jak rozpocząć własny program bPm

Program BPM, jeśli ma być realizowany z sukcesem, potrzebuje wła-ściwego, skalowalnego fundamentu. Tak jak wcześniej wspomniano, budowa fundamentu dla programu BPM realizowana jest w trzech krokach.

krok pierwszy

Konieczne jest przygotowanie platformy wykonawczej programu BPM, która umożliwi sprawne projektowanie, wykonywanie, współużytkowanie i nadzorowanie wielu projektów w skali całego przedsiębiorstwa⁷. Niżej wymienione cechy platformy umożliwiają przekształcenie pojedynczych projektów BPM w ogólnokorporacyjne programy BPM:

– Środowisko projektowania zespołowego, które wspomaga równoległe projektowanie procesów przez wiele zespołów, oraz tworzenie i współużytkowanie komponentów implementacyjnych między pro-cesami. Wspólne środowisko projektowania dla wielu użytkowników sprzyja wymianie i współużytkowaniu rozwiązań oraz umożliwia na-tychmiastowe ujawnianie i eliminowanie ewentualnych konfliktów implementacyjnych – podczas gdy w przypadku prac nad kompo-nentami prowadzonych niezależnie od siebie z rozwiązaniem takich problemów trzeba byłoby czekać do etapu testów.

7 J. Jeston, J. Nelis, business Process Management. Practical guidelines to successful implementations, Published by Elsevier Ltd. 2006.

– Architektura oparta na wspólnym modelu i repozytorium ECM, któ-ra powiąże wszystkie aspekty projektowania i implementacji proce-sów z danymi używanymi w czasie wykonywania, tak aby wszystkie biznesowe i informatyczne procesy były zawsze zsynchronizowa-ne. Tylko platformy, których architektura oparta jest na prawdziwie współużytkowanym modelu, bezpośrednio wiąże wszystkie aspekty pracy z procesami: mapa/ diagram procesu, szczegóły implementacji, definicje kluczowych wskaźników wydajności (KPI) i umów dotyczą-cych poziomu usług (SLA), dane bieżące z procesu, dane historyczne o wydajności itd. To powiązanie ma kluczowe znaczenie dla zapew-nienia użytkownikom biznesowym i informatycznym widoczności niezbędnej do skoordynowanego projektowania i implementowania procesów z uwzględnieniem wszystkich zmian w procesach i wszyst-kich wersji procesów powstających w trakcie realizacji programu BPM.

Krok drugi

Konieczne jest przygotowanie platformy komunikacyjnej systemu BPM, która umożliwi współdziałanie wszystkim zainteresowanym użytkownikom biznesowym i ekspertom przy wykrywaniu i dokumentowaniu procesów oraz potencjalnych udoskonaleń. Tradycyjne narzędzia do modelowania wchodzące w skład pakietów BPMS są zbyt technicznie ukierunkowane i zbyt kosztowne, by można je było wdrożyć na tak szeroką skalę. Aby obsłużyć wszystkich uczestników dużych i długofalowych programów BPM, wybrana platforma komunikacyjna powinna oferować następujące możliwości:

– Prowadzona w czasie rzeczywistym zespołowa edycja dokumenta-cji procesów przechowywanej we współużytkowanym repozytorium objętym kontrolą wersji, dzięki której każdy użytkownik w każdej chwili widzi aktualną definicję procesu.

– Maksymalnie intuicyjna edycja procesów za pomocą edytorów rów-nie łatwych w obsłudze, jak Microsoft PowerPoint lub Microsoft Word, z których swobodnie korzystać mogą nawet użytkownicy bez przygotowania technicznego.

– Dostępność i realizacja usług w sieci WWW, po które będą mogli się-gać użytkownicy z dowolnego miejsca organizacji bez konieczności instalowania oprogramowania.

Krok trzeci

Organizacja musi dysponować wiedzą potrzebną do realizacji programu BPM, a w szczególności do definiowania, implementowania i wdrażania projektów. Aby uniknąć kosztownej i czasochłonnej metody prób i błędów, warto skorzystać z kompetencji specjalistów zawodowo zajmujących się za-rządzaniem procesami biznesowymi. Tacy specjaliści pomagają w realizacji takich zadań, jak:

– Inwentaryzacja i analiza procesów: rozpoznanie możliwości udosko-nalenia procesów i nadanie tym możliwościom priorytetów skorelo-wanych z celami strategicznymi przedsiębiorstwa.

– Mentoring w dziedzinie BPM: szczegółowe, praktyczne wskazówki z dziedziny implementacji procesów, realizacji projektów BPM i za-rządzania zmianami.

– Doskonalenie procesów: zdefiniowanie właściwych wskaźników KPI, umów SLA, raportów i analiz potrzebnych do optymalizacji aplikacji obsługujących procesy produkcyjne.

– Budowa infrastruktury dla procesów: pomoc w instalacji, konfiguracji, strojeniu wydajności i planowaniu mocy obliczeniowej oraz pojemności platformy BPM w miarę produkcyjnego wdrażania nowych projektów.

– Nadzór nad procesami: pomoc w utworzeniu Centrum Doskonałości i formalnej kodyfikacji sprawdzonych procedur w zarządzaniu programami BPM realizowanymi w przedsiębiorstwie i w ich nadzorowaniu.

Podsumowanie

Wiele firm traktuje uruchomienie systemu informatycznego wspierającego zarządzanie procesami biznesowymi jako zakończenie procesu zmian organiza-cyjnych. Oczekują one stabilizacji przebiegu procesów biznesowych w kształcie, jaki został wypracowany przed wdrożeniem lub w trakcie wdrożenia. Tymczasem uruchomienie systemu ECM/BPM daje szansę dokonania jakościowego postępu w zarządzaniu na skalę dotychczas niemożliwą do osiągnięcia.

Procesy biznesowe i decyzje z nimi związane są kluczowym elementem działania każdej firmy i instytucji. Nadają one tempo działalności i określają konkurencyjność firmy. Zarządzanie obiegiem pracy i informacji w ramach

ścieżek procesowych ma zasadniczy wpływ na tempo, elastyczność i jakość procesów decyzyjnych. Dlatego przyspieszenie i optymalizacja procesów decyduje o sukcesie organizacji.

Zaprezentowana w artykule metodyka prowadzenia projektów BPM powinna przyczynić się do szybszej adaptacji narzędzi do optymalizowania procesów biznesowych w przedsiębiorstwie.

Literatura

Osuszek Ł., Filenet – wiedzieć co w trawie piszczy, „IT Reseller”, 10.2011.

Bitkowska A., zarządzanie procesami biznesowymi w przedsiębiorstwie, Vizja Press

& IT, Warszawa 2009.

Hammer M., Champy J., Don’t automate, obliterate, „Harvard Business Review” 1990.

Smith H., Fingar P., bPM: The Third wave, Meghan-Kiffer Press, Tampa 2002.

IBM BPM Case Study, New York 2004.

Burlton R.T., business Process Management, Sams Publishing, Indianapolis 2001.

fROM PROJECT TO BPM PLATfORM IMPLEMENTATION. SYSTEM adaPtation and oPtimization of buSineSS value

Summary

For each company and organization, business processes and the related deci-sions are the key element, which provides the momentum for their operations. The management of workflow and information within process paths has a major impact on the speed, flexibility and quality of decision-making processes. This is why the acce-leration and optimization of processes is decisive for the success of any organization.

The successes of BPM initial projects and pilots have given companies the confidence and vision to take their BPM efforts to the next level. That strategy should leads to a series of logical questions: What processes should we focus on next? How do we scale the discovery, development, deployment and usage of process applications throughout the company? What are the best practices we should follow to maximize reuse from project to project to achieve economies of scale? This article describes the best practices in developing BPM programs for any customer willing to automate their business processes management.

Translated by Łukasz osuszek

NR 781 EKONOmICZNE pROblEmY USłUG NR 106 2013

ŁuKasz D. sienKiewicz

uniwersytet ekonomiczny we wrocławiu

koordynacja ProceSu wytwarzania oProgramowania Scrum z uwzględnieniem wPływu uSług

realizowanych Przez doStawców zewnętrznych

wprowadzenie

Celem tego opracowania jest zaproponowanie modelu i uporządkowa-nych wskazówek wspomagających skoordynowanie nowo powstałego procesu na przykładzie dużej firmy w ściśle określonym środowisku. Niniejsze opraco-wanie stanowi poszerzenie rozwiązania sprawdzonego w praktyce i opisanego w publikacjach¹, a rozważania opisane w nim mogą usprawnić wytwarzanie oprogramowania w środowisku pracującym zgodnie z manifestem Agile w or-ganizacji sieciowej używającej firm trzecich (tj. zewnętrznych i wewnętrznych dostawców usług).

Koordynację wspomnianych procesów udało się uzyskać dzięki:

– identyfikacji umiejscowienia omawianych procesów w środowisku pracującym zgodnie z wytycznymi manifestu Agile;

1 L.D. Sienkiewicz, L.A. Maciaszek, adapting scrum for Third Party services and network organizations, IEEE Digital Library, Szczecin 2011; L.D. Sienkiewicz, scrumban – the Kanban as an addition to scrum software development method in a network organization, „Business Informatics” 2012, nr 24 (2), s. 73–81; idem, collaboration between the scrum and third party services in the network organization, „Business Informatics” 2012, nr 23 (1), s. 59–66.

– zaproponowaniu holonicznego modelu², bazującego na podejściu pro-ponowanym przez metodykę Scrum;

– użyciu modelu 3C³ w celu identyfikacji relacji i oddziaływań wystę-pujących pomiędzy uczestnikami omawianych procesów;

– dodaniu kilku nowych reguł i usunięcie niektórych artefaktów z me-todyki Scrum.

Nowo powstały proces jest kompilacją dwóch procesów: wytwarzania oprogramowania Scrum i procesu dostarczania wyników pracy przez firmy trzecie (3rd party service providers).

Pomimo iż powszechnie przyjmuje się, że metodologia Agile została zdefiniowana w celu realizacji projektów (głównie w obszarze szerokoro-zumianego IT), to metody wchodzące w skład wspomnianej metodologii (np. Scrum, ASD, XP) mają charakter procesowy. Z tego powodu w tym artykule Scrum jest traktowane jako zbiór wytycznych dla procesu wytwa-rzania oprogramowania, umiejscowiony w ściśle określonym środowisku pracującym zgodnie z wytycznymi manifestu Agile⁴. Omawiana organizacja ma charakter sieciowy, co determinuje wpływ wyników pracy usługodawców zewnętrznych na wyniki pracy procesu wytwarzania oprogramowania.

W dalszej części jako przykład usługi realizowanej przez firmę trzecią przedstawiono proces tłumaczenia tekstów z języka angielskiego na 40 in-nych języków ze szczególnym uwzględnieniem sposobu i formy dostarczania wyników. Niniejsze rozwiązanie prezentuje innowacyjne podejście do wytwa-rzania oprogramowania w organizacjach sieciowych. Zaproponowany model

2 L.D. Sienkiewicz, L.A. Maciaszek, adapting scrum…; P. Mella, The holonic Perspective in Management and Manufacturing, „International Management Review” 2009, nr 5 (1), s. 19–30; L.A. Maciaszek, Modeling and engineering adaptive complex systems, challenges in conceptual Modeling, Tutorials, Posters, Panels and Industrial Contributions to the 26th International Conference on Ceonceptual Modeling – ER, 2007, nr 83, s. 31–38.

3 L.D. Sienkiewicz, collaboration between the scrum…; classes of collaborative networks, encyclopedia of networked and Virtual organizations, L.M. Camarinha-Matos, H. Afsarmanesh, No.1 A–F, red. G.D. Putnik, M.M. Cunha, IGI Global, New York 2008, s. 193–198; L. M. Camarinha-Matos, H. Afsarmanesh, collaborative networks –Value creation in a knowledge society, w: Knowledge enterprise, intelligent strategies in Product Design, Manufacturing, and Management, Shanghai 2006; L.M. Camarinha-Matos, H. Afsarmanesh, N. Galeano, A. Molina, collaborative networked organizations – concepts and practice in manufacturing enterprises, „Computers & Industrial Engineering” 2009, nr 57 (1), s. 46–60.

4 http://agilemanifesto.org (1.05.2013).

wyewoluował z metodyki Scrum, będącej reprezentantem metodyk zwinnych, i metody Kanban⁵,wywodzącej się z koncepcji lean software Development⁶.