Strategia konkurencji we współczesnych przedsiębiorstwach

Strategię, w myśl klasycznej definicji należy rozumieć, jako proces określania długofalowych celów przedsiębiorstwa, odpowiadających głównym kierunkom działania, a także rozmieszczenia zasobów niezbędnych do realizacji tych celów⁶¹. Innymi słowy, strategia jest to „kombinacja celów, które firma zamierza osiągnąć i środków (zasad postępowania), za pomocą, których stara się do nich dojść”⁶². Każde przedsiębiorstwo realizuje jakąś strategię – w części zaplanowaną, a w części zawierającą elementy wynikające z nieprzewidzianych zdarzeń/okoliczności⁶³. Strategię konkurencji⁶⁴ natomiast, najogólniej można określić jako sposób zachowania się przedsiębiorstwa względem swoich konkurentów⁶⁵. Jest to więc zintegrowany oraz skoordynowany zespół działań i zobowiązań, które są podejmowane przez przedsiębiorstwo, w celu zdobycia przewagi konkurencyjnej⁶⁶ i następnie jej utrzymywania, po to aby osiągnąć zamierzoną pozycję konkurencyjną. Zauważa się, iż

61 A.D. Chandler, Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise, MIT Press, Cambridge MA 1962, s.13-16.

62 M.E. Porter, Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa 1998, s.14.

63 H. Mintzberg, J.H. Waters, Of Strategy, deliberate and emergent, Strategic Management Journal 1985, nr 6, s.

258.

64 Autorka w niniejszej dysertacji traktuje w sposób tożsamy strategię konkurencji i strategię konkurowania, w związku z tym wskazane sformułowania używa zamiennie.

65 M. Małkowska-Borowczyk, Konkurencyjność i przewaga konkurencyjna a strategia konkurencji w: Strategia konkurencji w handlu detalicznym w warunkach globalizacji rynku, red. M. Sławińska, Wyd. Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2005, s.49.

66 G. Johnson, K. Scholes, R. Whittngton, Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall, Upper Saddle River 2008.

32

M. Gorynia⁶⁷ podziela ten pogląd, definiuje on wspomniany obszar konkurencyjności jako podstawowy element wpływający na osiągnięcie trwałej przewagi konkurencyjnej. Różne modele i koncepcje konkurencji, rozwijają zazwyczaj tylko niektóre z aspektów strategii konkurencji – zajmują się bądź analizą rodzaju przewagi oraz sposobu jej uzyskania, bądź analizą sposobu konkurowania i pozycji konkurencyjnej⁶⁸. Na potrzeby niniejszego opracowania należy przyjąć tezę, iż problem decyzyjny brzmi: jak uzyskać przewagę konkurencyjną na danym rynku⁶⁹.

Odmienne ramy definicyjne doprowadziły do powstania wielu różnych klasyfikacji strategii konkurowania. Podstawową, a zarazem bazową typologią jest ta zaproponowana przez M.E. Portera, a opisana szczegółowo w podrozdziale 1.3.2. Bazowe strategie konkurencji według M.E. Portera niniejszej rozprawy. Została ona częściowo skrytykowana przez C. Bowmana, stanowiąc równocześnie bazę do stworzenia własnej koncepcji zwanej

„strategicznym zegarem Bowmana”⁷⁰. Autor opierając się na dwóch zmiennych tj. kosztach (cenach) oraz korzyściach (wartości użytkowej postrzeganej przez klientów) wyróżnił osiem rodzajów strategii konkurowania.:

1. Brak dodatków – strategia wykorzystywana przez przedsiębiorstwa posiadające w swojej ofercie produkty niezróżnicowane tj. o małej wartości użytkowej, ale równocześnie w niskiej cenie;

2. Niskie ceny – ten rodzaj strategii został skierowany do przedsiębiorstw chcących być niskokosztowym liderem rynku oferując przy tym produkt o średniej wartości (korzyściach);

3. Hybryda – połączenie strategii niskich kosztów wraz z niewielkim zróżnicowaniem produktu, ale dającym wysokie korzyści dla nabywców;

4. Dyferencjacja – polega na oferowaniu nabywcom produktu o wysokiej wartości użytkowej;

5. Dyferencjacja skoncentrowana (selektywna) – ten rodzaj strategii polega na stworzeniu produktu zapewniającego wysoką (największą) wartość użytkową dla swoich klientów, przy jednoczesnym utrzymaniu wysokich cen (szczególnie dotyczy marek luksusowych);

67 M. Gorynia, Strategie zagranicznej ekspansji przedsiębiorstw. PWE, Warszawa 2007, s. 34.

68 M. Romanowska, Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 2009, s.202.

69 E. Pawłowski, S. Trzcieliński, Zarządzanie przedsiębiorstwem. Funkcje i struktury, Wyd. Politechniki Poznańskiej, Poznań 2011, s.91.

70 Bowman C., Generic strategies: a substitute for thinking?, „The Ashridge Journal”, Spring 2008, s. 1-6.

33

6. Wzrost ceny/standardowa wartość – strategia polegająca na zaoferowaniu klientom produktu za wysoką cenę nie oferując jednocześnie dodatkowych wartości;

7. Wzrost ceny/mała wartość – strategia stosowana przede wszystkim przez monopolistów, którzy mogą ustalać wysoką cenę;

8. Standardowa cena/mała wartość – strategia polegająca na oferowaniu produktu dostarczającego mniejsze korzyści, ale przy podobnych cenach, co konkurencja.

Równocześnie podkreśla się, że trzy ostatnie strategie konkurowania prezentowane w zegarze Bowmana „zmierzają do ostatecznej porażki przedsiębiorstwa”⁷¹.

Zupełnie inny pogląd na możliwość realizacji strategii konkurowania prezentuje A. Kaleta⁷², który w zaproponowanym podziale strategii rozpatruje relacje z konkurentami.

W związku z tym, według Autora każda firma tworząc własną strategię konkurowania powinna wybrać jedną z poniższych:

a) konfrontacji, której celem jest rozwój przedsiębiorstwa kosztem rywali, a więc firma zmierza do pokonania swoich konkurentów rynkowych, a w skrajnych przypadkach nawet do ich eliminacji z rynku,

b) współpracę, która polega na rezygnacji z postaw konfrontacyjnych, w celu zgodnego współdziałania z konkurentami. Występuje w sytuacji, gdy nie można pokonać rywali, wówczas często jedynym rozwiązaniem jest współpraca z nimi,

c) uniku, czyli świadomego uchylania się od konfrontacji z rywalami, ale również od współpracy z nimi. Strategia ta charakteryzuje się poszukiwaniem tzw. „bezpiecznej egzystencji”.

Należy wskazać, iż Autor wyróżnia również w swojej klasyfikacji strategie mieszane, czyli łączące elementy strategii konfrontacji i współpracy, strategie łączące współpracę z unikiem, konfrontacje z unikiem oraz konfrontacje ze współpracą i unikiem.

Mając na uwadze pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa oraz źródła zdolności konkurencyjnej wyróżnić można cztery typy strategii⁷³:

a) liderów rynkowych, która może być realizowana przez przedsiębiorstwa mające największy udział w sprzedaży oraz największy wpływ na kształtowanie cen. Głównym

71 M. Dzikowska, M. Gorynia, Teoretyczne aspekty konkurencyjności przedsiębiorstwa – w kierunku koncepcji eklektycznej?, Gospodarka Narodowa 4(248) 2012, s.11.

72 A. Kaleta, Strategia konkurencji w przemyśle, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Monografie i Opracowania nr 136, Wrocław 2000, s.146-161.

73 Ph. Kotler, Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Gebethner&Ska, Warszawa 1994, s.354-374.

34

działaniem strategicznym lidera jest intensyfikacja popytu i zwiększenie rozmiarów rynku⁷⁴,

b) pretendentów rynkowych, których celem jest zwiększenie udziału w rynku, a w konsekwencji także swojej rentowności,

c) naśladowcy, która może być równie zyskowna jak strategia innowacji produktowych⁷⁵, a jej stopień naśladownictwa może być różny⁷⁶ – od „klona”, który nie proponuje niczego nowego, poprzez „imitatora” zmieniającego niektóre elementy aż do

„usprawniacza”, często ulepszającego poprzez innowacje produkty lidera,

d) specjalistów rynnowych, którą można traktować jak liderowanie na małym rynku, stanowiąc alternatywę dla naśladownictwa na dużym rynku⁷⁷.

Z kolei E. Cyrson⁷⁸ zauważył, iż w wyniku zmian w gospodarce zaistniałych przez globalizację oraz dekonstrukcje istniejącego łańcucha wartości należy wyszczególnić tzw.

„nowe strategie konkurencji”. Autor zaproponował trzy typy możliwych do stosowania strategii konkurowania:

a) dostrajania do modułu – polega na koncentracji na jednym lub kilku podstawowych ogniwach łańcucha wartości, a także zlecaniu na zewnątrz wszelkich działań związanych z pozostałymi stadiami;

b) opanowania modułu – polega na wyodrębnieniu posiadanego ogniwa łańcucha wartości oraz rozszerzenia jego zastosowania o tworzenie nowych produktów;

c) tworzenia modułu – polega na rozwoju zupełnie nowego modułu, któremu towarzyszą często zmiany technologiczne, a sukces opiera się na rozwoju pionierskiej innowacji.