Karolina Wrzesińska*
Abstrakt Kaizen jako metoda poprawiania wyników przedsiębiorstwa jest podejmowany
w wielu krajach na całym świecie. Celem badania jest przekonanie przedsię-biorców do realizacji kaizen poprzez przedstawienie wielu aspektów związa-nych z tą filozofią zarządzania, czynników determinujących skuteczne
wdro-Ŝenie oraz problemów pojawiających się w trakcie stosowania kaizen i
sposo-bów ich uniknięcia. Na podstawie artykułów opisujących realizację kaizen w krajach o róŜnych warunkach gospodarczych i kulturowych, powstało ze-stawienie odmiennych technik stosowanych przy wdraŜaniu kaizen i efektow tych działań. Pozwoli ono ocenić przedsiębiorcom, która metoda realizacji bę-dzie najskuteczniejsza w ich biznesie, a takŜe jak zabezpieczyć się przed utrudnieniami pojawiającymi się w trakcie wdraŜania. Wymienione państwa zostały wybrane ze względu na odmienne sytuacje gospodarcze oraz podejście społeczeństwa do zmian. Najbardziej dokładne dane dotyczą Polski – dzięki moŜliwości osobistej rozmowy z pracownikiem przedstawiony został cały sys-tem kaizen w przedsiębiorstwie. Jest to szczególnie istotne dla polskich przed-siębiorców, którzy nie wierzą w powodzenie kaizen na polskim rynku.
Słowa kluczowe kaizen, rozwój, zarządzanie, korzyści, błędy w realizacji.
WPROWADZENIE
Kaizen w języku japońskim to „kai” czyli zmiana oraz „zen” czyli na lep-sze, poprawa. Jest to japońska filozofia zakładająca nastawienie na stałe dąŜenie do doskonałości. Wielu autorów prowadziło badania dotyczące kaizen, jednym
*
Uniwersytet Łódzki.
JCMBF • www.jcmbf.uni.lodz.pl 32
Journal of Capital Market and Behavioral Finance • 2015, Vol. 1(1), p. 31–48 Karolina Wrzesińska, Kaizen – czynniki determinujące…
z nich był Masaaki Imai [1986], który zaproponował przedsiębiorcom strategię zarządzania opartą na załoŜeniach tej filozofii. Koncepcja Imai polega na stop-niowym i ciągłym doskonaleniu procesów produkcyjnych, jakości, technologii, efektywności oraz kultury przedsiębiorstwa. Filozofia ta jest uznawana za na-rzędzie lean manufacturing, które polega na utrzymaniu wielkości produkcji na dotychczasowym lub wyŜszym poziomie przy mniejszym wykorzystaniu zaso-bów czynników wytwórczych. Wprowadzane są systematycznie drobne ulep-szenia, które nie wymagają duŜych nakładów środków pienięŜnych, a często przedsiębiorstwo nie ponosi Ŝadnych kosztów związanych z wdroŜeniem usprawnień. Zmiany mają charakter stały, nie są podejmowane tymczasowo, lecz z myślą o ciągłym stosowaniu wprowadzonych ulepszeń oraz ciągłym do-skonaleniu ulepszonych juŜ elementów. Kaizen jest równieŜ metodologią rozwo-ju pracowników, poniewaŜ poza kadrą kierowniczą angaŜuje takŜe pracowników na wszystkich szczeblach organizacji w firmie, zarówno pracowników umysło-wych, jak i produkcyjnych. Drobne zmiany proponowane przez wielu zatrudnio-nych implikują znaczący wpływ na wyniki przedsiębiorstwa i często zwiększają konkurencyjność firmy. Hierarchia pracowników nie jest istotna, waŜna jest jedynie ich inteligencja, chęć działania, umiejętność współpracy i kreatywność, dlatego zaangaŜowanie personelu ze wszystkich poziomów organizacyjnych przedsiębiorstwa oraz traktowanie koncepcji pracownika produkcji w taki sam sposób jak pomysł pracownika umysłowego są koniecznymi elementami sku-tecznego wdroŜenia kaizen.
1. CEL KAIZEN
Głównym celem kaizen jest poprawa wydajności przedsiębiorstwa. Istnieją trzy rodzaje procesów wykonywanych na produktach – procesy, które zwiększa-ją wartość dodaną, procesy nie zwiększazwiększa-jące wartości dodanej, ale umoŜliwiazwiększa-ją- umoŜliwiają-ce przeprowadzenie czynności zwiększających wartość produktu oraz muda, czyli strata. RozłoŜenie skomplikowanych procesów na czynniki pierwsze po-zwoli zidentyfikować czynności, które nie zwiększają wartości dodanej i są je-dynie stratą czasu, energii oraz zasobów. WyróŜnia się 7 kategorii mudy – nad-produkcja, zapasy, oczekiwanie, transport, zbędne ruchy, wady, nadmierne prze-twarzanie. Poprawa wydajności przedsiębiorstwa jest osiągana poprzez taką organizację procesów, która minimalizuje mudę i maksymalizuje jakość produk-tów wytwarzanych. Kaizen moŜe być stosowany w przedsiębiorstwie zarówno jako narzędzie do zwiększenia wydajności produkcji i poprawę funkcjonowania oraz jako środek samodoskonalenia się pracowników. Pozwala zdobyć doświad-czenie i umiejętności związane z nowymi technikami, uczy poszukiwania usprawnień w wykonywanych pracach oraz zwiększa kreatywność. Japońska
JCMBF • www.jcmbf.uni.lodz.pl 33 Journal of Capital Market and Behavioral Finance • 2015, Vol. 1(1), p. 31–48
Karolina Wrzesińska, Kaizen – czynniki determinujące…
filozofia zdobyła duŜą popularność na całym świecie i jest szeroko stosowana w wielu krajach oraz przedsiębiorstwach, zarówno tych małych i średnich, które często nie mają środków na wprowadzenie innowacji, jak równieŜ w tych
du-Ŝych, w których kaizen jest stosowany jako jeden z elementów poprawy
wyni-ków. Sporo czynników determinuje skuteczne wdroŜenie japońskiej metodologii oraz efektywność jej wykorzystania. Badano sposoby, cele, skuteczność i efekty realizacji systemu ciągłych udoskonaleń w róŜnych krajach i wyniki często róŜ-niły się od siebie. Efektem badań w innych państwach jest równieŜ wyłonienie się wielu róŜnych czynników determinujących owocne wdroŜenie kaizen.
2. WDRAśANIE KAIZEN W WYBRANYCH KRAJACH
Japonia
Przegląd realizacji kaizen zacznę od państwa, w którym narodziła się ta fi-lozofia. Japonia jest krajem, który wkroczył na drogę intensywnego rozwoju przemysłu, jednak ze względu na brak surowców, przedsiębiorstwa przemysło-we importują surowce. Pojawiła się zatem konieczność zmniejszenia zuŜycia i dobrą metodą okazał się kaizen.
Istotnym problemem jest zanieczyszczenie środowiska w Japonii, stąd teŜ kaizen sprawdził się w jednym z dwóch badanych przedsiębiorstw, gdzie podję-to się rozwiązania problemu za pomocą tej filozofii. Głównym czynnikiem de-terminującym powodzenie kaizen w tym przedsiębiorstwie było określenie kon-kretnego celu oraz konsekwencja w stosowaniu. Dwóch ekonomistów – Soltero oraz Waldrip [2002: 23–38] w swojej wspólnej pracy opisali, dlaczego kaizen, a nie całkowicie nowa technologia jest lepszym sposobem na ograniczenie zuŜy-cia zasobów i zanieczyszczeń wytwarzanych w procesie produkcji. Przede wszystkim kaizen jest moŜliwy do realizacji w kaŜdym przedsiębiorstwie, bo jest tanim sposobem na poprawę działalności firmy. Przestarzała technologia sprawia, Ŝe zuŜycie mocy wytwórczych jest coraz większe, koszty produkcji rosną przy niezmienionej wielkości produkcji, a to prowadzi do coraz mniej-szych zysków i coraz więkmniej-szych strat, ostatecznie biznes przestaje być konku-rencyjny i opłacalny, i ograniczanie zanieczyszczeń schodzi na dalszy plan, po-niewaŜ konieczne jest wyciągnięcie przedsiębiorstwa z niekorzystnego połoŜe-nia. W takich sytuacjach kaizen jest idealnym wyjściem. Wymaga jedynie zaan-gaŜowania kierownictwa, które będzie wspierało pracowników w realizacji. Pozytywnie wpływa to na atmosferę i współpracę w przedsiębiorstwie, a zarząd ma więcej czasu na opracowywanie strategii w długim okresie, by zwiększyć konkurencyjność firmy i jej zysk oraz redukować zanieczyszczenia. Nowe tech-nologie proponowane kierownictwu mogą być teŜ proponowane konkurencji,
JCMBF • www.jcmbf.uni.lodz.pl 34
Journal of Capital Market and Behavioral Finance • 2015, Vol. 1(1), p. 31–48 Karolina Wrzesińska, Kaizen – czynniki determinujące…
a kaizen daje zarządzającym większą pewność, Ŝe stosowane przez nich ulep-szenia nie będą stosowane w innych firmach działających w tej samej branŜy, a to pozwala wykorzystać tę przewagę by wzmocnić pozycję przedsiębiorstwa. Zapobieganie zanieczyszczeniom jest w przedsiębiorstwach najczęściej realizo-wane przez wdroŜenie innowacyjnych technologii. Autorzy zaobserwowali jed-nak, Ŝe w zapobieganiu zanieczyszczeniom (P2) najlepsze efekty daje zastoso-wanie obydwu strategii naraz – nowe maszyny i narzędzia (innowacyjne
podej-ście) oraz wdroŜenie nowych metod produkcyjnych oraz usprawnienie
wykorzy-stywanych obecnie (kaizen), Ŝeby wydłuŜyć okres uŜyteczności nowych urzą-dzeń.
Kaizen jest filozofią mającą nie tylko zmniejszać zuŜycie czynników wy-twórczych, ale teŜ ułatwiać pracę i czynić ją mniej uciąŜliwą. W innym japoń-skim przedsiębiorstwie Lopez i Rodriguez [2012: 964–967] zbadali efektywność wykorzystania kaizen i ergonomii jednocześnie. Stosowana jest tam metoda 5 WHY, która w prosty sposób pozwala znaleźć przyczynę problemu. Próbę wy-eliminowania przyczyny podejmują grupy pracowników (Work Teams), które samodzielnie rozstrzygają problemy pojawiające się w procesie produkcyjnym, rzadko korzystając z pomocy specjalistów bądź inŜynierów. Wszelkimi udogod-nieniami z zakresu ergonomii zajmują się pracownicy produkcyjni, poniewaŜ najlepiej wiedzą, co trzeba na danym stanowisku zmienić. Wprowadzanie w otoczeniu pracowników drobnych zmian, które ułatwiają wykonywanie pracy, zwiększają wydajność personelu i jednocześnie podnoszą produktywność przed-siębiorstwa. Przykładem zastosowania kaizen i ergonomii w tej firmie moŜe być zainstalowanie platformy, na której stoi pracownik, by nie pracować w niewy-godnej pozycji z rękami wyciągniętymi nad głową. Dzięki temu usprawnieniu ograniczone jest ryzyko schorzeń kręgosłupa oraz ryzyko osunięcia się jakiegoś przedmiotu na głowę pracownika. Zatrudnieni dokonali oceny poszczególnych segmentów przedsiębiorstwa i okazało się, Ŝe poprawiła się ich opinia na temat sposobu rozwiązywania problemów, idei kaizen, pracy zespołowej, motywacji do uczenia się oraz środowiska pracy, czyli tych elementów, których dotyczyły usprawnienia lub które były wykorzystywane w procesie doskonalenia. Przed-stawione zostały efekty zastosowania obydwu metod, które wskazują na większą efektywność w wyniku połączenia strategii niŜ wykorzystanie jednej z nich.
Tajlandia
Tajowie są narodem przyjaznym i tolerancyjnym, jednak narzucanie im własnych przekonań lub sposobów działania moŜe się spotkać ze sprzeciwem.
Oki w swoich badaniach [2012: 55–63] przeprowadzonych w fabryce kom-puterów zaobserwował duŜe znaczenie akceptacji pracowników w trakcie
czynni-JCMBF • www.jcmbf.uni.lodz.pl 35 Journal of Capital Market and Behavioral Finance • 2015, Vol. 1(1), p. 31–48
Karolina Wrzesińska, Kaizen – czynniki determinujące…
kiem wpływającym na sukces kaizen. ZauwaŜył, Ŝe większą efektywność drob-nych ulepszeń osiąga kierownictwo, gdy dostosuje realizację do kultury i men-talności pracowników. Badania podzielone zostały na 4 etapy – obserwację pra-cy w fabryce, miesięczne uczestnictwo w Ŝyciu zakładu i dwukrotne wizyty po roku i dwóch latach od wdroŜenia kaizen w celu zanotowania zmian, które stąpiły w wyniku wprowadzenia systemu drobnych ulepszeń i porównania wy-ników sprzed usprawnień i po ich realizacji. Okazało się, Ŝe waŜnym czynni-kiem wpływającym na efektywność kaizen jest akceptacja pracowników. Kie-rownictwo fabryki dostosowało wdraŜanie nowej strategii do pracowników – stopniowo oswajano personel z innym niŜ dotychczas systemem, obserwowa-no ich reakcje, zarządzający zachęcali zatrudnionych do propoobserwowa-nowania swoich koncepcji, pracownicy byli chwaleni. Wszystkie te elementy sprawiły, Ŝe perso-nel pozytywnie ustosunkował się do zmian i oferował coraz korzystniejsze idee usprawnień. Zarząd przedsiębiorstwa w racjonalny sposób zaczął realizować kaizen, pracownicy zaakceptowali nowy system, nie czuli się zobowiązani do narzucanych im zmian, byli chętni do działania. Oki przedstawił trzy istotne czynniki oddziałujące na skuteczność wdroŜenia kaizen: dostosowanie realizacji do kultury pracowników, zaangaŜowanie kierownictwa i akceptacja personelu.
Meksyk
Meksyk, którego gospodarka jest zaleŜna od gospodarki Stanów Zjedno-czonych, w ostatnich latach dąŜy do zwiększenia wymiany handlowej z Azją oraz Europą. Po kryzysie gospodarczym w 2009 r., państwo nie rozwijało się juŜ tak dynamicznie pod względem ekonomicznym jak wcześniej i znaczenie ma tu teŜ mentalność Meksykanów, którzy nie martwią się o nic, nie spieszą się.
Garcia, Iniesta, Rivera [2013: 537–545] opierając się na wynikach badań Jaca [2010] wskazali najwaŜniejsze czynniki determinujące wdroŜenie kaizen w tamtejszych fabrykach. Analiza Jaca wykazała, Ŝe kaizen jest jedną z
najczę-ściej porzucanych metod. Przyczyną odrzucania tego instrumentu był brak
współdziałania pomiędzy zatrudnionymi a kierownictwem oraz niechęć i opór pracowników wobec nowego systemu (obserwacje przeprowadzone w Tajlandii [Oki 2012: 55–63] wyeksponowały znaczenie akceptacji pracowników w sku-tecznej realizacji). Bardziej szczegółowa analiza wskazuje inne czynniki, które warunkują wdroŜenie kaizen w przedsiębiorstwach w Meksyku. Jednym z waŜ-niejszych elementów jest odpowiednie szkolenie pracowników w taki sposób, by zrozumieli oni cel, wykorzystywane sposoby oraz oczekiwane rezultaty zasto-sowania kaizen. Drugim istotnym składnikiem jest komunikacja oraz współpraca wewnątrz przedsiębiorstwa między personelem, przełoŜonymi oraz kierującymi róŜnymi projektami w firmie. Następnym czynnikiem jest ujednolicenie sposobu prowadzenia dokumentacji, dokonywania pomiarów róŜnych wskaźników
JCMBF • www.jcmbf.uni.lodz.pl 36
Journal of Capital Market and Behavioral Finance • 2015, Vol. 1(1), p. 31–48 Karolina Wrzesińska, Kaizen – czynniki determinujące…
i obowiązujących procedur. WaŜne jest włączenie pracowników w proces po-dejmowania decyzji, poniewaŜ są zaangaŜowani w produkcję i pod względem technicznym najlepiej znają procesy zachodzące w trakcie, ich opinia jest istot-na, poniewaŜ są w stanie ocenić, które elementy procesu są zbędne, a które moŜna ulepszyć, by usprawnić cały proces, a takŜe czy zaproponowane koncep-cje poprawy są moŜliwe do wdroŜenia, czy odniosą spodziewany efekt lub co trzeba w nich zmodyfikować. Ze względu na stale zmieniające się środowisko duŜe znaczenie ma nastawienie na ciągłe zmiany i udoskonalenia, by dostoso-wać działalność przedsiębiorstwa do warunków panujących na rynku. Skuteczna realizacja kaizen jest teŜ wynikiem zaangaŜowania i poczucia obowiązku ze strony zarządu, który powinien wspierać i stymulować personel do doskonalenia procesów oraz umoŜliwiać wprowadzanie zmian pod względem finansowym, organizacyjnym, logistycznym oraz komunikacyjnym. Ostatnim wskazanym elementem wpływającym na efektywne wdroŜenie kaizen jest ciągłe nastawienie na potrzeby odbiorców i wprowadzanie udoskonaleń z myślą o potencjalnych klientach. W związku z duŜą ilością czynników determinujących efektywność systemu ciągłych ulepszeń pojawia się konieczność analizy poszczególnych elementów w odniesieniu do danego przedsiębiorstwa, by określić, które z nich korzystnie wpłyną na realizację kaizen, a które ze względu na uwarunkowania kulturowe i potrzeby społeczeństwa byłyby nieefektywne lub teŜ niemoŜliwe do modyfikacji.
USA
W państwie, którego gospodarka jest jedną z najpotęŜniejszych na całym
świecie, kaizen odniósł sukces z powodu konieczności zwiększenia
konkuren-cyjności niewielkich 8 przedsiębiorstw. Sam proces realizacji japońskiej myśli musi być przemyślany i dostosowany do pracowników oraz moŜliwości.
Chen, Li i Shady [2010: 1069–1086] zaprezentowali zastosowanie róŜnych technik we wdraŜaniu kaizen, którego podjęcie uznano za obiecujący sposób zwiększenia efektywności oraz konkurencyjności małych firm. Zespół badaczy obserwował funkcjonowanie fabryki przed i po zastosowaniu technik lean. Twórca połączył 6 technik lean w jeden proces, kaŜde kolejne narzędzie wyko-rzystuje informacje uzyskane przez poprzednią metodę. Technikę proces
at a glance (proces w skrócie) wykorzystuje się do zapoznania z produkcją, ile
czasu zajmuje wyprodukowanie jednej sztuki, ilu pracowników jest do tego po-trzebnych, jakie czynności są dokonywane na produkcie. Podobnym narzędziem jest standard operation routine sheets, które bada zaleŜności czasowe między pracownikiem a procesem wytwarzania produktu gotowego – jak długo trwają manualne czynności, ile czasu maszyna dokonuje obróbki produktu oraz jak długo pracownik czeka na produkt, by przekazać go do dalszego przerobu.
Na-JCMBF • www.jcmbf.uni.lodz.pl 37 Journal of Capital Market and Behavioral Finance • 2015, Vol. 1(1), p. 31–48
Karolina Wrzesińska, Kaizen – czynniki determinujące…
stępnie dzięki value stream mapping bada się wzrost wartości dodanej produktu, które etapy procesu powodują jej zwiększenie, a które w Ŝaden sposób nie wpływają na przyrost wartości. Później wykorzystuje się metodę 5 WHY, by znaleźć źródło mudy. Poznanie przyczyny pozwala zastosować kaizen event w celu znalezienie sposobu zlikwidowania lub ograniczenia strat. Ostatnim uŜywanym lean tool jest design of experiment, które pozwala poznać zaleŜności między zmiennymi na początku i na końcu procesu, co umoŜliwi osiąganie
po-Ŝądanych efektów. Future map pozwala określić, w jakim kierunku powinny być
prowadzone obecne ulepszenia. W tym przedsiębiorstwie wykorzystano kaizen, aby skrócić czas obróbki oraz zmniejszyć zapasy między stanowiskami. Na przykładzie tej fabryki autor zaprezentował jak w przedsiębiorstwach o niewiel-kim kapitale moŜna zwiększyć efektywność oraz konkurencyjność.
W innym amerykańskim przedsiębiorstwie Cheser [1998: 197] uczestniczył we wprowadzaniu kaizen i zaobserwował zmiany w motywacji pracowników. Sam proces wdraŜania zmian moŜe odnieść większy efekt niŜ zrealizowane zmiany, pracownicy czują się zaangaŜowani i potrzebni oraz świadomi znacze-nia ich ulepszeń, co zachęca ich do dalszych działań w kierunku doskonaleznacze-nia produkcji, bo wiedzą, Ŝe poświęcony czas i energia zostały docenione. Zazwy-czaj w dobrze prosperującym przedsiębiorstwie motywacja personelu jest więk-sza, a w sytuacji, gdy firma dobrze funkcjonuje dzięki wprowadzanym przez pracowników ulepszeniom są oni znacznie bardziej chętni do proponowania i wdraŜania kolejnych usprawnień. Zatrudnieni przestają wykonywać stale tę samą czynność, co równieŜ pozytywnie wpływa na motywację, a oprócz tego nabywają nowe umiejętności oraz stają się bardziej samodzielni w podejmowa-niu decyzji i odpowiedzialni za swoją pracę. W firmach konsultingowych została przeprowadzona ankieta na 236 osobach i jej wyniki wskazały, Ŝe przez pierwsze 6 miesięcy po wdroŜeniu kaizen najbardziej wzrosła motywacja pracowników. Badani twierdzili, Ŝe po wprowadzeniu nowego systemu praca stała się większym wyzwaniem, nie była tak monotonna. Zwiększyło się wśród pracowników zainte-resowanie przedsiębiorstwem i chęć osiągania jego celów produkcyjnych. Wzrost motywacji w znacznym stopniu wpłynął na roczny wzrost wydajności, który osiągnął wynik dziesięciokrotnie wyŜszy od średniej amerykańskiej.
Brazylia
Zahamowanie rozwoju gospodarczego, niewielka liczba inwestycji oraz wy-soki dług publiczny sprawiły, Ŝe w niewielkich przedsiębiorstwach nie mogących liczyć na pomoc państwa zaczęto szukać sposobów na zmniejszenie kosztów produkcji, ale przede wszystkim na poprawę warunków pracy. Większą efektyw-ność osiąga przedsiębiorstwo, w którym pracownicy są zadowoleni, mają wysoką frekwencję oraz niski wskaźnik wypadków w miejscu zatrudnienia.
JCMBF • www.jcmbf.uni.lodz.pl 38
Journal of Capital Market and Behavioral Finance • 2015, Vol. 1(1), p. 31–48 Karolina Wrzesińska, Kaizen – czynniki determinujące…
Balbinotti, Gontijo, Varasquin i Vieira [2012: 1756–1762] przeprowadzili podobne badania jak Rodriguez i Lopez w Japonii, by zbadać skuteczność kaizen w doskonaleniu miejsca pracy. W Brazylii w przedsiębiorstwie motory-zacyjnym kaizen jest stosowany od 10 lat w celu redukcji procesów, które nie zwiększają wartości dodanej. Ergonomia nie tylko ogranicza uciąŜliwość i nie-bezpieczeństwo w miejscu pracy, ale ma teŜ na celu zapewnienie najlepszych warunków pracy, zmniejszenie zmęczenia pracowników oraz poprawę ich efek-tywności. Wydajność produkcji zaleŜy od wydajności pracowników, a zmiany produktywności zatrudnionych są bezpośrednio związane z ergonomią, ponie-waŜ korzystne warunki w pracy wpływają na niski poziom absencji wśród pra-cowników spowodowaną problemami zdrowotnymi oraz zwolnieniami i skut-kiem tego większa jest wydajność produkcji. Zastosowanie kaizen w produkcji ograniczają wysiłek fizyczny, dzięki wprowadzeniu urządzeń wspomagających i naukę odpowiedniego korzystania z narzędzi, przyjmowania odpowiednich postaw w trakcie pracy. Wprowadzenie systemu ciągłych udoskonaleń spowo-dowało zmniejszenie poziomu absencji, wskaźnika wypadków w pracy oraz zmniejszenie ilości popraw gotowych produktów. Korzystanie z lean tools oprócz korzyści dla przedsiębiorstwa pozwala pracownikom osiągnąć doskona-łość w Ŝyciu codziennym, być odpowiedzialnym oraz szanować innych ludzi. W tym przedsiębiorstwie zaobserwowano zwiększenie zainteresowania Ŝyciem zawodowym pracowników, warunkami, w jakich pracują, poniewaŜ zdrowie personelu jest waŜne nie tylko dla zatrudnionych, ale teŜ dla zarządzających, którzy musieliby znaleźć nowego pracownika na miejsce osoby, która ma zwol-nienie, przeszkolić go, a to powoduje dodatkowe koszty. W badaniu przeprowa-dzonym w Brazylii zespół autorów wskazał jeden minus ergonomii i kaizen – konieczność powołania działu badań nad znajomością systemu produkcji, któ-ry przedsiębiorstwo aktualnie stosuje.
Chorwacja
Chorwaci z natury są uprzedzeni do wszystkiego, co nie jest rodzime, więc równieŜ w tym państwie akceptacja pracowników stała się najwaŜniejszym ele-mentem skutecznej realizacji kaizen.
Zespół badaczy złoŜony z Martincevic-Mikica, Stefanica i Tosanovica [2009: 1365–1366] uczestniczył we wdraŜaniu kaizen w chorwackiej fabryce. Celem wprowadzenia nowej metody usprawnień było skrócenie czasu przezbro-jenia maszyny. Wcześniejsze próby usprawnień nic nie zmieniły, więc postano-wiono wykorzystać kaizen workshop, który okazał się idealnym narzędziem w tym przedsiębiorstwie. Konieczne było zaangaŜowanie wszystkich pracowni-ków, by skorzystać z ich wiedzy i doświadczenia. DuŜe znaczenie w powodze-niu eksperymentu miał kierownik badań, który posiadał pewną wiedzę o kaizen