HANDLOWYCH
Streszczenie
Ukazanie klienta jako najważniejszej determinanty kształtującej modele biznesu. Autorzy rozpatrywali zagadnienie w kontekście handlu tradycyjnego, oraz handlu internetowego (e-commerce). Z tym drugim rodzajem handlu wiąże się pojęcie e-klienta. Celem artykułu jest określenie roli klienta i jego wpływu na modele biznesowe i modele e-biznesowe. Analizowane przykłady dotyczą przede wszystkim ostatniej dekady, która była bardzo znacząca dla handlu. Autorzy przedstawili istotę modeli biznesowych w kontekście logiki tworzenia wartości dla kupującego. Oznacza to centralną role przypisaną klientom oraz orientacji na klienta. Przedsiębiorstwa uświadamiają sobie, że konsumenci są wartością dla firmy, i że tę wartość trzeba budować. Celem każdej firmy powinno być zdobycie i utrzymanie jak największej liczby klientów, którzy będą skłonni nabywać dobra i usługi przez nią oferowane. W artykule dokonano analizy modeli e-biznesowych w kontekście handlu w ramach istniejących typologii. Klientocentryczność modeli handlu tradycyjnego, jak i internetowego będzie miała coraz większy wpływ na ich kształtowanie i ostateczny format, co oznacza, że w drugiej dekadzie XXI wieku, kupujący powinni determinować sposób funkcjonowania firm.
Słowa kluczowe: klient, wartość dla klienta, model konsumpcji, model biznesu, model
e-biznesu.
Kody JEL: L81
Wprowadzenie
Przedsiębiorstwa uczestnicząc w grze rynkowej, mają na uwadze, że warunkiem przetrwania jest maksymalizacja zysku. Jednakże osiągniecie zysku warunkowane jest uzyskaniem przewagi konkurencyjnej, do wytworzenia odpowiednich produktów i utrzymania klientów. Rozwiązaniem, które do tego prowadzi jest odpowiednio skonstruowany model biznesu, w
149
którego centrum znajduje się klient, który jest gotów zapłacić za produkt. W konsekwencji przedsiębiorstwo przechwytuje wartość w postaci przychodów. Ta przemiana rynku z rynku sprzedawców na rynek klientów, zmienia logikę prowadzenia działalności gospodarczej z ,,wtłaczania’’ produktów konsumentom na ,,pobieranie’’ produktów przez klientów (Bosserman 2010, Falencikowski 2011).
Współczesne środowisko rynkowe cechuje duża turbulencja, co powoduje, że aby rozwijać się i przetrwać, firma musi podejmować szybkie i właściwe decyzje. Musi posiadać wiedzę o tym jak zmienia się model konsumpcji, personalizować oferty, premiować lojalność oraz utrzymywać dynamizm form pozyskiwania i utrzymywania klientów. Rozwój organizacji wymaga, aby stosowany przez nią model biznesu był spójny, efektywny, podlegał zmianom i pozwalał na implementację innowacji.
Organizacje powinny wdrażać zmiany, tak często jak jest to konieczne, po to by dokonywać ocen z perspektywy klienta, by rozumieć jego potrzeby i dostarczać wartości, której on oczekuje. Handel detaliczny podlega ciągłym zmianom, co przekłada się na zmiany w modelach biznesowych firm tradycyjnych i internetowych. Dostęp do Internetu zmienia potrzeby i preferencje klientów i przez to wpływa na kształt modeli biznesu. Nowe firmy internetowe powinny rosnąć w szybkim tempie, zdobywać klientów i podwyższać przychody, a tradycyjne firmy muszą bronić swoich stałych klientów, starając się modyfikować stosowane modele biznesu. Te przekształcenia oznaczają dla nich konieczność redukcji cen, poprawę standardów obsługi i optymalizację kosztów.
Organizacje starając się tworzyć atmosferę zaufania i przychylności sięgają po różne instrumenty marketingowe. Budowanie wizerunku, reklama i sponsoring na stale są wpisane w działania koncernów, z których każdy posiada rozbudowane programy lojalnościowe, co pozwala im budować unikatowość i przewagę nad konkurentami. Okres transformacji i ekspansja zachodnich koncernów na rynkach lokalnych zmieniły kształt i wizerunek rynku. Powstające sieci nowoczesnych sklepów wpłynęły na charakter handlu detalicznego, tworząc nowe rozwiązania, ułatwiające życie klientom. Precyzyjnie dostosowany asortyment, rozbudowana oferta, wydłużone godziny pracy sklepów, dostępności e-commerce, m-commerce, doskonała lokalizacja sklepów, repozycjonowanie oferty sklepu, powoduje, że klient posiada ogromny wybór form zakupu. Ekspansja Internetu, zmiany dzięki nowym technologiom informatycznym, zwiększenie dostępu do informacji to już prawdziwa rewolucja i hiperkonkurencja współczesnego środowiska handlowego. W takiej rzeczywistości modele biznesu muszą stawać się efektywne i nowatorskie. Celem artykułu jest określenie roli klienta i jego wpływu na modele biznesowe i modele e-biznesowe.
150
Analizowane przykłady dotyczą przede wszystkim ostatniej dekady, która była bardzo znacząca dla handlu.
Istota modelu biznesu
Okres szczególnego zainteresowania problematyką modeli biznesowych rozpoczął się w drugiej połowie lat 90-tych XX wieku. Od tamtej pory powstało wiele definicji oraz przedstawiono szereg elementów konstytuujących model biznesowy. W USA model biznesu jest przedmiotem patentów, wśród czterech patentowanych kategorii: urządzenia, produkty wytworzone, kompozycja działań, metody biznesowe, reprezentuje tę ostatnią kategorie. Patentowanie modeli biznesu świadczy o znaczeniu i wadze koncepcji, jej rozwoju i ochronie (Duczkowska-Piasecka 2013).
W literaturze przedmiotu wskazuje się, iż model biznesu to względnie odosobniony wieloskładnikowy obiekt konceptualny opisujący prowadzenie biznesu, poprzez artykułowanie logiki tworzenia wartości dla klienta i przechwytywania części tej wartości przez przedsiębiorstwo (Falencikowski 2010, s. 37).
Według A. Osterwaldera i Y. Pigneur (2010) ,,model biznesu racjonalnie opisuje jak organizacja tworzy, dostarcza i przechwytuje wartość’’. W. K. Smith, A. Binns, M. L.Tushman (2010) dowodzą, iż, model biznesu oznacza zamysł, poprzez który, organizacja konwertuje strategiczne wybory o rynkach, klientach, propozycji wartości i używa szczególnej architektury organizacji: ludzi, kompetencji, procesów, kultury i systemów pomiarowych - do utworzenia i przejęcia tej wartości.
S. Kujala, K. Artto, P. Aaltonem, V. Turkulainen (2010) przyjmują iż ,,model biznesu łączą spojrzenie na strategie, relacje firmy i jej funkcjonowanie. Szczególnie modele biznesu wyrastają na tworzeniu wartości dla klienta’’.
Analizując definicje modeli biznesu i dokonując agregacji pojęć najczęściej autorzy wskazują na proces tworzenia wartości dla klienta, jako najważniejszy element w modelu (Falencikowski 2010, s. 36).
Znaczenie koncepcji klienta w modelu biznesu
W praktyce funkcjonowania firm centralną role przypisuje się klientom oraz orientacji na klienta. Zagadnienie zmienności potrzeb klientów oraz ich ustawiczne śledzenie, powinno determinować działanie przedsiębiorstw i stać się paradygmatem, wyznaczającym kierunki doskonalenia procesów zarządzania współczesnymi organizacjami.
151
Niezależnie od tego, jaka definicja modelu biznesu zostanie przyjęta, zgodzić się należy z opinią A. Osterwaldera i Y. Pigneura (2010, s.15), że spośród czterech głównych sfer w biznesie – oferty, infrastruktury, pozycji finansowej, klient stoi na naczelnym miejscu. Powyższe stwierdzenie ma konsekwencje dla określenia fundamentów modelu biznesu, gdyż spośród dziewięciu elementów wskazywanych przez w/w autorów, aż pięć jest bezpośrednio związana z klientem, zaś cztery pośrednio. Zarówno segmentacja rynku, wybór określonych domen biznesu przez przedsiębiorstwo, propozycja wartości zawarta w ofercie jak i kanały dystrybucji, mająca dostarczyć dobra, usługi oraz pomagające dotrzeć do klienta i relacje z klientami, strumienie przychodów są bezpośrednio związane z nabywcami, których satysfakcja przekłada się na decyzje, co ma odzwierciedlenie dla modelu biznesu. Z kolei kluczowe zasoby, kluczowe działania, partnerstwo oraz struktura kosztów, są konsekwencją uprzednich wyborów i sprzyjają tworzeniu oraz dostarczeniu klientowi wartości.
Model biznesu z uwagi na dynamikę otoczenia i wnętrza organizacji, powinien podlegać zmianom. Jednak często organizacje nie podejmują wysiłków, aby doskonalić swoje modele biznesu, opracowując i wdrażając nowe produkty, które zaskakują nawet konkurentów. Właśnie wtedy pojawia się potrzeba zmiany modelu. Analizując sygnały z rynku, firma powinna wiedzieć, kiedy ta zmiana jest konieczna. McGrath (2011), uważa, iż sygnały w tym zakresie ujawniają się w funkcjonowaniu modelu biznesu firm. Można je rozpoznać, kiedy obserwuje się coraz mniejsze korzyści z innowacji, lepszą ofertę konkurentów, sygnały od klientów, pojawiające się problemy finansowe. Wszystkie te symptomy powinny prowokować ocenę funkcjonującego modelu oraz jego rekonfigurację. (Nogalski i Falencikowski 2013).
Zasadne wydaje się, aby oceniać spójność modelu, bowiem główną przyczyną obniżenia spójności jest zmiana wartości, której oczekuje klient. Integralność modeli biznesu jest ważną cechą, oznaczającą, że składniki są połączone i tworzą całość. Słabość któregokolwiek ze składników może mieć konsekwencje dla innych składników, nawet dla powodzenia organizacji. (Osterwalder i Pigneur 2010, s. 212).
Przyjmując założenie, iż model biznesu jest obrazem logiki prowadzenia biznesu, pojawia się pytanie czy instrumenty oceny modeli biznesu są różne od instrumentów oceniających funkcjonowanie przedsiębiorstwa? W przeważającej mierze będą to te same instrumenty, T. Gołębiowski (2008, s. 72) na potrzeby badań do zmiennych podlegających ocenie zaliczyli: stopień opanowania kluczowych czynników sukcesu, siłę przetargową przedsiębiorstwa wobec dostawców i odbiorców, zdolność do tworzenia aliansów
152
strategicznych i autonomicznej strategii rynkowej, elastyczność modelu oraz możliwość przechwytywania wytworzonej wartości
T. Falencikowski (2010) badając związki modelu ze strategią, wskazał, iż strategia biznesu opisuje dynamikę biznesu, jego prowadzenie i realizacje. Natomiast model biznesu według B. Demil i X. Lecocq (2010) przedstawia dwa oblicza: statyczne i transformacyjne. Pierwsze jest fotokopią stanu, umożliwiającą opis biznesu i klasyfikacje modeli, zaś drugie jest narzędziem zmiany i innowacji biznesu.
Wytworzone wartości przeznaczone są dla klienta. Żeby zostały nabyte muszą zostać przez klienta oceniane, jako wartościowe, bowiem to, za co klient chce zapłacić, to właśnie wartość nabywanych produktów, co powoduje, że każdy dąży do uzyskania jak największej wartości (Falencikowski 2010).
Skomplikowanym procesem wydaje się być umiejętność przełożenia oczekiwań i pragnień klienta na konkretną ofertę i produkty. Tymczasem właśnie model biznesu i strategie oraz metody zarządzania powinny być od tego ścisłe zależne. Zarządzanie traktuje klienta nie tylko, jako odbiorcę produktów i usług a także, jako sprawczy czynnik modelu biznesu. Cały proces tworzenia wartości rozpoczyna się od klienta, to klient prowokuje działania na przedsiębiorstwie i docelowo to on kreuje model biznesu. Oznacza to, że firmy powinny przez model zaspakajać potrzeby, pragnienia i wartości za pośrednictwem produktów i usług w swojej ofercie. Dostarczając klientowi wartość, którą on oczekuje i która jest dla niego atrakcyjna, że jest on skłonny za nią zapłacić. Utrzymanie, pozyskanie klientów oraz budowanie z nimi relacji to wszytko wpisuje się w strategie zorientowane na klienta oraz marketing relacyjny. Indywidualne podejście do klienta oraz standard obsługi klientów zyskują na znaczeniu. Jednak permanentna praca nad doskonaleniem procesu obsługi klienta nie przesądza o sukcesie w zmieniającym się nieustannie środowisku rynkowym. Dlatego firmy inwestują w szkolenia i badania, jakości obsługi (mystery shopper), a także ciągle weryfikują standardy obsługi klientów. Firmy uświadamiają sobie, że klienci są wartością dla firmy i że tę wartość trzeba budować, a także, że jest ona coraz bardziej złożona, wymagająca, niepewna i zmienna.
Na zachowanie klienta, wpływa coraz więcej czynników, bodźców, które oddziaływają na jego zachowania zakupowe i podejmowanie decyzji na rynku. Klient formułuje coraz większe oczekiwania pod adresem produktów i dostawców produktów, co przekłada się na oczekiwany poziom satysfakcji z zakupu. Tak, więc walka o klientów o ich zatrzymanie, pozyskanie i dostarczenie im wartości, stanowi istotne wyzwanie, co powoduje,
153
że koncerny prześcigają się wręcz wykorzystując reklamę i pomysły na przyciągniecie nowych klientów, tym samym buduje swoją unikatowość i przewagę nad konkurentami.
Natura Klienta
W literaturze przedmiotu można zaobserwować zamiennie używanie kategorii konsument – nabywca – klient, chociaż różnice miedzy tymi kategoriami, patrząc przez pryzmat ekonomii czy zarządzania są istotne. W ekonomii w której stosuje w nazewnictwie pojęcie konsumenta, dowodzi się, iż gospodarstwa domowe nabywają dobra lub usługi. Cechą konsumentów są określone zachowania, wynikające z posiadanych dochodów i cen produktów oraz uwarunkowań i gustów, które wyrażone są w preferencjach. W ekonomii zakłada się, że konsument zachowuje się na rynku racjonalnie. Ekonomia bada proces podejmowania decyzji i wpływ decyzji ograniczeń budżetowych. Na rynku oferowanych jest wiele dóbr i usług, które przy określonym dochodzie i cenach, może klient nabyć, a kombinacja pragnień i możliwości musi doprowadzić do uzyskania maksymalnej satysfakcji. Dochody i ceny nie są jednak jedynymi kryteriami dokonywania wyborów konsumpcyjnych.
W mikroekonomii przyjmuje się założenie, że przedsiębiorstwo wytwarza właściwe dobra i że na te dobra zawsze znajdą się nabywcy. Ekonomia w niewielkim stopniu zajmuje się przedsiębiorstwem, wytwarzającym dobra lub usługi dopasowane do potrzeb indywidualnego nabywcy i tym, że organizacja, aby funkcjonować na rynku w warunkach konkurencji musi zabiegać o klientów. Ekonomia nie zajmuje się tym, czym tak naprawdę jest produkt dla kupującego.
W inny sposób klienta traktuje zarządzanie, w którym jest on głównym fundamentem decydującym o strategii rozwoju firmy. Gracze rynkowi starają się tak zarządzać, aby wygrać walkę z konkurencją, i w takim ujęciu klient jest traktowany, jako element, który umożliwia osiągniecie celów przez przedsiębiorstwo.
Strategie kreowania klienta są zdaniem P.F. Druckera innowacyjne, bo w konsekwencji prowadzą do ,,(…) przekształcania starego, dobrze znanego produktu lub usługi w coś nowego (Drucker 2002, s. 274). Zdaniem Druckera firmy mogą to robić na cztery sposoby: Kreując użyteczność, kształtując ceny, dostosowując się do społecznej i gospodarczej rzeczywistości dostarczając to, co ma dla niego prawdziwą wartość. Podany pogląd oznacza, że kluczowe pytanie, co naprawdę kupuje klient? Zależy to od znaczenia jakie ma dla niego dany produkt, jak wpasowuje się w jego realia,, i od tego co traktuje jako wartość’’ (Drucker 2004).
154
Klient rzadko kupuje to, co firma sądzi, że sprzedaje. Jedną z przyczyn takiego stanu jest fakt, że nikt nie płaci za ,,produkt’’. Płaci się za satysfakcję jaką produkt zapewnia a skoro klient nabywa satysfakcję jaką produkt daje to istnieje ostra konkurencja pomiędzy towarami i usługami, które są środkami pozwalającymi klientom osiągnąć ten sam stopień satysfakcji (Drucker 1993).
Celem każdej firmy powinno być zdobycie i utrzymanie jak największej liczby klientów, którzy będą skłonni nabywać dobra i usługi przez nią oferowane. Dlatego przywiązanie do firmy jest ważne i przynosi korzyści. Wymaga to zaspokojenia potrzeb klienta, opierających się na jego emocjach, jednoznacznego uznania ich dla firmy oraz zindywidualizowania kontaktów (Frazer-Robinson 2007).
Zarządzanie wskazuje na metody postępowania w stosunku do klienta, po to by ich pozyskać, utrzymać, ale przede wszystkim, aby rozpoznać potrzeby i sprostać ich oczekiwaniom. Rzeczywistość jest skomplikowana, zmiany zachowań konsumentów na rynku są coraz bardziej złożone, co powoduje, że odpowiedzi poszukiwać należy w psychologii i socjologii zachowań. Istotne, jak klient odbiera sygnały z rynku, jak potrafi je wykorzystać, jakie informacje posiada, jak z nich korzysta, w jakim środowisku przebywa, jakie wzorce są dla niego ważne. Wszystkie te elementy oraz wiele innych przesądzają o zachowaniu na rynku, w większym stopniu niż same ceny i dochody. Stwierdzić należy fakt, iż zachowania nabywców są złożonej natury i wpływa na nie wiele czynników. Jednak nie wszyscy klienci dynamicznie interesują się ofertą, cześć z nich jest biernymi kupującymi, raczej nieświadomymi celowych zabiegów stosowanych w działaniach marketingowych.
Klient.com
Coraz większa grupa klientów dokonuje regularnie zakupów on-line. Patrząc z perspektywy klienta, satysfakcja z realizacji transakcji zakupowych przez sieć zależy od wielu czynników, w większości od implementacji nowoczesnych rozwiązań. Efektywnie zaprojektowane witryny, w których klienci znajdują odpowiedź na nurtujące ich pytania, uzupełnione o funkcje wsparcia, z pewnością zachęcają do sfinalizowania transakcji. Witryny te powinny być skuteczne, niezawodne, łatwe w użyciu, autoryzowane, zintegrowane z odpowiednimi systemami informacyjnymi firmy, bezpieczne dla klienta i firmy (Wawszczyk 2003, s. 309). Istotne, aby klienci mogli szybko wyszukiwać treści w witrynie, łatwo się po niej poruszać, i aby była ona funkcjonalna.
W miarę rozwoju Internetu pojawiają się kolejne modele biznesowe, które definiują to, co powstało przez szybki rozwój branży (Sławińska 2010, s. 9). Widoczne staje się zjawisko,
155
w którym modele biznesowe są nieustanie przedefiniowane przez internetowych przedsiębiorców. Mimo to podstawowe modele biznesowe pozostają niemal niezmienione. Oznacza to, że nie jest łatwo stworzyć coś całkowicie nowego. W 1998 roku P. Timmers dokonał podziału modeli e-biznesowych, wskazując iż modele e-biznesowe są to takie modele biznesu, w których internet odgrywa kluczową rolę w logice działania przedsiębiorstwa (Zott i Amit 2008).
W nawiązaniu do tematu artykułu autorzy pragną się odnieść do tych modeli typologii Timmersa, które związane są z handlem w Internecie. W obszarze zainteresowania znajdują się modele: sklepu internetowego, e-aukcji oraz e-centrum handlowego. Sklep internetowy jest to podstawowa jednostka charakteryzująca internet, a dobrze zarządzany sklep internetowy może przeistoczyć się w e-centrum handlowe, jak to miało miejsce w przypadku największych platform handlowych w Polsce i na świecie. Model e-aukcji został zauważony przez Timmersa już pod koniec XX wieku, co oznacza, że dostrzegł on rozwijającą się dziedzinę, która będzie miała ogromny wpływ na branżę handlu internetowego (Gołębiowski 2008, s. 33).
Takie przedsiębiorstwa jak eBay na świecie, oraz Allegro w Polsce, stanowią ogromne platformy, na których znajdują się towary z dużej ilości dziedzin. Według założenia twórców eBay miał być to jedynie serwis, gdzie kolekcjonerzy sprzedają swoje niepotrzebne w kolekcji elementy za pomocą mechanizmu licytowania. Pomysł stał się jednak tak innowacyjny, że dzisiaj eBay jest centrum internetowego handlu. Jak zauważył to Timmers model e-aukcji miał i ma ogromny potencjał, który może jeszcze wielokrotnie zostać wykorzystany (Duczkowska-Piasecka 2013, s. 260). Problem może natomiast stanowić efekt pierwszeństwa, który polega na tym, że większość rynku zdobywa ten, kto był na nim pierwszy.
Innym kontekstem modelu e-aukcji jest największe chińskie przedsiębiorstwo internetowe: Alibaba.com. Portal założony przez Jacka Ma służy głównie do kojarzenia chińskich producentów z klientami z Europy i Ameryki. W tym wypadku nie ma podstawowego założenia e-aukcji, czyli licytacji, co oznacza, że również, jak wspomniane Alllegro – Alibaba stanowi e-centrum handlowe, w którym ogłasza się wielu sprzedawców. Jest to ostatni model typologii Timmersa, który funkcjonuje przede wszystkim wśród dużych firm.
Pierwszą odmianą są zmodyfikowane modele e-aukcji (Alibaba i Allegro), które zamiast licytacji przybrały formę natychmiastowego kupna produktów wystawianych przez wielu sprzedawców. Drugą odmianą e-centrum handlowego są platformy handlowe powstałe
156
z niewielkich wyspecjalizowanych sklepów internetowych. Dobrymi przykładami są Amazon w światowej skali, oraz Merlin w skali polskiej, które początkowo były księgarniami internetowymi i stały się e-centrami handlowymi z wieloma rodzajami dostępnych produktów.
Timmers przewidział, że jednym z kluczowych modeli będzie wirtualna społeczność, której najdokładniejszym przejawem jest założony w 2004 roku Facebook. Warto zwrócić na niego uwagę w kontekście handlu internetowego i to nie tylko z powodu tego, że standardem stało się posiadanie przez sklepy internetowe strony nazywanej fanpage. Facebook jest bliski tego, aby sprawić, że użytkownicy będą dokonywać zakupów nie wychodząc z tego portalu. Pierwszym krokiem na tej drodze jest kooperacja z firmą Uber, która kojarzy kierowców z osobami szukającymi przejazdów, stanowiąc ogromną konkurencję dla korporacji taksówkarskich. Za pomocą Facebooka w Stanach Zjednoczonych można zamówić kierowcę Ubera. Kolejnym krokiem będzie wprowadzenie płatności za pomocą aplikacji Messenger, co zdecydowanie ułatwi handel internetowy, czego oczywistym następstwem będzie możliwość dokonywania zakupów bez wychodzenia z portalu Facebook. Domniemywać można, iż Mark Zuckerberg, główny twórca serwisu, widzi ogromny potencjał w handlu internetowym, co oznacza, że będzie on jednym z najważniejszych elementów strategii Facebooka na najbliższe lata.
Wydaje się, że typologia Timmersa będzie nadal aktualna, a jedynie wymienione przez niego modele e-biznesu będą uzupełniane i doskonalone (Doligalski 2014, s. 45).
Następną istotną typologią w dziedzinie modeli e-biznesu jest typologia D. Tapscotta, A. Lowi'ego i innych, w której ramach warto omówić model agory, oraz sieci dystrybucyjnej. Agora jest miejscem spotkań kupujących i sprzedających, w którym mogą oni negocjować ceny (Gołębiowski 2008, s. 35). W tym kontekście mogą być to wszystkie modele opisane powyżej wywodzące się z typologii Timmersa. Można jednak stwierdzić, że jest to model najbliższy e-aukcji, w którym konsumenci spotykają się ze sprzedawcami i mogą określić jaki poziom ceny jest dla nich akceptowalny. Jest to esencja modelu e-aukcji, która utraciła na znaczeniu w miarę rozwoju portali aukcyjnych, co wynika z preferencji konsumentów, którzy są zdecydowani zapłacić z góry podaną cenę. Negocjacja ceny jest jednak ważnym elementem modelu Agory, co jest konsekwencją ukonstytuowania się tego modelu w typologii Tapscotta i innych. Agora charakteryzuje się tym, że sprzedający mogą mieć w ciągłej sprzedaży wiele produktów i usług, których liczba zwiększa się wraz z rozwojem przedsiębiorstwa.
Kompleksowe sklepy, w których można znaleźć wielość produktów są charakterystyczne dla handlu internetowego po roku 2010. W amerykańskich realiach jest to
157
Amazon, który nie tylko poszerza asortyment, ale również przejmuje inne sklepy, aby zdobywać nowe rynki. Mając na uwadze handel w Internecie należy zauważyć również model sieci dystrybucyjnej z typologii Tapscotta i innych.
Podstawowym założeniem tradycyjnego handlu jest to, że w większości wypadków klient przychodzi do sklepu, kupuje towar, a następnie sam go zabiera. W przypadku handlu internetowego od razu pojawił się problem z dostawą. Stworzyło to okazję dla firm kurierskich i pocztowych. Na polskim rynku jest wiele firm, które są w stanie dostarczyć