Wielozadaniowość w pracy

Multitasking staje się codziennością, dla wielu pracowników, pracujących w sektorach produkcyjnych ale również usługowych. Komputeryzacja przedsiębiorstw zmusza niekiedy pracowników do zwiększania ilości wykonywanych zadań, ponieważ wraz z wzrostem możliwości rosną również oczekiwania pracodawcy. Multitasking wpływa bezsprzecznie na poziom wykonywania zadań w pracy, które w literaturze przedmiotu określa się mianem Job

performance (Hambrick, Oswald, Darowski, Rench, i Brou, 2010; Motowidlo i Schmit, 1990;

Oswald, Hambrick, Jones, i Ghumman, 2007).

Poziom wykonywania zadań w pracy (Job performance) można definiować jako zachowania

pod kontrolą jednostki, przyczyniające się bezpośrednio do wyników znaczących dla organizacji (Campbell, McCloy, Oppler, i Sager, 1993). Wykonywanie zadania (Task performance) zawiera zachowania, które przyczyniają się do czynności transformujących i utrzymujących organizację, takich jak np.: produkcja, sprzedaż towaru, nabywanie inwentarzu, zarządzanie podwładnymi oraz usługi wysyłkowe (Motowidlo i Schmit, 1990). Wykonywaniu zadań (Task performance) towarzyszą jeszcze działania kontekstowe (contextual performance). Oba typy zachowań w miejscu pracy składają się na wydajność pracy (Job performance).

Działania kontekstowe (Contextual performance), odnoszą się do zachowań, które przyczyniają się do utrzymywania klimatu organizacji. Mówiąc inaczej działania te zawierają kontekst w, którym czynności transformacyjne i utrzymujące są wykonywane. Przykładami takich działań może być: Zgłaszanie się do nadgodzin, wykonywanie działań z entuzjazmem, pomoc innym i kooperacja, przestrzeganie zasad i procedur, wspieranie i obrona organizacji. Opisane powyżej zachowania są przykładami działań kontekstowych (Motowidlo i Schmit, 1990). Dennis Organ (1988) w swojej książce Issues in organization and management series.

74 zachowania pro społeczne, nazywając je „Organizacyjnymi zachowaniami obywatelskimi” (Organizational Citizenship Behavior ). Wskazywał on również, że dominującym determinantem takich zachowań jest satysfakcja z pracy.

Samo wykonywanie zadań nie wystarcza do predykcji funkcjonowania pracownika. Istotne jest to jakie wyniki osiąga pracownik w podawanych mu zadaniach. Campbell, Gasser i Oswald (1996) wykazują trzy determinanty wyników w pracy, które wiążą się w sposób bezpośredni z wykonywaniem pracy wielozadaniowej (multitasking performance) (Oswald, Hambrick, Jones, i inni, 2007). Pierwszym z tych determinantów jest, wiedza deklaratywna, która odnosi się do jednostkowej wiedzy o wykonywaniu jakiegoś zadania, podczas gdy drugi determinant, którym jest wiedza proceduralna, odnosi się do przeszłych, pośrednich bądź bezpośrednich, zachowań i doświadczeń jednostki, dotyczących wykonywania jakiegoś zadania.

Oba rodzaje wiedzy, są we wzajemnej relacji, wiedza deklaratywna, jest źródłem informacji dla wiedzy proceduralnej. Aczkolwiek wysoce doświadczeni zawodowcy, posiadający wiedzę proceduralną, mogą mieć problem z przekazaniem wiedzy deklaratywnej, która przyczynia się do wyników w miejscu pracy. Dzieje się tak, ponieważ pewne zachowania i działania z czasem stają się automatyczne i nawykowe (jazda samochodem), bądź też pojawiają się z pominięciem wiedzy deklaratywnej (odtwarzanie muzyki, przez osoby ze słuchem absolutnym) (Oswald, Hambrick, i Jones, 2007).

Motywacja jest trzecim determinantem, który przekłada się na kierunek, częstotliwość, i intensywność zachowań związanych z wykonywaniem zadań w miejscu pracy. Jako przykład można podać populację studentów, u których poziom motywacji jest bardzo indywidualny i zmienny. Kierunek motywacji przedstawia sytuacja w której studenci mogą podjąć, naukę do danego egzaminu (kierunek dodatni), jak również mogą zdecydować, że nie będą się do tego egzaminu przygotowywać (kierunek ujemny). W dowolnym momencie student, może wznowić naukę aby, stopniowo podnosić swoje kompetencje (wysoka częstotliwość), bądź też zdecydować, że usiądzie do problemu jedynie raz i przejrzy najważniejsze zagadnienia (niska częstotliwość). Intensywność wiąże się z tym jak dużo dostępnych zasobów energetycznych student, poświęca na wykonywanie jakiegoś zadania czy problemu. Wysoki poziom koncentracji na problemie – przygotowaniu się do egzaminu i zaangażowanie wskazuje na motywację o wysokim poziomie intensywności, podczas gdy pobieżna praca, bez zaangażowania, to przykład motywacji o niskiej intensywności.

Zakładając, że wyniki pracy, są odzwierciedleniem zachowań, będących pod kontrolą osoby, to zmiany, zachodzące w czasie, muszą występować pod wpływem modyfikacji wymienionych determinantów wyników pracy wielozadaniowej. Na przykład, wiedza deklaratywna może „wypływać” kiedy jednostki przejdą trening formalny, wiedza proceduralna,

75 kształtuje się w wyniku wielokrotnej informacji zwrotnej, którą jednostka otrzymuje, na temat zarówno sukcesów w działaniu jak i porażek, a motywacja może wzrastać, bądź zanikać w wyniku obserwacji działań podobnych osób (Oswald, Hambrick, Jones, i inni, 2007).

Precyzyjne definicje wykonywania pracy (job performance) są stosunkowo nowe, w literaturze psychologii organizacji, szczególnie biorąc pod uwagę, ile zainteresowania poświęcono rozwiązywaniu złożonych problemów w miejscu pracy, i jak dawno temu takowe zainteresowania zostały opisane. Hugo Münsterberg, który jest jednym z ojców psychologii pracy, przejawiał zainteresowanie w zrozumieniu zależności pomiędzy: różnicami indywidualnymi a poziomem wykonywania pracy (mierzona ilością wypadków wśród motorniczych). W raporcie z jednej z pierwszych symulacji pracy, w warunkach eksperymentalnych, prowadzonych na potrzeby selekcji pracowników autor napisał: „U podstaw metody, leży fakt, że testowani motorniczy zgodzili się przyjąć, że przechodząc przez eksperyment, będą wykonywać go z dokładnością, z jaką podejmują pracę we własnych tramwajach. Konieczność patrzenia na oba kierunki, prawy i lewy, zwracanie uwagi na możliwe przeszkody, rozróżniając te, poruszające się w poprzek lub wzdłuż torów, błyskawiczne odróżnianie różnych prędkości, równy, przedni ruch punktu obserwacyjnego, ciągła pokusa zwracania uwagi, na tych, który są za daleko, lub tych którzy są już za blisko aby przekroczyć tory przed zderzeniem z tramwajem, krótko mówiąc, całościowa, kompleksowa sytuacja z jej wymaganiami uwagi, wyobraźni, i szybkiego dopasowania, szybko wprowadza ich w nastawienie, w którym czują się identycznie jak w praktycznym życiu” (Münsterberg, 1913, s. 74–75).

Oswald i inni (2007) twierdzą, że ocena czy sytuacja rozwiązywania problemu, czy sytuacja pracy, jest środowiskiem wielozadaniowym, wymaga zebrania informacji na temat trzech pozornie prostych elementów tej sytuacji. Ich zdaniem aby sytuacja miała charakter wielozadaniowy muszą zostać spełnione trzy warunki:

I. Wielozadaniowość wymaga wykonywania wielu zadań.

Zdanie raczej oczywiste i możliwie tautologiczne, ale czym jest zadanie (task) i jak w najbardziej odpowiedni sposób dokonać zróżnicowania między jednym zadaniem i drugim? Wydaje się, że rozróżnienie zadań może zostać dokonane na podstawie czterech cech bądź ich kombinacji:

a. Fizyczna natura zadania – wykorzystywanie różnych narzędzi bądź różnej procedury b. Wymagania postawione jednostce podczas wykonywania zadania – rożnego rodzaju umiejętności bądź cechy osobowości są wykorzystywane podczas wykonywania poszczególnych zadań

76 d. Postrzeganie przez wykonawcę zadań jako różnych – eksperci mogą postrzegać wiele zadań jako jedno całościowe zadanie, gdy początkujący wykonawcy mogą postrzegać pod-zadania jako różne pod-zadania.

II. Działanie wielozadaniowe nie tylko wymaga występowania wielu zadań ale również, wykonywanie wielu zadań wymaga ciągłego przechodzenia między zadaniami. Zadania mogą

występować jednocześnie (np. Słuchanie radia podczas prowadzenia samochodu), ale ciężko powiedzieć, żeby wielozadaniowość występowała podczas gdy uwaga przechodzi jednocześnie przez kilka zadań. To czy to przejście jest łatwe czy trudne wynika z ilości i rodzaju zasobów uwagi, które są poświęcone do każdego zadania. Zadania, które mogą być wykonywane w sposób relatywnie automatyczny, zwykle opierają się na wiedzy proceduralnej jednostki i pochłaniają mniej zasobów kognitywnych (Ackerman, 1987), przez co są bardziej podatne na włączanie ich w schemat wielozadaniowy niż te zadania, które ciągle się zmieniają i są nieprzewidywalne.

III. Wykonywanie wielu zadań, wymagających przemieszczania uwagi, muszą być wykonywane w krótkim przedziale czasowym. Pozyskanie poniższych danych pozwala na

osądzenie, czy przedział czasowy, podczas, którego zadania są wykonywane, jest krótki czy też nie:

a. Obiektywna informacja, taka jak wymagany czas do wykonania każdego zadania, przez interwały czasowe występujące pomiędzy przejściem od jednego zadania do drugiego, lub przez przypadek na jednostkę czasu podczas którego wykonujący zadanie wraca do konkretnego zadania

b. Subiektywna informacja, taka jak pomiar percepcji jednostki dotyczącej tempa przechodzenia między zadaniami, lub ocena ekspercka określająca czy wykonanie pracy na danym stanowisku wymaga multitaskingu;

Powyższe trzy czynniki są kluczowe do określania, czy wykonywane działanie jest sytuacją wielozadaniowości. Istniej jednak wiele czynników które nie są esencjonalne dla tej definicji np.: (1) Osoby podejmujące wielozadaniowe działania mogą lecz nie muszą powracać do zadań, które poprzednio wykonali, (2) Nie muszą dokańczać zadania, którego się podjęli, aczkolwiek oczywiście nagrody za wielozadaniowość mogą być zależne od wykonania wszystkich bądź większości zadań. (3) Zadania mogą ale nie muszą dążyć do wykonania tego samego celu. Niekiedy zadania mogą być postrzegane jako dystraktory, których nie można uniknąć. (4) Jednostki mogą wykonywać zadania w sposób niemalże jednoczesny, szczególnie gdy są to zadania wielo-modalne (np. wzrokowe i słuchowe; Wickens, Mountford, i Schreiner, 1981), lub też może występować bardziej widoczne i oczywiste przejście między zadaniami.

77 Oczywiście multitasking może jednym wydawać się czymś ekscytującym i angażującym, a drugim czymś stresującym i obciążającym. Hackman i Oldcham (1975) zwracali szczególną uwagę na istotę podejścia do wykonywanej pracy, wskazując, że osoby postrzegające swoje zadania pracy w sposób pozytywny, funkcjonują znacznie lepiej zarówno w środowisku pracy jak i w życiu rodzinnym. Przez co niektóre osoby mogą same organizować swoje zadania tak aby wykonywać je w sposób jednoczesny, podczas gdy inne osoby będą te zadania rozdzielać aby wykonywać je jedne po drugich.