jednostek tego sektora, mimo konieczności oszczędnego gospodaro-wania środkami finansowymi. Wymaga jednak spojrzenia na admini-strację jak na sprawnie działającą organizację, w której zebrane w toku kontroli informacje wykorzystuje się do oceny skuteczności działania w kontekście przyjętej przez nią strategii. Pomocne może okazać się tu spojrzenie wypracowane przez naukę o zarządzaniu.
ści zorganizowanej, w tym do funkcjo-nowania organizacji. Biorąc pod uwagę definicję organizacji: „dwie lub więcej osób, współpracujących w ramach okre-ślonej struktury stosunków, aby osiągnąć określony cel lub zbiór celów”2, należy stwierdzić, że administracja publiczna mieści się w niej, a w związku z tym może być rozpatrywana z tego punktu widzenia. To nieco odmienne, morfolo-giczne spojrzenie na zagadnienie kontro-lowania, powinno pozwolić na pełniejsze zrozumienie istoty problemu i w efekcie
ułatwić zbudowanie systemu kontroli zarządczej i praktyczne jego wdrożenie.
Kontrola w ujęciu zarządczym Zgodnie z art. 68 ust. 1 ustawy o finan-sach publicznych3: „Kontrolę zarządczą w jednostkach sektora finansów pub-licznych stanowi ogół działań podejmo-wanych dla zapewnienia realizacji celów i zadań w sposób zgodny z prawem, efek-tywny, oszczędny i terminowy”. W swej istocie zaproponowana przez ustawo-dawcę kontrola zarządcza nie jest tylko
„porównaniem stanu faktycznego ze sta-nem wymaganym, rozpatrywaniem cze-goś; dochodzeniem czegoś, wnikaniem, wglądem w coś; nadzorem nad czymś albo nad kimś”4 i nie można jej utożsa-miać i ograniczać do czynności kontrol-nych wykonywakontrol-nych przez pracowników komórek kontroli. Kontrolę tę należy ro-zumieć raczej w sposób wywodzący się z angielskiego pojęcia management con-trol, oznaczającego panowanie nad kimś lub nad czymś. To system, który zbiera i wykorzystuje informacje do oceny sku-teczności organizacji w kontekście przy-jętej przez nią strategii5. Ma on sprawić, by jednostki administracji publicznej osiągały cele przed nimi postawione.
Tak rozumiana kontrola ma wyraźnie aktywny charakter, w odróżnieniu od tradycyjnie rozumianej kontroli.
Postulowany sposób podejścia do zagadnienia kontroli jest zbieżny z po-dejściem niektórych autorów repre-zentujących naukę administracji i pra-wa administracyjnego. J. Starościak na przykład uważa, że: „kontrola jest jednym ze składników funkcji admini-strowania, zarządzania czy kierowania i jako nierozłączny czynnik tej funkcji istnieje w administracji każdego pań-stwa”6. Z kolei J. Jagielski pisze: „Treść funkcji kontroli obejmuje: obserwowa-nie i rozpoznawaobserwowa-nie danej działalności lub stanu, […] ocenę tej działalności lub stanu – poprzez konfrontację rze-czywistego, faktycznego ich obrazu z odnoszącymi się do nich jako całości założeniami wyjściowymi (znajdujący-mi wyraz w przyjętych celach, standar-dach, parametrach itp.)”7.
Rozważając pojęcie kontroli, nie spo-sób nie wspomnieć o jej ujęciu prak-seologicznym. Wybitny przedstawiciel tej dziedziny nauki T. Kotarbiński nie definiuje co prawda pojęcia kontroli bezpośrednio, ale wprowadza postulat inwigilacji i jego szczególny przypadek – inwigilacji czystej. Pojawia się on mianowicie: „gdy zmierzamy ku temu, by tylko pilnować samoczynnego pro-cesu zamiast w nim naciskami swymi uczestniczyć”8. W rzeczywistości jed-nak często występuje potrzeba
inter-3 Ustawa z 27.08.2009 r. o finansach publicznych (DzU nr 157, poz. 1240 ze zm.).
4 Słownik języka polskiego, PWN, Warszawa 1978.
5 Por. D. Otley: Management control in contemporary organizations: towards a wider framework, “Manage-ment Accounting Research” nr 5/1994, s. 289-299.
6 J. Starościak, Zarys nauki administracji, Warszawa 1971, s. 354.
7 J. Jagielski, Kontrola administracji publicznej, Wydawnictwo Prawnicze, Warszawa 1999, s. 9.
8 T. Kotarbiński: Traktat o dobrej robocie, Zakład Narodowy im. Ossolińskich, Poznań 2000, s. 98.
wencji, by dany proces skorygować.
Mamy wówczas do czynienia z „ingilacją interwencyjną”. Z punktu wi-dzenia prakseologa, należy „dążyć do minimum presji na tok zdarzeń prze-biegających po linii naszych celów”.
Można zatem stwierdzić, że niezależ-nie od punktu widzenia i przyjętej wy-kładni pojęciowej, daje się wyodrębnić elementy charakterystyczne dla działal-ności określanej mianem kontroli, toż-same z pojęciem kontroli zarządczej.
Są to przede wszystkim:
• cel – skuteczne osiąganie założeń sta-wianych przez organizację;
• sposób prowadzenia kontroli – diag-noza istniejącego stanu rzeczy w kon-tekście założeń, wyznaczeń, planów, standardów i formułowanie wniosków na przyszłość;
• efekt – informacja przekazywana do czynników sprawczych uprawnionych do korygowania działalności.
Znajduje to bezpośrednie odniesienie do celów kontroli zarządczej wymienio-nych w ustawie9, zwłaszcza do zapewnie-nia: zgodności działalności z przepisami prawa oraz procedurami wewnętrznymi, skuteczności i efektywności działania, efektywności i skuteczności przepływu informacji.
Funkcjonalnie kontrola zarządcza jest procesem zarządzania, czyli praktyką świadomego i ustawicznego kształto-wania organizacji. Polega na ciągłym
lub cyklicznym wykonywaniu działań kierowniczych ujmowanych w cztery sprzężone ze sobą funkcje: planowanie, organizowanie, motywowanie i kon-trolowanie. Powszechnie uważa się, że
„Kontrola wieńczy proces zarządzania […]. Kontrola w jakimś stopniu wyko-rzystuje rozwiązania uzyskane w wyni-ku realizacji pozostałych funkcji zarzą-dzania, a także odgrywa służebną rolę w stosunku do tych funkcji zarządza-nia”10. Z jednej strony, kontrola czerpie normy ustalane w procesach planowa-nia, kierowania ludźmi (motywowania) i organizowania, z drugiej – dostarcza informacji zwrotnych, niezbędnych do prawidłowego przebiegu całego proce-su zarządzania i poszczególnych jego funkcji. Harmonijne zestawienie tych powiązań daje szansę osiągnięcia suk-cesu organizacji.
Bardzo mocno akcentowany jest związek kontroli zwłaszcza z planowa-niem. Według R. A. Webera: „Kontrola przez sprzężenie zwrotne nawiązuje do ostatniego etapu procesu planowa-nia, gdy konkretne zadania jednostki, wydziału czy organizacji mogą stać się oczekiwanymi efektami, według któ-rych kierownictwo będzie oceniać rze-czywiste wyniki. […] Celem kontroli jest umożliwienie kierownictwu reali-zacji planów. Instrumenty kontroli są podporządkowane celom”11. Powszech-nie uznaje się, że im ściślejszy jest
zwią-9 Art. 68 ust. 2.
10 M. Przybyła: Organizacja i zarządzanie, „Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu”, 2001, s. 307.
11 R.A. Weber: Zasady zarządzania organizacjami, PWE, Warszawa 1990, s. 299.
zek pomiędzy obiema funkcjami, tym skuteczniejszy staje się system kontroli.
Według R. W. Griffina: „Najważniej-szym czynnikiem skutecznej integracji planowania i kontroli jest uwzględnie-nie kontroli w toku opracowywania planów. […] w ramach procesu plano-wania należy ustalać takie cele, które można będzie przetłumaczyć na nor-my, które pozwolą sprawdzić stopień realizacji planu”12. A. Wajda twierdzi wręcz, że funkcje planowania i kontroli zachodzą na siebie13. Ich rozdzielenie ma charakter formalny i służy jedynie podkreśleniu znaczenia każdej z nich.
W ostatnim czasie obserwuje się rów-nież coraz mocniejszy związek kontroli z funkcjami organizowania i motywo-wania. W odniesieniu do organizowa-nia ocena stanu faktycznego dokonana w wyniku kontroli ma na celu: „upew-nienie kadry kierowniczej, czy struk-tura organizacyjna jest dostosowana do funkcji i zmian w otoczeniu insty-tucji”14. Istotne jest również ustalenie, czy struktura organizacyjna „sprzyja racjonalizacji wysiłku jednostek oraz zespołów ludzkich”15. Z funkcją
moty-wowania kontrolowanie wiąże się w ten sposób, że „w przypadku stwierdzenia rzeczywistych lub potencjalnych od-chyleń od wzorca umożliwia urucho-mienie oddziaływań motywacyjnych tworzących warunki do ich likwida-cji”16. Z drugiej strony, kontrola może stanowić narzędzie do diagnozowania
„poziomu sprawności środków oddzia-ływania mających zapewnić zgodność zachowań z oczekiwaniami”17.
Kontrola jako system
Przyjęcie przez ustawodawcę definicji kontroli zarządczej18 obejmującej szero-kie spektrum w sferze przedmiotowej wskazuje z jednej strony na wagę, jaką przypisuje się funkcji zarządzania, z dru-giej zaś na odmienne od tradycyjnego traktowanie kontroli, polegające na usta-leniu koniecznych sprzężeń zwrotnych z podejściem holistycznym19. Uwzględ-nia bowiem dodatkowo takie aspekty funkcjonowania organizacji, jak ryzyko czy środowisko kontroli. Z praktycznego punktu widzenia kontrolę w ujęciu za-rządczym rozumieć należy jako przyjęty w organizacji system20 wspomagający
12 R.W. Griffin: Podstawy zarządzania organizacjami, WN PWN, Warszawa 1996, s. 603.
13 A. Wajda: Organizacja i zarządzanie, PWE, Warszawa 2003, s. 273.
14 B.R. Kuc: Zarządzanie doskonałe, Wyd. „Oskar-Master of Biznes”, Warszawa 1999, s. 251.
15 A. Wajda: Organizacja i... op. cit..
16 B. Kożuch: Zarządzanie publiczne. W teorii i praktyce polskich organizacji, Warszawa 2004, s. 63.
17 R. Rutka [w:] A. Czermiński, M. Czerska, B. Nogalski, R. Rutka, J. Apanowicz: Zarządzanie organizacja-mi, Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierowania „Dom Organizatora”, Toruń 2002, s. 375.
18 Art. 68 ust. 1.
19 Podejście holistyczne – filozoficzna koncepcja rozwoju rzeczywistości, zakładająca, że świat stanowi hierar-chiczną całość, złożoną z całości niższego rzędu, i podlega dynamicznej, twórczej ewolucji prowadzącej do powstawania coraz to nowych, jakościowo różnych całości, niedających się już zredukować do sumy swych części.
20 System – skoordynowany układ elementów, zbiór tworzący pewną całość, uwarunkowany stałym, logicz-nym uporządkowaniem jego części składowych.
zarządzanie, dający pewność, że cele or-ganizacji zostaną osiągnięte.
Tezę tę potwierdza zarówno sposób prezentacji kontroli zarządczej określo-ny w wydaokreślo-nych przez ministra finansów standardach kontroli zarządczej dla sek-tora finansów publicznych21, jak i treść samych standardów. Już we wstępie stwierdza się, że za najistotniejszy ele-ment kontroli zarządczej należy uznać system wyznaczania celów i zadań oraz system monitorowania ich realizacji.
Wskazuje to z jednej strony na fakt, że kontrola zarządcza ma ścisły związek z osiąganiem przez organizację celów, z drugiej zaś, że stanowi system, a więc pewną uporządkowaną logicznie całość.
Kolejnym ważnym elementem kontroli zarządczej jest zarządzanie ryzykiem w odniesieniu do celów i zadań. Wynika to zarówno z art. 68 ust. 2 pkt 7 ustawy, jak i standardów 7, 8 i 9. Następny ele-ment to dokuele-mentacja, zawierająca „opi-sy procedur wewnętrznych, instrukcje, wytyczne, zakresy obowiązków, upraw-nień i odpowiedzialności pracowników i inne dokumenty wewnętrzne stano-wiące dokumentację systemu kontroli zarządczej”. Traktuje o tym standard 10. Ponadto, stanowi ona element nie-zbędny do realizacji celu określonego w art. 68 ust. 2 pkt 1 ustawy. Wydaje się, że opis procedur wewnętrznych na-leży odnosić zarówno do realizowanych procesów, jak i poszczególnych dzia-łań/czynności. Innym elementem
skła-dowym kontroli zarządczej jest system przepływu informacji, na który składają się informacja i komunikacja. Wynika to z art. 68 ust. 2 pkt 6 oraz standardów 16, 17 i 18.
Równie ważny jest system samooce-ny, o czym stanowi standard 20. Mowa tu o systemie, bowiem zgodnie ze stan-dardem, samoocena powinna być ujęta w ramy procesu odrębnego od bieżącej działalności i udokumentowana. Wedle standardów, na system kontroli zarząd-czej składa się zatem co najmniej sześć istotnych elementów, które z funkcjo-nalnego punktu widzenia należałoby traktować jako podsystemy.
Kontrola a zasoby i struktura organizacji
Kontrolę zarządczą można rozpatrywać również z innych punktów widzenia, na przykład biorąc pod uwagę obszary jej funkcjonowania w kontekście zasobów organizacji czy też stosując kryterium podmiotowe. Wychodząc od zasobów organizacji, dla jednostek sektora fi-nansów publicznych istotne są zwłasz-cza jej zasoby strategiczne, mające cha-rakter niematerialny.
Są one podstawą do rozróżniania na-stępujących obszarów kontroli:
• organizacja (kultura organizacyjna),
• zasoby ludzkie,
• działalność operacyjna (zarządzanie procesowe),
• funkcjonowanie systemów.
21 Komunikat nr 23 ministra finansów z 16.12.2009 r. w sprawie standardów kontroli zarządczej dla sektora finansów publicznych (DzUrz MF nr 15, poz. 84). Standardy wydano na podstawie art. 69 ust. 3 ustawy.
Z kolei kryterium podmiotowe po-zwala spojrzeć na kontrolę zarządczą od strony struktury organizacyjnej.
W przypadku administracji publicznej to o tyle ważne, że jej struktura jest najczęściej zdeterminowana przepisa-mi prawa i system kontroli zarządczej musi tę zależność uwzględniać.
Ujmując organizację jako całość, za-uważa się związek pomiędzy kompo-nentami kontroli zarządczej, strategicz-nymi zasobami organizacji, strukturą organizacyjną.
Kontrola
według nauki o zarządzaniu Podejmując zaprojektowanie systemu kontroli zarządczej, warto przeanali-zować osiągnięcia nauki o zarządzaniu odnoszące się do kontroli.
Według klasyka dziedziny zarządza-nia R. J. Moklera, w procesie kontroli można wyodrębnić cztery etapy22:
1. Ustalenie norm i metod pomiaru wyników. Czynności tych dokonuje się już podczas planowania, w trakcie wy-tyczania celów. Na tym etapie bardzo istotne jest, by cele były ujęte w sposób jasny, pozwalający na ich pomiar, oraz określone w czasie. Prawidłowo wyty-czone cele oraz zaprojektowane meto-dy pomiaru efektywności dają rękojmię skutecznego funkcjonowania kontroli.
2. Mierzenie wyników, ustalanie sta-nów rzeczywistych. Jest to proces per-manentny. Częstotliwość dokonywania
pomiarów zależy od rodzaju analizo-wanej działalności, jednak przyjmuje się zasadę, że odstęp czasowy pomię-dzy kolejnymi pomiarami nie może być zbyt długi.
3. Porównanie wyników z normami (wyznaczeniami). Jeżeli kontrolowana działalność jest zgodna z normami, nie podejmuje się żadnych kroków; w prze-ciwnym razie należy wdrożyć postępo-wanie naprawcze.
4. Podjęcie działań korygujących.
Należy je przeprowadzić, jeżeli wyniki pomiarów odbiegają od norm. Jest to niezmiernie istotny etap kontroli, gdyż wiąże się to często ze zmianami w pro-cesach pracy. Wymagana jest zatem od kontrolującego gruntowna znajomość charakteru mierzonych procesów i ich wzajemnego oddziaływania. Istotne jest, by proces kontroli doprowadzać do końca, czyli do etapu opracowania me-tod przeciwdziałania nieprawidłowoś-ciom. Wówczas możemy mówić o kon-troli skutecznej.
Cały proces kontroli zamyka się w układzie sprzężenia zwrotnego (ry-sunek 1). Współcześnie traktuje się kontrolę jako ciąg działań mających na celu ograniczenie ryzyka zagrażającego organizacji. Jeżeli ryzyko stanowi ba-rierę w osiąganiu celów, zadaniem kon-troli jest przełamanie tej bariery.
Według modelu zaproponowanego przez COSO23, na kontrolę składa się pięć elementów: monitoring, informacja
22 R.J. Mockler: The Management Control Process, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, N.J. 1984, s. 2.
23 Amerykańska organizacja The Committee of Sponsoring Organizations of Treadway Commission – Ko-mitet Organizacji Sponsorujących Komisję Treadwaya.
i komunikacja, działania kontrolne, sza-cowanie ryzyka związanego z osiąga-niem celów oraz środowisko kontrolne.
Stanowią one poziomy kontroli. W sto-sunku do tradycyjnego modelu tworze-nia procedur kontrolnych ten model wzbogacono o szacowanie ryzyka i śro-dowisko kontrolne. Oszacowanie ryzy-ka jest warunkiem koniecznym przed rozpoczęciem działań kontrolnych, zaś środowisko kontroli stanowi podstawę wszystkich pozostałych elementów i od-zwierciedla kulturę organizacji24, którą tworzą: uczciwość, wartości etyczne i kompetencje pracowników, filozofia kierownictwa i styl działania, sposób przydzielania władzy i odpowiedzialno-ści, organizacja i rozwój kadr, zalecenia
i kierunki dostarczone przez zarząd. In-nymi słowy, środowisko kontroli nadaje ton organizacji, wpływając na świado-mość jej pracowników.
W czasie projektowania kontroli wy-mienione pięć elementów zestawia się z trzema jej celami. Są to: zgodność z prawem, operacje i sprawozdawczość finansowa25.
Kontrola zarządcza wymaga podejścia procesowego. Tradycyjne struktury or-ganizacyjne, stosowane w zdecydowa-nej większości organizacji określanych mianem administracji, odzwierciedlają jedynie funkcje organizacji. Tymczasem procesy realizowane w organizacji istot-nie różnią się od funkcji i działań zwią-zanych ze strukturą organizacyjną.
Rysunek 1. Podstawowe etapy procesu kontroli
24 Kultura organizacji – zespół wartości, tradycji, przekonań, postaw, które są istotą wszystkiego co się robi i myśli w organizacji. Jest ona zasilana przez system obrzędów, rytuałów, wzorców komunikowania się, nieformalnych struktur. L.J. Mullins: Management and Organizational Behavior, Prentice Hall, London, New York 2006.
25 D. Mc Namee: Oszacowanie ryzyka w audycie wewnętrznym i zarządzaniu, Warszawa 2003, s. 23.
Źródło: J.A.F Stoner, R.E. Frejman, D.R.Gilbert jr.: Kierowanie, PWE, Warszawa 2001, s. 539.
Ustalenie norm i metod pomiaru
wyników
Mierzenie wyników, ustalanie stanów
rzeczywistych
Czy działalność jest zgodna z normami?
Podjęcie działań korygujących
Nie podejmować działania
NIE
TAK
Jak obrazuje rysunek 2, omawiany proces składa się z trzech zasadniczych części:
1. Ustalenia celów, będącego pierw-szym krokiem w procedurze ustanawia-nia procesu kontroli. Cele muszą być uzgodnione ze wszystkimi uczestnikami procesu. Z kolei efektem kontroli powin-no być osiągnięcie celów procesu.
2. Oszacowania ryzyka, polegającego na:
• identyfikacji prawdopodobnych zda-rzeń, które mogą mieć negatywny wpływ na osiąganie celów;
• dokonaniu pomiaru ich prawdopo-dobieństwa i skutków;
• ustaleniu priorytetów działań za-pobiegawczych.
3. Ustalenia potrzebnych kontroli.
W tej fazie projektuje się kontrole mające zapobiegać zidentyfikowanemu ryzyku, istotnemu z punktu widzenia osiągania
celów procesu. Należy przy tym kiero-wać się zasadą, że nadmiar kontroli jest gorszy od ich braku, a zbyt rozbudowane kontrole absorbują zasoby organizacji.
Synteza zaprezentowanych wyżej po-dejść wywodzących się z nauki o zarządza-niu stanowi podstawę do budowania sy-stemu kontroli zarządczej. Ujmując rzecz procesowo, można przyjąć tezę, że spra-wowanie kontroli zarządczej nie jest pro-cesem seryjnym, w którym jeden element wpływa jedynie na kolejny, lecz wielokie-runkowym, interaktywnym, w którym prawie każdy komponent może oddzia-ływać na inne. Przy czym proces należy traktować jako oś, wokół której buduje się system relacji wewnątrzorganizacyjnych.
„Podejście procesowe opiera się na zało-żeniu, że należy optymalizować działania, mając na względzie procesy, a nie funk-cje”26. Mechanizmy kontroli (kontrole Rysunek 2. Procedura ustanawiania procesu kontroli
Źródło: D. Mc Namee: op. cit. w przyp. 25, s. 44.
1. Ustalenie celów 2. Szacowanie ryzyka 3. Ustalenie potrzebnych kontroli
Identyfikowanie Pomiar Ustalanie priorytetów
26 P. Grajewski: Organizacja procesowa, PWE, Warszawa 2007, s. 54.
zarządcze) to działania umiejscowione w kluczowych punktach procesu, zmie-rzające do redukcji ryzyka niekorzystne-go zdarzenia. Przez pojęcie ryzyka należy rozumieć „niepewność związaną ze zda-rzeniem lub działaniem, które wpłynie na zdolność organizacji do realizacji celów”27. Zgodnie z zasadami dobrych praktyk, sek-wencja działań powinna być następująca:
proces ryzyko kontrola.
Innymi słowy, należy stworzyć śro-dowisko, w którym identyfikacji ryzy-ka dokonywać się będzie w przebiegu procesów, a kontrole będą stanowić odpowiedź na konkretne ryzyko. Istot-ne jest przy tym, by kontrole działały w sposób ciągły, spójny i skuteczny oraz miały charakter zarządczy. Dla zapew-nienia skuteczności kontroli ważne jest, by spełniały one określone funkcje.
Dorobek nauki pozwala wyodrębnić sześć takich funkcji28:
1. Sygnalizującą (informacyjną). W toku kontroli informacje o stwierdzonych nie-prawidłowościach bądź też o możliwoś-ciach ich pojawienia się przekazywane są kierownictwu różnych szczebli. W pra-widłowo funkcjonującej organizacji infor-macje te stanowią inspirację do podjęcia działań zapobiegawczych.
2. Profilaktyczną (prewencyjną). U pod-staw wyodrębnienia tej funkcji leży
prze-konanie, że kontrola może zapobiegać wystąpieniu niekorzystnych zjawisk lub powstrzymywać od działań niepożąda-nych.
3. Pobudzającą. Ta funkcja kontro-li nakierowana jest na uświadomienie kontrolowanemu sposobów samodziel-nego stwierdzenia odstępstw od obo-wiązujących norm. Świadomość ta wywołuje z kolei działania ze strony kontrolowanego zmierzające do ograni-czenia sytuacji, w których takie odstęp-stwa mogą zaistnieć. Trzeba przy tym zwrócić uwagę, że motywacja pozytyw-na jest tu czynnikiem szczególnie pożą-danym.
4. Instruktażową. Najogólniej rzecz ujmując, funkcja ta sprowadza się do doradztwa i pomocy kontrolującego w stosunku do kontrolowanego w for-mie, na przykład, porady, instruowania czy interpretacji.
5. Korygującą. Jest ona realizowana przez analizę przyczyn występowania odstępstw od przyjętych norm wyników oraz podejmowanie działań zmierzają-cych do przywrócenia stanu pożądanego.
6. Kreatywną. Efekty kontroli mogą stanowić asumpt do krytycznej analizy przyjętych sposobów osiągania celów, a nawet zmiany samych celów (strate-giczny nadzór29).
27 Podręcznik wdrożenia systemu zarządzania ryzykiem w administracji publicznej w Polsce, Ministerstwo Finansów, <http://www.mf.gov.pl/Bezpieczeństwo_Finansowe/Audyt_sektora_finansów_publicznych>.
28 Por.: P. Szczepankowski [w:] Zarządzanie. Teoria i praktyka, praca zbior. pod red. A.K Koźmińskiego i W. Piotrowskiego, PWN, Warszawa 2002, s. 248-250; R. Rutka [w:] A. Czermiński, M. Czerska, B. Nogalski, R. Rutka, J. Apanowicz: Zarządzanie organizacjami, Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierowania „Dom Organizatora”, Toruń 2002, s. 390; S. Kałużny: Kontrola w banku, Wyd. Kwantum, Warszawa 1995, s. 26.
29 Nadzór strategiczny polega na ciągłej identyfikacji i analizie zmian otoczenia organizacji. Chodzi tu przede wszystkim o identyfikację czynników mogących zagrozić realizacji celów strategicznych. Na tej podstawie nadzór strategiczny umożliwia odpowiednio wczesną weryfikację długofalowych planów działania.
Znaczenie każdej z tych funkcji, w za-leżności od profilu działalności organi-zacji jest różne, jednak bezsporne jest, że kontrole skuteczne powinny spełniać wszystkie wyodrębnione funkcje. Sku-pienie uwagi na tylko jednej z nich
Znaczenie każdej z tych funkcji, w za-leżności od profilu działalności organi-zacji jest różne, jednak bezsporne jest, że kontrole skuteczne powinny spełniać wszystkie wyodrębnione funkcje. Sku-pienie uwagi na tylko jednej z nich