Wskazania dla polityki kadrowej w Służbie Więziennej

Systemowe narzędzia motywowania pracowników dzielą się na narzędzia twarde (system rekrutacji i selekcji, system kontroli i ocen okre-sowych, system rozwoju pracowników, system wartościowania stanowisk pracy) oraz narzędzia miękkie (kultura i klimat organizacyjny, system komunikacji, zaangażowanie organizacyjne)¹. W więziennictwie większy nacisk położony jest na narzędzia twarde, niedocenia się natomiast narzę-dzi miękkich. Konieczność zwrócenia uwagi kadry zarządzającej Służby Więziennej na atmosferę panującą wśród personelu jednostek penitencjar-nych sygnalizowana była już przez M. Cioska na początku lat dziewięć-dziesiątych ubiegłego wieku. Stwierdził on, na podstawie szczegółowych badań, że funkcjonariusze zadowoleni z pracy, częściej niż

1 Z. Nieckarz, Psychologia motywacji w organizacji, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2011.

ni, cenią sobie ambicje i uznanie społeczne, widzą sens swojej pracy reso-cjalizacyjnej i dostrzegają pozytywne cechy psychospołeczne prezento-wane przez więźniów. Ważne jest zatem dbanie o satysfakcję zawodową personelu, która zależy nie tylko od miejsca pracy i charakteru wykony-wanych czynności służbowych, ale całokształtu systemu penitencjarnego oraz relacji międzyludzkich².

Przygotowana strategia personalna w Służbie Więziennej oparta na zrewidowanej teorii Herzberga, poszerzonej o aspekty psychologii pozytywnej, powinna uwzględnić następujące założenia. Po pierwsze, motywatory (tj.: uznanie dla wkładu pracy, dostrzeganie zaangażowania i informacje zwrotne o efektach, odpowiedzialność za efekty, ciekawa treść i rodzaj czynności zawodowych, awans, rozwoju osobisty, poczucie autonomii i sprawczości) muszą występować (na zasadzie 0 – 1, czyli

„wszystko albo nic”), żeby pracownicy czuli zadowolenie.

Po drugie, czynniki higieniczne (wynagrodzenie i gratyfikacje, nadzór, stosunki interpersonalne, komfort warunków pracy, stabilność zatrudnienia, pozycja w grupie zawodowej i wysoki status zawodu) po-winny być kształtowane na optymalnym poziomie, żeby nie pojawiło się u pracowników poczucie dyskomfortu i niezadowolenia. Ponadto należy pamiętać, że motywatory ze względu na wewnętrzny charakter mają dzia-łanie długofalowe i znacznie silniejsze, opłaca się zatem w nie inwesto-wać dla dobra rozwoju instytucji. Natomiast czynniki higieny, z uwagi charakter zewnętrzny, działają bardzo intensywnie przy odczuwanym ich niezaspokojeniu, ale wpływają krótkotrwale na efektywność pracy, dlate-go należy je monitorować wśród personelu i szybko readlate-gować na poczucie obniżającego się ich poziomu³. Należy również pamiętać o tym, że oby-dwie grupy czynników wpływają na efektywność pracy, ale muszą być dostosowane do potrzeb pracowników, ponieważ, gdy nie będą zaspoko-jone podstawowe potrzeby materialne (odpowiedni poziom wynagrodze-nia i konkretne gratyfikacje materialne za wykonane zadawynagrodze-nia), trudno skutecznie wykorzystać czynniki związane z motywacją pozamaterialną (pochwała za dobrze wykonaną pracę). Herzberg podaje również przykład odwrotny – dobre zarobki czasami nie są wystarczającym czynnikiem motywującym do efektywniejszej pracy, zwłaszcza gdy jej charakter jest dość specyficzny (np. monotonna, nierozwijająca, niewymagająca własnej

2 M. Ciosek, Izolacja więzienna. Wybrane aspekty izolacji więziennej w percepcji więźniów i personelu, Wydawnictwo UG, Gdańsk 1993.

3 R.L. Oliver, Satisfaction: A Behavioral Perspective on the Consumer, New York 1997.

inicjatywy praca na taśmie produkcyjnej, a w więziennictwie praca na posterunku uzbrojonym tzw. „wieżyczce”). W tym przypadku postrzegane początkowo jako atrakcyjne zarobki przestają cieszyć pracowników, rodzi się u nich niedosyt i chęć uzyskania jeszcze większych gratyfikacji⁴.

Realizacja motywacyjnej strategii personalnej wymaga zdiagno-zowania struktury i dominujących czynników motywacyjnych pracowni-ków. Zdaniem K. Jędrzejaka w zarządzaniu personelem więziennym nale-ży uwzględnić następujące zmienne niezależne, mające w mniejszym lub większym stopniu wpływ na motywację funkcjonariuszy: wykształcenie, potrzeby i ich indywidualna hierarchia, system wynagrodzeń (płace, pod-wyżki, nagrody, premie) i świadczenia socjalne oraz awansowanie, poli-tykę personalną i kulturę organizacyjną oraz klimat środowiska pracy sprzyjający pozytywnym relacjom między współpracownikami oraz prze-łożonymi a podwładnymi⁵.

Zaprezentowane w niniejszym opracowaniu badania wyraźnie wskazują, w jaki sposób należy wykorzystywać wymienione przez cyto-wanego wyżej autora niektóre czynniki. Badania te nabierają szczególne-go znaczenia w dobie dyskusji społecznej nad wydłużeniem okresu służby i zmianami wieku emerytalnego funkcjonariuszy oraz reformy więzien-nictwa, obejmującej między innymi zmianę w systemie ochrony ze-wnętrznej na rzecz weze-wnętrznej, polegającej na zwiększeniu ilości osób bezpośrednio pracujących z osadzonymi w oddziałach penitencjarnych.

Po pierwsze, o ile poprawne relacje z przełożonymi mają wśród badanych umiarkowane znaczenie, o tyle wysoki poziom czynnika moty-wacyjnego związanego z pracą zespołową w badanej populacji jest do-brym prognostykiem dla powstającej nowej struktury organizacyjnej – oddziałów penitencjarnych. Ich ideą jest bowiem stworzenie zespołu, który realizuje zintegrowane cele w ramach oddziału. Dotychczasowe obserwacje wskazują, że funkcjonariusze przejawiali tendencję do izolo-wania się w obrębie własnych grup, w ramach działu, zmiany. Było to spowodowane rozproszeniem celów i skupianiem się na realizacji zadań dotyczących wyłącznie swojego odcinka pracy. Mogło to rodzić antagoni-zmy między poszczególnymi działami np. konflikty między działem ochrony skupiającym się na względach bezpieczeństwa, a działem

4 F.I. Herzberg, The managerial choice: To be efficient and to be human, Salt Lake City 1982.

5 K. Jędrzejak, Kierowanie więzieniem jako instytucją totalną, [w:] Problemy organizacji i zarządzania więzieniem, (red.) W. Ambrozik, P. Stępniak, Wydawnictwo UAM, CZSW, COSSW, Poznań – Warszawa – Kalisz, 1999.

tencjarnym realizującym pracę wychowawczą. Aktualnie w ramach od-działu penitencjarnego skupieni są przedstawiciele różnych działów, two-rząc jeden zespół, wspomagany innymi funkcjonariuszami. Mając zatem na względzie spójność zespołu, do składu personelu oddziału, oprócz wychowawców i psychologa, należy rekrutować osoby z działu ochrony i innych, charakteryzujące się preferencjami do pracy zespołowej. Wyniki wskazują również na preferencje badanych do pracy odpowiedzialnej i zadań wymagających analizowania sytuacji, zanim podejmie się decyzję.

Dobór składu oddziału penitencjarnego powinien uwzględniać te osoby, które przejawiają tendencję do działań przemyślanych, uwzględniających także opinię innych członków zespołu. Osoby, dla których odpowiedzial-ność za wykonanie zadania będzie czynnikiem stymulujących ich moty-wację do pracy, będą ważnym ogniwem w łańcuchu działań zespołowych.

Po wtóre, stosunkowo niski poziom motywacji badanych związa-nej z awansowaniem w służbie, z wyjątkiem kadry kierowniczej, wynika prawdopodobnie z polityki awansowania w Służbie Więziennej. Możli-wość awansowania w ramach swojego korpusu na wyższy stopień służ-bowy (np. podporucznik – porucznik) lub stanowisko (np. oddziałowy – starszy oddziałowy) jest sformalizowana i dość przejrzysta. Głównym wyznacznikiem jest tutaj staż, a czasami ukończenie szkolenia doskonalą-cego, na które w większości – prędzej czy później – zostaje skierowany każdy funkcjonariusz. Rodzi to fałszywe przekonanie, że „awans i tak się należy każdemu funkcjonariuszowi, który nie był służbowo karany dys-cyplinarnie”. Jednocześnie badanych charakteryzuje umiarkowane zaan-gażowanie w realizacji zadań za wszelką cenę. Nie zależy im szczególnie na udowadnianiu swojej operatywności i możliwości pokazania przełożo-nym, że są w stanie sprostać wszelkim wyzwaniom służby. Z obserwacji personelu wynika, że czasami funkcjonariusze świadomie nie ujawniają swojej wiedzy i umiejętności w obawie, że będą jeszcze bardziej obciąża-ni dodatkowymi obowiązkami, a inne osoby, z racji wyższego stanowiska lub stopnia, będą się nimi wyręczały. Należy zatem zastanowić się nad zmianami polityki kadrowej i rozwijaniem rezerwy kadrowej. Może to poskutkować rozbudzaniem wewnętrznej motywacji do awansowania związanej z potrzebami do doskonalenia się i rozwoju zawodowego. Być może praca w oddziale penitencjarnym dla funkcjonariuszy pracujących dotychczas poza nim lub wykonujących jedynie zadania pomocnicze bę-dzie stanowiła dla nich również swoisty awans zawodowy.

Wysoki poziom motywacji finansowej jest wskaźnikiem, że bada-ni funkcjonariusze czują się bada-niedocebada-niebada-ni pod względem materialnym.

Jednocześnie poziom motywacji pozafinansowej badanych wskazuje na istotne, ale zdecydowanie mniejsze znaczenie pochwał i uznania dla ich pracy. O ile wynagrodzenie zasadnicze funkcjonariuszy uzależnione jest od polityki finansowej państwa, o tyle w polityce motywacyjnej w obrębie jednostek podstawowych należy uwzględnić różnicowanie bodźców fi-nansowych i działać w tym zakresie indywidualnie a nie uniformizująco.

Pochwałom, uznaniu za pracę i składaniu podziękowań „wszystkim funk-cjonariuszom” w ramach różnych odpraw i uroczystości powinny towa-rzyszyć materialne wskaźniki docenienia indywidualnego zaangażowania w postaci zróżnicowanych nagród i dodatków służbowych, a nawet na-grodowych awansów.

Kolejna wskazówka dotyczy rodzaju wykonywanych zadań i swo-istej uniwersalności funkcjonariuszy. Otóż poziom tego czynnika moty-wacyjnego wskazuje, że badani są zwolennikami specjalizacji i odczuwają potrzebę stałości wykonywanych zadań. Jednocześnie zmiana charakteru czynności służbowych nie stanowi dla nich problemu i mogą podejmować wiele różnych czynności służbowych, ważniejsze są bowiem przewidy-walne wymagania i jasno sprecyzowane oczekiwania przełożonych. Wy-maga to jasnych instrukcji i wytycznych na poziomie centralnym, a od kierownika jednostki i personelu zarządzającego dopracowania zakresu obowiązków poszczególnych funkcjonariuszy, dostosowanego do specy-fiki konkretnego zakładu karnego lub aresztu śledczego i ewentualnego oddziału.

Wreszcie w zarządzaniu przez motywację należy uwzględnić zmienne organizacyjno-służbowe a przede wszystkim dział służby i spe-cyfikę zadań służbowych. Funkcjonariusze działu ochrony najsilniej od-czuwają potrzebę gratyfikacji finansowych, jednocześnie możliwość pra-cy zespołowej jest dla nich silnie motywująca. Natomiast dla wychowaw-ców i terapeutów większe znaczenie ma możliwość wykazania się w re-alizacji zadań bardzo ambitnych, a ich mobilizacja wzrasta, gdy otrzymują informacje zwrotne o dostrzeganiu ich wysiłków wkładanych w realizację zadań oraz uznanie przełożonych, niekoniecznie przyjmujące postać sformalizowaną. Personel medyczny nastawiony jest na realizację zadań specjalistycznych, dlatego ważnym czynnikiem, który może pobudzać jego motywację do pracy, jest stworzenie możliwości doskonalenia za-wodowego i dalszego podnoszenia kwalifikacji. Dla kadry kierowniczej i zarządzającej czynnikami silnie mobilizującymi do pracy jest możliwość realizacji odpowiedzialnych zadań, dobre relacje z przełożonymi wyższe-go szczebla oraz perspektywa dalszych awansów. Zajmowane stanowisko

służbowe ma mniejszy wpływ na motywację zawodową, choć niewątpli-wie należy je również uwzględniać w strategii motywacyjnej, zwłaszcza w przypadku wykorzystywania motywacji poprzez rodzaj przydzielanej pracy np. zmienne i wymagające uniwersalności zadania oraz ukazanie możliwości awansowania dla korpusu oficerów. Staż pracy ma niewielki wpływ na motywację, dlatego w polityce motywacyjnej nie należy go szczególnie uwzględniać, koncentrując się raczej na innych zmiennych natury organizacyjnej.

W strategii motywacyjnej należy również uwzględnić zmienne o charakterze demograficznym, zwłaszcza wykształcenie i wiek. Funkcjo-nariuszy z wykształceniem średnim i młodszych wiekiem będą lepiej mo-tywować nagrody finansowe oraz zadania obarczone mniejszą odpowie-dzialnością i realizowane w grupie. Natomiast dla funkcjonariuszy z wy-kształceniem wyższym i starszych wiekiem przydatne będą motywatory związane z pochwałami i uznaniem dla ich zaangażowania w pracy oraz zlecanie im odpowiedzialniejszych zadań, a w perspektywie, możliwość wspinania się po szczeblach kariery służbowej. Nie należy natomiast zbytnio przeceniać płci jako determinanty motywacji zawodowej funkcjo-nariuszy. W przypadku kobiet występuje przede wszystkim mniejsze za-potrzebowanie na czynnik materialny na rzecz większej wrażliwości na czynniki pozafinansowe oraz zainteresowanie pracą wymagającą wąsko specjalistycznych kwalifikacji. W przypadku mężczyzn większe znacze-nie ma motywacja finansowa oraz awans zawodowy.

Podsumowując, zaprezentowane badania wytyczają główne kie-runki motywacji personelu więziennego uwzględniające szereg zmien-nych. Jednocześnie należy mieć na uwadze to, że najlepszą strategią mo-tywacyjną jest indywidualne podejście do każdego pracownika, wykorzy-stanie jego potencjału i predyspozycji, zainteresowań i preferencji oraz czynników sytuacyjnych, a zwłaszcza aktualnej sytuacji życiowej.