Relacje między pracownikami - Wspólny cel/misja
- Wspólny język - komunikacja - Przestrzeganie zasad - Gotowość do podjęcia ryzyka - Uczciwość
- Gotowość do współpracy i pracy zespołowej Pracownik
- Znajomość i utożsamianie się z celem/misją organizacji
- Odpowiednie kompetencje i kwalifikacje - Znajomość i przestrzeganie zasad - Wiedza i świadomość ryzyka - Uczciwość
- Gotowość do współpracy i pracy zespołowej
W dalszej części artykułu zaprezentowane zostaną wyniki badań przeprowadzo-nych wśród funkcjonariuszy w kontekście współpracy i zaufania w ich służbie.
Zaufanie i współpraca jako podstawa działań funkcjonariuszy policji Wyniki badań, jakie zostaną zaprezentowane poniżej, są częścią większego pro-jektu badawczego. Badania zostały przeprowadzone wśród funkcjonariuszy policji z całej Polski. Wśród respondentów znaleźli się policjanci będący uczestnikami kursów specjalistycznych prowadzonych przez Szkołę Policji w Pile. Na pytania zawarte w kwestionariuszu ankiety oraz pytania zadawane w drodze wywiadu po-głębionego odpowiadali w czasie wolnym poza godzinami zajęć i poza terenem szkoły. Dobór próby odbywał się metodą kuli śnieżnej, jednakże warunkiem ko-niecznym był minimalny staż służby wynoszący 3 lata. Badania prowadzono za-równo metodą ilościową (kwestionariusz ankiety), jak i jakościową (wywiady).
W niniejszym artykule zaprezentowane zostaną wyłącznie informacje pozyskane w drodze wywiadów pogłębionych. Odpowiedzi udzieliło 66 funkcjonariuszy (w tym 12 pełniących funkcje kierownicze). Respondenci byli zróżnicowani pod wzglę-dem społeczno-wzglę-demograficznym.
Analiza zaufania pracowników może dotyczyć wielu płaszczyzn: zaufania mię-dzy pracownikami, zaufania do przełożonych, zaufania do misji i celu organizacji, zaufania do organizacji jako źródła dochodów i pozycji społecznej, wreszcie zau-fania do samego siebie (rozumianego jako świadomość własnych możliwości i kompetencji). W niniejszym artykule zaufanie będzie rozpatrywane przede wszystkim w kontekście relacji między pracownikami. Jak zaprezentowano na Rysunku 1, zaufanie to dotyczy kilku podstawowych czynników: wspólnego celu, wspólnego języka i umiejętności komunikacji, gotowości do podjęcia ryzyka, go-towości i otwartości na współpracę i pracę zespołową oraz uczciwości. Analiza zebranego materiału będzie dokonywana właśnie w oparciu o tych kilka elemen-tów. Stanowią one w dużym stopniu odzwierciedlenie metod i sposobów zarządza-nia zasobami ludzkimi w policji, które to zarządzanie skutkuje umiejętnością współpracy opartej na wysokim stopniu zaufania. Zarządzanie w wielu zawodach wysokiego ryzyka dotyczy kreowania klimatu organizacji opartego na kształtowa-niu i umacniakształtowa-niu postaw pracowniczych, które będą ukierunkowane na identyfiko-wanie się z misją organizacji, budoidentyfiko-waniem atmosfery zaufania i współpracy oraz uczciwości zarówno w życiu zawodowym, jak i osobistym. Jest to o tyle istotne, że wszelkie procesy zachodzące w organizacji są odzwierciedleniem systemu norm i wartości oraz zwyczajów – świadomości zbiorowej (Ściborek 2010, s. 359). Two-rzenie odpowiedniego klimatu organizacji jest w dużej mierze uwarunkowane spo-sobem zarządzania, poziomem zaufania i umiejętnością współpracy.
Wspólny cel – zaufanie do misji organizacji
Biorąc pod uwagę charakter i podstawę funkcjonowania policji, cel i jej misja wydają się nie budzić żadnych wątpliwości. „Tworzy się Policję jako umunduro-waną i uzbrojoną formację służącą społeczeństwu i przeznaczoną do ochrony bez-pieczeństwa ludzi oraz do utrzymania bezbez-pieczeństwa i porządku publicznego”
(Ustawa z dnia 6 kwietnia 1990 r. o Policji). Świadomość znaczenia i misji policji jest najważniejszym wyznacznikiem służby w tej formacji, stanowi również pod-stawę zaufania w stosunku do niej. Funkcjonariusze wstępujący w szeregi policji składają ślubowanie, w którym przysięgają wiernie służyć społeczeństwu i ojczyź-nie, jednocześnie ufają, że misja, której się podjęli, jest jedyną słuszną. „Wstępując w szeregi policji, musisz zgadzać się z jej misją – nie można jej podważać lub ne-gować. Albo się z nią zgadzasz i utożsamiasz, albo nie ma tu miejsca dla ciebie.
Zaufanie do organizacji i współpracowników jest podstawą naszej służby. Służba to nie praca, to powołanie i misja” (mężczyzna 42 lata, 18 lat służby). Policjanci zdają sobie sprawę z misyjnego charakteru ich służby: „Jeśli wybrałeś służbę dla-tego, że chciałeś się dorobić, albo zaspokoić jakieś «chore» poczucie władzy, to bardzo szybko stracisz serce do tej roboty. Tutaj tylko chęć niesienia pomocy, zro-bienia czegoś dobrego dla innych może zrekompensować trudne warunki pracy, niskie wynagrodzenie, czy nawet brak szacunku ze strony tych, którym chcesz pomóc […]. Nie można być dobrym policjantem, jeśli nie kocha się tego, co się robi, i jeśli nie rozumie się, po co została powołana ta formacja” (mężczyzna 38 lat, 15 lat służby). Misja, jakiej podejmują się w swojej pracy zawodowej poli-cjanci, jest podstawą wyboru takiej ścieżki zawodowej – mają oni bowiem świa-domość, że każde ich działanie będzie miało wpływ na funkcjonowanie całego społeczeństwa, a właściwa realizacja misji stanowi gwarancję ładu i porządku spo-łecznego. „Dla nas – kobiet, podobnie jak dla mężczyzn, ważne jest, by praca przynosiła satysfakcję. A satysfakcję ze służby w policji można osiągnąć tylko wtedy, gdy widzi się znaczenie wykonywanych obowiązków służbowych. Jasne, że większość z nas oprócz bycia policjantką jest również żoną i matką, ale to, co nas odróżnia od pozostałych żon i matek, to znaczenie pracy, jaką na co dzień wykonu-jemy” (kobieta 43 lata, 18 lat służby). Analiza wypowiedzi respondentów wskazu-je, że mają oni całkowitą świadomość misji i celu formacji, do której należą. Jest to również podstawa ich funkcjonowania w roli pracownika. Wspólny cel i utożsa-mianie się z misją organizacji/instytucji stanowią podstawę zaufania, które z kolei przekłada się na współpracę mającą zaowocować osiągnięciem wspólnego celu.
W przypadku policjantów celem jest zminimalizowanie zagrożeń dla ładu i po-rządku społecznego, służba i pomoc wszystkim ludziom niezależnie od ich cech społeczno-demograficznych. „Łączy nas wspólny cel, wspólna misja, wszyscy gramy do jednej bramki – ktoś, kto działa wbrew filozofii firmy, nie ma prawa do niej przynależeć” (mężczyzna 37 lat, 12 lat służby).
Utożsamianie się z celem organizacji jest jednym z czynników budujących zau-fanie, stanowi również element niezbędny dla współpracy. Dużą rolą przełożo-nych/zarządzających jest tutaj umiejętność i chęć kształtowania pozytywnych po-staw w stosunku do służby. Realizacja zamierzonych celów może i powinna scalać grupę pracowniczą, ponieważ wymaga współpracy. „Zaufanie związane jest z go-towością do dobrowolnej współpracy, a nie pod wpływem przymusu czy zastra-szenia” (Sankowska 2011, s. 73). Znajomość misji organizacji i utożsamianie się z nią jest – w przypadku zawodów wysokiego ryzyka – szczególnie istotne, ponie-waż przekłada się w sposób bezpośredni na całość społeczeństwa.
Wspólny język – komunikacja
Poprawna komunikacja stanowi istotny warunek efektywnej działalności nieleżnie od jej charakteru. W zawodach wysokiego ryzyka mamy do czynienia za-równo z komunikacją pionową, jak i poziomą. Komunikacja pionowa jest ściśle wpisana w organizację funkcjonowania tzw. grup dyspozycyjnych, do których należy policja. Istnieje hierarchia służbowa, która dotyczy nie tylko procesu zarzą-dzania, ale również komunikacji. Pionowa komunikacja w organizacji dotyczy w głównej mierze przekazywania poleceń służbowych oraz uzyskiwania informacji od pracowników (Krupski 2004, s. 116). W służbie funkcjonariuszy oprócz specy-ficznej nomenklatury zawodowej istnieje również szereg określeń, które są przyna-leżne właśnie tej grupie zawodowej. Istnienie żargonu policyjnego nie jest czymś nowym, funkcjonuje od lat. Ułatwia on i przyśpiesza komunikację, stanowi rów-nież swoiste sito oddzielające „swoich” od „obcych”. Sami funkcjonariusze pod-kreślają, że jest to element integrujący, zbliżający ich do siebie, swoisty rodzaj więzi, szczególnie w zakresie komunikacji poziomej, ale również pionowej.
„W naszym żargonie istnieje bardzo wiele określeń, które dla osób spoza firmy mogą być niejasne, a czasem wręcz głupie. Używamy pewnych skrótów, pewnych zdrobnień z kilku powodów – po pierwsze: ludzie spoza policji nie powinni pew-nych rzeczy wiedzieć, po drugie: zamiast mówić pełnym zdaniem «Przestępczość gospodarcza», mówimy po prostu «PG», po trzecie: jest to sposób na zdystanso-wanie się do pewnych kwestii, swoiste bagatelizozdystanso-wanie ich, by nie obciążać nadto psychiki. Tak, zdecydowanie można powiedzieć, że język jest elementem, który nas integruje i ułatwia współpracę” (34 lata, 8 lat służby). Swoistość języka, który ma zarazem ułatwiać komunikację, jak i integrować, ma również znaczenie dla podejmowanej przez policjantów współpracy. „Celem komunikowania jest popra-wa współdziałania, a nie poprapopra-wa porozumienia […]. Intencją współdziałania mo-że być realizacja wspólnego przedsięwzięcia lub celu dla każdego z uczestników procesu komunikowania się, takiego jednak, który wymaga jakiejś formy akcji z drugiej strony” (Żądło 2014, s. 22). Umiejętność efektywnej komunikacji jest podstawą właściwej i owocnej współpracy między uczestnikami danego działania.
Przestrzeganie zasad
Jasno określone zasady, które zostaną zinternalizowane przez członków danej grupy, warunkują jej istnienie. Dotyczy to wszystkich rodzajów i form tworów społecznych: rodzin, grup koleżeńskich, grup zawodowych, narodów etc. Nie ina-czej jest w przypadku funkcjonariuszy policji – tutaj klarowne zasady i koniecz-ność ich przestrzegania stanowią o możliwości istnienia tej formacji. Nie ma tutaj miejsca na dobrowolne interpretowanie przepisów i reguł działania. Istotną rolę pełnią tu przełożeni, którzy mogą i powinni egzekwować respektowanie zasad przez podwładnych. Ich samych również dotyczy ten sam kodeks, co przekłada się na dawanie swoistego przykładu. Przepisy jasno określają działania policjantów w danej sytuacji i muszą się oni do nich dostosować. „Działanie zgodnie z przepi-sami prawa jest dla nas obowiązkiem. Znajomość i przestrzeganie przepisów gwa-rantuje, że w określonej sytuacji będziemy wiedzieli, jak należy postąpić.
Jedno-cześnie daje nam to pewne poczucie pewności, bo przepisy mają charakter ogólny i wszyscy policjanci stosują je jednakowo, więc niezależnie od tego, z kim przyj-dzie mi pełnić służbę, to będę miał pewność, że ta osoba postąpi tak jak ja” (męż-czyzna 39 lat, 15 lat służby). Istnienie zasad i standardów postępowania sprzyja w sposób oczywisty współpracy między policjantami – wszyscy muszą dostosować się do takiego samego systemu, co skutkuje również większym poziomem integra-cji wewnątrz grupy. „Osoba, która łamie zasady, nie przestrzega przepisów, nie może być członkiem naszej formacji. Nie wyobrażam sobie służby z kimś, kto sto-suje «wolnoamerykankę» – tu nie ma miejsca na takie zachowanie” (kobieta 41 lat, 16 lat służby). Zasady i ich przestrzeganie mają – zdaniem respondentów – znaczenie integrujące, a to w sposób bezpośredni przekłada się na współpracę między nimi.
Gotowość do podjęcia ryzyka
Gotowość do podjęcia ryzyka dotyczy nie tylko zawodów wysokiego ryzyka.
Jest ona istotna w każdej grupie zawodowej, choć w każdej owo ryzyko może być inaczej definiowane. W przypadku policjantów definicja ryzyka jest bardzo prosta i oczywista – dotyczy sytuacji, która może stworzyć zagrożenie dla zdrowia lub życia funkcjonariuszy lub innych członków społeczeństwa. „Ryzyko jest wpisane w nasz zawód. Każdy, kto decyduje się na służbę w policji, musi być świadomy zagrożenia, jakie ze sobą niesie. Oczywiście na kursach uczą nas, by niepotrzebnie nie ryzykować, minimalizować zagrożenie etc., ale moim zdaniem największe poczucie bezpieczeństwa daje sprawdzony partner, który nie zawaha się ryzykować swoim życiem, by mi pomóc. Ja sam nie wahałbym się ani chwili, bo w służbie jesteśmy nie tylko współpracownikami, ale bardzo często najlepszymi przyjaciół-mi. Ta praca bardzo zbliża, szczególnie gdy przeżyło się razem jakieś trudne i nie-bezpieczne akcje” (mężczyzna 46 lat, 24 lata służby). Świadomość, że partner za-wodowy pomoże w każdej trudnej sytuacji, wpływa pozytywnie na współpracę między policjantami. Nie oznacza to oczywiście, że nie zdarzają się przypadki niezdrowej rywalizacji, ale w opinii respondentów, mają one charakter marginalny i są uzależnione od charakteru służby. Przełożeni świadomi istniejącego ryzyka w taki sposób zarządzają kadrami (obsadzanie dyżurów, przydzielanie zadań etc.), by zminimalizować ewentualne niebezpieczeństwo dla życia i zdrowia swoich podwładnych.
Uczciwość
Budowanie współpracy opartej na zaufaniu nie jest możliwe bez świadomości, że partnerzy relacji są wobec siebie uczciwi. Przekonanie o czystych intencjach drugiej strony daje gwarancję otwartości i rzetelności w działaniach. Dotyczy to zarówno uczciwości przełożonych względem podwładnych i odwrotnie, jak i rela-cji między pracownikami na tym samym szczeblu struktury organizacyjnej. Budo-wanie relacji opartej na zaufaniu nie jest możliwe w sytuacji, gdy któraś ze stron nie jest uczciwa, gdy jej intencje są podszyte fałszem. „Jeżeli ktoś skłamie raz, ma etykietę kłamcy, natomiast jeżeli ktoś jest cały czas uczciwy, musiałoby się wyda-rzyć coś wielkiego, aby został tak określony” (Paliszkiewicz 2013, s. 68). W
zawo-dach zaufania publicznego, do których należy również służba w policji, nie ma miejsca na brak uczciwości, ponieważ rzutuje to na całą formację, a utrata zaufania do policji może nieść ze sobą bardzo poważne konsekwencje. „Tylko uczciwi i chętni do służby powinni być członkami naszej grupy […]. Owszem, zdarzają się tzw. «czarne owce», ale powinny być one natychmiast eliminowane z naszego środowiska. Nie wyobrażam sobie pracować z kimś, kto na przykład bierze łapówki albo w inny sposób postępuje nieuczciwie. Nie chcę tu wystawiać policjantom laurki, bo nie o to chodzi, ale jeśli pyta pani o moje zdanie, to jest ono jedno – absolutnie nie chciałabym współpracować z takimi ludźmi” (kobieta 43 lata, 18 lat służby). Ucz-ciwość wydaje się być oczywistym elementem zaufania będącego podstawą współpracy i raczej nie powinno być wątpliwości co do jego znaczenia w efekty-wnym współdziałaniu.
Gotowość do współpracy i pracy zespołowej
Wszystkie rozważania na temat zaufania i współpracy stają się bezpodstawne w sytuacji, gdy strony relacji nie wykazują chęci i gotowości do wspólnego działa-nia. Praca zespołowa daje pozytywne efekty nie tylko w postaci dobrych wyników organizacji, poprawia ona także relacje między pracownikami (Lundy, Cowling 2000, s. 326). Do współpracy nie można zmusić, bo nie będzie ona przynosiła za-mierzonych efektów. Ważne jest jednak uświadamianie znaczenia pracy zespoło-wej, bowiem w większości przypadków przynosi ona zdecydowanie lepsze efekty aniżeli indywidualne działanie poszczególnych pracowników (Katzenbach, Smith 2001, s. 21). Służba w policji to w zdecydowanej większości, jeśli nie w całości, praca zespołowa. W zespołach – czy mamy tu na myśli grupy patrolowo- -interwencyjne, czy też zespoły powołane do rozwiązania jakiegoś problemu – funkcjonariusze realizują swoje ustawowe obowiązki. „Pracujemy jako jedna for-macja. Nie walczymy o indywidualne wyniki, ale ważne jest dobro całej jednostki i formacji. Myślę, że działając w pojedynkę, można nawet sobie zaszkodzić, bo raczej zespół nie toleruje takich indywidualistów, są postrzegani w kategorii
«outsiderów», a to nie jest dobrze widziane” (mężczyzna 33 lata, 8 lat służby).
Otwartość na współpracę i pracę zespołową staje się warunkiem niezbędnym dla budowania klimatu zaufania w organizacji, co będzie się również przekładało na współpracę między członkami tej organizacji. „W takiej robocie, jak nasza, nie mogą mieć miejsca jakieś głupie personalne konflikty czy przepychanki, bo podstawą naszej służby jest wzajemne zaufanie i pewność, że partner w sytuacji zagrożenia pośpieszy nam z pomocą. Jeśli dochodzi do jakichś spięć (bo oczywi-ście mają one miejsce – to nieuniknione), są one natychmiast rozwiązywane, by nie pozostawiać sytuacji bez wyjaśnienia. Myślę, że między policjantami istnieje bardzo silna solidarność, którą widać szczególnie właśnie w sytuacjach kryzyso-wych…” (mężczyzna 33 lata, 8 lat służby).
Powyższa analiza czynników wpływających na zaufanie i współpracę w policji wskazuje, że sami zainteresowani są świadomi ich znaczenia. Prawdopodobnie na co dzień nie zastanawiają się nad ich rolą w wykonywaniu obowiązków służbo-wych.
Podsumowanie
Budowanie klimatu zaufania w organizacji jest warunkiem niezbędnym dla współpracy i efektywnego jej funkcjonowania. Ogromna w tym rola osób zarzą-dzających, które w istotny sposób kreują atmosferę zaufania i współpracy. Policja jako formacja powołana do ochrony porządku i bezpieczeństwa publicznego musi działać w sposób zorganizowany, co możliwe jest wyłącznie w sytuacji ścisłej współpracy wszystkich funkcjonariuszy. Osiągnięcie pożądanego poziomu współ-działania jest efektem zaufania, jakim darzą się wzajemnie szeregowi policjanci i ich przełożeni, oraz wiary w misję i cel ich służby. Utrata zaufania do współpra-cowników, przełożonych lub utrata wiary w cel działań mogłaby przynieść daleko większe szkody niż wymiar jednostkowy. Konsekwencje takiego stanu rzeczy do-tyczyłyby nie tylko pojedynczych funkcjonariuszy, ale całego środowiska zawo-dowego i społeczeństwa. O zaufaniu i współpracy w zawodach wysokiego ryzyka należy mówić jak o czymś oczywistym, co jest na stałe wpisane w charakterystykę tych profesji. Niniejsze opracowanie dotyczy zaufania i współpracy w ramach śro-dowiska policjantów, ale należy również pamiętać, że o zaufaniu w zawodach wy-sokiego ryzyka mówi się również w kontekście zaufania, szacunku i prestiżu, ja-kim ich przedstawicieli darzy społeczeństwo. Zaufanie w tym wymiarze jest zdecydowanie bardziej skomplikowanym zjawiskiem, a w dużym stopniu wpływa na nie zaufanie i współpraca wewnątrz policji. Brak zaufania i współpracy wśród policjantów będzie odbijał się na ich służbie, a to przykłada się na społeczną ocenę całej formacji.
Zaufanie w organizacji jest przedmiotem licznych opracowań i analiz, co świadczy o jego znaczeniu dla klimatu skutecznego działania. Jego wymiar jed-nostkowy i globalny sprawia, że staje się ono kluczowe w relacjach międzyludz-kich. „[…] zaufanie jest kierowane ku różnym obiektom czy adresatom, inaczej mówiąc «niepewnym działaniom innych ludzi», którzy mogą występować pod wieloma postaciami, a ich działania przejawiają różny stopień złożoności. Pisząc o złożoności działań i relacji, socjolog przyjmuje określenie kręgów zaufania oraz w ślad za Fukuyamą termin «horyzont zaufania» (publicznego). Horyzont zaufania rozciąga się od najbardziej «konkretnych relacji międzyosobowych do bardziej abstrakcyjnego odniesienia wobec obiektów publicznych: struktur, instytucji, orga-nizacji, państwa»” (Żółkowska 2014, s. 209, za: Sztompka 2007, s. 103-104). Bu-dowanie solidnych podstaw dla zaufania wewnątrz i wokół policji winno stanowić cel wszystkich funkcjonariuszy i być przedmiotem ciągłego doskonalenia i popra-wy ewentualnych braków lub uchybień. Dla sprawnego funkcjonowania całej for-macji zaufanie między policjantami nie jest zadaniem do wykonania, ale celem samym w sobie, który na każdym etapie ich służby będzie skutkował owocną i korzystną dla całego społeczeństwa współpracą.
Literatura
1. Adamiec M., Kożusznik B. (2000), Zarządzanie zasobami ludzkimi. Aktor – kreator – in-spirator, Akade, Kraków.
2. Armstrong M. (2000), Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.
3. Babbie E. (2008), Podstawy badań społecznych, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.
4. Baier A. (1986), Trust and Antitrust, „Ethics”, Vol. 96, No. 2, s. 231-260.
5. Barber B. (1983), The Logic and Limits of Trust, Rutgers University Press, New Brunswick.
6. Bugdol M. (2006), Wartości organizacyjne. Szkice z teorii organizacji i zarządzania, Wy-dawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków.
7. Bugdol M. (2010), Wymiary i problemy zarządzania organizacją opartą na zaufaniu, Wy-dawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków.
8. Currall S.C., Judge T.A. (1995), Measuring Trust between Organizational Boundary Role Persons, „Organizational Behavior and Human Decision Processes”, Vol. 64, No. 2, s. 151-170.
9. Fukuyama F. (1997), Zaufanie. Kapitał społeczny a droga do dobrobytu, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa-Wrocław.
10. Katzenbach J.R., Smith D.K. (2001), Siła zespołów. Wpływ pracy zespołowej na efektyw-ność organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.
11. Krupski R. (2004), Podstawy organizacji i zarządzania, WWSZiP, Wydawnictwo I-BiS, Wałbrzych-Wrocław.
12. Lubrańska A. (2008), Psychologia pracy. Podstawowe pojęcia i zagadnienia, Difin, War-szawa.
13. Luhmann N. (2007), Systemy społeczne. Zarys ogólnej teorii, Zakład Wydawniczy Nomos, Kraków.
14. Lundy O., Cowling A. (2000), Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Eko-nomiczna, Kraków.
15. Mika B. (2009), Sieć zaufania. Jak dzięki zaufaniu niektórzy internetowi kupcy zarabiają więcej od konkurencji, Europejskie Centrum Edukacyjne, Łysomnice.
16. Milian L. (2002), Praca, osobowość, kierowanie. Wybrane zagadnienia dla studiujących kierunek zarządzanie, Wydawnictwo Politechniki Częstochowskiej, Częstochowa.
17. Misztal B. (1977), Zagadnienia społecznego uczestnictwa i współdziałania, Zakład Naro-dowy im. Ossolińskich, Wrocław.
18. Paliszkiewicz J. (2013), Zaufanie w zarządzaniu, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.
19. Peszko A. (2002), Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo AGH, Kraków.
20. Rudzewicz A. (2016), Zaufanie w przedsiębiorstwie. Uwarunkowania – relacje – pomiar, Wydawnictwo Uniwersytetu Warmińsko-Mazurskiego w Olsztynie, Olsztyn.
21. Sankowska A. (2011), Wpływ zaufania na zarządzanie przedsiębiorstwem, Difin, Warszawa.
21. Sankowska A. (2011), Wpływ zaufania na zarządzanie przedsiębiorstwem, Difin, Warszawa.