Metodę M P W S I wyróżnia spośród innych dostępnych5, mię
dzy innymi:
1. Zwrócenie uwagi na czynnik ludzki w procesie wdrożenia, bowiem wielu twórców innych metodyk i metod wdrażania, wspomina o uwarunkowaniach społecznych, lecz nie roz
wija ich, przyjmując błędnie, zdaniem autora, że Członek Kierownictwa, który będzie przykładowo w Zespole Reali
zacyjnym, rozwiąże ewentualne problemy. Tymczasemjest inaczej, o czym przekonuje wiele mało udanych wdrożeń.
5 Obecnie na rynku znajduje się co najmniej szesnaście różnych metod wspomagających wdrażanie zintegrowanych systemów klasy ERP.
30
informatyka 5/99
SYS TE M Y IN FO R M A C YJN E
ZALEŻNOŚCI
ELEMENTÓW: A , B, C. J
M E T O D Y W D R A Ż A N I A
wybrane, ścisłe dopasowane do systemu E R P , uniwersalne, sprawdzone w praktyce
zalecany przez producenta oprogramowania,
odpowiedni dla systemów ERP
H A R D W A R E (sprzęt komputerowy)
I___________________
&
S O F T W A R E (oprogramowanie)
producenta należącego do
liderów na rynku, zlokalizowane dla danej branży przemysłu, wykonane dla danej organlzacii przemysłowe!
Rys. 1. Triada determinantów wdrażania systemów klasy ERP. Elementy: A, B, C Źródło: Opracowanie własne
Uwarunkowania społeczne, czynnik ludzki to:
■ motywacja,
■ reakcja na zmiany,
■ konflikty,
a w konsekwencji skuteczność wdrożenia lub jej brak. Są one więc zasadnicze, aby odnieść sukces i dlatego uwzględniono je w prezentowanej metodzie.
2. Koncentracja na narzędziach wspomagających cały pro
ces wdrożeniowy. W tym szczególnie procedury ułatwiają
ce zmiany struktur organizacyjnych6, narzędzia i schematy ułatwiające pokonanie oporów pracowników.
3. Opracowanie narzędzi kontrolnych i oceniających poszcze
gólne etapy wdrożenia.
4. Uznanie, że wdrażanie jest bardzo skomplikowanym przed
sięwzięciem, o daleko idących skutkach dla organizacji i w związku z tym istnieje konieczność powołania do jego „pro
wadzenia” dwóch zespołów.
5. Próba kwantyfikacji zmian struktur spowodowanych przez wdrożony system. Wykorzystanie w tym celu wskaźników mierzenia struktur, między innymi zaproponowanych przez autora: WCss, W fc.
6. Zastosowanie w planowaniu i prowadzeniu koniecznych zmian, profesjonalnego, mocno sparametryzowanego modelu.
7. Wykorzystanie opracowanej przez autora metody badania stopnia wdrożenia systemu.
6 Model projektowania struktur organizacyjnych może stanowić narzę
dzie zintegrowane z M PW SI (opcjonalny moduł). Jest on szczególnie efektywny w proponowaniu modyfikacji struktur, wspomaga również inne etapy procesu wdrożeniowego.
Reasumując, należy stwierdzić, że:
■ proces wdrażania związany jest z zmianami organizacyjny
mi, które należy wykonać, korzystając ze specjalnych na
rzędzi wspomagających i ułatwiających tę działalność,
■ istnieje triada determinantów wdrażania systemów klasy E R P Są to: metoda wdrażania, personel, sprzęt komputero
wy i oprogramowanie. Dotyczy ona jednak, zdaniem auto
ra, problematyki wdrażania systemów klasy E R P w bardzo dużych i dużych organizacjach przemysłowych, bowiem dla firm mniejszych proponowany jest
outsourcing
(zlecanie na zewnątrz wykonania wybranych zadań) usług infor
matycznych systemów tej klasy.
■ zachowania uczestników, a szczególnie pokonywanie ich inercj i do problematyki wdrażania nowoczesnych zintegro
wanych systemów informatycznych, należy analizować i rozwiązywać z tak samo dużą uwagą, jak wybór narzędzi informatycznych i sprzętu.
■ są metody i narzędzia wspomagające wdrożenie, a także in
strumenty kwantyfikacji zmian implikowanych wdrożeniem.
Metoda M P W SI była testowana w kilku organizacjach. Wy-korzystanojąrównieżkontrolnie w organizacji przemysłowej, w której wcześniej zaniechano wdrożenia. We wszystkich przy
padkach uzyskane wyniki były zachęcające.
Metoda M P W SI wykorzystywana do wdrażania systemów E R P przeznaczona jest w zasadzie dla firm o dużym zakresie działa
nia. W tym wypadku zazwyczaj instalowanych jest wiele mo
dułów na wielu stanowiskach roboczych, a często również
informatyka 5/99
31S Y S TE M Y IN FO R M A C Y JN E
UKŁAD ZALEŻNOŚĆ
Rodzaj i siłę motywacji dobieramy dla personelu
każdej firmy oddzielnie
Rodzaj zmian należy starannie planować
EFEKTYW NOŚĆ
1
Motywacja do aktywności
Model Vrooma
1
Zmiany: techniczne, społeczne, organizacyjne
Konflikty, opory, inercja
Rozwiązania - strategie pokonywania oporów
< ►
■ cykl adaptacyjny R. Webbera,[
■ model Lawrera i Portera,
* schemat Lewina i Scheina,
■ koncepcja Holsteina - Becka.
jawne, ukryte,
■ gwałtowne, pełzające,
■ duże, małe.
1. Ocena subiektywna.
2. Kwantyfikacja.
3. Stratyfikacja.
4. Wskaźniki pomiaru np, WCss, Wfc.
■ rodzaje,
■ wykorzystywane narzędzia I instrumenty,
■ przyczyny, | ^
■ strategie rozwiązań
■ organizacyjne,
■ techniczne,
■ mentalności, kultury organizacji.
nadzieje,
■ nagrody,
SEU - Subiektywne Oczekiwanie Użyteczności.
Rys. 2. Wpływ czynnika ludzkiego na efektywność wdrażania systemów klasy ERP Źródło: Opracowanie własne
w licznych oddziałach, zakładach wchodzących w skład np.
korporacji. Natomiast dla organizacji przemysłowych o śred
niej wielkości i dla firm małych proponuje się outsourcing w zakresie usług E R P 7. Usługi takie proponuje już kilka firm kon
sultingowych, również lider oprogramowania, firma SA P8, lecz poprzez wydzielone samodzielne przedsiębiorstwo. Według Computerworche na świecie jest już ponad 70 przedsiębiorstw używających R/3 na zasadach outsourcingu, który oferuje mię
dzy innymi Electronic Data Systems i Andersen Consulting.
Literatura:
[1] G rayC . D., The Right Cltoice. A Complete Guide to Evaluating, Selecting, and Installing M R P II Software, 1987.
[2] E m m e lh a in z A., EDI. A Total Management Guide, 1993.
7 Podobne poglądy prezentuje Krzysztof Popecki z A B B Elta, twier
dząc, że nie będą one musiały inwestować w drogi sprzęt i oprogramowa
nie, a tylko w szkolenie specjalistów do obsługi poszczególnych modułów.
8 Analogiczną inicjatywę wcześniej przedstawiła firma PeopleSoft, naj
większy na świecie dostawca oprogramowania klasy ERP.
[3] Mar ks S ., ED I Purchasing. The Electronic Gateway to the Fu
ture,1996.
[4] M a t h i e u G., Manufacturing and the Internet,1996.
[5] Plossal W ., Orlicky ’s Material Requirements Planning, 1994.
[6] SilvermanA., Facilitating Organizational Change, 1996.
[7] SternN., PaymentM.,101 Stupid Things Trainers Do To Saho- tageSuccess, 1996.
[8] Tincher G., Sheldon D .H ., The Road to Class A Manufacturing Resouce Planning (MRP II), 1995.
[9] T o d d H ., A l l e n D .K ., A l t i n g L ., Fundamental Principles o f Manufacturing Processes,1994.
[10] The Oliver Wight ABCD Checklist fo r Operational Excellen
ce, The O liver W ight Companies, John W iley & Sons, Inc. New York-Chichester-Brisbane-Toronto-Singapore, 1993.
[11]Toom eyJ.W ., MRP II. Planning fo r Manufacturing Excellen
ce,1996.
[12]WallaceT., MRP II: Making It Happen. The Implementers ’ Guide to Success with Manufacturing Resouces Planning,1990.
dr inż. Kazimierz KRUPA jest pracownikiem Wyższej Szkoły Zarządzania w Rzeszowie.
32
ieformatyka 5/99
BŁĄD ROKU 2000