3.1. Isto ta z arząd zan ia w łasnością in telek tu aln ą
Zarządzanie aktywami własności intelektualnej /IP/ w przedsiębiorstwie, i to w wymiarze strategicznym jest czymś więcej niż tylko pozyskiwaniem jej składników wewnątrz organizacji i w otoczeniu oraz zapewnienie formalnych praw własności intelektualnej poprzez stosowne instytucje, na przykład ochrony patentowej, zwłaszcza, że współcześnie wiele technologii wiodących, najbardziej cennych dla osiągnięcia przewagi konkurencyjnej nie podlega formalnej rejestracji.
Przedsiębiorstwa opierające swą strategię rozwojową na potencjale innowacyjnym muszą efektywnie wykorzystać wartość dysponowanych aktywów IP; powinny zatem podejmować kroki zapewniające rozwój własności intelektualnej w powiązaniu z ogólną strategią działania. Konieczne jest, więc integrowanie planowania i implementacji aktywów IP z strategiczną i operatywną analizą rynku, i budowanymi na jej wynikach strategiami rynkowymi, nie tracąc z pola widzenia konieczności ochrony IP oraz zapewnienia drożnych kanałów wymiany aktywów IP z partnerami w otoczeniu. Na rys.6 przedstawia się powiązania te w sposób szczegółowy.
Rys.6. Podstawowe komponenty zarządzania własnością intelektualną w przedsiębiorstwie
System zarządzania własnością intelektualną w przedsiębiorstwie można schematycznie przedstawić, jak wyżej. W szelkie komponenty zarządzania własnością intelektualną powinny być w taki sposób dobrane i powiązane, aby w umożliwiały:
• ograniczenie ryzyka, kosztów i skracanie czasu życia produktu
• a także odkrywały nowe źródła osiągania korzyści
Do komponentów zarządzania własnością intelektualną powinny, więc być zaliczone takie elementy obejmujące następujące działania::
1) Dokładne rozpoznanie zdolności twórczych (wynalazczych) w przedsiębiorstwie i przekształcenie je w formy własności intelektualnej
2) „Mapowanie” wszystkich aktywów własności intelektualnych zawartych w produktach i usługach przedsiębiorstwa z punktu widzenia wartości, jakie każda z nich może przynieść przedsiębiorstwu, jakie zyski może generować
3) Zbudowanie struktury organizacyjnej zarządzania własnością intelektualną w przedsiębiorstwie i transferu własności intelektualne do i z przedsiębiorstwa
4) Wartościowanie własności intelektualnych i określenie odpowiednich honorariów autorskich
Jakie narzędzia powinni mieć menedżerowie przedsiębiorstwa, aby zarządzanie własnością intelektualną mogło być traktowane, jako biznes?
• Do redukowania przedłużającej i zbytecznej się działalności B+R
• Do przyspieszenia identyfikowania zdolności patentowej
• Do efektywnego uczestnictwa w badaniach nad nowymi technologiami pracowników B+R przedsiębiorstwa lub organizacji naukowej współpracującej z danym przedsiębiorstwem
• Do organizacji rynku własności intelektualnej dla kupujących
• Do priorytetowania portfolio własności intelektualnej i zidentyfikowania aktywów stanowiących zapewniających osiąganie najwyższej wartości
• Do podejmowania racjonalnych decyzji co do utrzymania, komercjalizacji czy nieodpłatnym przekazywaniu (jako dary) własności intelektualnej
• Do zidentyfikowania możliwości i zdolności technologicznych spin-off
• Do wzmocnienia własnej pozycji w negocjowaniu transferu technologii
• Do wpływania na ustawodawstwo w zakresie własności intelektualnej
• Do ewaluowania komercyjnych perspektyw własności intelektualnych we wczesnych stadiach procesu B+R
• Do zamiany życzeniowej (opartej na reputacji firmy) formy szacowania wartości własności intelektualnej na wycenę rynkową
Czy istnieją i jak m ogą być wykorzystana narzędzia zarządzania IP, aby zapewniły wskazane rezultaty? Kwestia ta omówiona jest w r.4. Jednocześnie pamiętać należy, że zarządzanie własnością intelektualną /IP/ mieści się w problematyce i procesie zarządzaniu kapitałem intelektualnym przedsiębiorstwa i stanowi składową systemu zarządzania niematerialnymi zasobami, którego drugą i nierozłączną częścią jest zarządzanie wiedzą. Relacje te przybliża rys.7.
Rys. 7.Kapital intelektualny a zarządzanie własnością intelektualną (wiedzą)
Źródło: O pracow anie na podstaw ie: Edvinsson L., Malone M. S. Kapitał intelektualny. PWN 2001., a też prezentacja W .Kotarba, Zarządzanie wiedzą, 19.09.2006
Potrzeba wyodrębnienia zarządzania IP z ogólnego procesu zarządzania przedsiębiorstwem wynika ze specyficznych zasad budowania strategii IP. Są nimi9:
• Zasada uzyskiwania własności intelektualnej
Pojedynczy produkt lub usługa m ogą być chronione różnymi formami praw własności, które obejmują różne aspekty tego produktu lub usługi.
• Zasada wykorzystywania własności intelektualnej
Aktywa własności intelektualnej m ogą być wykorzystywane na wiele sposobów.
Może to być komercjalizacja produktów i usług chronionych prawem własności, zawieranie umów licencyjnych i franszyzy, sprzedaż aktywów własności intelektualnej innym firmom, tworzenie spółek typu jo in t venture, używanie własności intelektualnej do uzyskania dostępu do technologii innych przedsiębiorstw poprzez umowy wzajemnej licencji lub używanie własności intelektualnej do zdobycia środków finansowych. Każdorazowo przedsiębiorstwa powinny zdecydować, jak najlepiej mogą wykorzystać swoje aktywa własności intelektualnej zarówno w skali krajowej, jak i międzynarodowej.
• Zasada monitorowania własności intelektualnej
Ważne jest systematyczne sprawdzanie i aktualizowanie baz wiedzy i danych (m.in.
patentów i znaków towarowych), regularne przeglądanie hurtowni danych, itp.
9 W części wykorzystano: http://www.pi.gov.pl/upload/dokumenty/innosupport/07-4_pl_k_gb.pdf
Stanowi to ważny element w działaniach na rzecz rozpoznania i pozyskania najnowszych technologii i rozwiązań technicznych, znalezienia nowych partnerów i dostawców licencyjnych, w określonym zakresie - monitorowania działalności konkurencji, pozwala też identyfikować możliwe naruszenia oraz uniknąć naruszenia praw konkurencji.
• Zasada egzekwowania własności intelektualnej
Jasna zasada egzekwowania własności intelektualnej jest krytyczna w przypadku strat, które mogą nastąpić w przypadku istnienia podrobionych towarów na rynku oraz wysokich kosztów niektórych sporów dotyczących własności intelektualnych.
3.2. M iejsce własności intelektualnej w strategii zarząd zan ia przedsiębiorstw em
Nim określi się znaczenie i miejsce IP w strategii przedsiębiorstwa warto zastanowić się, czym jest właściwie strategia, czy jest sens tworzyć strategię, zwłaszcza, że jedne przedsiębiorstwa osiągają satysfakcjonujące rezultaty, nie mając spisanej strategii, a inne zaś tworzą spektakularne, podziwiane strategie, które stają się tylko ładnie wydanym dokumentem, bo kierownictwa nie potrafią jej wdrożyć, czy też czynią to nieudolnie i nie osiągają zamierzonych celów? Wynika to głównie z tego, że nie jest łatwo zdefiniować, co to jest strategia przedsiębiorstwa, zwłaszcza, jeśli wytycza się działalność gospodarczą przedsiębiorstwa w szerokim kontekście społecznym, czy też wprowadza wiele czynników, które trudno ściśle zdefiniować i prognozować. W literaturze przedmiotu najczęściej strategię przedsiębiorstwa definiuje się, jako całokształt działań podejmowanych przez jej kierownictwo na rzecz wytyczenia celów głównych, sformułowania ogólnej koncepcji funkcjonowania oraz określenia dróg i sposobów działania, by cele te osiągnąć. Można też powiedzieć, w ujęciu najbardziej ogólnym, że strategia ma zapewnić przetrwanie i rozwój przedsiębiorstwa, czego wyrazem powinna być zmiana pozycji w sektorze. Strategia powinna, zatem uwzględniać wszystkie czynniki sprzyjające i utrudniające osiągnięcie celów.
Współcześnie, w zbiorze czynników decydujących o sukcesie przedsiębiorstwa, kluczową rolę odgrywa posiadany potencjał intelektualny, zdolność do jego powiększania oraz ochrony.
Można, zatem powiedzieć, że posiadany kapitał intelektualny wyznacza pozycję technologiczną przedsiębiorstwa w sektorze. W literaturze przedmiotu można znaleźć wiele propozycji metodycznych pomagających wyznaczyć tę pozycję. W Poradniku podaje się dobrze sprawdzone w praktyce wskazania międzynarodowej firmy doradztwa technologicznego A.D. Little10 Wyznaczniki technologicznej przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa:
a) Pozycja dom inująca:
> pełne technologiczne przewodnictwo
> wysokie gwarancje, fundusze, kwalifikowana siła robocza, kreatywność
> dobre rozeznanie w przemyśle jako całości
> dobre kierunki i dobrze ustawione działania dla rozwoju technologicznego
> usiłujący dogonić konkurenci b) Pozycja silna
> zdolne podjąć niezależne działania w planie technologicznym, ustanowić nowe kierunki prac
10 Third Generation R&D. HBSP, Boston, Massachusetts, 1991, s.88
> wysoko efektywne i gwarantujące wysoki poziom technologiczny
> wyróżniające się w planie technologicznym w wybranych strategicznie polach od pomniejszych konkurentów
c) Pozycja k o rzy stn a
> zdolne utrzymać zdolność konkurencyjną w planie technologicznym w wybranych strategicznie polach
> dysponuje atutami umożliwiającymi poprawę pozycję konkurencyjnej w planie technologicznym
> nie jest liderem w ogólnym planie technologicznym, poza pewnymi niszami d) Pozycja niezła
> zdolne uchwycić konkurencyjny poziom technologiczny
> niezdolne do samodzielnego rozwoju technologii
> może utrzymać zdolność konkurencyjną w planie technologicznym w wybranych strategicznie polach, lecz nie jest w stanie wyróżnić się wśród konkurentów
e) Pozycja słaba
> obniżająca się jakość produkcji w planie technologicznych w porównaniu do konkurentów,
> krótkotrwałe przebłyski w planie technologicznym
> wyroby, procesy, koszty relatywnie zwiększające się w porównaniu do konkurentów
> w trudnościach, lecz nie bez szans odmiany (zwrotu)
Pomocne w określeniu zdolności do konkurowania w planie technologicznym (a także dla wyceny wartości rynkowej wybranych aktywów) mogą być porównania ponoszonych nakładów na ich opanowanie przez dane przedsiębiorstwo z wartościami określanymi, jako konieczne dla osiągnięcia wytyczonego poziomu technologicznego. W tablicy 1 podaje się wartości referencyjne określone przez OCED .
Tablica 1.Wartości referencyjne do określonego poziomu technologicznego