Zarządzanie pracownikami utalentowanymi

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr 828. 2010. Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. Alicja Miś Katedra Zarządzania Kapitalem Ludzkim. Zarządzanie pracownikami utalentowanymi 1. Wprowadzenie Talent, podobnie jak innowacje i kreatywność, jest niezbędny organizacji działającej w realiach XXI w., jednak często jest on niejednoznacznie rozumiany i nieefektywnie wykorzystywany. Jest dobrem rzadkim, z trudem zdobywanym i utrzymywanym w organizacji. Potwierdza to tezę, że ludzie częściej niż finanse stają się przyczyną ograniczenia rozwoju i działalności firm. W tym kontekście problemy zarządzania pracownikami nabierają strategicznego charakteru konkretyzującego się – jak zauważa T. Listwan – „w podejściu strategicznym, traktującym ludzi jako aktywa, kapitał ludzki, dzięki czemu – przez inwestowanie w pracowników i uformowanie określonej struktury zatrudnienia i konstelacji cech personelu jest możliwe uzyskanie przewagi konkurencyjnej” [Listwan 2005, s. 19]. Niepowtarzalność będących w dyspozycji organizacji cech zasobów ludzkich i jej kultury tworzy w konsekwencji unikatowość organizacji, zwiększając jej możliwości adaptacyjne w burzliwym i zróżnicowanym otoczeniu [Miller 1998, s. 139]. Wzrasta zatem potrzeba identyfikacji i zatrudnienia ludzi o specyficznych cechach intelektu, osobowości bądź biegłości interpersonalnej. Są one niekopiowalnym elementem kapitału organizacji, dając jej przewagę w konkurencyjnym środowisku [Miś 2004, s. 104]. Do istotnych zagadnień lat 90. XX w. należy problematyka talentów w organizacji, u podstaw której leży zarządzanie pracownikami o wysokim potencjale ze szczególnym uwzględnieniem zarządzania pracownikami wiedzy [Cheese, Thomas, Craig 2008, s. 114]. Zarówno w teorii, jak i w praktyce dostrzegana jest różnica pomiędzy pracownikami o wysokim potencjale intelektualnym, a osobami utalentowanymi. Zarządzanie pracownikami utalentowanymi jest specyficznym skonfigurowaniem funkcji i zadań realizowanych w organizacji i ukierunkowanych na umiejętne.

(2) 10. Alicja Miś. zdiagnozowanie, a następnie rozwijanie i skuteczne wykorzystanie „talentu”. Tradycyjne elementy procesu zarządzania w odniesieniu do osób utalentowanych zmieniają swoją wartość – kierowanie „talentem” jest odmienne od kierowania pracownikiem wysoce efektywnym. Zarządzaniem talentami można zatem szeroko określić wykorzystanie będących w dyspozycji organizacji indywidualnych zdolności, pasji i motywacji z zamiarem efektywnego ich spożytkowania do realizacji celów tej organizacji. Należy zatem w organizacjach rozwiązać problem określenia i utrzymywania pracowników utalentowanych, których wartość dla organizacji jest dostrzegana i skłania do zrekonfigurowania zadań funkcji personalnej. Celem tego artykułu jest próba określenia uwarunkowań i zasygnalizowania procesów umożliwiających organizacji skutecznie zarządzanie pozyskiwaniem i rozwojem utalentowanych pracowników. 2. Wokół pojęcia talentu – dylematy definicyjne Problematyka twórczości i talentu mieści się w szeroko rozumianym kontekście dyscyplin behawioralnych [Achter, Lubinski 2005, s. 601], dlatego zrozumienie i wyjaśnienie tego zjawiska wymaga podejścia interdyscyplinarnego. Z psychologicznego punktu widzenia twórczość jest działalnością elitarną o doniosłym znaczeniu dla ludzkości. W innych dyscyplinach naukowych talent jest traktowany jako specyficzny rodzaj intelektualnego „obdarowania” jednostki1 (gr. talanton)2. W organizacji aplikacyjne zastosowanie problematyka talentów znalazła w latach 90. XX w., a jednym z jej praktycznych wyrazów jest koncepcja Talent Relationship Management 3. J.W. Dawid postrzega talent jako spotęgowane 1. Z pionierskich prac Hollingwortha i Termana wynika, że jednostki o „specyficznej inteligencji” wymagają uwagi i nietypowego postępowania, jeśli mają ją rozwijać, unikając znudzenia i braku sukcesów prowadzących do utraty posiadanego daru. Ponadto szybka i wczesna identyfikacja talentu jest czynnikiem sukcesu w rozwijaniu go [Hollingworth 1926], [Terman 1954]. 2. Talanton oznacza ciężar możliwy do udźwignięcia przez człowieka [Chełpa 2005, s. 28]. W języku łacińskim talentum oznacza zarówno wagę, jak i pieniądz. Według Kopalińskiego talent to wybitne uzdolnienia specjalne do poczynań twórczych albo odtwórczych. Talentem jest też człowiek obdarzony takimi uzdolnieniami [Kopaliński 1989]. W ujęciu psychologicznym talentem jest osoba, która: 1) ma lepszy niż inni wgląd i rozumienie własnych unikatowych zainteresowań i predyspozycji, 2) dostrzega związki tych atrybutów z możliwościami kształcenia i pracy zawodowej, 3) myśli refleksyjnie: jak pielęgnowanie tych indywidualnych charakterystyk może wpływać na jej przyszły rozwój [Achter, Lubinski 2005, s. 602]. 3. Rozumiana jako aktywne kształtowanie relacji z osobami posiadającymi talent, czyli wrodzoną predyspozycję do osiągania sukcesów w określonej dziedzinie, sformułowana została jako odpowiedź na zapotrzebowanie organizacji na wybitne jednostki, wspierające jej konkurencyjność [Kozioł 2006, s. 58]..

(3) Zarządzanie pracownikami utalentowanymi. 11. uzdolnienia. Mogą obejmować kilka lub wiele różnych dziedzin, mogą też być wysoce specjalistyczne [Dawid 1996, s. 253]. W ten sposób wyróżnia się osoby wszechstronnie utalentowane [Szmidt, Piotrowski 2005] i specjalistycznie uzdolnione [Chełpa 2005, s. 28]. A.E. Sękowski (za J.S. Renzullim) talentem nazywa ponadprzeciętne zdolności (podwyższony potencjał intelektualny) i zdolności specjalistyczne (w konkretnej dziedzinie), twórczość i zaangażowanie w pracę [Sękowski 2004, s. 35]. Inni jako kluczowe wskazują następujące cechy/kompetencje: umiejętność strategicznego myślenia, zdolności przywódcze, inteligencja emocjonalna, umiejętność wywierania wpływu, przedsiębiorczość, orientacja na rezultaty, elastyczność i adaptacja do zmian, umiejętność pracy w grupie, umiejętności techniczne w ramach swojej specjalności [Kwiecień 2005, s. 163]. Wśród elementów struktury talentów wskazywany jest potencjał intelektualny przez niektórych sprowadzany do inteligencji (R. Lent) przez innych postrzegany szerzej (A. Tannenbaum, J.S. Renzulli). Drugim koniecznym warunkiem jest indywidualna pasja4 określona jako zainteresowanie poparte indywidualną motywacją5. Bez pasji osoba z ogólną ponadprzecietną inteligencją nie stanie się talentem, lecz pozostanie osobą o wysokim potencjale intelektualnym [Achter, Lubinski 2005, s. 601]. W zakres talentu wchodzą także pozaintelektualne czynniki, na które w głównej mierze składają się cechy osobowości6 oraz czynniki środowiskowe7. Warto zwrócić uwagę, że talent jest rodzajem charakterystyki jednostki, która jest zmienna w czasie i poddaje się w pewnych granicach oddziaływaniom zarówno wewnętrznym (intrapersonalnym), jak i zewnętrznym (środowiskowym). W obrębie wspomnianych grup wskazać można czynniki wspierające talent (facylitatory) i ograniczające go. Wśród częściej wymienianych facylitatorów talentu występują: poczucie sprawstwa, autorefleksja, dystans wobec siebie i otoczenia, adekwatna samoocena, odporność na stres, nastawienie na samorealizację i in. Wewnętrzne czynniki ograniczające talent to zewnątrzsterowność, niska bądź nietrafna samoocena, labilność emocjonalna, zbyt wysoka samoocena, zapatrzenie w siebie, dystans i lekceważenie innych [Chełpa 2005, s. 32–35]. 4. Ten sposób rozmienia talentu jest zbliżony do zaproponowanej przez E. Nęckę charakteryzującej talent triady: zdolności poznawcze, cechy motywacyjne i konkretne umiejętności. Pierwsza jest odpowiednikiem ogólnej inteligencji, dwie pozostałe składają się na „pasję” [Nęcka 2004, s. 784]. 5. Określaną jako motywacja immanentna. Zob. [Amabile 1983].. 6. Wskazywane w literaturze są takie cechy, jak: wytrwałość, pracowitość, wytrzymałość, dyscyplina wewnętrzna, oryginalność, wrażliwość, bogata emocjonalność, wiara we własne możliwości. 7. Np. socjalizacja w konkretnym kręgu kulturowym sprzyja rozwojowi postaw i systemu wartości funkcjonalnych dla przyszłego talentu lub ogranicza go. Otwartość poznawcza, ciekawość, ale też osobista motywacja do osiągnięć, angażowania się, niska tolerancja dla stereotypowego myślenia to charakterystyki jednostki wynikające z wzorców przekazanych w okresie socjalizacji i edukacji [Achter, Lubinski 2005, s. 601 i nast.]..

(4) 12. Alicja Miś. Zewnętrzne czynniki ograniczające talent mieszczą się w środowisku rodzinnym, edukacyjnym i organizacyjnym. Z punktu widzenia celu artykułu warto podjąć rozważania nad przyczynami organizacyjnymi ograniczania talentów, z których podstawowe są związane z wiedzą podmiotów decyzyjnych, fachowością specjalistów z zakresu HR oraz niedocenianiem rangi zasobów ludzkich w procesach rynkowej konkurencji. Bardziej szczegółowe to brak odpowiednich procedur związanych z określeniem talentów i pozyskiwaniem nowych, sztywność struktur organizacyjnych ograniczająca formalną akceptację nietypowości, niezróżnicowany i niedostosowany do sytuacji styl kierowania, niski poziom tolerancji dla różnorodności i wiele innych. Jednoznaczne zdefiniowanie talentu jest niezmiernie trudne. Dowodzą tego liczne publikacje, w których autorzy mierzą się z tym pojęciem, uzyskując konsensus jedynie w ograniczonym zakresie [Borkowska 2007], [Goffe, Jones 2007], [Chełpa 2005], [Listwan 2005], [Pocztowski (red.) 2008]. Nie podejmując zatem próby zdefiniowania talentu, można rzecz ująć opisowo. Pracownik utalentowany (talent) to osoba, która wnosi do organizacji coś, co jest w tej organizacji swoistym nadmiarem, często nieuwidacznianym w jej planach i strategii, oraz nie zawsze przez tę organizację uświadamianym. Cechy profilu kompetencyjnego osoby utalentowanej są zgodne z potrzebami organizacji na akceptowanym poziomie, ale istnieje „coś” co ją wyróżnia. To „coś” nie poddaje się mierzeniu, a efekty wykorzystania talentu rzadko kiedy przekładają się na aktualne osiągnięcia. Zwykle ich działanie odracza się w czasie, a efekty mają charakter kumulatywny i synergiczny. Pracownik jest utalentowany niezależnie od organizacji, a swój talent oddaje organizacji jedynie czasowo. Umiejętność zidentyfikowania talentu staje się kapitałem organizacji, bo przekłada się na wzrost konkurencyjności tej organizacji [Pocztowski (red.) 2008, s. 47]. 3. Zadania funkcji personalnej organizacji w zarządzaniu talentami Ludzie, kapitał intelektualny i talenty postrzegane są jako najważniejszy czynnik sukcesu strategii organizacyjnej. Sukces organizacji zależy w dużym stopniu od spójnego systemu zarządzania zasobem, który z racji swej natury nie poddaje się schematyzacji. Talent wymyka się klasyfikacjom, dlatego dla funkcji personalnej osoby utalentowane stanowią problem. Jeśli przyjąć, że ludzie o specyficznych cechach, rzadkich w społeczeństwie, ważnych dla organizacji stają się krytycznym zasobem, to efektywne działania organizacji na rynku talentów wymagają trafnych decyzji, profesjonalnych, opartych na najlepszej wiedzy. Co podkreśla J. Boudreau, dalszy rozwój funkcji personalnej.

(5) Zarządzanie pracownikami utalentowanymi. 13. powinien się dokonywać poprzez modyfikację lub zmianę jej tradycyjnego paradygmatu przez uwzględnienie podstaw wiedzy o talentach [Boudreau 2005, s. 4]. Podstawowe dla sukcesu organizacji jest określenie istoty zarządzania talentami (ZT)8. Literatura dostarcza wielu prób zdefiniowania tej działalności9. Generalnie jednak przyjmuje się, że zarządzanie talentami obejmuje podstawowe procesy, podobne do podejmowanych w zarządzaniu zasobami ludzkimi, lecz często jednak (poza typowymi) wykorzystywane są bardziej wyrafinowane techniki i metody. S. Borkowska [2007, s. 4] wspomina tu o assessment centre, technice 360°, technikach psychologicznych (diagnoza i pomiar), technikach badania klimatu, diagnozie inteligencji i stylu kierowniczego i in. . Dodatkowo do obszaru zarządzania talentami zalicza się zarządzanie ryzykiem personalnym i pomiar skuteczności ZT10. Zarządzanie talentami obejmuje w różny sposób wyliczane zadania (aktywności). T. Listwan wskazuje, że zarządzanie talentami może zostać opisane w kategoriach procesu: wejście – transformacja – wyjście. T. Borkowska wymienia kwestie pozyskiwania talentów, ich utrzymywania, rozwoju i motywowania jako kluczowe dla zarządzania nimi [Borkowska 2007, s. 5–8]. Inni autorzy podchodzą bardziej praktycznie, wskazują także planowanie zatrudnienia, dobór, utrzymanie (w tym systemy motywacyjne), rozwój potencjału, ocenę efektów pracy i planowanie kariery jako podstawowe zadania niezbędne w efektywnym zarządzaniu talentami [Sienkiewicz 2007, s. 41]. Pierwszy etap procesu zarządzania talentami – wejście do organizacji – obejmuje następujące działania związane z pozyskaniem osób utalentowanych za pomocą istniejących w organizacji procedur.. 8. Jak zauważa K. Thorne, słowa talent i zarządzanie talentem pojawiło się słownictwie organizacji globalnej około 10 lat temu w kontekście problematyki retencji i strategii retencyjnej [Thorne, Pellant 2007, s. 65]. 9. W ogólniejszym ujęciu zarządzanie talentami „to zbiór działań odnoszących się do osób wybitnie uzdolnionych, podejmowanych z zamiarem ich rozwoju i sprawności oraz osiągania celów organizacji” [Listwan 2005, s. 21]. Ujęcie szczegółowe mówi o identyfikacji, rozwoju, utrzymaniu, zaangażowaniu i właściwym wykorzystaniu talentów w określonym kontekście organizacyjnym [Sienkiewicz 2007, s. 32]. W ujęciu praktycznym zarządzanie talentami obejmuje ich wyszukiwanie we własnej firmie lub pozyskiwanie na zewnątrz, otoczenie ich szczególną opieką w porównaniu z pozostałymi pracownikami, polegające na zapewnieniu możliwości rozwoju, szkoleniu i planowaniu kariery, ponadto zapewnienie odpowiedniego wynagrodzenia (nie tylko w postaci płacy), aby byli odporni na pokusy płynące ze strony innych pracodawców i chcieli pozostać w firmie [Maliszewska 2005, s. 79]. 10. S. Borkowska słusznie podkreśla, że nie ma jednego obowiązującego modelu zarządzania talentami. Ma on charakter „autorski” z uwagi na specyfikę firmy, w której problematyka talentów staje się elementem formalnej działalności. Znaczenie ma wielkość firmy, specyfika działalności, kultura organizacyjna i preferowane systemy wartości i in. [Borkowska 2007, s. 4]..

(6) 14. Alicja Miś. Rekrutacja pracowników w ujęciu tradycyjnym jest procesem technicznym, w którym podstawową rolę odgrywa subproces selekcji. Rekrutując talenty, w większym stopniu kładzie się nacisk na dopasowanie, a sam proces ma charakter znacznie bardziej dwustronny niż w wypadku innych grup pracowników. Planowanie personelu wymaga określenia nie tylko ilości i kompetencji niezbędnych dla organizacji zasobów ludzkich, ale antycypującego wskazania kompetencji nadmiarowych. Niezbędna jest decyzja dotycząca wewnętrznego lub zewnętrznego pozyskiwania pracowników utalentowanych. Panuje pogląd, że wewnętrzne źródła rekrutacji talentów są korzystniejsze w kontekście organizacji jako całości: pracownicy silniej identyfikują się z organizacją, są bardziej lojalni, mają za sobą proces adaptacji, wzmacnia się pozytywny wizerunek organizacji jako pracodawcy i in. [Huselid i in., 2005]. Jednak zwolennicy zewnętrznego pozyskiwania uzdolnionych pracowników podkreślają, że istotną przewagą jest pierwiastek nowości wnoszony przez tych pracowników do organizacji [Borkowska 2007, s. 5]. Ostatnim warunkiem skutecznego procesu pozyskiwania talentów jest określenie kryteriów doboru pracowników utalentowanych. Wobec braku jednoznaczności definicyjnej priorytetem dla doboru talentów są kryteria behawioralne. Drugi etap procesu zarządzania talentami, określany jako transformacja (także jako utrzymywanie talentów), obejmuje te aktywności organizacji, które koncentrują się na efektywnym spożytkowaniu kompetencji będących w jej gestii. W praktyce organizacji przyjmuje postać pakietu oddziaływań motywacyjnych, na który składają się zadania związane z wynagradzaniem, kształtowaniem karier zawodowych, przemieszczeniami i szeroko rozumianym rozwojem indywidualnym. Wynagradzanie pracowników utalentowanych wymaga uwzględnienia innego rodzaju „wkładu” – posiadanych kompetencji i szerzej – potencjału, którym dysponuje utalentowana jednostka. Ten rodzaj wynagrodzenia koncentruje się na „wejściu”, czyli potencjale jednostki, a nie na „wyjściu”, czyli rezultatach przez nią osiąganych [Juchnowicz 2005, s. 99]. Innym silnym motywatorem, często wykorzystywanym przez organizacje, jest przemieszczenie pracownika w strukturze organizacyjnej firmy11. Tradycyjnie przyjmowane kryteria przemieszczeń (staż, efekty) są zastępowane kryteriami zmieniających się kompetencji i wiedzy pracownika. Możliwe jest uzależnienie przemieszczeń od zainteresowania pracownika i zaangażowania w rozwój własnych kompetencji. Awans kompetencyjny ma bardziej poziomy kierunek i wiąże się z lepszym wykorzystaniem możliwości pracownika. Rozwój pracowników utalentowanych jako działanie organizacyjne ma na celu stworzenie możliwości utrzymywania i wzrostu tych cech potencjału jednostki, 11. Pojęcie awansu, kojarzone z przemieszczeniem w górę struktury organizacyjnej, w odniesieniu do zarządzania talentami będzie oznaczać intencjonalną i pożądana przez pracownika zmianę stanowiska, niezależną od kierunku w strukturze organizacyjnej [Miś 2006, s. 493]..

(7) Zarządzanie pracownikami utalentowanymi. 15. które stanowią o jej wartości dla organizacji i (lub) są odpowiedzią na indywidualną potrzebę. Przedsięwzięcia rozwojowe kierowane do osób utalentowanych nie różnią się zasadniczo od typowych, oferowanych w organizacji, ale wymagają trafnego zdiagnozowania potrzeby. Propozycje rozwoju pracowników utalentowanych częściej odnoszą się do pewnych ich cech niż do przekazywania konkretnej wiedzy. W tym drugim wypadku chodzi raczej o stworzenie możliwości dostępu niż dostarczenie wiedzy [Gutteridge, Leibowitz, Shore 1993, s. 49]. Rozwój w zakresie cech pracownika może dotyczyć takich cech/zachowań, jak: praca w zespole, koncentracja, skuteczne komunikowanie się, podejmowanie decyzji i in. Relatywnie rzadziej stosowane są formalne techniki treningu, szczególnie te, które mają postać szkolną [Sienkiewicz 2007, s. 43]. Wśród wymienianych w literaturze, najbardziej przydatnych działań i technik rozwoju zwraca się uwagę na te, które pozwalają zwiększyć wiedzę i te, które oddziałują na umiejętności oraz zachowania. Pierwsze, stosowne dla talentów, oddziałują szybciej i krótszym czasie12. Te drugie mogą mieć uzupełniający charakter. Zalicza się tu ustrukturyzowaną orientację wobec organizacji i roli, coaching, rotację, tymczasowe oddelegowanie, ukierunkowane czytanie, uczenie się w procesie nauczania oraz e-learning13. Trzeci etap procesu zarządzania talentami – wyjście z organizacji, ma szczególne znaczenie, skutkuje bowiem utratą czegoś więcej niż zaadaptowanego pracownika z uwagi na jego specyfikę. Odejście z firmy może być interpretowane jako skutek niedotrzymania kontraktu psychologicznego i nieekwiwalentności wymiany między organizacją a pracownikiem [Listwan 2005, s. 25]. Konsekwencje odejścia osoby utalentowanej oznaczają brak zwrotu z zainwestowanych w nią, zwykle dużych nakładów, ale przede wszystkim ograniczoną na rynku dostępność osób o podobnych cechach i (lub) kompetencjach. Następstwo w takim wypadku osiągane jest nie w pełni i w dłuższym czasie, stanowiąc realny i negatywny ubytek potencjału firmy [Berger, Berger 2004, s. 4]. 4. Budowa procesu zarządzania rozwojem talentów Sukces w zarządzaniu osobami utalentowanymi wymaga zaangażowania i właściwego rozpoznania, w którym miejscu ścieżki swojego rozwoju znajdują się aktualnie. Choć to tylko jedno z wyzwań, pozwoli jednak lepiej ukształtować śro12. Sukces tak skonstruowanego systemu rozwoju ma u podstaw przyjęcie założenia, że wiedza może być gromadzona w krótszym czasie. Oddziaływanie na umiejętności i zachowania wymaga dłuższego czasu, odpowiedniego nadzoru i refleksyjnego wsparcia [Berger, Berger 2004, s. 295]. 13. Wymieniono jedynie te, które w literaturze fachowej łączone są z rozwojem talentów. Pozostałe techniki, bardziej tradycyjne i ukierunkowane na procesy indywidualnego rozwoju w ogóle, są opisane w literaturze dostatecznie wyczerpująco..

(8) 16. Alicja Miś. dowisko dla funkcjonowania talentów w organizacji. Punktem wyjścia jest zebranie wystarczająco dużej ilości informacji o potrzebach rozwojowych utalentowanych pracowników. Warto na wstępie zastanowić się, co stanowi specyfikę osób utalentowanych. Lapidarnie można ją ująć następująco: mają one ograniczony obszar uwagi i koncentracji, są ciekawe i często nietypowe w zainteresowaniach, konstruują ambitne cele, łatwo poddają się znudzeniu, tworzą liczne pomysły, z których część wprowadzają w życie, są gotowe długo i ciężko pracować, jeśli są zainteresowane, konstruują otoczenie, wizualizując pomysły (schematy, rysunki, hasła). Z kolei to, czego oczekują osoby utalentowane od organizacji, można określić jako: potrzeby osiągania czegoś znaczącego, ekscytacji, rozpoznania (talentu), różnorodności i zróżnicowania w otoczeniu, stymulacji możliwościami i wrażeniami, poczucia, że działają „inaczej” [Thorne, Pellant 2007, s. 105]. K. Thorne i A. Pellant podkreślają, że osoby utalentowane bardzo efektywnie kształtują relacje pomiędzy pracą a życiem pozazawodowym. Ta konstatacja stoi w sprzeczności z powszechnym postrzeganiem osób utalentowanych jako pogrążonych bezterminowo i całkowicie w rozwiązywaniu ekscytującego problemu, niezwracających uwagi na otoczenie i, często, na własne potrzeby. Deprywacja własnych potrzeb jest podkreślana wskutek obserwacji charakterystyki zewnętrznej jednostki utalentowanej. Badania jednak temu przeczą. Okazuje się, że głębokie i bezgraniczne zaangażowanie jest czasowe, a możliwe jest tylko w sytuacji, gdy istnieją okoliczności społeczne, pozwalające na restytucję sił i całkowite oderwanie się od problemu. Zatrudnianie osób utalentowanych nie jest dla organizacji niezbędne, lecz atrakcyjne z uwagi na antycypowane konsekwencje. Rekrutacja pracowników określanych jako talenty możliwa jest na sposób tradycyjny. W tym wypadku wyzwaniem będzie zaprojektowanie takiego sposobu rozwoju i motywowania, który pozwoli zdyskontować posiadany dar. Rekrutacja możliwa jest także w sposób nietradycyjny przez dążenie do określenia głębokości i szerokości zainteresowań. Rezultatem jest zatrudnienie osoby wybitnej intelektualnie, nadprzeciętnie kreatywnej lub o niestandardowych wzorcach myślenia, lecz nieodpowiedniej do posiadanych charakterystyk stanowiskowych [Brown, Hesketh, Williams 2004]. Budowa skutecznego procesu zarządzania i rozwoju talentów w organizacji powinna uwzględniać niżej wymienione etapy. 1. Zależnie od rodzaju działalności i wewnętrznej struktury organizacji, podejmując decyzję o sformowaniu grupy talentów, należy postawić sobie następujące pytania: – jak w organizacji definiowany jest talent i jak jest identyfikowany, – jak efektywny jest proces rekrutacji realizowany w organizacji w zakresie identyfikowania talentu, – co organizacja przedsięwzięła, by zbudować kulturę i klimat wspierający uczenie się wszystkich zatrudnionych,.

(9) Zarządzanie pracownikami utalentowanymi. 17. – jakie kroki zostały powzięte w celu wykreowania środowiska atrakcyjnego dla potencjalnych pracowników, zachęcającego do podjęcia pracy w firmie i pracy na jej dobro, – w jaki sposób organizacja stara się być atrakcyjna dla osób utalentowanych, jak je zatrzymuje u siebie, – w jaki sposób organizacja identyfikuje i wspiera pracowników o wysokim potencjale/utalentowanych, pomaga w osiąganiu mistrzostwa, – co organizacja przedsięwzięła, by aktywnie wspierać eksperymenty, dopuszczać błędy w poszukiwaniu nowych pomysłów, rozwiązań lub sposobów działania, – jakie kroki zostały podjęte, żeby zapewnić taki sposób zarządzania, który prowadzi do rozwijania talentów i kultury uczenia się, – czy istniejący w organizacji system zarządzania efektywnością jest wystarczająco elastyczny, żeby rozpoznać indywidualny potencjał i nagrodzić nietypowe zachowania, – czy organizacja posiada zróżnicowaną i wielostronnie utalentowaną grupę zatrudnionych i jak to osiągnęła, – jak zarządza się oczekiwaniami pracowników utalentowanych, – czy istnieją miary efektywności strategii dotyczącej talentów, – czy organizacja prowadzi politykę ponownego zatrudniania osób utalentowanych: jakie aktywności są podejmowane w celu zachęcenia talentów do powrotu do organizacji, – co jest największym wyzwaniem w zarządzaniu talentami dla organizacji. 2. Wsparcie dyrekcji/zarządu. Związanie działalności pracowników utalentowanych z wynikami organizacji ułatwia podejmowanie decyzji o inwestowaniu w ich rozwój. 3. Współzawodnictwo w organizacji – potrzeba koordynatora. Konieczna jest osoba, która w codziennej działalności będzie odpowiadała za proces rozwoju talentów. W większych organizacjach może to być zespół ludzi, którzy, niekoniecznie współpracując z osobami utalentowanymi, będą koordynować działalność uczestników procesu rozwoju w rozmaitych obszarach firmy. 4. Plan działania – stworzenie procesów i zaleceń dotyczących codziennych działań rozwojowych odniesionych do osób utalentowanych. Powinny one obejmować wszelkie aktywności: od poszukiwania na zewnętrznym rynku po indywidualnie formułowane plany rozwoju i stosowane techniki. Plany działania powinny być związane ze strategią biznesową organizacji m.in. przez uwzględnienie kosztów (wydatków) i zysków z przewidywanych rezultatów. 5. Audyt istniejącego aktualnie procesu zarządzania i rozwoju talentów – przez określenie uzyskanego „nadmiaru” i podmiotów, które go wypracowały..

(10) 18. Alicja Miś. W ocenie może być pomocne określenie następujących zagadnień: – czy istnieją jakieś szczególne kryteria, wyróżniające potrzebne organizacji talenty, – jaka luka występuje pomiędzy istniejącym „stanem” talentów w organizacji a potrzebami w tym zakresie, – plan rozwoju warunków wspierających wzrost talentów, – rozpoznanie aktualnych możliwości uczenia się i rozwoju osób utalentowanych, – zidentyfikowanie innych możliwości istniejących w organizacji dla zatrudnionych osób utalentowanych, – stworzenie planów sukcesji, macierzy i ścieżek rozwoju dla utalentowanych osób. Rodzaj stanowiska jest mniej istotny niż struktura roli [Thorne, Pellant 2007, s. 137]. Kluczową rolę w zarządzaniu osobami utalentowanymi odgrywają kierownicy liniowi. Mogą obserwować, słuchać i rozmawiać z pracownikami, reagując na pojawiające się potrzeby. Otrzymując wsparcie od innych podmiotów w organizacji, mogą w najlepszy sposób wspierać działalność pracowników utalentowanych. Ich rola obejmuje także przeformułowanie celów indywidualnego stanowiska tak, żeby ich osiąganie miało znaczenie stymulujące. W realizacji zadań funkcji personalnej odniesionych do zarządzania pracownikami utalentowanymi mogą uczestniczyć także inne podmioty. Zwykle problematyka zarządzania talentami jest w organizacji rozproszona pomiędzy kierowników liniowych i dział zasobów ludzkich. Jednak ranga talentu wymaga także zaangażowania osób z najwyższego szczebla zarządzania: dyrekcji, zarządu (prezesa). Pojawiają się też sugestie powołania specjalnego stanowiska w strukturze organizacyjnej firmy – menedżera talentu – który w swej gestii miałby zadania związane z identyfikacją i wsparciem dla pracowników utalentowanych [Maślanka, Skudlik 2005, s. 173]. W ramach tradycyjnych zadań działu zasobów ludzkich należałoby w większym stopniu uwzględnić problematykę orientacji i doradztwa związanego z karierą. Możliwe byłoby także wykorzystanie podmiotów zewnętrznych. Odniesienie do otoczenia zewnętrznego pozwoliłoby także na skuteczniejsze poszukiwanie talentów i identyfikowanie ich na wcześniejszym niż organizacyjny etapie [Borkowska 2007, s. 9]. 5. Zakończenie Z dużą pewnością można stwierdzić, że potrzeba identyfikacji i rozwoju talentów w organizacji będzie się zwiększać. Talent wnosi znaczący, choć trudny do określenia i zmierzenia wpływ na rynkową wartość firmy. Konieczne staje się zatem dostosowanie zadań funkcji personalnej do nietypowej charakterystyki pracowników utalentowanych. Jednak pierwszym krokiem jest odpowiedź na pytanie.

(11) Zarządzanie pracownikami utalentowanymi. 19. o to, kto jest talentem, czyli jak rozumieć ten specyficzny dar w kontekście potrzeb organizacyjnych. Jak wcześniej stwierdzono, pracownik utalentowany (talent) to osoba, która wnosi do organizacji coś, co jest w tej organizacji rodzajem nadmiaru, trudnym do sprecyzowania i oceny. Profil kompetencyjny osoby utalentowanej jest zgodny z potrzebami organizacji na podstawowym akceptowanym poziomie, ale zawiera w sobie zapowiedź czegoś więcej. Jak można zauważyć, zdefiniowanie talentu natręcza trudności. Uświadomienie sobie wartości talentu dla organizacji jest cenne. Nie rekomendując jednej definicji, wiązać należy rozumienie talentu ze specyfiką organizacji. Adaptacja funkcji personalnej do potrzeb pracowników utalentowanych powinna obejmować wszystkie etapy procesu personalnego w organizacji, a więc zidentyfikowanie i pozyskanie, dalej retencję poprzez odpowiednią motywację (wynagradzanie, przemieszczanie i rozwój), a następnie zwalnianie z organizacji. Każde z zadań wymaga doboru aktywności uwzględniających specyfikę pracowników utalentowanych. Z uwagi jednak na rzadkość zasobu, jakim jest talent, aktywności te powinny być znane i z rozwagą stosowane. Ich wartość polega na zindywidualizowaniu przez każdorazowe ich konfigurowanie stosownie do potrzeb osoby uznanej za utalentowanego pracownika. Określenie uwarunkowań i elementów procesu organizacyjnego zarządzania rozwojem talentów prowadzi do zwiększenia konkurencyjności organizacji. Literatura Achter J.A., Lubinski D. [2005], Blending Promise with Passion: Best Practices for Counselling Intellectually Talentem Youth [w:] Career development and Counselling. Putting Theory and Research to Work, red. S.D. Brown, R.W. Lent, Wiley, Hoboken, NJ. Amabile T. [1983], The Social Psychology of Creativity, Springer-Verlag, Nowy Jork. Berger L., Berger D. [2004], The Talent Management Handbook, McGraw-Hill. Borkowska S. [2007], O jakości zarządzania talentami, ref. niepublikowany. Boudreau J.W. [2005], Talentship and the New Paradigm for Human Resource Management: From Professional Practices to Strategic Talent Decision Science, „Human Resource Planning”, vol. 28. Brown P., Hesketh A, Williams S. [2004], The Mismanagement of Talent. Employability and Jobs in Knowledge Economy, Oxford University Press, Oxford. Cheese P., Thomas R., Craig E. [2008], The Talent Powered Organization, Kogan Page, London. Chełpa S. [2005], Samorealizacja talentów – możliwości i ograniczenia intrapersonalne [w:] Zarządzanie talentami, red. S. Borkowska, IPiSS, Warszawa. Dawid J.W. [1996], Inteligencja, wola i zdolność do pracy, Ossolineum, Wrocław. Goffe R., Jones G. [2007], Leading Clever People, „Harvard Business Review” March. Gutteridge T., Leibowitz Z., Shore J. [1993], Organizational Career Development, Jossey-Bass Publ., San Francisco..

(12) 20. Alicja Miś. Hollingworth L.S. [1926], Gifted Children: Their Nature and Nurture, Macmillan, New York. Huselid M.A., Beatty R.W., Becker B.E. [2005], Players or Positions? The Strategic Logic of Workforce Management, „Harvard Business Review” 2005, December. Juchnowicz M. [2005], Motywowanie do rozwoju [w:] Zarządzanie talentami, red. S. Borkowska, IPiSS, Warszawa. Kopaliński W. [1989], Słownik wyrazów obcych i zwrotów obcojęzycznych, Wiedza Powszechna, Warszawa. Kozioł M. [2006], Talent Relationship Management jako nowa koncepcja rekrutacyjna przedsiębiorstw, Zeszyty Naukowe AE w Krakowie, nr 719, Kraków. Kwiecień K. [2005], Zarządzanie talentami w międzynarodowych korporacjach [w:] Zarządzanie talentami, red. S. Borkowska, IPiSS, Warszawa. Listwan T. [2005], Zarządzanie talentami – wyzwanie współczenych organizacji [w:] Zarządzanie talentami, red. S. Borkowska. Maliszewska E. [2005], Zarządzanie talentami – rozważania praktyka [w:] Zarządzanie talentami, red. S. Borkowska, IPiSS, Warszawa. Maślanka K., Skudlik T. [2005], ING inwestuje w talenty [w:] Zarządzanie talentami, red. S. Borkowska, IPiSS, Warszawa. Miller D. [1998], Organizacja przyszłości: kameleon w całej swej okazałości [w:] Organizacja przyszłości, red. R. Beckard, M. Goldsith, F. Hasselbein, Business Press, Warszawa. Miś A. [2004], Zarządzanie kariera w organizacji nowego typu: od kompetencji do kariery po kapitał karier [w:] Sukces w zarządzaniu kadrami: perspektywa globalna i lokalna, red. T. Listwan, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław. Miś A. [2006], Kształtowanie karier w organizacji [w:] Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji, red. H. Król, A. Ludwiczyński, PWN, Warszawa. Nęcka E. [2004], Twórczość [w:] Psychologia. Podręcznik akademicki, red. J. Strelau, GWP, Gdańsk. Nowe teorie twórczości. Nowe metody pomocy w tworzeniu [2005], red. K.J. Szmidt, K.T. Piotrowski, Oficyna Wydawnicza Impuls, Kraków. Psychologia zdolności. Współczesne kierunki badań [2004], red. A.E. Sękowski, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. Sienkiewicz Ł. [2007], Praktyczne rozwiązania w dziedzinie zarządzania talentami, „Edukacja Ekonomistów i Menedżerów”, nr 1 (5). Terman L. [1954], The Discovery and Encouragement of Exceptional Talent, „American Psychologist”, nr 9. Thorne K., Pellant A. [2007], The Essential Guide to Managing Talent. How Top Companies Recruit, Train & Retain the Best Employees, Kogan Page, Londyn–Filadelfia. Zarządzanie talentami [2005], red. S. Borkowska, IPiSS, Warszawa. Zarządzanie talentami w organizacji [2008], red. A. Pocztowski, Oficyna Wolters Kluwer, Kraków..

(13) Zarządzanie pracownikami utalentowanymi. 21. Managing Talented Employees The difference between employees with high potential and those with talent has been observed in both theory and practice. Managing talented individuals is a unique configuration of the function and responsibilities realised in an organisation driven by end results. The essence of the process consists of skillfully diagnosing and then developing and effectively using “talent”. However, the value of traditional management approaches changes when one is managing talented individuals; managing “talent” is different from managing highly effective workers. Managing talented individuals can therefore be broadly defined as a causal function with regard to how the individual skills, passion, and motivation of those who work in an organisation are used to achieve its goals. The above general observations reveal the emerging problem of how to identify and keep talented workers, whose value to the organisation is not only felt but observed and given to reconfiguring the function of personnel in the light of this challenge. This article describes the conditions and processes that enable management to effectively gain and above all develop talented workers..

(14)