Ciągłość realizacji celów w przedsięwzięciach opartych na technologii informatycznej

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr. 838. 2010. Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. Dariusz Dymek Katedra Systemów Obliczeniowych. Ciągłość realizacji celów w przedsięwzięciach opartych na technologii informatycznej Streszczenie. Skuteczne wykorzystanie technologii informatycznej stanowi obecnie jeden z najważniejszych czynników w funkcjonowaniu organizacji. Podejmowane przedsięwzięcia, realizowane w formie projektów informatycznych, odzwierciedlają strategię działania organizacji. Brak ciągłości kompetencji i odpowiedzialności w trakcie przygotowania, realizacji i wykorzystania rezultatów tych projektów powoduje powstanie ryzyka nieosiągnięcia zakładanych celów. Jednym z możliwych rozwiązań jest instytucjonalizacja i centralizacja tych działań przez powołanie nowej jednostki organizacyjnej – biura nadzoru strategicznego. Do jego zadań należałoby zapewnienie ciągłości w zakresie nadzoru nad realizacją pierwotnie przyjętych celów od etapu przygotowania poprzez realizację do etapu eksploatacji. Słowa kluczowe: zarządzanie projektami, zarządzanie celami, ryzyko w projektach informatycznych.. 1. Wprowadzenie Wykorzystanie technologii informatycznych stało się współcześnie nieodłącznym elementem rzeczywistości. Dynamiczny rozwój tych technologii i coraz większy zakres ich zastosowania w każdej dziedzinie życia sprawiają, że przedsięwzięcia je wykorzystujące są realizowane w każdej organizacji, a skuteczność tych przedsięwzięć staje się istotnym elementem wpływającym na efektywność funkcjonowania całej organizacji [Reich i Benbasat 1996; Tillquist, King i Woo 2002]. Znajduje to odbicie w postaci strategii informatyzacji (IT strategy), która jest ważną częścią strategii organizacji [Oh i Pinsonneault 2007; Segars i Grover 1998]. Strategia informatyzacji wskazuje podstawowe obszary działania oraz.

(2) 6. Dariusz Dymek. określa zasady podejmowania i realizacji przedsięwzięć opartych na technologiach informatycznych. Ze strategicznego punktu widzenia wszystkie przedsięwzięcia (nie tylko związane z wykorzystaniem IT) podejmowane są w określonym celu, wyrażonym w języku właściwym dla danej organizacji. Określenie celów i ich odpowiednie opisanie są podstawą każdego przedsięwzięcia. Z kolei z każdym przedsięwzięciem związane jest ryzyko, które najogólniej możemy określić jako możliwość nieosiągnięcia zakładanych celów. Dlatego pojęcia celu i ryzyka są ściśle ze sobą związane we wszystkich rodzajach przedsięwzięć. Każde przedsięwzięcie można podzielić na trzy podstawowe etapy: przygotowanie (określenie celów), wykonanie (realizację) i eksploatację (wykorzystanie rezultatów). W przedsięwzięciach wykorzystujących technologię informatyczną (przedsięwzięciach informatycznych) etap wykonania przyjmuje najczęściej formę projektu. Stąd bardzo często w przypadku przedsięwzięć informatycznych utożsamia się całe przedsięwzięcie z projektem i zamiast mówić o ryzyku przedsięwzięcia, mówi się o ryzyku projektowym. Utożsamienie takie, chociaż zrozumiałe, prowadzi do nieporozumień, związanych zwłaszcza z definiowaniem celów i określaniem zakresów odpowiedzialności. W niniejszej pracy przedstawiono analizę działań podejmowanych w ramach poszczególnych etapów przedsięwzięć informatycznych, ze szczególnym uwzględnieniem zagadnień definiowania celów i ich realizacji oraz związanych z nimi czynników ryzyka (punkt 2 i 3). W analizie tej wzięto pod uwagę również zakresy kompetencji zaangażowanych osób (instytucji) oraz wynikający z tych zakresów podział odpowiedzialności (punkt 4). W konsekwencji wykazano, że utożsamianie przedsięwzięcia i projektu we wszystkich analizowanych aspektach (cel, ryzyko, kompetencje i odpowiedzialność) jest niewłaściwe i jest istotnym zagrożeniem dla efektywnej realizacji każdego przedsięwzięcia. W punkcie 5 została przedstawiona koncepcja biura nadzoru strategicznego, którego zadaniem jest wypełnienie luki kompetencyjnej w zakresie inwestowania w systemy informatyczne. 2. Cele w przedsięwzięciach informatycznych Każda organizacja w ramach swojej strategii stawia sobie cele strategiczne do osiągnięcia w pewnym horyzoncie czasowym. Wskazują one pożądaną (planowaną) sytuację organizacji w określonej przyszłości. Na podstawie celów strategicznych opracowywane są cele dla poszczególnych obszarów działalności oraz dla różnych jednostek organizacyjnych [Carr 2003; Kazman, Asundi i Klein 2002]. Jednym z takich opracowań jest strategia informatyzacji, która określa główne.

(3) Ciągłość realizacji celów w przedsięwzięciach…. 7. kierunki działań w zakresie wykorzystania technologii informatycznych [Silva i Hirschheim 2007]. Kluczem do poprawnego definiowania celów jest ich czytelność i jednoznaczność [Kerzner 2004]. W tym kontekście najczęściej przywoływana jest zasada SMART stworzona przez P. Druckera w 1954 r. [Drucker 1994]. Nazwa SMART jest akronimem wyrazów określających właściwości celów w języku angielskim: precyzyjny (specific), mierzalny (measurable), osiągalny (achievable), racjonalny (realistic) i określony w czasie (time-related). Inną metodą definiowania celów jest GQM (goal-question-metric, cel-pytanie-miara) oraz jej hierarchiczne rozwinięcie GQM++ [Birk, Solingen i Jarvinen 1998; Briand, Morasca i Basili 2002]. Metoda ta polega na powiązaniu z każdym celem jednoznacznego pytania, na które odpowiedź, wyrażona w języku określonej miary, wskazuje jednoznacznie, czy cel został osiągnięty. W kontekście celu warto wspomnieć o jeszcze jednej właściwości: cele strategiczne powinny być wyrażane w języku właściwym dla danej organizacji, np. „zwiększenie udziału w rynku”, „umocnienie pozycji rynkowej”, „wejście na nowy obszar rynku” itd. Sposób osiągnięcia celów strategicznych jest określany przez cele operacyjne, które wskazują, jakie działania, w jakim zakresie i przez kogo powinny zostać podjęte w ramach realizacji każdego z celów strategicznych. Cele operacyjne są najczęściej wyrażane w sposób określający rodzaj podejmowanych działań, np. „budowa nowych kanałów sprzedaży”, „zwiększenie mocy produkcyjnych”, „podniesienie jakości produkcji”. Kolejnym krokiem jest wskazanie konkretnych przedsięwzięć mających skutkować osiągnięciem celów operacyjnych. Na przykład budowę nowych kanałów sprzedaży można zrealizować przez budowę sieci przedstawicielstw lub portalu internetowego. Stworzenie hierarchii celów oraz wybór sposobu ich osiągnięcia jest bardzo ważny z perspektywy planowanych przedsięwzięć, gdyż w ten sposób określane są cele przedsięwzięcia, czyli oczekiwania dotyczące jego rezultatów. Te działania są pierwszym krokiem, który zalicza się do fazy przygotowania przedsięwzięcia. Kolejnym w przypadku przedsięwzięć informatycznych jest przygotowanie specyfikacji wymagań (specyfikacji funkcjonalnej). Przed zamknięciem fazy przygotowania należy jeszcze określić budżet przedsięwzięcia i jego ramy czasowe [Wysocki, Beck Jr. i Crane 1995]. Tak zdefiniowane parametry (specyfikacja, budżet i ramy czasowe) stanowią rezultat fazy przygotowania i równocześnie dane wejściowe kolejnej fazy – fazy wykonania..

(4) 8. Dariusz Dymek. Jak już zostało wspomniane we wstępie, faza wykonania przedsięwzięcia informatycznego ma formę projektu1. Cel projektu wraz z jego podstawowymi parametrami został określony w fazie przygotowania. Zastanówmy się teraz nad kwestią celów w fazie wykonania, czyli celów projektowych. Na tym etapie można wyróżnić dwa poziomy celów: zewnętrzne i wewnętrzne. Cel projektu wynikający z wcześniej określonych sposobów realizacji celów strategicznych i operacyjnych będziemy traktować jako cel zewnętrzny. Określenie „cel zewnętrzny” wynika z faktu, że został on sformułowany na wcześniejszym etapie przedsięwzięcia, poza strukturami projektowymi, i zespół projektowy ma niewielką możliwość wpływu na niego. Celem wewnętrznym projektu jest realizacja systemu o określonej specyfikacji w ramach przydzielonego budżetu i w określonym czasie. Cel wewnętrzny pozostaje w znacznie większym stopniu pod kontrolą zespołu projektowego, w szczególności może on podlegać zmianom i być negocjowany. Również sposób jego osiągnięcia jest w dużej mierze sprawą wewnętrzną projektu. Istnieją dwa rodzaje celów wewnętrznych. Cele procesowe, do których zaliczany jest budżet i ramy czasowe, wyznaczają podstawowe parametry funkcjonowania projektu. Z kolei specyfikacja określa pożądany rezultat prac projektowych i z tego powodu określana jest mianem celu produktowego. To rozróżnienie wynika wprost z możliwości weryfikacji osiągnięcia tych celów, jak również ze sposobu ich definiowania. Cel produktowy, czyli rezultat (produkt końcowy) projektu, jest bezpośrednio związany z celem zewnętrznym, a tym samym wpływa na osiągnięcie celów operacyjnych i strategicznych. Z kolei cele procesowe stanowią ramy realizacji projektu (czas, budżet) i wynikają w większym stopniu z możliwości danej organizacji (struktura, zasoby itd.) niż z przyjętej przez nią strategii. Zanim zastanowimy się nad celami w fazie eksploatacji, zwróćmy uwagę na jeszcze jedną kwestię. Stosunkowo łatwo jest śledzić cele procesowe i weryfikować ich osiągnięcie, zarówno w czasie trwania projektu, jak i po jego zakończeniu (dzięki harmonogramowi, punktom kontrolnym zwanym milestone itd.). Natomiast w zakresie celów produktowych sytuacja jest znacznie bardziej skomplikowana. Tym, co nas interesuje, jest zgodność oprogramowania komputerowego z wymaganiami użytkownika (specyfikacją) oraz jego właściwości wpływające na możliwości jego wykorzystania. W inżynierii oprogramowania te elementy noszą wspólną nazwę atrybutów jakości oprogramowania (software quality attributes). Podzielone na kilka kategorii opisują właściwości techniczne i użytkowe oprogramowania [ISO/IEC 9126-1:4 2001–2003], w tym zgodność z wymaganiami użytkownika 1. Projekt to sekwencja unikalnych, złożonych i powiązanych działań mających wspólny pojedynczy cel, które muszą być zrealizowane w określonym czasie w ramach określonego budżetu i zgodnie ze specyfikacją..

(5) 9. Ciągłość realizacji celów w przedsięwzięciach…. (specyfikacją), wydajność, niezawodność. Oznacza to, że cele produktowe możemy wyrazić, używając terminologii jakości oprogramowania. Problem leży jednak w tym, że atrybuty jakości oprogramowania komputerowego są trudno mierzalne [Dymek 2010]. Ich wiarygodne określenie jest często możliwe jedynie dla gotowego produktu, i to w trakcie długotrwałej normalnej jego eksploatacji, czyli po zakończeniu prac projektowych. W momencie zakończenia prac możemy jedynie przewidywać jakość oprogramowania na podstawie rezultatów testów przeprowadzonych w trakcie projektu i testów końcowych. Omawiając fazę eksploatacji, warto zwrócić uwagę na fakt, że dopiero na tym etapie rozpoczyna się bezpośrednia realizacja celów operacyjnych i strategicznych. Z tego punktu widzenia wcześniejsze etapy miały charakter przygotowawczy. Rezultaty projektu (fazy wykonania) są przekazywane do normalnej eksploatacji i wykorzystywane do osiągnięcia zakładanych wcześniej celów. Oznacza to, że cele etapu eksploatacji są tożsame z celami operacyjnymi. Schemat zależności pomiędzy poszczególnymi celami przedstawia rys. 1.. # . !##""! ##. . !#!"&'$!#". " !"$ (. #! #. $# %"#""! (. ! ! Faza przygotowania. !. ! #.

(6) ". # ". ! ".

(7) !" Faza wykorzystania. Faza wykonania: projekt informatyczny. Rys. 1. Schemat zależności celów w przedsięwzięciach informatycznych Źródło: opracowanie własne.. Nowoczesne podejście do wykorzystania technologii informatycznych charakteryzuje się podporządkowaniem wszystkich działań celom organizacji. W tym kontekście sukces należy definiować jako osiągnięcie zakładanych celów, a ryzyko.

(8) 10. Dariusz Dymek. to wszystkie potencjalne zdarzenia, które mogą mieć negatywny wpływ na osiągnięcie celów i których zajścia nie można wcześniej dokładnie przewidzieć. 3. Sukces i ryzyko Pojęcia sukcesu i ryzyka w kontekście osiągania zakładanych celów powinnny być rozpatrywane razem. Osiągnięcie celów strategicznych jest uwarunkowane realizacją celów operacyjnych. Te z kolei są uzależnione od właściwego wyboru sposobu ich osiągnięcia (wybór rozwiązania) oraz od tego, czy zostały dobrze określone cele projektowe. Realizacja celów projektowych jest uwarunkowana przede wszystkim prawidłowym ustaleniem czasu i budżetu w stosunku do specyfikacji. Właściwe wykorzystanie rezultatów projektu z kolei umożliwia osiągnięcie celów operacyjnych. Jak łatwo zauważyć, mamy tutaj do czynienia z zapętlającym się ciągiem zależności. Na każdym etapie istnieje możliwość popełnienia błędu, którego konsekwencje mogą być dostrzegalne dopiero kilka kroków dalej, czasami dopiero w fazie wykorzystania. Jest to jeden z najważniejszych czynników ryzyka. Możliwość popełnienia błędu zaczyna się już od przyjęcia niewłaściwych celów strategicznych (bądź ich niepoprawnej definicji), na kolejnym etapie możemy niewłaściwe zdefiniować cele operacyjne, wybrać nieodpowiednie rozwiązanie (np. jeśli zamiast budować portal internetowy, należało zbudować sieć placówek partnerskich), niewłaściwie określić wymagania (specyfikację) w stosunku do rozwiązania itd. Niezależnie od możliwości popełnienia błędu w każdej fazie przedsięwzięcia mamy do czynienia z wieloma innymi czynnikami ryzyka. Pierwszą fazą jest przygotowanie. Obejmuje ono głównie działania dotyczące określenia celów operacyjnych oraz sposobu ich osiągnięcia. Na tym etapie dokonujemy diagnozy obecnego stanu organizacji, a następnie na podstawie celów strategicznych wskazujemy stan pożądany. Na podstawie tych danych oraz wiedzy o możliwościach (organizacyjnych, finansowych, rynkowych, technologicznych itd.) organizacji wskazujemy potencjalne sposoby dojścia od stanu obecnego do stanu przyszłego. Spośród tych sposobów wybieramy te, których realizacja jest najbardziej obiecująca zarówno w zakresie efektywności (ekonomicznej, organizacyjnej itd.), jak i potencjalnego ryzyka. W procesie wyboru wykorzystujemy standardowe metody oceny projektów (np. RP, NPV, IRR, OZ) i oceny agregatowe (np. analiza preferencji, rankingowanie, punktacja, wskaźnikowa ocena sprawdzająca) [Stabryła 2006; Dudycz i Dyczkowski 2007]. Decyzja o wyborze wariantu osiągnięcia zakładanych celów jest decyzją o największym znaczeniu dla możliwości powodzenia przedsięwzięcia. Na tym etapie przedsięwzięcia informatyczne nie odbiegają w swej specyfice od innych rodzajów przedsięwzięć i, jeśli pominąć aspekt technologiczny, mamy.

(9) 11. Ciągłość realizacji celów w przedsięwzięciach…. tu do czynienia z typowym ryzykiem, jakie towarzyszy podjęciu każdego przedsięwzięcia. Rezultatem tej fazy jest specyfikacja wymagań przyszłego systemu oraz budżet, plan wykorzystania zasobów i harmonogram przyszłego projektu (tym samym wyznaczane są podstawowe parametry projektu). Kolejną fazą jest wykonanie. W tej fazie przedsięwzięcia informatycznego mamy do czynienia z ryzykiem projektowym [Stabryła 2006; Szyjewski 2001]. Zarządzanie ryzykiem jest jednym z podstawowych elementów zarządzania projektem, szczególnie informatycznym [Heindl i Biffl 2006; Kerzner 2004; Meli 1999; Smith, Bohner i McCrickard 2005]. Określono ponad 200 różnych czynników ryzyka w projektach informatycznych [Kuraś i Zając 1999; Gallagher i in. 2005; Padayachee 2002]. Obecnie większość projektów informatycznych jest realizowana przez wykonawcę zewnętrznego, specjalizującą się w tym firmę2. W umowie określone są podstawowe parametry (cele): koszt, czas i specyfikacja.. Klient Sponsor. Komitet sterujący. Kierownik jakości. Project manager Projekt. Wykonawca. Rys. 2. Struktura zarządcza projektu Źródło: opracowanie własne.. Z punktu widzenia wykonawcy celem projektu jest wykonanie systemu informatycznego zgodnego ze specyfikacją oraz zamykającego się w określonym budżecie i zaplanowanym terminie. Podział na cele procesowe i cele produktowe (wprowadzony w punkcie 2) znajduje odbicie w strukturze zarządczej projektu 2. Aktualne podejście do funkcjonowania firm charakteryzuje się koncentracją na podstawowym obszarze działalności, tzw. core business. Wszelkie działania wykraczające poza ten obszar są zlecane zewnętrznym firmom specjalistycznym. Najbardziej zaawansowaną formą tego podejścia jest koncepcja outsourcingu..

(10) 12. Dariusz Dymek. (zob. rys. 2). Oprócz kierownika projektu odpowiadającego za realizację wszystkich celów projektowych wyróżniamy również kierownika jakości, odpowiedzialnego za jakość tworzonego oprogramowania. Jako jedyny członek zespołu projektowego nie podlega on kierownikowi projektu w sprawach merytorycznych (związanych z jakością produktu), lecz bezpośrednio, podobnie jak kierownik projektu w pozostałych sprawach, komitetowi sterującemu. Jakość powstającego oprogramowania komputerowego ma największe znaczenie w kolejnej, ostatniej fazie przedsięwzięcia. Faza wykorzystania rozpoczyna się wraz z przekazaniem systemu informatycznego do eksploatacji i kończy dopiero w momencie zaniechania jego użytkowania. W tej fazie czynniki ryzyka możemy podzielić na dwie podstawowe kategorie: czynniki produktowe i czynniki procesowe. Pierwsza jest związana z jakością produktu, czyli ogółem jego właściwości użytkowych i technicznych. Druga kategoria obejmuje jakość obsługi, czyli wszystkie działania podejmowane wobec systemu informatycznego w trakcie jego normalnej eksploatacji, począwszy od administrowania systemem, przez usuwanie błędów (correctness maintenance) do modyfikacji systemu wynikających ze zmiany wymagań użytkowników (adaptative maintenance). Warto zwrócić uwagę na to, że produktowe czynniki ryzyka wynikające z właściwości (użytkowych i technicznych) oprogramowania są niejako czynnikami „wbudowanymi”. W przypadku niskiej jakości oprogramowania ich wystąpienie jest kwestią czasu bądź zajścia pewnych (nieznanych wcześniej) zdarzeń w trakcie eksploatacji. Oznacza to brak możliwości przeciwdziałania ich wystąpieniu w fazie wykorzystania. Jedyną formą przeciwdziałania jest zapewnienie odpowiednio wysokiego poziomu jakości oprogramowania na etapie jego wytwarzania. Ważna jest również jakość działań podejmowanych w trakcie eksploatacji systemu, związanych z modyfikacjami oprogramowania (bez względu na przyczyny tych modyfikacji). Mogą one negatywnie wpłynąć na jakość systemu, a tym samym zwiększyć ryzyko związane z jego użytkowaniem. Analizując procesowe czynniki ryzyka w fazie wykorzystania, musimy uwzględnić fakt, że po zakończeniu projektu wszystkie instytucje projektowe (sponsor, komitet sterujący, kierownik projektu, kierownik jakości) przestają funkcjonować. Nadzór nad wykorzystaniem systemu przejmują najczęściej struktury działu informatyki3 w organizacji klienta. Może to oznaczać, że przynajmniej w początkowej fazie użytkowania zespół obsługujący system ma znacznie mniejszą wiedzę na temat jego struktury, funkcjonalności, sposobu działania itd. niż. 3. Wydzielone jednostki organizacyjne odpowiedzialne za funkcjonowanie systemów opartych na technologiach informatycznych występują w większości organizacji..

(11) Ciągłość realizacji celów w przedsięwzięciach…. 13. zespół projektowy, który go stworzył4. Zwiększa to prawdopodobieństwo popełnienia błędu, tym samym wpływając na poziom ryzyka. Jak łatwo zauważyć, w różnych fazach przedsięwzięcia mamy do czynienia z różnymi rodzajami ryzyka. W każdej z faz dostępne są metody zarządzania ryzykiem, brakuje jednak mechanizmów je integrujących. Podejmowane działania ograniczają się jedynie do pojedynczych faz. Ponadto osiągnięcie celów projektowych nie gwarantuje osiągnięcia celów operacyjnych. Tym samym sukces projektu nie przekłada się bezpośrednio na sukces na poziomie celów organizacji. Podobnie osiągnięcie celów operacyjnych nie gwarantuje realizacji celów strategicznych. Jak pokazano w następnym punkcie, przyczyna takiego stanu rzeczy leży w podziale kompetencji i zakresach odpowiedzialności osób zaangażowanych w przeprowadzenie przedsięwzięcia. 4. Podział kompetencji i zakresy odpowiedzialności Każda z faz przedsięwzięcia wymaga od osób w nie zaangażowanych innych umiejętności i wiedzy. W tabeli 1 zestawione zostały informacje na ten temat z uwzględnieniem celów pojawiających się w poszczególnych fazach. Tym, co niewątpliwie zwraca uwagę, są zmiany wśród osób odpowiedzialnych za przeprowadzenie działań w ramach poszczególnych faz. W konsekwencji trudno jest np. wskazać, kto spośród osób czy instytucji zaangażowanych w prace projektowe odpowiada bezpośrednio za śledzenie zgodności prac z celami operacyjnymi. Szczególnie widać brak ciągłości przy przejściu z fazy wykonania do fazy wykorzystania, która, jak już wspomniano, jest najistotniejsza dla realizacji celów operacyjnych, a w konsekwencji celów strategicznych. Taka sytuacja sprawia, że najczęściej odpowiedzialnością za rezultaty projektu, również na poziomie celów operacyjnych, obarcza się niesłusznie kierownika projektu, który z racji kompetencji może odpowiadać jedynie za cele projektowe. W najczęstszym przypadku, gdy projekt jest realizowany przez zewnętrznego wykonawcę, kierownik projektu pochodzi spoza organizacji i nie uczestniczył w procesie wyboru rozwiązania. Jego zadaniem jest realizacja projektu zgodnie ze specyfikacją, a próba podważania wcześniejszych decyzji najczęściej prowadzi do ostrych konfliktów pomiędzy klientem a wykonawcą.. 4. Z tego powodu w przypadku wielu projektów w początkowym okresie użytkowania zespoły obsługujące system mają mieszany skład. Wraz z pracownikami klienta tworzą go pracownicy wykonawcy. Takie podejście ma na celu umożliwienie transferu wiedzy od zespołu projektowego do zespołu obsługującego system..

(12) 14. Dariusz Dymek. Tabela 1. Zasoby zaangażowane w poszczególne fazy przedsięwzięcia Fazy przedsięwzięcia. Cele cele strategiczne. Przygotowanie. cele operacyjne cel projektu (sposób realizacji). Wykonanie. Wykorzystanie. cele projektowe: cele procesowe cele produktowe cele operacyjne. Zaangażowane główne zasoby i instytucje kierownictwo wysokiego i średniego szczebla, analitycy biznesowi z ewentualnym wsparciem zewnętrznych firm konsultingowych sponsor, komitet sterujący, kierownik projektu, kierownik jakości, zespół projektowy (wykonawca zewnętrzny) kierownik projektu kierownik jakości użytkownicy, dział informatyki, kierownictwo średniego szczebla. Źródło: opracowanie własne.. Może się wydawać, że odpowiedzialni za realizację celów są przedstawiciele klienta w strukturach projektowych: sponsor i komitet sterujący. Mają oni odpowiednie kompetencje i najczęściej uczestniczyli we wcześniejszych pracach. Niemniej jednak ich możliwości zaangażowania się w projekt są najczęściej ograniczone, gdyż uczestnictwo w projekcie jest dla nich przeważnie zadaniem dodatkowym, wykraczającym poza ich bieżące obowiązki. Dodatkowo wraz z zakończeniem projektu obie te instytucje przestają funkcjonować, a tym samym ich możliwości wpływania na fazę wykorzystania pozostają nieokreślone. Ponieważ systemy informatyczne w praktyce ulegają ciągłym zmianom, wynikającym z konieczności dostosowywania się do potrzeb użytkowników i zmieniających się warunków, przy braku nadzoru nad ich zgodnością z celami operacyjnymi pojawia się ryzyko, że kolejne modyfikacje i rozszerzenia przyczynią się do nieefektywności przedsiębiorstwa jako całości. Działania podejmowane w fazie wykorzystania (modyfikacje, rozszerzenia) również powinny być podporządkowane strategicznym celom organizacji. W szczególności każda decyzja o charakterze technologicznym (np. zmiana platformy sprzętowej czy systemowej, przejście na nową wersję oprogramowania narzędziowego) musi być ściśle podporządkowana celom organizacji i uzasadniona ekonomicznie. W momencie rozpoczęcia faza wykorzystania nie jest ograniczona czasowo i często trwa kilkakrotnie dłużej niż obie poprzednie fazy razem wzięte. Takie rozciągnięcie czasowe sprawia, że koszty tej fazy mogą przekroczyć koszty powstania systemu i są praktycznie niemożliwe do zaplanowania w fazie przygotowania na etapie analiz opłacalności. W związku z tym istnieje potrzeba powołania w strukturze organizacyjnej odrębnej jednostki, która koncentrowałaby się na bieżącym nadzorze nad funkcjonowaniem przedsięwzięć informatycznych we wszystkich ich fazach [Dymek 2008]. Zakres kompetencji i odpowiedzialności takiej jednostki, nazwanej biurem.

(13) Ciągłość realizacji celów w przedsięwzięciach…. 15. nadzoru strategicznego, wraz z opisem jej funkcjonowania został przedstawiony w następnym punkcie. 5. Biuro nadzoru strategicznego Celem funkcjonowania biura nadzoru strategicznego (BNS) jest nadzorowanie wszystkich przedsięwzięć wykorzystujących technologie informatyczne w danej organizacji. Do podstawowych zadań biura należą: – śledzenie stanu wszystkich przedsięwzięć informatycznych w każdej fazie w zakresie zgodności z celami organizacji, – koordynacja zakresów podejmowanych przedsięwzięć informatycznych, – uczestnictwo we wszystkich działaniach związanych z definiowaniem celów, zapewnienie poprawności ich definicji (SMART), – uczestnictwo w strukturach projektowych (komitet sterujący), monitorowanie postępu prac i ich zgodności z celami projektowymi i operacyjnymi, – weryfikacja celów projektowych w momencie zmian w strategii firmy, – przejęcie obowiązków komitetu sterującego związanych ze wszystkimi kończącymi się projektami, – nadzorowanie wszystkich modyfikacji i rozszerzeń systemów informatycznych w trakcie ich użytkowania w zakresie zgodności z celami i efektywnością podejmowanych działań. W ramach tak zdefiniowanych zadań BNS pełni głównie funkcje kontrolne i doradcze. Nie zastępuje ono istniejących organów, w szczególności instytucji projektowych takich jak komitet sterujący. W swej pracy biuro koncentruje się na efektywności inwestowania środków i zgodności działań z celami organizacji. Nie ingeruje ono bezpośrednio w sposób funkcjonowania działu informatyki, lecz stanowi jedynie mechanizm weryfikujący zgodność podejmowanych przez niego działań (wynikających w znacznej części z żądań użytkowników) z celami organizacji. BNS nie ma możliwości decyzyjnych. O wynikach swojej pracy informuje właściwe osoby, wskazując na potencjalne rozbieżności pomiędzy zakładanymi pierwotnie a osiąganymi obecnie rezultatami przedsięwzięć i ich skutki. W zależności od zagadnienia (rodzaj prac, wielkość przedsięwzięcia i jego faza, znaczenie systemu dla organizacji) są to członkowie zarządu lub kierownicy jednostek organizacyjnych. To do tych osób należą ostateczne decyzje. Ze względu na to, że BNS pełni wobec działu informatyki funkcję nadzorczą, nie powinno znajdować się w jego strukturach. Podobnie jest w przypadku innych działów, które również mogą uczestniczyć w podejmowanych przedsięwzięciach informatycznych. Dlatego BNS powinno w strukturze organizacyjnej podlegać.

(14) 16. Dariusz Dymek. bezpośrednio zarządowi danej organizacji. Dzięki temu będzie miało dostęp do wszystkich potrzebnych danych, a jako niezaangażowane bezpośrednio w prowadzone przedsięwzięcia informatyczne będzie w stanie w jak najbardziej obiektywny sposób pełnić swoją funkcję. 6. Podsumowanie Problem skutecznego wykorzystania technologii informatycznej dotyczy współcześnie praktycznie wszystkich organizacji. Pod pojęciem skutecznego rozumiemy wykorzystanie podporządkowane celom strategicznym organizacji oraz efektywne ekonomicznie. Liczba wykorzystywanych systemów informatycznych, szczególnie w dużych organizacjach, jest liczona w dziesiątkach i ciągle powstają nowe. Oznacza to, że równocześnie realizowana jest znaczna liczba przedsięwzięć informatycznych w różnych fazach. W konsekwencji, aby zachować kontrolę nad ich zakresem, zgodnością z celami i efektywnością wykorzystania, potrzebne jest stworzenie mechanizmów pozwalających zintegrować te działania na poziomie całej organizacji. Przedstawiona koncepcja biura nadzoru strategicznego spełnia te wymagania. BNS daje możliwość wglądu w realizowane przedsięwzięcia informatyczne zarówno z punktu widzenia celów organizacji, jak i celów poszczególnych projektów. Integruje ono aspekty biznesowe (cele organizacji) oraz wykonawcze (cele projektowe) w zakresie wykorzystywania technologii informatycznych, pozwalając na efektywniejsze inwestowanie w systemy informatyczne. Literatura Birk A., Solingen R., Jarvinen J. [1998], Business Impact, Benefit, and Cost of Applying GQM in Industry: An In-depth, Long-term Investigation at Schlumberger RPS, 5th International Symposium on Software Metrics, Bethesda, Maryland, November 19–21. Briand L., Morasca S., Basili V.R. [2002], An Operational Process for Goal-driven Definition of Measure, IEEE Transaction on Software Engineering, vol. 28, nr 12. Carr N.G. [2003], IT Doesn’t Matter, „Harvard Business Review”, May. Drucker P. [1994], Praktyka zarządzania, Czytelnik, Warszawa. Dudycz H., Dyczkowski M. [2007], Efektywność przedsięwzięć informatycznych – podstawy metodyczne pomiaru i przykłady zastosowań, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław. Dymek D. [2008], The Institutional Aspect of the Responsibility Distribution in the IT Enterprise, IASTED International Conference on Internet and Multimedia Systems and Applications (EuroIMSA 2008), Innsbruck, Austria, 17–19 March..

(15) Ciągłość realizacji celów w przedsięwzięciach…. 17. Dymek D. [2010], Podstawowe problemy mierzenia jakości w inżynierii oprogramowania, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Kraków, nr 814. Gallagher i in. [2005], A Taxonomy of Operational Risks, Technical Report CMU/SEI-2005-TR-036, Software Engineering Institute, Carnegie Mellon University, Pittsburgh, USA, September. Heindl M., Biffl S. [2006], Risk Management with Enhanced Tracing of Requirements Rationale in Highly Distributed Projects, Proceedings of the 2006 International Workshop on Global Software Development for the Practitioner GSD ’06, ACM Press, May, New York. ISO/IEC 9126-1:4 [2001–2003], Software Engineering – Software Product Quality – Part 1–4, International Organization for Standardization. Kazman R., Asundi J., Klein M. [2002], Making Architecture Design Decisions: An Economic Approach, Technical Report CMU/SEI-2002-TR-035, Software Engineering Institute, Carnegie Mellon University, Pittsburgh, September. Kerzner H. [2004], Advanced Project Management, John Wiley & Sons, New York. Kuraś M., Zając A. [1999], Czynniki powodzenia i ryzyka projektów informatycznych, Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków, nr 522. Meli R. [1999], Risks, Requirements, and Estimation of a Software Project, Proceedings of the 10th European Software Control and Metrics Conference, 27–29 April 1999, Herstmonceux Castle, United Kingdom. Oh W., Pinsonneault A. [2007], On the Assessment of the Strategic Value of Information Technologies: Conceptual and Analytical Approaches, „MIS Quarterly”, vol. 31, nr 2. Padayachee K. [2002], An Interpretive Study of Software Risk Management Perspectives, Proceedings of the 2002 annual research conference of the South African Institute of Computer Scientists and Information Technologists SAICSIT’02, ACM Conference Proceeding Series, Unisa Press, Pretoria. Reich B.R., Benbasat I. [1996], Measuring the Linkage between Business and Information Technology Objectives, „MIS Quarterly”, March. Segars A.H., Grover V. [1998], Strategic Information System Planning Success: An Investigation of the Construct and Its Measurement, „MIS Quarterly”, June. Silva L., Hirschheim R. [2007], Fighting against Windmill: Strategic Information Systems and Organizational Deep Structures, „MIS Quarterly”, vol. 31, nr 2. Smith J.L., Bohner S.A., McCrickard D.S. [2005], Project Management for the 21st Century: Supporting Collaborative Design through Risk Analysis, Proceedings of the 43rd Annual Southeast Regional Conference, vol. 2, ACM-SE 43, New York, ACM Press, March. Stabryła A. [2006], Zarządzanie projektami ekonomicznymi i organizacyjnymi, PWN, Warszawa. Szyjewski Z. [2001], Zarządzanie projektami informatycznymi – metodyka tworzenia systemów informatycznych, Placet, Warszawa. Tillquist J., King J.L., Woo C. [2002], A Representational Scheme for Analyzing Information Technology and Organizational Dependency, „MIS Quarterly”, vol. 26, nr 2. Wysocki R.K., Beck R. Jr., Crane D.B. [1995], Effective Project Management, John Wiley & Sons, New York..

(16) 18. Dariusz Dymek. Continuity of Goals Achievement Process in Ventures Based on Information Technology Effective utilisation of information technology (IT) is currently one of key factors in organisation functioning. Ventures that are being undertaken in form of IT projects reflect the strategy of organisation operation. Lack of continuity concerning competences and responsibility during preparation, realisation and results utilisation phases of such projects creates a risk of failure in attaining the assumed goals. In order to guarantee the achievement of planned objectives, ensuring continuity of responsibility for undertaken operations is necessary. One of possible solutions is institutionalisation and centralisation of these operations by creating a new organisational unit – strategic supervision office. Its tasks would cover ensuring the continuity in the process of supervision of achieving the previously established goals, starting from preparation stage, through realisation and finishing in exploitation phase. Key words: projects management, goals management, risk in IT projects..

(17)