Błędy w zarządzaniu jako czynniki wpływające na nieetyczne zachowanie się w działalności gospodarczej

Pełen tekst

(1)1Il1::?613. 2003. AkademII Ekonomlcznel w Krakowie. Stanisław. Galata. Katedra StrategII Zarzqdzanla. Błędy W zarządzaniu jako czynniki wpływaj ące. na nieetyczne zachowanie się w działalności gospodarczej Używanie. zestawienia słów etyka i moralność to typowe idem per idem, czyli to samo przez to samo (w języku potocznym tzw. masło maślane). Słowo etyka pochodzi zjęzyka greckiego od wyrażenia ethike, tj. moralność. Oznacza to, że etyka jest synonimem moralności. I jakkolwiek rozwój gospodarczy społcczeJistw i narodów wpływa w rÓŻnych okresach historycznych na interpretacje tego pojęcia, jego sens, czyli przestrzeganie norm i zasad obowiązujących w danym okresie, pozostaje ten sam. Na przykład Spartanie zrzucając niedołęż nych ludzi (starców i nowo narodzone dzieci z widocznymi objawami choroby) z góry tarpejskiej dążyli do zachowania mocnego narodu, mogącego się przeciwstawić AteJiczykom, którzy w tym czasie biesiadowali i filozofowali, rozważając podstawowe problemy człowieka, uniwersalne i aktualne we wszystkich warunkach i epokach, w których przyszło mu żyć. Problemy te sprowadzały się do odpowiedzi na pytania: jak żyć cnotliwie, jak żyć przyjemnie, jak żyć godnie, jak żyć autentycznie, jak żyć uczciwie. Dzisiaj po Sparcie pozostały tylko dane historyczne. Ateny istnieją, utożsamiając początki nowożytnej cywilizacji europejskiej. Jak widać już w starożytności pojawił się syndrom dążenia do władzy, realizowany demonstracją siły. Jeden z pierwszych ludzi "chorych na władzę" znanych nam z przekazów historycznych, Aleksander MaeedoJiski (IV w. p.n.e.) w warunkach ekstensywnej gospodarki rolnej postanowił zwiększyć jej efektywność nic poprzez agrotechniczne, zweryfikowane ekonomicznymi przemyśleniami działania, ale poprzez zabór mienia bliższych i dalszych sąsiadów. Państwo jego zniknęło jak kamfora, a po nim pozostał na grobie w Pakistanie napis: "tyle miejsca potrzebował człowiek, dla.

(2) Stanislaw Ga/ata. którego za mał y był ś wiat" . Prawic trzys ta lat później ( 100- 44 r. p.n.e.) żył Juliusz Cezm, rzymski cesarz, również przykład człowieka "c horego na władzę", ale poz bawionego intuicji strategicznej . O sadziwszy Kłe o patr~ na tronie egipskim, któ ry Cesarstwu nic by ł wówczas potrzebny, zniszczył nic tylko siebie, ale pogrą ży ł swój kraj w chaosie. Czasy nowoży tne obfitują niestet y równie ż \V nieudac zników, jeśli rozważać to w kategoriach strategii zarządzania . Na p rzy kł ad Napo leon nic był żadnym strategiem , jakkolwiek uwa ża ny jest za wzór przywódcy, strateg to zupełnie coś innego. Strateg na po lu bitwy nic ma myśleć () tym, ilu ludzi ma do stracenia, alc ilu ludzi ma do uratowania. Napoleonowi zabra klo (niestety) wyobraźni. Tak jak zabrakł o wyobraźni innym przedstawicielom czasów już nam współczesnych, a "chorych na wladz~" (Lenin, Stalin, Hitle r). Efekty ich poczynali b,dą oceni ane przez kolejne pokolenia . Jednak m oż n a mieć nadziej" że chociaż zawsze b,dą si, pojawiać ludzie "chorzy na władzę', napotkają barier" której ni c będą w stanic przebić. A harierą tą będzie mlodc, wykształcone SPOłcCZcllstwo coraz odporniejsze na demagogię i fra zesy. Stąd też sytuacje probłemowe , IV ja kich obecnie przychodzi d z iałać m e ned że ro m , często powodują, że my ś len ie łud z kie nic nadąża (jak przedstawiono to powyżej) za ic-h złożonością. Do przeds tawienia zaprezentowanych pow yżej spos trze żeń wykorzystano badania psycho logów, biologów, ekologów oraz specjali stów zajmującyc h s ię systemami informacyjnymi przedstawione przez G. P rob ~ la i P. Gomcza 1 • Analiza tych badań uzasadnia wniosek, że nic m ożna ju ż mtynowo projektow ać i k ontrol ować rzeczy wistości. Rzeczywi sto ść od bierana lub konstruowana przez czł owie ka nie odpowiada już dotychc zasowym wyobrażeniom o niej. Zlożone sy tuacje w przypadku każdej jednostki organizacyjnej, takie jak np. plany rozwoju, środowisko polityczne, planowanie regionalne, planowanie strategiczne w między narodowym przedsiębiorstwie są weryfikowane w praktyce na ka żd y m szczeblu struktury organizacyjnej . St ąd też doświadczenia cytowanych Autorów wskazują na błędy logiczne w za rząd za niu działalnością gospoda rczą w kon te k śc ie przeprowadzanych w nini ejszy m opracowaniu rozważań zas łu gują na lIwag<:;.. Pierw,,:y Mąd. Polega na tym, i ż nic zawsze pamiętam y o tym, że problemy i stni eją ohiektywnie, ałe mu szą być jasno formułowane, poniewa ż mened żero wie na ogó ł nic mają bez po ś rednio do czynienia z faktami , ale zawsze maja 00. czynieni n z opiniami na temat tych faktów (nic zawsze niestet y obiektywnymi. co cz,sto wynika ni c z braku dobrej woli, ale wied zy infimllującyc h o za ist niałyc h lilktach . Prawdą jest, że można z.rozumieć wszystko, ale tylko pod warunkiem, że jest si~ poinfol'lnowanym.. - _._- _ . _ - -I. Opu blikowane. \ 1/. " Prakseologii" 1990, nr 34, s. U9 - 157 ..

(3) BIf;dv .. IV zarządzaniu .jako. To nic uwzględnianie faktu, że wynik działania jest konsekwencjąjednej z podstawowych przyczyn, czyli braku informacji, która jest czynnikiem uruchamiającym i regulującym wszystkie następnie realizowane czynności. Pozostałe są tylko jej pochodną. Ale jednoczcśnie trzeba mieć na uwadze, że problemy organizacyjne w gospodarce nie mogą być ograniczone tylko do pojedynczego działania. Istnieją niczaleznie od rozwiązaI1 organizacyjnych i struktur gospodarczych. Istnieją po prostu zawsze tam, gdzie zaistnieje działalność gospodarcza. Mamy wi~c do czynienia z siecią niezliczonych powiązaI1 i oddzialyw'1I1, wymagających reakcji, na które albo z braku wiedzy na temat problemu, albo z braku przekonania o możliwościach jego rozwiązania nic potrafimy się zdecydować. Wicie różnych czynników, nic zawsze od nas zależ nych, jest elementem sieci powiązail naszego postępowania nic tylko w dzialalności gospodarczej, ale i życiu osobistym (np, katastrofy ekologiczne, trzęsienia ziemi, awarie instalacji gazowych i elektrycznych itp,) Cytowani Autorzy stwierdzają, że jest to ściśle związane z teorią "kozła ofiarnego", ponieważ w przypadku klęski Ilnansowej Ilrmy szuka si, zawsze winnego, którego będzie można wskazać jako autora rozwiązań powodujących zaistniałe trudności. W tym miejscu stosowne wydaje si~ być zacytowanie stwierdzenia, ze niejednokrotnie "sito może przesiać diamenty", bo nic tylko od kierującego pracą zespołu zależy efektywność funkcjonowania tego zespołu, Przede wszystkim jest to wyznaczone jakością systemu, w jakim przychodzi mu działać (stosunki towarzyskie w pracy niejednokrotnie ograniczające tak zwane pole manewru, sytuacja gospodarcza firmy, sytuacja ekonomiczna w kraju i na świeeie), W takich warunkach konieczne jest dokonanie właściwej intcrpretaej i następujących zagadnień: - dostarczenie oczekiwanych przez pracowników dochodów (zarządzają cy), - zapewnienie optymalnej sprzedaży wyrobów (optymalny jest tu rozumiany jako najlepsze rozwiązanie w danej sytuacji Ilrmy, a więc producent lub usługodawca ), - zabezpieczenie zaistnienia i obecności na rynku (marketing), - rozpoznanie stabilizujących i destabilizujących elementów systemu (zarządza j ąey), Trzeci hląd, Niewłaśeiwe rozpoznanie aktualnego stanu zarządzanego systemu (zarządzający), Rutyna, jako rezultat nabytych przyzwyczajeń powoduje, Ze nie zwraca siq: uwagi na dynamik<.;: w rozwoju systemu. Wówczas system zachowuje siG. w sposób niczrozumiały dla nas, a działania zarządzającego mogą spowodować, że system albo "eksploduje" w konsekwencj i wzrostu, albo "zamarza" w konsekwencji kurczenia siG.. Należy jednak zwrócić tu uwag~ na to, że cytowani Autorzy twierdząc, że wzrastająca produkcja jako panaceum na zmniejszenie ceny wyrobu nic biorą pod uwagę optymalnej produkcji, Na poDrugi. bląd.. c:vnniki ... ...

(4) Stanisław. Ga/ata. czątku. XX w. (na bazie rozważań A. Smitha, autora koncepcji podziału pracy jako źródla bogactwa narodów i wpływu na stosunki spoleczne w okresie powstającego w XVlIl w. kapitalistycznego systemu produkcji). K. Adamiecki stwierdzil, że co prawda w miarę wzrostu produkcji koszt jednostkowy wyrobu maleje, ale tylko do pewnego momentu. Momentem tym jest punkt optymalny, przekroczenie którego dalsze dzialania czyni nieekonomicznymi. Problem ten w ujęciu schematu strukturalnego przedstawiono na rys. l.. K. Al. 83 /. /82. A2. 81. l3-ys. 1. Punkt optymalny Zródło:. opracowanie. działania. zorganizowanego. własne.. Prosta A l wyznacza obraz idealnych rozwiązań, które w działalności gospodarczej, z uwagi na wplyw wielu czynników (kadry, metody pracy, środki, informacja), mogą zaistnieć tylko w ograniczonym przez sytuację gospodarczą firmy zakresie. Uwarunkowania rzeczywistości przedstawione powyżcj (linia A2) powodują, że w obszarze Bl firma pow staj c i rozwija się. W obszarzc B2 firma funkcjonuje "na najwyższych obrotach". W obszarze B3 rozpoczyna się "agonia firmy" (sprzedaż, likwidacja). Przebieg krzywej charakteryzującej tcn proces zależy od konkretnych warunków, w jakich firmie przyjdzie funkcjonować. Tu podkreślony został jedynie fakt, że zawsze będzie występować reakcja otoczenia tak wewnętrznego, jak i zewnętrznego (czego uwarunkowania przedstawiono powyżej). Czwarty Mąd. Polega na tym, że często nic zdajemy sobie sprawy z tego, że zachowanie może być przewidywalne tylko pod warunkiem, że dysponuje się informacjami dotyczącymi rozważanego problemu. Organizacja, bez wzgl,du na charakter i rozmiary działalności, to zespół działań celowych, zmierzają cych do wprowadzenia nowych elemcntów struktury i rozwiązań w jej ramach.

(5) Blę(~~' U' zarządzaniu. jako czynniki.". realizowanych. Oznacza to, że w organizacji muszą zachodzić ciągle zmiany dostosowujące ją do zmian otoczenia. To zaś wymaga stałego dopływu informacji, każda bowiem jednostka organizacyjna napotyka nasilające się obciąże nia i im wcześniej zarządzający zorientuje się w rozmiarach zagrożenia, tym ma większe możliwości prawidłowej reakcji. Jest to wynikiem procesów uczenia się zachowań nowych i zapominania poprzednich'. Obecnie wykorzystuje się trzy modele: - pierwszy, naj tańszy ze względu na moment, w którym występuje, to uczenie si, przez przystosowanie, - drugi to uczenie się poprzez przekaz informacji, - trzeci, najbardziej radykalny i kosztowny, to uczenie się metodyczne (poszukiwanie metod rozwiązywania problemów i sposobów wykorzystania tych metod). O wyborze któregokolwiek z wymienionych rozwiązań decydują przede wszystkim koszty podejmowanych działań i możliwości ich zwrotu. Należy jednak zawsze uwzględniać fakt, że pracownicy jednostki organizacyjnej stanowią jej podmioty, a nic przedmioty (komputer, wyposażenie biura, hali produkcyjnej itp.) Piąty błąd. Jest to przekonanie, że sytuacji problemowej nie da się opanować. Tymczasem tak jak nie możemy przewidzieć przebiegu i rezultatu gry w piłkę nożną, tak samo jesteśmy ograniczeni w przewidywaniach zachowań w każdym systemie społecznym. Każdy udział w działalności ekonomicznej jest grą o sumie zerowej (aby ktoś wygrał, ktoś musi stracić, oczywiście proporcje wygranej i strat mogą być wcześniej wynegocjowane). Przekonanie, że można całkowicie opanować sytuacje problemowe jest mocno związane ze spojrzeniem technokratycznym. Spojrzenie to sugeruje, że możemy organizować i kierować bytami społecznymi i przyrodniczymi w ten sam sposób, w jaki budujemy i kontrolujemy maszyny. Jednak złożoność, która pojawia się w sieci powiązat\ pomiędzy zjawiskami powoduje, że nie możemy ani znać, ani przewidzieć do kOllca funkcjonowania tak poszczególnych części, jak i całości systemu tych powiązali. Interesujące przemyślenia na ten temat przedstawił J. Bukowski'. Można jednak opracować reguły pozwalające wykryć zmienne krytyczne dla zmiany lub stabilności systemu. Jest to konieczne, gdyż porządek, stabilność i zmiana to wynik funkcjonowania zespolów ludzkich. Jest zatem ważne, aby: - starannie zidentyfikować aspekty problemu, istotne z punktu widzenia obscrwat(ua,. - przedstawić powiązania z innymi zmiennymi, wpływającymi na rozwój sytuacji, gdyż (o może pozwolić wybrać spośród nich wlaśeiwe rozwiązanie. W. Goldbcrg, Pozyskiwanie infórm(l()i dla decyzji strategicznych i innowacyjnych IV wielkich korporacjach, "Problemy Organizacji" 1988, nr 2, s. 6. 1 1. Bukowski, Filozofówie o godnym zydli, Wydawnictwo AE w Krakowie, Kraków 2000, 2.

(6) Stanis ław. Przekonanie, że szef mo że w praktyce "przepchnąć" każdy bląd . Zaczyna si, zwykle od zalożenia, że ro zw iązania problemów za istnialych w organizacji są planow;.lOc, opracowywane i wprowadzane do wykorzystania na podstawie przygotowanych projektów. Tymczasem każde dzialanie wywoluj'lce zmiany w systemie spolecznym powoduje, że pracownicy czują się zagrożeni , bo zmiany zac howań , które uruchamiają mechanizmy obronnc podejmuje s ię wówczas, gdy m yś limy, że może my wprowadzić nowy model kierowania, taki jak np. za rządzanie przez cele, plan itd. i wprowadzić go w ży cie . .lcdnak ingerencja w struktur, systemu gospodarczego musi być uzasadni ona wynikami analizy funkcjonowania poszczególnych elementów składo wych i całości. Zmiany nic mogą być wymuszone, lecz jeśli to możliwe, powinny "wyrastać" z systemu jako całości . Często wymaga to podporządko wania s ię mcchanizmom, według których system został skonstruowany, a także św iadomośc i , że nie wszystko musi być realizowane w sposób zamierzony. Wytypowano kiłka z moż liwych do uwzg lędnienia czynników wpływających w sposób iSlolny na efeklywność działa,i w ramach systemu gospodarczego. Można je ująć w Irzech grupach: I . Czynniki delerminujące, a więc wyznaczające konieczne działania. 2. Czynniki, które prawdopodobnie mogą wystąpić, ale oceniane są optymistycznie. 3. Czynniki , które rów nież mogą wystąpić, ale oceniane są pesymislycznie. Ad I. Czynniki le to, ceny, s ieć sprzedaży, płace, marże, alrakcyjność oferIy s przedaży oferowanyc h wyrobów. Scenariusz prawdopodobny : poziom cen nic zmieni się i nie zmieni się polilyka cenowa producenta lub u sługodawcy. Scenariusz pesymistyczny : poziom cen zmieni się i ceny będą wzrastać w stopniu wpływającym w sposób znaczący na wielkość dochodów firmy. Ad 2. Scenariusz prawdopodobny, który powinien być brany pod uwagę: SIały wzrost prywatnej i publicznej infraslruklury będzie procesem, którego przebieg wpłynie na poziom bezrobocia, ponieważ negocjacje płacowe będą coraz tnodniejsze. Wydaje się, że będą prowadzić do wzrostu płac, a Iym samym do wzrostu poziomu inflacji. Ad 3. Wydawać by si, mogło, że czynniki tej grupy wróżą klę s kę . Tymczasem, w przeciwieńslwie do poprzednio wymienionych, mogą one s tanowić mobilizację czujności i wzrosl aktywności w podejmowanych działaniach. B/ąd siódm\'o Polega na Iym, że po rozw iązaniu problemu nic należy go odkładać ad acla . Dotyczy lO na ogół zagadnie'; organizacyjnych, operacji płano wania, procesów decyzyj nych (wykonyw,mych w operacjach w handłu, badaniach procesów produkcyjnych, usługach ilp .), klóre sa częslo Iraklowane i wypełniane tak, jakby były projcktami . Dopiero po sformułowaniu planu rocznego, struktury organizacyj nej, etatyzacji, a zatem gdy wykonano zadanie, problem może być uznany za "wsl,pnie" ro z wiązany, co nic oznacza, że przestał. S:ós!". błąd.. Galata.

(7) BI((~v. w. istnieć,. zarządzalliu. jako cz.vl/nih,.. może mieć wpływ. Niestety często zdarza się, że podjęcie działania jest związane z uwzględnieniem tylko jednej przyczyny, kiedy zwraca się uwagę przede wszystkim na pozycję i niej(JrI11alny autorytet menedzcra. Jeśli jednak nic można stwierdzić na rynku efektów zmian w metodach zarządzania, to często przedwcześnie odrzuca się projekty lub w sposób nicuzasadniony wzmacnia środki zaradcze bez świadomości istnicnia opóźnict1 czasowych. Napotyka si~ wówczas systemy zniszczone lub zaburzone. Ważne jest więc, aby rozpoznać i zrozumieć stabilizujące i destabilizujące związki i cykle. Zależności te zaprezentowane zostały na rys. 2. Ponieważ efektywność fi.mkejonowania firmy weryfikuje sprzedaż jej wyrobów lub usług, wymienione zostały czynniki, które w istotny sposób ją określają. bo. na. przyszłe rozwiązania.. lrma Place ..... ~_. Z"ys k1 '. ~. Marża/odpisy. C'zyns71. ,+ ~:~~-=="="=OI=I)='Z'~'IC~ja~:---+ .... Premie. Ceny. '\'. Konkurencyjność. +. +. Oferta. -. ---~... Marketing. krótkotenninowy. •. średnioterminowy. - - - . . dlugotenninowy. Rys. 2. Model sterowania dla firmy. Źródło: opracowanie własne.. Na rys. 2 przedstawione zostały trzy rodzaje modeli uwzględniające podstawowe czynniki decydujące o zysku firmy: - model krótkoterminowego działania (decyzje podejmowane "na bieżą co"); - model średnioterminowych zachowań wyznaczających efektywność sprzedaży wyrobów lub usług, np. obsługa odroczonych płatności. W aktualnej sytuacji gospodarczej stanowi to jedną z form obrony przed konkurencją. Nic jest to jednak właściwy sposób na utrzymanie się na rynku. Wobec globalizacji zarządzania jako trendu rozwoju gospodarki światowej, w wieku 3000 n.e. funkcjonowanie firmy będzie zależeć od prawidłowo opracowywanych strategii tak funkcjonowania, jak i zachowania się na rynku;.

(8) ,..... , ........ .. .. ---, --+. +. Nowoc,zesne sk lepy _ +. .Jr~-----. +. Powierzchnia wystawowa. Nowe wyroby (usługi). ,. Sarys fakcja zatrudnionych. + +. + ,. Firma. y-Płace. +. Szeroka oferta. +. ~Zyski. Posady +. +. Wpływy. -. +. do dyspozycji +. +. Intere sujące. oferty. + O(. -. Ożywiona. demokracj a. ~. -;::;.. Rys. 3.. Sieć. firm postrzegana ze. sp ołecznego. punktu widzenia. Źródło: opracowa nie własne na podstawie: G. Probst, P. Gornez, Myślqc sieciowo unikamy pułapek myślenia menedżerskiego, "Prakseologia" 1990, nr 3-4.. -" f: .," ~. .......". ','. '. .. ,... .. ',".

(9) - model długoterminowy - w modelu tym zwrócono szczególną uwagę na czynniki, które nie tylko weryfikują efektywność sprzedaży wyrobów lub usług, ale przede wszystkim określają kierunek strategii funkcjonowania jed-. nostki organizacyjnej , Klientami firm są ludzie postrzegający nie tylko jej wizerunek , ale przede wszystkim jej wyroby (uslugi) . Postrzeganie firm przez społeczeństwo przedstawiono na rys. 3 . Przeprowadzone powyżej rozważania miały na celu wykazanie, że prawidłowe rozwiązanie problemu winno być takie, aby nie stawało się nieaktualne, gdy pojawiają się pierwsze trudności. Były próbą odpowiedzi na dwa pytania: jak firma powinna si, zachować wobec międzynarodowej konkurencji, zważyw szy, że rozwiązania problemów powinny być wymodelowane i realizowane tak, aby "naprawiały" s ię dzięki stalej adaptacji do wymogów otoczenia, drugie - jak uruchomić firmę , której funkcjonowanie będzie odpowiadać powyżej opi sanym zasadom . W opracowaniu podjęto próbę zaproponowania zachowaJ1 w a runkujących efektywność funkcjonowania linny: - decyzja wyboru profilu funkcjonowania nic jest jednorazowym procesem. Powinno się stale prowadzić eksperymenty prezentując wyroby lub usługi i dodając nowe. Ale jest to tylko jeden ze sposobów optymalizacji funkcjonowania w branży. Winno si~ ró wnież brać pod uwag~ : środowiskowe czynniki s połecz ne (struktura wieku , płci, wykszralcenia), ekonomiczne (poziom uposażenia materialnego micszka!1ców danego regionu), polityczne (możliwość wywierania wpływu na oddziaływanie wymienionych powyżej czynników, - stosunkowo male inwestycje potrzebne dla takich eksperymentów (symulacja komputerowa) powodują, że produkcja, sprzedaż i usługi jest idealnym obiektem prób z nowymi, mniejszymi jednostkami organizacyjnymi i z nowymi sposobami prezentacji wyrobów. Interesujące propozycje uwarunkowań funkcjonowania firmy prezentuje G. Balantzian', - w związku z rym obsluga procesów powinna być w firmie nastawiona na nabywanie umicj~tnoś ci symulacji zdarze!1 przy użyciu komputerów osobistych i wykorzystywania pojawiających si, nowych metod prezentacji i sprzedaży wyrobów. Interesujące propozycje w zestawieniu określeli informacji i odpowiadających il11 funkcji przedstawia J. Czekaj'.. J. (j .. Ba 1an Izian, L '(' I'a /Ul/f ir", dt'.\" .~y.l'lem('.I' d 'illr(J l'llwl ;011 d de coml1lllllic:at 10 11 , Masson, Pa-. ri s 19X9.. ~ J. Czekaj, Mclr)(~v ;:ar:ad: Cll/ia il1/órm(l(ją w pr:edsięhiorstwie, Wydawnictw o AE w Krakowie , Kraków 2000 , s. 17 i na sI..

(10) Stanisław. Gala/a. Literatura Balant zian G., L 'Cl'alulltioll (lt~s syslcmcs d'i/~f('jf'm(/tion ct dc comnllJl/ il..'lItio ll , Masson, Paris ! 989. !'.łuk o w s ki 1.. Filoz(~/ówi(! () godnym iyciu, Wydawnictwo AE w Krak owie:. Kraków 2000. CZCLlj l , Mel()(~V ::arzadzal1ia iwionlllJ cją H' przedsięhio rst wie. Wydawni t,; lwo AE w Krako wie, Kraków 2000. Stcrnhcrg E., Czysly bizncs, "'yka hi: ,,(;'slI IV dzia/alliu, I)W N, Warszawa 199R. Mok- l ., O zacho waniu s ię w Ew·opie, Wy dawnil~ l wo AE w Krakowie, Krak ów 1994. Slralcgor, Zar:ąd::alllt.'fir mą, PWE, Wars zawa 1995 .. Management Errors as Factors Impactlng on Unethlcal Behavlour In Business Operatlons This art ide allcmpt s lo dra w atlcnlion lo Ihe sou rccs ol' un c lhi c<łl bcha viollf in business op('raliolls. Sc\'cn crrors wcrc sclcctcd, (he climill<ltion ol" whi eh wou ld impro vc nol on ty !he t,;OI npa ny image bu l also makc its opcratiolls morc clTicicnt. Rct ativcl y modcst i ll\'l~s llncnts (compukr simulatiolls) may activa tc produt,;!ioll, salcs ol' products and sc r\' iccs, not on1y in largc co mpanics but in SMEs as wel1..

(11)