A C T A U N I V E R S I T A T I S L O D Z I E N S I S
F O L IA O E C O N O M IC A 179, 2004
R y sza rd K łeczek *
NOWA GOSPODARKA, NOWA EKONOMIA I MARKETING
D la wyjaśnienia zjawisk określanych wspólną nazwą „nowej gospodarki” pow stała „now a ekonom ia” , ponieważ pojęcia i instrum enty analityczne tradycyjnej ekonomii okazały się - przynajmniej częściowo - nieadekwatne w opisywaniu i w ocenie tych zjawisk.
Wobec podobnego wyzwania stanął m arketing jako koncepcja zarządzania przedsiębiorstwem. Jesteśmy świadkami zmian znaczenia tradycyjnych pojęć °ra z instrum entów analizy w koncepcji m arketingu. Przedstawienie działań m arketingowych w kategoriach 4P i wzrostu sprzedaży zostało odsunięte na dalszy plan przez opisy oparte na języku i instrum entach analitycznych wywodzących się z nowych koncepcji zarządzania, które pom agają na nowo zrozumieć zjawiska i problemy, w tym także te już wcześniej poznane i opisane. Stopień adaptacji rozwiązań pochodzących z nowych koncepcji zarządzania może stanowić jedną z m iar rozwoju koncepcji m arketingu, natom iast braki i opóźnienia w tej adaptacji m ogą być traktow ane jako objawy kryzysu tej dyscypliny.
1. Kryzys marketingu jako koncepcji zarządzania przedsiębiorstwem Diagnozę stanu rozwoju koncepcji m arketingu na podstawie stopnia adaptacji rozwiązań pochodzących z nowych koncepcji zarządzania sfor-m ułow ał P. Doyle. W edług jego diagnozy, koncepcja sfor-m arketingow a znalazła się w kryzysie, ponieważ tradycyjnie uznawane w m arketingu oceny skutecz-ności działań (wzrost sprzedaży i udziału w rynku) przestały przystawać do nowej rzeczywistości. M arketing nie przyswoił adekw atnych sposobów oceny strategii, w związku z tym jego znaczenie jak o koncepcji zarządzania
m aleje1. M arketingow i jak o dyscyplinie brakuje podstaw do zajm owania partnerskiej pozycji w debatach strategicznych w przedsiębiorstwach, a także w debatach o koncepcjach zarządzania. M arketing znalazł się w kryzysie, ponieważ nie zdołał uwzględnić nowych rozwiązań pochodzących z innych koncepcji zarządzania.
Jedną z koncepcji, k tó ra m oże przyczynić się do rozw oju (wyjścia z kryzysu) m arketingu jest koncepcja zarządzania wartością przedsiębiorstwa (Value Based Management). Rozwiązania Value Based M anagement odgrywają integrującą rolę w stosunku do już istniejących koncepcji zarządzania przedsiębiorstwem2. Koncepcja zarządzania wartością przedsiębiorstwa opiera się na założeniu, że wszystkie działania przedsiębiorstwa - w tym działania m arketingow e - powinny być ukierunkowane i oceniane z punktu widzenia zwiększania wartości dla właścicieli przedsiębiorstwa.
K oncepcja zarządzania wartością jest oparta na pojęciach i narzędziach analitycznych obrazujących skupianie działań lub funkcji przedsiębiorstwa na głównych czynnikach tworzących wartość przedsiębiorstwa. Opisy procesów planowania i pomiaru wyników m ają dostarczać oglądu procesów decyzyjnych z punktu widzenia wartości przedsiębiorstwa. W ykorzystanie w m arketingu pojęć i instrum entów analitycznych koncepcji zarządzania w artością przed-siębiorstwa narzuca opisom, analizom i ocenom działań m arketingowych konieczność uwzględnienia pytania: w jaki sposób dane działanie marketingowe oddziałuje na w artość przedsiębiorstw a, k tó ra zależy od zdolności do generowania dodatnich przepływów pieniężnych z działalności operacyjnej. D odatnie przepływy pieniężne z działalności operacyjnej zależą z kolei od siły (przewagi) konkurencyjnej ofert przedsiębiorstwa na rynkach docelowych.
2. Działania marketingowe jako działania inwestycyjne
Ponieważ w koncepcji Value Based M anagem ent głównym kryterium oceny decyzji na poziomie strategicznym są ich konsekwencje dla wartości przedsiębiorstwa, najważniejszym instrumentem analizy rozwiązywania p ro b -lemów decyzyjnych są techniki ocen projektów inwestycyjnych.
Ponieważ w każdym problem ie decyzyjnym m ożna wyróżnić cztery etapy3: (1) powzięcie przekonania o potrzebie zmiany, (2) określenie możliwych
1 P. D oyle, M a rketin g wartości, W y daw nictw o F elb erg SJA , W arszaw a 2003, s. 22. I . D u d y cz, P . S zy m ań sk i, In teg ra tyw n y ch a ra kter ko n cep cji za rzą d za n ia w artością przedsiębiorstw a, [w.] H . Ja g o d a J. L ich tarsk i (red.), N ow e kieru n ki w zarządzaniu przed się-biorstw em . Integracja i dezintegracja (Prace N au k o w e A E W ro cław n r 928), W ro cław 2002 s. 59-67.
kierunków działania (3) ocena opcji i (4) dokonanie wyboru, a za pom ocą m etod oceny projektów inwestycyjnych m ożna zrealizować tylko kroki 3 i 4, to realizacja dwóch pierwszych kroków opiera się na pojęciach i instrum entach analitycznych należących do koncepcji m arketingu.
W marketingu najważniejszym typem analizy związanej z realizacją kroków 1 i 2 jest analiza portfolio wraz z towarzyszącą jej analizą atrakcyjności rynków docelowych oraz siły rynkowej analizowanych jednostek biznesu.
Analiza portlolio umożliwia ocenę równowagi finansowej portfela jednostek biznesu (ofert adresowanych do określonych grup docelowych) z punktu widzenia przyszłej rentowności i tym samym umożliwia odpowiedź na pytania: (1) czy dotychczasowy portfel jednostek biznesu będzie generował zadowalające zyski w przyszłości (czy dotychczasowy portfel jest zrównoważony)? (2) co można zrobić, żeby poprawić zdolność portfela do generowania zadowalających zysków w przyszłości (czy i jak m ożna popraw ić równowagę portfela)?
ajważniejszy we współczesnym zarządzaniu problem identyfikowany przez analizę portfolio to tzw. problem „głodzenia gwiazd i przekarm iania psów” 4, ezyli błąd menedżerski polegający na przeinwestowaniu ofert mających słabą pozycję na rynkach o relatywnie małej atrakcyjności i na niedoinwestowaniu ofert o słabych pozycjach na relatywnie atrakcyjnych rynkach. Ten problem jest także opisywany jak o samospełniająca się prognoza, której mechanizm po ega na tym, iż menedżerowie w przedsiębiorstwie nie wierzą w atrakcyjność ryn u docelowego lub w możliwości popraw y siły rynkowej i rentowności swojej oferty na tym rynku, wobec tego nie angażują zasobów przedsiębiorstwa we wzmocnienie siły rynkowej tej oferty, wskutek czego oferta pozostaje me omturencyjna, a jej rentowność słaba (chociaż koszty pozostają niskie).
W następstwie niedoceniania pojawiających się szans rynkowych i zwią-zanego z nim niedoinwestowania jednostek biznesu, za pom ocą których m ożna te szanse wykorzystać, menedżerowie ograniczają zakres rozważanych możliwości popraw y rentow ności do sposobów opartych na popraw ie e ektyw ności działań związanych z wykorzystywaniem dotychczasow ych szans rynkowych. Kluczową szansą rozwojową koncepcji m arketingowej staje się dzisiaj stworzenie języka i instrum entów analitycznych dających możliwość opisu i analizy zjawisk niedoinwestowania, braku zaangażow ania wystarczających zasobów do realizacji działań m arketingowych związanych z wykorzystaniem nowych szans rynkowych oraz możliwość opisu skutków niedoinwestowania w postaci mniejszej zdolności przedsiębiorstw do gene-row ania dodatnich przepływów pieniężnych w przyszłości niż w przypadku adekwatnych inwestycji i wykorzystania szans rynkowych. W zrasta znaczenie
Iro b le m ..głodzenia gw iazd i p rz ek a rm ia n ia p só w ” z p u n k tu w idzenia p ro b lem aty k i konom icznej w a r to ś a d o d a n ej (E conom ic V alue A d d e d ) przed staw ia A. E h rb a r w książce-
takich instrum entów analitycznych, jak: analiza portfolio oraz analizy „co by było, gdyby” (what if) zawierające ocenę wpływu alternatywnych decyzji m arketingow ych na wartość przedsiębiorstwa.
W artość przedsiębiorstwa buduje się przez alokację zasobów wokół pojawiających się szans rynkowych. We współczesnych koncepcjach za-rządzania następuje zmiana instrumentów analitycznych opisujących skuteczne konkurowanie: od dominacji języka i instrumentów analitycznych skupionych na poprawie efektywności w wykorzystaniu dotychczasowych szans rynkowych do przewagi instrum entów analitycznych skupionych na poprawie wykorzys-tania pojawiających się szans rynkowych. Zestawienie tych zmian przed-staw iono w tab. 1.
T a b e l a 1
T rad y cy jn e i now oczesne poglądy n a skuteczne k o n kurow anie o raz odpow iadające im in stru m en ty an ality czn e w m ark etin g u
Tradycyjne poglądy na konkurow anie
Instrum enty analityczne charakterystyczne dla poglądów tradycyjnych
Nowe poglądy na konkurow anie
Instrum enty analityczne charakterystyczne dla
poglądów nowych K o n k u r o w a n ie n a
p o d sta w ie m a te ria l-ny ch elem entów ofe-rty
O gran iczan ie analizy d o m ate ria ln y c h ele-m en tó w w zakresie 4 P K o n k u ro w a n ie n a p o d s ta w ie n ie m a te -rialn y ch elem en tó w oferty A n a liz a w iz e ru n k u m ark i w raz z re n to w nością m ark i, a n a -liza ren to w n o ści re-lacji z n a b y w c a m i, L ife tim e V a lu e o f C u sto m er K o n k u r o w a n ie n a p o d sta w ie p rzew id y -w a n ia p rz y szło ści i ad ap tac ji d o p r o -gnoz Prognozy atrak cy jn o -ści istniejących seg-m en tó w ryn k u K o n k u ro w a n ie n a p o d sta w ie k s z ta łto -w ania przyszłości Techniki identyfikacji se g m e n tó w ry n k u , k tó re m o g ą się p o -jaw ić K o n k u r o w a n ie n a podstaw ie b en ch m ark i n g s p ró b y ró w n a -n ia d o -najlepszych
B en ch m ark in g P ró b y ro b ien ia tego, czego nie ro b ią inni, ek sp ery m en to w an ie Techniki identyfikacji szans ry n k o w y ch nie w y k o r z y s t a n y c h p rzez k o n k u re n tó w S kupienie n a p o p r a
-w ianiu efekty-w ności w w y k o rz y sty w a n iu d o t y c h c z a s o w y c h szans ry n k o w y ch '... A nalizy ty p u „co by było, g d y b y ” (what if) u w zg lęd n iają ce p o p ra w ę efek ty w n o -ści dotychczasow ych d ziałań
S kupienie n a w y k o -rzystyw aniu now ych szans rynkow ych
... A n alizy ty p u „ co by było, g d y b y ” (what if) u w z g lę d n ia ją c e now e szanse ry n k o -we o ra z icb w pływ n a w a rto ść przed się-b io rstw a
Ponieważ, jak już stwierdzono powyżej, pierwsze dwa etapy każdego strategicznego procesu decyzyjnego w przedsiębiorstwie, tj. (1) powzięcie przekonania o potrzebie zm iany, (2) określenie możliwych kierunków ziałania, opierają się na instrumentach analitycznych należących do koncepcji m arketingu, a dwa kolejne, tj. (3) ocena opcji i (4) dokonanie wyboru, opierają się na m etodach oceny projektów inwestycyjnych, to ten fakt stawia w nowym świetle m etody badań empirycznych dotyczących roli ziałów m arketingu w rozstrzyganiu decyzji m arketingowych w przedsię-biorstwie.
3. Marketingowy imperializm metodologiczny
W badaniach empirycznych realizowanych w obrębie koncepcji m ar- etingowej, istnieje nurt badawczy, którego celem jest ustalenie wpływu ziałów m arketingu na decyzje m arketingowe w przedsiębiorstwach. Ty-powym pytaniem kwestionariuszowym charakterystycznym dla tego nurtu m oże być np. pytanie zadawane menedżerom: „Jaki dział w
przedsiębior-c ę m a największy wpływ na w prow adzanie nowyprzedsiębior-ch pro d u k tó w na rynek? Dział m arketingu [ ]; Dział produkcji [ ]; D ział badań i rozwoju N , Dział finansowy f ]” . Wyniki takiego badania m ogą być następujące
T a b e l a 2
zykładow c w yniki b a d a n ia em pirycznego d otyczącego w pływ u d ziału m ark e tin g u n a decyzje w p ro w ad z an ia now ych p ro d u k tó w n a rynek
aki d ział w przedsiębiorstw ie m a najw iększy wpływ n a w p ro w ad zan ie now ych p ro d u k tó w
_________________ n a rynek?
D z iał m ark etin g u
D z iał p rodukcji j j 0/ľ
D z iał b a d ań i rozw oju 2 5%
D ział finansow y ^ 0/r
ź r ó d ł o : op raco w an ie własne.
Jak interpretow ać wyniki przedstawione w tab. 2, wskazujące na to, że w zbadanych przedsiębiorstwach, relatywnie niewielki (23%) odsetek działów m arketingu m a decydujący wpływ na wprowadzanie nowych produktów na *уИСК í
Interpretacja 1. Mały odsetek działów m arketingu mających decydujący Pływ na wprowadzanie nowych produktów na rynek świadczy o tym, że
większość (77%) zbadanych przedsiębiorstw jest słabo zorientowana rynkowo. Zwiększenie odsetka przedsiębiorstw, w których decydujący wpływ na wprowadzanie nowych produktów miałyby działy m arketingu, oznaczałoby zwiększenie stopnia zorientow ania rynkowego badanych przedsiębiorstw. T aka interpretacja wyników z tab. 2 jest oparta na następujących założeniach: (1) decyzje m arketingowe powinny być podejm owane wyłącznie przez dział m arketingu, jakość decyzji jest wtedy lepsza, (2) cele i kryteria decyzyjne działu m arketingu są ważniejsze od kryteriów decyzyjnych innych działów, (3) kryteria decyzyjne i cele działu m arketingu są sprzeczne z celami i kryteriam i innych działów, (4) poszczególne działy przedsiębiorstwa m ają różne cele, więc dominującym zjawiskiem w relacjach między nimi jest walka o wpływ na decyzje m arketingowe.
Interpretacja 2. Ponieważ, jak już stwierdzono powyżej, pierwsze dwa etapy każdego procesu decyzyjnego w przedsiębiorstwie, tj. (1) powzięcie przekonania o potrzebie zm iany, (2) określenie m ożliwych kierunków działania, opierają się na pojęciach i instrum entach analitycznych należą-cych do koncepcji m arketingu, a dwa kolejne tj. (3) ocena opcji i (4) dokonanie wyboru, opierają się na m etodach oceny projektów inwestycyj-nych, wyniki przedstawione w tab. 2 nie mówią niczego o stopniu zo-rientow ania rynkowego zbadanych przedsiębiorstw. Zwiększenie odsetka przedsiębiorstw, w których decydujący wpływ na wprowadzanie nowych produktów m iałyby działy m arketingu, nie oznaczałoby zwiększenia stop-nia zorientow astop-nia rynkowego badanych przedsiębiorstw. T ak a interpreta-cja wyników z tab. 2 jest oparta na następujących założeniach: (1) pode-jm ow anie każdej decyzji m arketingowej wymaga udziału wielu działów, (2) dom inujący wpływ działu m arketingu na decyzje m arketingow e nie m usi popraw iać jakości tych decyzji, (3) w spółpraca działów w pode-jm ow aniu decyzji marketingowych m a decydujące znaczenie dla jakości
tych decyzji.
Zbiór założeń stojących u podstaw interpretacji 1 m ożna nazwać m ar-ketingowym imperializmem metodologicznym. Przejawem takiego imperializmu są pow tarzające się w literaturze przedm iotu stwierdzenia, według których m arketing jest najważniejszą funkcją w przedsiębiorstwie, np. „koncepcja zarządzania m arketingowego musi być realizowana na wszystkich szczeblach zarządzania w przedsiębiorstwie” , „wszyscy w przedsiębiorstwie odpow iadają za m arketing” , „w raz z rozwojem orientacji rynkowej przedsiębiorstw w zrasta rola działu m arketingu w podejm owaniu decyzji” . N ietrudno sobie wyobrazić te same sentencje, ale w zmienionej nieco postaci - zamiast słowa „m arketing” występowałyby nazwy innych funkcji przedsiębiorstwa, np. „finanse” .
4. Przykład użycia instrumentów analitycznych obrazujących zjawisko niedoinwestowania w marketingu
Tabela 3, w której zestawiono rachunek wyników, bilans i rachunek zdyskontowanych przepływów pieniężnych w sześciu okresach (okres 0 oznacza teraźniejszość, a okresy 1-5 przyszłość), przedstaw ia użycie instrum entów analitycznych umożliwiające opis i analizę zjawiska niewykorzystania szans rynkowych w m arketingu. D ane przedstawione w tab. 3 opisują sytuację, w której w okresie 1 planow ana jest decyzja o zmniejszeniu kosztów reklamy tworzącej wizerunek m arki X (niematerialnego instrum entu ko n -kurencyjnego) z 1 m in PLN w okresie 0 do 0,5 min PL N w okresach 1-5. Po zmniejszeniu kosztów reklamy należy zakładać spadek świadomości spontanicznej m arki (jednego z niematerialnych elementów przewagi ko n -kurencyjnej), np. z 30% w okresie 0 do 18% w okresie 5. Pogorszenie się świadom ości m arki wywoła konieczność wzrostu udziału opustów dla detalistów w sprzedaży z 5% w okresie 0, do 10% w okresie 5. W krótkim czasie nastąpi wzrost zysku z 4 145 000 PLN w okresie 0 do 4 212 500 PLN w okresie 1. N atom iast w długim czasie należy zakładać spadek sprzedaży, zysku i wolnych przepływów gotówkowych oraz odpowiadających im dyskontow anych przepływów gotówkowych stanow iących podstaw ę wyznaczania wartości przedsiębiorstwa. Przedstawione w tab. 3 połączenie informacji finansowej z inform acją przedstaw iającą wskaźnik świadomości m arki, czyli jeden z niematerialnych elementów siły m arki, ukazuje zjawisko niedoinwestowania siły m arki oraz standardow e założenia odnośnie do krótko- i długoterminowych skutków tego niedoinwestowania.
Jeśli teraz założymy, że m arka konkuruje w kategorii produktu, w której istnieją dwa segmenty, a m arka X jest adresowana do jednego z nich, oraz że drugi z tych segementów jest bardziej atrakcyjny niż pierwszy, to wyniki analizy portfolio m arki X (rys. 1) będą następujące.
1. Obcięcie w ydatków reklam ow ych spowoduje pogorszenie jednego z niem aterialnych elementów przewagi konkurencyjnej m arki X. M am y do czynienia z niedoinwestowaniem jednego z niem aterialnych elem entów przewagi konkurencyjnej, a tym samym z działaniem sprzecznym z zalece-niem „utrzym aj” dla pola matrycy, do którego została zakwalifikowana m arka X.
2. Przy założeniu istnienia w kategorii produktu drugiego segmentu, który jest bardziej atrakcyjny niż segment dotychczasowy, uwidacznia się nierównowaga portfela polegająca na tym, że w portfelu m arki brakuje inwestycji polegających na wprowadzeniu nowego produktu do drugiego segmentu oraz na zwiększaniu siły rynkowej (m.in. świadomości m arki i wizerunku m arki) tego produktu.
T a b e l a 3 u> -P-Z ależności m iędzy św iad o m o ścią m a rk i a w ielkościam i fin an so w y m i m a rk i X (P L N )
Ś w iad o m o ść sp o n ta n ic z n a m ark i 3 0 % 2 8 % 25% 22% 2 0 % 18% R A C H U N E K W Y N IK Ó W 0 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 7 Sprzedaż 27 000 000 26 500 000 26 000 000 25 500 000 24 500 000 24 000 000 K o s zty zm ienne:
R o b o c iz n a i m ate ria ły 13 500 000 13 250 000 13 000 000 12 750 000 12 250 000 12 000 000
O p u sty d la d e ta lis tó w 1 350 000 1 590 000 1 820 000 2 040 000 2 205 000 2 400 000
P row izje sp rzed aw có w 1 215 000 1 192 500 1 170 000 1 147 500 1 102 500 1 080 000
D o s ta w a p ro d u k tó w 1 890 000 1 855 000 1 820 000 1 785 000 1 715 000 1 680 000
S u m a k o sz tó w zm ien n y ch 17 955 000 17 887 500 17 810 000 17 722 500 17 272 500 17 160 000
M a rż a n a p o k ry c ie k o sz tó w stałych 9 045 000 8 612 500 8 190 000 7 777 500 7 227 500 6 840 000
K o s z ty p o śre d n ie p ro d u k c ji 600 000 600 000 600 000 600 000 600 000 600 000
P łace stałe i p o zap ro w iz y jn e k o szty sprzedaw ców 3 000 000 3 000 000 3 000 000 3 000 000 3 000 000 3 000 000
K o szty og ó ln e 300 000 300 000 300 000 300 000 300 000 300 000 K o s zty re k la m y 1 000 000 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000 S u m a k o sz tó w stałych 4 900 000 4 400 000 4 400 000 4 400 000 4 400 000 4 400 000 Z ysk 4 145 000 4 212 500 3 790 000 3 377 500 2 827 500 2 440 000 P o d a tek 829 000 842 500 758 000 675 500 565 500 488 000 Z ysk p o o p o d a tk o w a n iu 3 316 000 3 370 000 3 032 000 2 702 000 2 262 000 1 952 000 Ry szard K łe c z e k
B IL A N S M a ją te k o b ro to w y 2 970 000 2 915 000 2 860 000 2 805 000 2 695 000 2 640 000 M a ją te k trw a ły 10 800 000 10 800 000 10 800 000 10 800 000 10 800 000 10 800 000 S um a a k ty w ó w 13 770 000 13 715 000 13 660 000 13 605 000 13 495 000 13 440 000 Z o b o w ią z a n ia bieżące 1 890 000 1 855 000 1 820 000 1 785 000 1 715 000 1 680 000 Z adłużenie 2 000 000 1 972 000 3 746 000 3 612 000 2 968 000 2 324 000 K a p ita ł w łasny: 7 000 000 7 000 000 7 000 000 7 000 000 7 000 000 7 000 000 Z y sk zatrzy m a n y 2 000 000 5 370 000 8 402 000 11 104 000 13 366 000 15 318 000 S u m a p asy w ó w 12 890 000 16 197 000 20 968 000 23 501 000 25 049 000 26 322 000 P R Z E P Ł Y W Y P IE N IĘ Ż N E Z ysk p o o p o d a tk o w a n iu 3 316 000 3 370 000 3 032 000 2 702 000 2 262 000 1 952 000
Z m ia n a k a p ita łu o b ro to w eg o n e tto - 5 5 000 - 5 5 000 - 5 5 000 -1 1 0 000 - 5 5 000
N ow y' m a ją te k trw ały 0 0 0 0 0
W o ln e p rzep fy w y g o tó w k o w e 3 425 000 3 087 000 2 757 000 2 372 000 2 007 000
Z d y s k o n to w a n a w a rto ś ć p rzep ły w ó w gotów kow ych
(sto p a d y s k o n to w a 10 % ) 3 113 636 2 551 240 2 071 375 1 620 108 1 246 189 Ź r ó d ł o : o p ra c o w a n ie w łasne. u> N o wa G o s p o d a rk a , N o wa E k o n o m ia i m a rk e ti n g
A tra k c y jn o ś ć ry n k u : W ielkość D ynam ika Intensyw ność konkurencji W ym agane czynniki sukcesu i m ożliw ości ich spełnienia
S iła je d n o s te k b iz n e s u : elem enty m aterialn e, elem en ty n iem aterialn e (w izeru n ek m arki, lojalność w arto ścio w y ch n ab y w có w ), u d z ia ł w rynku D u ż a M a la D u ż a M a la In w e s tu j (D o b re w yniki) U trz y m a j (G en erato ry g o tów ki) In w e s tu j (N ow e pom ysły) C zy w a r to je s z c z e a n g a ż o w a ć zas o b y ?
(P ro d u k ty b ez p rzy szło ści)
R y s u n e k 1. A n aliza p o rtfo lio m ark i X Ź r ó d ł o : o p raco w an ie własne
Przykład przedstawiony w tab. 3 i na rys. 1 stanowi ilustrację połączenia instrum entów analitycznych m arketingu i koncepcji zarządzania w artością przedsiębiorstwa. Stosowanie takiego połączenia jest jednym z najważniejszych kierunków rozwojowych w m arketingu, ponieważ umożliwia opis i analizę szans rynkowych oraz ich wykorzystanie przez inwestowanie w niem aterialne elementy przewagi konkurencyjnej przy uwzględnieniu koncepcji zarządzania w artością przedsiębiorstwa.
R ysza rd K łeczek
N E W E C O N O M Y A N D N E W M A R K E T IN G
S u b sta n tia l in te rest c en ters to d a y on the u sability o f th e m a rk e tin g co n cep ts an d a n aly tic in stru m e n ts in d e scrip tio n o f the new econom y developm ents. T h e p u rp o se s o f th is article are: (1) to iden tify th e w eaknesses o f the m ark e tin g co n cep t in th a t a re a an d (2) to d efine the w ays o f his fu tu re d e v elo p m en t. O n e o f the w ays is to find c o m p atib ility w ith V alue B ased M a n a g em en t C o n cep t, th e second is to elim inate the „ m a rk e tin g m eth o d o lo g ical im p e rialism ” .
