A C T A U N I V E R S I T A T I S L O D Z I E N S I S FO LIA O EC O N O M IC A 159, 2002
Przem ysław Kabalski*
M ETO D Y U ST A LA N IA CEN TRAN SFER O W Y C H W PR ZED SIĘBIO R STW A C H Z D Y W IZ JO N A L IZ O W A N Y C H
1. W PR O W A D ZEN IE
K onieczność popraw y efektyw ności g o sp o d aro w an ia o raz przetrw an ia i rozw oju na coraz bardziej konkurencyjnym rynk u skłan ia rodzim e p rzed siębiorstw a d o podejm ow ania działań restru ktury zacyjnych p op rzez procesy decentralizacji i dyw izjonalizacji. P olegają one n a przekazyw aniu u praw nień d o pod ejm o w ania decyzji na niższe szczeble za rzą d zan ia (decentralizacja) o ra z w y o d rę b n ian iu w ra m a ch s tru k tu ry org an izacy jn ej sam o dzieln ych jed n o stek ponoszących odpow iedzialność za prow adzenie działalno ści gos podarczej w określonych obszarach tak, aby pow iększała o n a zysk p rz ed siębiorstw a ja k o całości (dyw izjonalizacja). W y od rębn io ne au to n o m iczn e jedn o stk i (centra zysku) sam odzielnie podejm u ją decyzje w zakresie w yboru źródeł zao p atrzen ia, kierunków sprzedaży, rozw oju p ro d u k tó w czy polityki cenowej. Jednocześnie jednostki te podlegają kontroli zarząd u przedsiębiorstw a (korp o racji) polegającej n a okresow ej ocenie ich efektyw ności ekonom icznej m ierzonej najczęściej za pom o cą zysku i w skaźników p o ch o d n y ch (stopa zw rotu z inwestycji, zysk rezydualny itp.). Z arząd z an ie przedsiębiorstw em o strukturze zdywizjonalizowanej kom plikuje się nieco wówczas, gdy pom iędzy poszczególnym i jed n o stk am i dochodzi do tran sferu p ro d u k tó w lub usług. C eny w tran sak cjach w ew nętrznych (tzn. w tran sak cjach w ra m a ch tego sam ego przedsiębiorstw a) noszą nazw ę cen transferow ych. W ysokość ceny transferow ej w pływ a n a przychody w ew nętrznego d ostaw cy i jednocześnie na koszty w ew nętrznego odbiorcy. Tym sam ym ceny transfero w e k ształtu ją zyski stron transakcji, a p o n ad to wpływają n a decyzje o wielkości i kierunkach zaopatrzenia, produkcji i sprzedaży, determ inując łączny zysk przedsiębiorstw a. Istnieje k ilka podstaw ow ych m etod ustalania cen tran sferow ych, n ato m iast ogólna zasad a głosi, że cena transferow a pow inn a zaw ierać się w przedziale pom iędzy:
a) najniższą ceną p ro d u k tu (lub usługi) identycznego pod względem szeroko rozum ianej jakości, d o stępnego na ryn ku zew nętrznym , a
b) sum ą kosztów krańcow ych ponoszonych przez jed n o stk ę-d o staw cę w zw iązku z transferem w ew nętrznym , z uwzględnieniem kosztów utraconych korzyści.
W niniejszym o p ra co w an iu om ów ione z o s ta n ą p o d sta w o w e m eto d y ustalania cen transferow ych, czynniki determ inujące w ybór określonej m etody (lub m eto d ), a także ro la kierow nictw a naczelnego w procesie u stalan ia cen transferow ych. W a rto n a wstępie zaznaczyć, że k o n cen tru jem y się jedynie na roli cen transferow ych w zarządzaniu zdyw izjonalizow anym p rzed sięb io r stw em 1, pom ijając aspekt podatkow y.
2. D ETERM IN A N TY W YBORU M ETO D USTALANIA CEN TRA N SFER O W Y C H
Ekonom iczny m odel ustalania cen transferow ych zakład a, że zasadniczym ich celem jest osiągnięcie o ptym alnych dla k o rp o racji ro zm iaró w p rodukcji i w ym iany w ew nętrznej. Jed y n ą d eterm in a n tą w yboru m eto d wyceny tra n s ferów w ew nętrznych są w takim przyp ad k u cechy ry nk u p ó łp ro d u k tó w , od k tó ry ch właśnie zależy poziom optym alnej ceny transferow ej. M odel ek o nom iczny pom ija zatem znaczenie strategii i stru k tu ry przedsiębiorstw a, gubiąc w ten sposób „ k o n te k st organizacyjny i b eh a w io raln y ” 2.
System cen transferow ych jest, według wielu badaczy, ściśle pow iązany ze stru k tu rą organizacyjną przedsiębiorstw a5. T a bowiem determ in uje podział pracy oraz zakres pow iązań m iędzy poszczególnym i jed n o stk am i o rganizacyj nym i. System cen transferow ych k ształtu ją n astępu jące czynniki:
a) wielkość k ap itału zainw estow anego w d a n ą tran sa k cję w ew nętrzną, b) częstotliw ość w ystępow ania danej tran sak cji w ew nętrznej o raz jej rozm iary,
c) stopień niepew ności o ra z złożoności zw iązany z d a n ą tra n sa k c ją oraz jej znaczenie dla przedsiębiorstw a.
Jeśli d a n a tran sa k cja pow tarza się często, ch a rak tery zu je się znacznym i rozm iaram i o raz wielkością zaangażow anego k ap itału , a jej skutki m ają duże znaczenie dla p rz ed sięb io rstw a ja k o całości, p ra w d o p o d o b n e jest podjęcie przez kierow nictw o naczelne k rokó w w kierunku:
1 Chodzi tu taj o wpływ cen transferowych na pom iar i ocenę wyników jednostek wewnęt rznych oraz alokację zasobów w przedsiębiorstwie.
2 В. H. S p i c e r , Towards an organisational theory o f transfer pricing process, „A ccounting, O rganisations and Society” 1988, Vol. 13, N o. 3.
3 Zob. np. R. J. S w i e r i n g , J. H. W a t e r h a u s e , Organisational views o f transfer pricing, „A ccounting, O rganisations and Society” 1982, Vol. 7, N o. 2; R. G. E c c l e s , Control with fairness in transfer pricing, „H arvard Business Review” , N ovem ber-D ecem ber 1983.
a) k o n tro li i k oordynacji działań oddziałów uczestniczących w tran sak cji, co m a n a celu zapew nienie odpow iedniej jakości i term inow ości tran sferu ,
b) w ypracow ania m etod zaw ierania tran sak cji i rozw iązyw ania sp orów pom iędzy o ddziałam i w celu redukcji konfliktów i niepew ności o ra z h a r m onizacji w spółpracy w ew nętrznej,
c) w prow adzenia rów nolegle innych niż zysk m ia r d o k o n a ń (rów nież jakościow ych), skłaniających oddziały do wzajem nej w spółpracy z korzyścią dla przedsiębiorstw a ja k o całości4.
System cen tran sfero w y c h je st więc z jedn ej stro n y d e te rm in o w a n y s tru k tu rą organizacyjną, a z drugiej strony m a isto tn e znaczenie d la jej trw an ia. W pływ a b o g iem n a poziom integracji w ew nętrznej, przejaw iającej się we w spółpracy pom iędzy oddziałam i. Szeroki zakres w spó łp racy w ew nęt rznej redu k u je niepew ność o ra z jednoczy wysiłki, p ozw alając łatwiej sp ro stać w ym aganiom oto czen ia5.
D obrym sposobem pogłębiania integracji w ew nętrznej m oże być nego c jow anie cen transferowych. Przyczynia się to d o łagodzenia napięć i konfliktów
w ew nętrznych. Przyjęcie sposobu u stalan ia cen tran sfero w y ch w dro d ze ro k o w a ń będzie p raw d o p o d o b n ie pow szechniejsze w tych p rzedsiębiorstw ach, w k tó ry c h negocjacje są w ażnym n arzędziem k o m u n ik a c ji i in teg racji. A zatem przyjąć m o żn a, że n a k ształt system u cen tran sfero w y ch pewien wpływ m a rów nież k u ltu ra o rg anizacyjna6.
K o lejn ą d e te rm in a n tą sposobu wyceny tran sferó w w ew nętrznych jest strateg ia przedsiębiorstw a. W ybór cen rynkow ych ja k o p od staw y ustalan ia cen tran sfero w y c h m oże być skutecznym narzędziem realizacji strateg ii o bniżki kosztów . A by w ypracow ać nadw yżkę, o d d z ia ł-d o sta w c a zm uszony jest w ów czas d o redukcji swych kosztów poniżej ceny rynkow ej. C zasam i, naw et w p rzy p ad k u istnienia k o nkurencyjn ego ry n k u p ro d u k tó w będących przed m io tem tra n sfe ru w ew n ętrznego, zasad n e m o że być u s ta la n ie cen transfero w y ch n a poziom ie kosztów pow iększonych o zysk. P rzykładem m oże być restru k tu ry zac ja przedsiębiorstw a p op rzez w yo d ręb n ian ie i u sa m odzielnianie subjednostek, k tó re w początkow ym okresie istnienia m o g ą ustalać ceny transferow e n a poziom ie wyższym od rynkow ych. T a k i „p a raso l o ch ro n n y ” umożliwia usam odzielnionem u podm iotow i rozwój dzięki osiąganiu
4 Niezwykle ważne znaczenie m a postrzeganie oddziału-nabyw cy jak o klienta wewnętrznego, którego potrzeby w zakresie szeroko pojętej jakości są równie istotne, jak w przypadku klienta zewnętrznego. Idea ta jest częścią filozofii T otal Q uality M anagem ent.
5 M. E z z a m e l , Transfer Pricing, [w:] D. A s h t o n , R. H o p p e r , R. W. S c a p e n s (Eds.), Issues in Management Accounting, Prentice H all, London 1995.
6 W edług Edgara Scheina kultura to „układ wspólnych, podstawow ych założeń, które grupa przyswoiła sobie w trakcie rozwiązywania problem ów , dostosow yw ania się do otoczenia i wewnętrznej integracji..., (E. S c h e i n , Organizational Culture and Leadership, Jossey Bass, San Francisco 1992). W świetle tej definicji negocjowanie cen transferow ych uznać m ożna za element kultury organizacyjnej.
nadw yżki, n ato m iast długookresow ym jego zadaniem jest o b n iżk a kosztów poniżej ceny rynkow ej. Podejście to ilustruje przypadek nr 1.
W ażnym kryterium decydującym o w yborze m eto d u stalan ia cen tra n s ferow ych jest wreszcie c h a ra k te r rynku zew nętrznego p ó łp ro d u k tó w , przy czym jak ju ż w ykazano, nic jest to ani kryterium jedyne, ani decydujące. D eterm inanty wyboru m etod ustalania cen transferow ych prezentuje schem at 1.
Schemat 1. Determ inanty wyboru metod ustalania cen transferowych
KULTURA ORGANIZACYJNA STRUKTURA ORGANIZACYJNA STRATEGIA SYSTEM CEN TRANSFEROWYCH D E T E R M IN A N T Y W E W N Ę T R Z N E Ź r ó d ł o : opracowanie własne.
Studium przypadku nr 1: Projekt systemu cen transferowych w warunkach restrukturyzacji.
D uże i czołow e w swojej branży przedsiębiorstw o p ro d u k cy jn e w ram ach pro jek tu restrukturyzacji w yodrębnia i usam odzielnia W ydział 1 ra n sp o rtu . Celem restruk turyzacji jest o bniżka kosztów działalności pom ocniczej o raz decentralizacja zarządzania. W ydział świadczy usługi tran sp o rto w e w zakresie przew ozu osób i tow arów (w tym rów nież ciężkich), głów nie n a rzecz przedsiębiorstw a, a w niewielkim stopniu rów nież n a rzecz klientów zew nęt
rznych. Jednym z celów projektu jest zwiększenie udziału usług św iadczonych na rynku zew nętrznym przy zachow aniu p rio ry tetu d la działalności n a rzecz k o rp o ra c ji m acierzystej. Z a k ła d a się, że w y o d rę b n io n y p o d m io t będzie rozliczał się z przedsiębiorstw em n a zasadach ro z ra c h u n k u ekono m iczn ego , a jeg o celem w długim o k resie będzie osiąg an ie n ad w y żk i. M o żliw ość o siągan ia nadw yżki w długim okresie jest w opinii zarząd u p o d staw o w ą p rzesłanką ekonom icznego sensu istnienia w ydziału.
R ynek zew nętrzny usług tran sp o rto w y ch określa się ja k o silnie k o n kurencyjny. C eny usług u trzym ują się n a poziom ie: 2 zł za 1 km dla przew ozu osób, 5 zł za 1 km d la przew ozu to w aró w o niew ielkim to n ażu o ra z 10 zł za 1 km za przew óz m ateriałów ciężkich.
P rojektow any system cen transferow ych pow inien uw zględniać następujące przesłanki:
a) um ożliwienie wydziałow i o siągania nadw yżki w aru nk ującej rozw ój w początkow ym okresie sam odzielnego działan ia,
b) długookresow y cel strategiczny - redukcję kosztów działalności p o m o c niczej,
c) istnienie rynku zew nętrznego ja k o p u n k tu odniesienia.
Jak ustalo n o , koszty zm ienne usług tran sp o rto w y ch w ydziału k ształtu ją się na poziom ie: 2,20 zł za 1 km dla przew ozu osób, 5,50 zł za 1 km dla przew ozu tow arów o niewielkim to n ażu o ra z 11 zł za 1 km za przew óz m ateriałó w ciężkich. N a podstaw ie analiz cen i k osztów , a tak że przy uw zględnieniu przedstaw ionych powyżej przesłanek u sta lo n o , że system cen transferow ych usług tran sp o rto w y ch św iadczonych przez w ydział n a rzecz korp o racji m acierzystej będzie następujący:
1. W pierw szym ro k u ceny u stalo n e z o s ta n ą n a p o zio m ie k o sztó w zm iennych pow iększonych o n arzu t w wysokości 20 % , co um ożliw i pokrycie kosztów stałych w ydziału i w ypracow anie nadw yżki z przeznaczeniem na m odernizację ta b o ru sam ochodow ego. P rzew idziano jednocześnie, że w p ier wszym ro k u w ydział d o k o n a redukcji kosztów św iadczonych usług docelow o o 10% (p ro efektyw nościow y system m o ty w acy jn y , zm niejszenie zużycia paliw a i części, redukcja kosztów pustych przew ozów itp.).
2. W drugim roku ceny ustalone zo stan ą na poziom ie kosztów zm iennych (z uw zględnieniem przew idzianej w ro k u pierw szym redukcji) pow iększonych o n arzu t w wysokości 15% . P rzew idziano dalszą reduk cję ko sztów o 10% . 3. P o upływ ie dw óch lat ceny u stalo n e zo stan ą n a p oziom ie cen ry n kow ych. Jeżeli nie um ożliw i to W ydziałow i o siągan ia nadw yżki, przesądzi to o jeg o likw idacji. Ź ró d łem z a o p a trz e n ia p rz ed sięb io rstw a w usługi tra n sp o rto w e będzie w ów czas rynek zew nętrzny (stra te g ia outsourcingu).
U stalon o p o n a d to , że ceny b ędą co k w a rtał negocjow ane. W pierw szych dw óch latach pod staw ą negocjacji będą koszty zm ienne p rzedłożo ne przez w ydział, w raz z propozycją działań w k ieru n k u ich redukcji (um ożliw i to
zarządow i k o n tro lę postępów W ydziału w zakresie racjonalizacji kosztów ). W kolejnych latach punktem odniesienia w negocjacjach będą ceny rynkow e.
P rzyjęto rów nież, że ceny transferow e usług w zakresie obsługi księgowej i kadrow ej, św iadczonych na rzecz w ydziału przez k om ó rk i przedsiębiorstw a, u stalone zo stan ą w pierwszym ro k u na poziom ie kosztów . Począw szy od drugiego ro k u ceny w zrosną d o poziom u cen rynkow ych, a w ydział będzie m ógł p od jąć decyzję odnośn ie do ich dalszego n ab y w an ia (w grę w chodzi rów nież utw orzenie w łasnych kom órek adm inistracyjnych lub zlecenie usług n a zew nątrz).
W om aw ianym przypadku o w yborze system u cen transferow ych decyduje strateg ia przedsiębiorstw a (cele restruk turyzacji). R ynek zew nętrzny m a znaczenie o tyle, że jego ceny stan o w ią w długim okresie p u n k t odniesienia dla decyzji o w yborze źródeł zao p atrzen ia w usługi tra n sp o rto w e (d łu g o o kreso w a optym alizacja alokacji zasobów w przedsiębiorstw ie).
P ro jek tu jąc nowy, czy też analizując stoso w any w przedsiębiorstw ie system cen transferow ych, należy zadać sobie następ ujące p y ta n ia (przy czym ich kolejność nie oznacza hierarchii ważności):
a) czy rozw ażany system um ożliwia o ptym alną alokację zasobów w p rzed siębiorstw ie?
b) czy jest zgodny ze strateg ią i celam i przedsiębiorstw a? c) czy jest d o stosow any do istniejącej stru k tu ry organizacyjnej? d) czy nie kłóci się z p o ż ą d an ą k u ltu rą organizacyjną?
e) czy istnieje i jak ie m a cechy rynek p ro d u k tó w będących przedm iotem w ym iany wewnętrznej?
P odsum ow ując, stw ierdzić należy, że system cen transferow y ch pow inien w ynikać przed e wszystkim z przyjętej strateg ii p rz e d się b io rstw a i ja k o narzędzie um ożliw iać jej realizację.
3. CENY T RA N SFER O W E O PA R TE NA CEN A CH RYNKOW YCH
Z astosow anie cen rynkow ych ja k o podstaw y u stalan ia cen transferow y ch m ożliw e jest w p raktyce, o ile spełnione są d w a w aru nk i. Po pierw sze, m usi istnieć zewnętrzny konkurencyjny rynek d óbr lub usług będących przedm iotem tran sferu w ew nętrznego1. Po drugie, w yod rębnio ne w ra m a ch k o rp o racji oddziały m uszą m ieć sw obodę w y boru źródeł z a o p atrze n ia i k ieru n k ó w sprzedaży.
7 W praktyce rynek doskonale konkurencyjny nie istnieje. D latego posługując się terminem „konkurencyjny” (zamiast „doskonale konkurencyjny” ), mamy na myśli taki rynek, na którym działa dostatecznie duża liczba podm iotów tak, iż żaden z nich samodzielnie (m onopolista) lub w porozum ieniu z innymi (zmowa oligopolistyczna) nie może w dłuższym okresie ustalać cen na poziom ie znacznie odbiegającym od w olnokonkurencyjnego.
Przyjęcie ceny rynkow ej za cenę tra n sfe ro w ą um o żliw ia o p ty m a ln ą alokację zasobów w ram ach zdyw izjonalizow anego przedsiębiorstw a. Z m u sza oddział -dostaw cę do utrzym yw ania kosztów poniżej ceny rynkow ej, a jeśli nie jest to w długim okresie m ożliw e, w skazuje n a b ra k eko no m iczn ego sensu jego istnienia (przedsiębiorstw o ja k o całość zw iększy swój zysk, jeśli będzie zao p atry w ać się na zew nątrz). Jeśli w przedsiębiorstw ie fu nk cjo n u je kilku dostaw ców w ew nętrznych, ustalanie ceny transferow ej n a poziom ie ceny ryn kow ej elim in u je m niej w y d ajn y ch . T o sa m o d o ty c z y o d d z ia łu odbiorcy, jeśli ten nie jest w stanie osiągać zysków n ab yw ając p ó łp ro d u k t po cenie rynkow ej. U stalenie ceny transferow ej n a poziom ie ceny rynkow ej w ym usza zatem efektyw ność ekonom iczną w ew nętrznych do staw có w d ó b r i usług w sposób przypom inający filozofię target c o stin g . D ostaw cy m u szą bow iem ustalić m a k sy m a ln ą w ysokość k o sztó w , p o ja k ic h w y tw arzan y będzie dan y p ro d u k t (św iadczona d a n a usługa), cechujący się o k reślo n ą przez o d d z ia ł-o d b io rc ę i nie o d b ieg ają cą od s ta n d a rd ó w zew n ętrzny ch funkcjonalnością i jakością, aby m ó c osiągnąć p o ż ą d a n ą m arż ę zysku przy zadanej cenie.
U stalenie ceny transferow ej n a poziom ie ceny rynkow ej m oże być d la przedsiębiorstw a szkodliw e, jeżeli ta o sta tn ia jest sztucznie zaw yżan a b ąd ź zaniżan a przez przedsiębiorstw a działające n a ry n k u . Z aw yżanie ceny m oże być efektem w ykorzystyw ania pozycji m onopolistycznej, zaniżanie z kolei - działaniem w celu zniszczenia k o n k u ren cji lub stw o rzen ia b ariery wejścia dla now ych przedsiębiorstw . W takich p rzy p ad k ach cena ry n k o w a nie m oże być m ia rą kosztu alternatyw n ego i tym sam ym p o d staw ą alokacji zaso bów w zdyw izjonalizow anym przedsiębiorstw ie.
W o dw rotnej sytuacji, tzn. wówczas, gdy cena ry n k o w a jest sztucznie zaw yżana, ustalenie ceny transferow ej n a poziom ie ceny rynkow ej p ow o d u je osiąganie przez o d d ział-d o sta w cę wysokiej, nieu zasad nion ej m arży. M oże także oznaczać przyzw olenie na nadm ierne zużycie zasob ów (w ysoka cena i tak pokryje koszty), jeśli nie są d ostatecznie rozw inięte p o zaryn ko w e m echanizm y k o n tro li kosztów (np. odpow iedni system m otyw acyjny).
Z ałóżm y jed n ak , że m am y do czynienia z rynkiem d o sk o n a le k o n k u re n cyjnym i cena ryn k o w a d o k ład n ie odzw ierciedla k oszt altern aty w n y . N aw et wówczas, jeżeli długookresow y koszt w ytw orzenia p ó łp ro d u k tu jest wyższy od ceny rynkow ej, ew entualna decyzja o zaniechan iu w ew nętrznej p ro d u k cji nie jest oczyw ista i jednozn aczn a. C ałk o w ita rezygnacja z w ew nętrznego źró d ła zao p atrzen ia, przy dużej sile przetargow ej d ostaw có w zew nętrznych, m ogłaby istotnie osłabić pozycję k o n k u re n cy jn ą przed sięb iorstw a. W takiej sytuacji korzyści z istnienia dostaw ców w ew nętrznych (w iększa pew ność
* O istocie target costing zob. m. in. A. S z y c h t a , Sterowanie kosztam i produktów według metod japońskich, w cyklu: Rachunkowość w sterowaniu rentownością, „N ow a E uropa” , 22.01.1997.
do staw w odniesieniu d o ich term inów , jak o ści i cen) przew ażają nad kosztam i (wyższa cena).
C eny tran sfero w e o p a rte na cenach ry n k o w y ch uw zględn iać m u szą różnice, ja k ie w ystępują zwykle pom iędzy rynkiem w ew nętrznym , a rynkiem zew nętrznym . M ogą m ieć one dw ojaki charak ter:
a) sprzedaż n a rynku w ew nętrznym , ja k ju ż wcześniej w sp o m n ian o , nie w ym aga ponoszenia pew nych kosztów sprzedaży i obsługi k lien ta (lub są one niższe niż w przypadku sprzedaży n a ry nk u zew nętrznym ),
b) d o sta w c a w ew nętrzny o feruje p ro d u k ty (usługi) o nieco wyższej jakości niż analogiczne p ro d u k ty d o starc zan e przez przedsięb io rstw a z ze w nątrz, co w ynika z lepszego d o p aso w a n ia d o p o trze b nabyw cy dzięki długotrw ałej w spółpracy w ram ach jednego przedsiębiorstw a.
W pierw szym przyp ad k u cenę rynk ow ą należy o dp ow iedn io pom niejszyć tak, aby odzw ierciedlić korzyści z oszczędzonych kosztów . P o żąd a n e jest, aby cena tran sfero w a zaw ierała się pom iędzy ceną ry n k o w ą a ceną ry n k o w ą pom niejszoną o oszczędzone koszty sprzedaży. R ozłożenie korzyści z oszczę dzonych kosztów pom iędzy dostaw cę i nabyw cę skłaniało będzie sam odzielnie podejm ujące decyzje oddziały do preferow ania ry n k u w ew nętrznego.
W drugiej sytuacji d o ceny rynkow ej należy d o d ać n arzu t o d p ow iad ający wyższej niż ry n k o w a jakości oferow anej przez dostaw cę w ew nętrznego. Jest to zasadne pod w arunkiem , że podw yższona jak o ść m a w artość d la nabyw cy, tzn. skłonny jest płacić za nią wyższą cenę.
C ena rynkow a uw ażana jest pow szechnie za najlepszą p o d staw ę ustalan ia cen transferow ych9. T ra k to w a ć ją należy ja k o isto tny p u n k t odniesienia przy form ułow aniu ceny wewnętrznej, stosując jedn ak przy tym elastyczne podejście uw zględniające rów nież a k tu a ln ą sytuację rynk ow ą, specyfikę p rzedm iotu transferu i jego znaczenie dla korporacji, a przede wszystkim jej cele i strategię.
4. CENY TRA N SFER O W E O PA R TE NA K O SZTA C H
C eny tran sfero w e , najogólniej rzecz u jm u jąc, m o g ą być o p a rte na kosztach całkow itych lub kosztach zm iennych. W pierw szym p rzy p ad k u cena tran sfero w a rów na jest całkow itym k osztom w ytw orzenia p rzed m io tu tran sferu pow iększonym o n a rz u t zysku. T ak ie podejście zapew nia od- działo w i-dostaw cy w ypracow anie nadw yżki. K o ncep cja ceny transferow ej o partej na kosztach całkow itych m a szereg wad. N ajisto tn iejsza z nich w ynika z udziału w cenie kosztów stałych. Jeżeli u stalo n a cen a tran sfero w a je st z p u n k tu w idzenia o d d z ia łu -o d b io rc y zb y t w y sok a (tj. p rz e k ra c z a
9 W. C a b a n , Decentralizacja w korporacjach amerykańskich. Mierniki, ceny transferowe, bodźce, PW N, W arszawa 1972.
m ożliwy d o osiągnięcia przychód n etto ), podejm ie o n decyzję o w strzym aniu zakupów u dostaw cy wewnętrznego. Jednakże, pom im o zaniechania produkcji, w kró tk im okresie oddział do staw ca nad al ponosił będzie koszty stałe. U trzym anie niew ykorzystanych m ocy produk cyjn ych będzie oznaczało stratę d la p rz ed sięb io rstw a ja k o całości. A zatem fo rm u ła ceny tran sfero w ej o partej n a kosztach całkow itych m oże w k ró tk im okresie p ro w adzić do podejm ow an ia w przedsiębiorstw ie błędnych decyzji.
K olejny problem wiąże się ze „sztyw nym ” stosow aniem form uły cenow ej. Z ałóżm y , że z ja k iś w zględów o d b io rc a w ew nętrzny przy d an e j cenie transferowej ogranicza zapotrzebow anie na półprodu kt. Pow oduje to ustalanie przez o d d z ia M o s ta w c ę w kolejnym okresie p ro du kcji n a niższym poziom ie. K oszty stałe dostaw cy ro z k ła d ają się teraz n a m niejszą liczbę jed n o stek p ro d u k tu , przez co przeciętny koszt całkow ity będzie większy. W zrośnie tym sam ym cena tra n sfe ro w a , co dalej o graniczy p o p y t o d d z ia łu -o d b io rc y . P ow staje tzw. „błędne k o ło ” cenow o-popytow e. Ilustruje to przyk ład 1.
Przykład 1
P rzed sięb io rstw o odzieżow e sk ład a się z d w óch o d d ziałó w . O d d z ia ł „ A lfa” w ytw arza dzianinę, oddział „B eta” szyje odzież. W y tw a rza n a przez oddział „ A lfa ” dzian in a stanow i m ateria ł d o p ro d u k cji d la oddziału „B e ta ” . D otychczasow e zap otrzebow anie oddziału „ B e ta ” n a d zian in ę w ynosiło 10 000 m b (m etrów bieżących) m iesięcznie10. Z dolności p ro d u k cy jn e oddziału „A lfa” w ynoszą 10 000 m b miesięcznie. Potencjał ten był w całości w ykorzys tyw any w produkcji n a rzecz oddziału „ B e ta ” . K oszty od działu „ A lfa ” przy p ro d u k c ji n a poziom ie 10 000 m b w ynoszą 200 000 zł, z czego 25% stanow ią koszty stałe. C ena tran sferow a u stalan a jest ja k o k oszt całkow ity plus n arzu t zysku w wysokości 20% . W ynosiła o n a dotychczas:
p = (200 000 zł / 10 000 m b ) • (1 + 0,2) = 24 zł/m b.
W ostatnim okresie p o p y t zew nętrzny n a w yroby odzieżow e o bniżył się tak , że zapotrzebow anie oddziału „ B e ta ” n a d zian in ę spad ło o 2 0 % , tzn. d o po ziom u 8000 m b. O ddział „ A lfa” dostosow uje sw oją p o d a ż d o p o p y tu w ew nętrznego. Jego koszty obn iżą się rów nież o 2 0 % , ale ty lk o w części odpow iadającej kosztom zm iennym . K oszty stałe u trzy m a ją się n a d o ty c h czasow ym poziom ie. K oszty całkow ite (К С ) d la now ego p o zio m u p ro du kcji będą więc wynosić:
К С = 150 000 - (150 000 • 0,2) + 50 000 = 120 000 4- 50000 = 170 000 zł.
C ena tran sfero w a u stalo n a zostanie wówczas n a poziom ie:
p = (170 000 zł / 8000 m b) • (1 + 0,2) = 25,50 zł.
W zrost ceny transferow ej oznacza w zrost kosztów o dd ziału nabyw cy. O ddział „ B e ta ” m oże podw yższyć ceny swoich w yrobów , co je d n a k grozi dalszym spadkiem p o p y tu finaln ego (i w efekcie z a p o trz e b o w a n ia na dzianinę). Jeżeli nie m a m ożliw ości podw yższenia ceny p ro d u k tó w finalnych, a n o w a cena tra n sfe ro w a je st d la o d d ziału „ B e ta ” zb y t w y so k a (tzn. pow iększona o koszty dalszego przetw orzenia jest wyższa od ceny w yrobów finalnych), podejm ie o n decyzję o zaniechaniu tran sak cji. Będzie to ró w n o znaczne z zawieszeniem produkcji przez oddział „ A lfa ” , k tó ry n ad al będzie pono sił koszty stałe w wysokości 50 000 zł.
Ponieważ, ja k pisze C a b a n 11, „w ewnętrzny odbiorca nic m a ani możliwości, ani ob ow iązku w nikania w stru k tu rę ceny zaku pio neg o d o b r a ” , oddział „B e ta ” o dczyta w zrost ceny transferow ej ja k o w zrost kosztów za o p atrze n ia w surow ce w ynikający ze w zrostu kosztów zużycia zaso bó w p o trzebn ych do staw cy d o ich w ytw orzenia. Jedn ak że w zrost ceny transferow ej w ynika z fa k tu , że ta k a sam a „ p o rc ja ” k osztów stały ch o b c ią ż a zm niejszo ną wielkość produkcji. Poniew aż potencjał wytwórczy oddziału „A lfa” w ykorzys tyw any jest tylko w 80% , w ystępują tzw. koszty stałe p uste (zw ane także nieużytecznym i lub bezczynności. Ich wielkość o d p o w iad a niew ykorzystanym zdolnościom produkcyjnym i wynosi:
K S puac = 50 000 zł ■ 0,2 = 10 000 zł.
U względnienie kosztów pustych w cenie transferow ej oznacza przerzucenie ich n a nabyw cę. P raw id ło w o u sta lo n a cen a tra n s fe ro w a w w a ru n k a c h n iew yk o rzy stan eg o p o ten cja łu o b ejm o w ać p o w in n a jed y n ie k o szty stałe użyteczne (w ynoszą one 40 000 zł):
p = [(120 000 zł + 4 000 0 zł) / 8000 m b] • (1 + 0,2) = 24 zł.
Ja k widać, w yelim inow anie kosztów stałych pustych z ceny transferow ej o g ra n ic za jej w a h an ia w p rz y p a d k u zm ian w poziom ie w y k o rz y stan ia zdolności produkcyjnych. U trzym anie ceny transferow ej na dotychczasow ym poziom ie 24 zł zapobiega tendencji oddziału „ B e ta ” d o podw yższenia ceny swoich w yrobów (tendencja ta k a prow adzi d o załam an ia p o p y tu finalnego, a w konsekw encji w ew nętrznego). Jednocześnie, przy nie zm ienionej cenie transferow ej i sp ad k u p rodukcji o ra z sprzedaży, od d ział „ A lfa ” osiąga
m niejsze zyski. S tw arza to bodźce d o p o szu kiw ania m ożliw ości zagos p o d aro w an ia niew ykorzystyw anego potencjału lub w skazuje n a konieczność jego o g ran iczen ia15. O bie decyzje przyczynią się d o p op raw y efektyw ności d ziałan ia przedsiębiorstw a.
O pisany powyżej przypadek wskazuje, że „błędne k o ło ” cenow o-popytow e w yw ołane będzie tylko wówczas, jeżeli o d b io rca ob ciążany będzie kosztam i stałym i pustym i, odpow iadającym i niew ykorzystanem u potencjałow i p ro d u k cyjnem u odd zi ału -dos taw cy.
K olejne ograniczenie m etody ustalania cen transferow ych w edług form uły „k o sz t całkow ity plus n a rz u t zysku ” określić m o żn a m ian em efektu „kuli śniegow ej” 13. P olega on n a ku m ulow aniu n arzu tu kosztó w o gólnych, co prow adzi ostatecznie d o zbyt w ysokiego poziom u ceny p ro d u k tu finalnego, ograniczającego jego konkurencyjność.
O dm iennym podejściem jest ustalanie cen transfero w y ch n a podstaw ie kosztów zm iennych pow iększonych o m arżę. P o dstaw ow y prob lem stanow i tu taj praw idłow e określenie w ielkości m arży. Z b y t n isk a m a rż a pow oduje, że o d d z ia ł-d o sta w c a nie je st w stan ie p o k ry ć całości k o sz tó w stałych i w ypracow ać odpow iedniej nadw yżki. M e to d a ta, zdaniem a u to ra , zalecana je st w p rz y p a d k u je d n o ra z o w y c h b ąd ź d o d a tk o w y c h z a m ó w ie ń . C e n a tran sfero w a pow inna, o p ró cz kosztów zm iennych, uw zględniać w ów czas rów nież p rzyrost kosztów stałych w yw ołanych realizacją d an eg o zam ów ienia. P o d sta w a ceny o d p o w ia d a zatem w p rzybliżen iu k o szto m k rań co w y m realizacji zam ó w ien ia". Poniew aż jak ak o lw ie k n ad w y żk a ceny transferow ej p o n ad koszt krańcow y pow oduje, że d o d a tk o w e zam ów ienie jest d la od- d ziału -d o sta w cy opłacalne, m o żn a przypuszczać, iż nie będzie on za in te re sow any nadm iernym w indow aniem m arży. T o z kolei skłoni p raw d o p o d o b n ie o d d ział-o d b io rcę d o d o k o n a n ia tran sferu w ew nętrznego, co będzie k orzy stn e dla całego przedsiębiorstw a.
Podkreślić je d n a k należy, że om aw iane rozw iązanie p o w inn o być sto so wane przy decyzjach k ró tk o o k reso w y ch . W p rz y p ad k u ciągłych, d łu g o okresow ych zam ów ień angażujących znaczny p o ten cjał w ytw órczy koszt zm ienny (k rań co w y ) nie odzw ierciedla w pełni w szystkich zużyw anych zasobów .
12 Jeśli przez dłuższy okres mamy d o czynienia z wysokim poziom em niew ykorzystanego potencjału, oznacza to konieczność dezinwestycji w celu dostosow ania mocy produkcyjnych do zmniejszonej wielkości popytu.
13 Efekt ten opisuje R. K a p l a n , Advanced Management Accounting, Prentice Hall, New York 1982, s. 491.
14 W rachunkow ości zarządczej stosuje się termin koszty przyrostow e (ang. incremental cost) definiow ane jak o dodatkow e koszty będące skutkiem produkcji i sprzedaży dodatkow ej ilości danego w yrobu. K oszty przyrostow e obejm ują zatem , oprócz kosztów zmiennych, również dodatkow e koszty stałe.
N a gruncie ograniczeń dw óch przedstaw ionych powyżej m eto d w yrosła koncepcja ceny transferow ej o partej na koszcie zm iennym , uzupełnionym 0 płaconą okresow o stałą o płatę (subsydium ). Podejście to o kreślan e jest często m ianem dw uczęściow ego system u cen transferow ych. W system ie tym cena tran sfero w a u stalan a jest k ażdorazo w o na poziom ie kosztów zm iennych (przyrostowych). O ddział odbiorca płaci pon ad to okresow o oddziałowi nabyw cy o k re ślo n ą kw otę um ożliw iającą pokrycie kosztów stałych o ra z zw rot na za a n g a ż o w a n y c h ak ty w a ch . K w o ta su b sy d iu m o d z w ie rc ie d la ć p o w in n a plan ow any stopień za angażo w an ia potencjału p rod ukcyjn eg o. O znacza to, że jeżeli o d d ział-d o sta w ca w ytw arza p ro d u k ty na rzecz o d d z ia łu -o d b io rc y w ykorzystując 30% swoich m ocy w ytw órczych, o p ła ta p o w in n a wynosić 30% kosztów stałych dostaw cy plus zw rot n a k apitale. O m aw ia n a m e to d a m a następujące zalety:
a) tran sfer w ew nętrzny w yceniany jest w koszcie zm iennym (krańcow ym ), co um ożliw ia nabyw cy p o d ejm o w an ie decyzji o p ty m a ln y c h d la całego przedsiębiorstw a,
b) oddział-nabyw ca m oże łatw o obliczyć długookresow e k oszty całkow ite nabycia p ó łp ro d u k tu i, poprzez p orów nanie ich z cenam i zew nętrznym i, zoptym alizow ać źródła zao patrzen ia; jeżeli koszt całkow ity p rz ek ra cza cenę zew n ętrzną oznacza to, że albo subsydium jest za w ysokie, alb o d ostaw ca w ew nętrzny jest nieefektyw ny,
c) o b a oddziały m ają m ożliw ość w ypracow ania nadw yżki, co jest isto tn e z p u n k tu w idzenia ich autonom ii.
O m aw iana m eto d a m a rów nież szereg ograniczeń. C. D ru ry tw ierdzi, że jeżeli o p łata n a pokrycie kosztów stałych u stalan a jest na po czątek okresu, to w trakcie jego trw a n ia o d d ział-d o sta w ca nie o dnosi korzyści ze sprzedaży d o d atk o w y c h jed n o stek - otrzym uje bowiem za nie cenę ró w n ą kosztom zm ien nym 15. P o n a d to , przy opłacie ustalonej z „ g ó ry ” , w p rz y p ad k u sp ad k u p o p y tu n a d o b ra finalne, o d d z ia ł-o d b io rc a narażo n y jest na straty . Ja k to o kreśla K ap lan , o d b io rca „a b so rb u je ” wszelkie sk utk i w a h ań p o p y tu na d o b ra fin alne16. W edług K a p ła n a istotny problem pojaw ia się tak że wówczas, gdy dostaw ca realizując wewnętrzne zamówienie przekroczy poziom w ykorzys tan ia m ocy p rodukcyjnych. W takim p rzy p ad k u k oszt zm ienny nie od zw ier ciedla kosztu alternatyw nego dod atk o w ej produkcji.
O pisane powyżej ograniczenia m o żn a przezwyciężyć, sto su jąc następu jący schem at postępow ania:
a) na p o czątku okresu u stala się za p otrzeb ow an ie o d d z ia łu -o d b io rc y , co z kolei w arunkuje stopień zaang ażow an ia po tencjału w ytw órczego dostaw cy 1 w yznacza kw otę subsydium ,
15 C. D r u r y , Management and Cost Accounting, C hapm an & Hall, London 1992. 16 R. K a p l a n , op. cit., s. 491-492.
b) transfery w ram ach ustalonego zap o trzeb o w an ia w ycenia się w koszcie zm iennym ,
c) wszelkie zam ów ienia składane w okresie przez odbiorcę, przekraczające zgłoszone na p o czątk u okresu za po trzebo w anie, w ycenia się n a poziom ie kosztów przyrostow ych (koszty zm ienne plus ew entualnie d o d a tk o w e koszty stałe) pow iększonych o m arżę,
d) n a koniec okresu d o k o n u je się k o rek ty o płaty n a p okrycie kosztów stałych, tak aby odzw ierciedlała o n a rzeczywiste w ykorzy stanie p otencjału d o staw c y 17.
P ostuluje się, aby w każdej z trzech p rzedstaw io ny ch o d m ian kosztow ej m eto dy u stalan ia cen transferow ych za p od staw ę przy jm o w ać koszty s ta n d ard o w e, a nie koszty rzeczywiste. W ten sp o só b u n ik a się p rzerzu cania niegospodarności z p ro d u c e n ta n a nabyw cę, a tak że stw arza bodźce do ko n tro li kosztów w m iejscach ich p ow staw ania. W efekcie prow adzi to do niższych ko sztów p ro d u k tó w finalnych, co staw ia przed sięb io rstw o ja k o całość w korzystnej sytuacji konkurencyjnej.
P odsum ow ując prezentację kosztow ych m etod ustalan ia cen transferow ych stw ierdzić m o żn a, iż stanow ią one d o b re rozw iązanie, o ile spełnione będą pew ne zalecenia. P o pierw sze, należy odró żn ić k ró tk o o k re so w e d o d a tk o w e zam ów ienia od zam ów ień p ochłan iających znaczne zasob y w długim okresie. P o d staw ą wyceny tych pierw szych pow inien być k oszt p rzy ro sto w y (tj. zmienny powiększony o ew entualne dodatkow e koszty stałe), drugich natom iast d ługookresow e koszty całkow ite. Po drugie, z ceny transfero w ej należy wyłączyć koszty stałe puste, o ile nie są on e generow ane przez decyzje o d d ziału o d b io rcy . Po trzecie, w cenę tra n sfe ro w ą nie należy w liczać kosztów o g ólnoadm inistracyjnych całego przedsięb io rstw a sztucznie ro z liczanych na poszczególne oddziały.
5. SY STEM PO D W Ó JN Y C H CEN TRA N SFER O W Y C H
Is to tą system u podw ójnych cen transferow y ch (ang. dual pricing) jest zasto so w an ie dw óch różn y ch cen d la d an e g o tra n sfe ru w ew nętrzn ego . O d d z ia ł-o d b io rc a obciążany jest ceną ró w n ą k oszto m p rzy ro sto w y m p o n ie sionym przez oddział-d o staw cę. Skłania to o dbio rcę d o p o d ejm o w an ia
17 M oże się zdarzyć, że oddział-odbiorca „rezerwuje” sobie pew ną część mocy wytwórczych dostawcy, które później nie są w pełni wykorzystane. Jeżeli mniejsza od zakładanej sprzedaż produktów finalnych wynika z nieudolności oddziału-odbiorcy (błędy w planow aniu lub zła polityka marketingowa), wówczas nie należy korygow ać subsydium. O ddział-odbiorca ponosi w ten sposób odpowiedzialność za ekonomiczne skutki swych decyzji dla przedsiębiorstw a jak o całości (takim skutkiem jest właśnie nie w pełni w ykorzystany potencjał dostawcy).
decyzji o p ty m a ln y c h z p u n k tu w idzenia całeg o p rz e d s ię b io rs tw a . O d dział d o staw c a otrzym uje n ato m iast cenę ró w n ą cenie rynkow ej lub k osztom p rzy ro sto w y m pow iększonym o n a rz u t zysku. U m ożliw ia to d o staw cy osiąganie nadw yżki oraz zachęca go d o zasp o k ajan ia p o p y tu w ew nętrznego. System cen podw ójnych eliminuje zatem typow y dla systemów „pojedynczych” k o n flik t pom iędzy o p ty m aliz acją zysku p rzed sięb io rstw a, a a u to n o m ią i spraw iedliw ym pom iarem d o k o n a ń jego subjednostek.
Z astosow anie cen podw ójnych m a dwie zasadnicze zalety:
a) odbiorca wewnętrzny posiada istotne inform acje um ożliw iające p raw id łow ą ocenę opłacalności zam ów ienia,
b) wewnętrzni dostaw cy d ó b r i usług, d o k o n u jąc transakcji w ew nętrznych, w ykazują zysk, co skłania ich d o podejm ow ania działań zgodnych z interesem całego przedsiębiorstw a.
D ruga z wymienionych korzyści występuje tylko wówczas, gdy w ynagrodze nie kierow nictw a oddziałów pow iązane jest z w ielkością w ykazyw anych zys ków. Poniew aż ich sum a jest wyższa niż rzeczywiście osiąg ana przez przedsię b io rstw o nadw yżka, przy zn an a prem ia będzie większa niż p rem ia należn a od rzeczywiście osiągniętych zysków. O w a nadw yżkow a prem ia, będąca wynikiem „d u b lo w a n ia” zysków , tra k to w a n a jest ja k o koszt system u cen p o d w ó jn y ch 18. System cen podw ójnych dość skutecznie radzi sobie z og raniczeniam i tradycyjnych m etod ustalan ia cen transferow ych , sam m a je d n a k pew ne wady. Po pierwsze, nie odzw ierciedla długookresow ych kosztów ponoszonych przez dostaw cę w ew nętrznego (pom ija bowiem koszty stałe zw iązane z u trzy m aniem m ocy produkcyjnych), przez co jego p rz y d atn o ść o granicza się raczej d o krótkiego okresu. Po drugie system ten jest sztuczny - o d b io rca płaci, a d o staw c a o trzy m u je cenę tra n sfe ro w ą jed y n ie „ n a p a p ie rz e ” . W ym aga to dalej podziału przez kierow nictwo naczelne pom iędzy poszczególne o d d ziały nadw yżki osiągniętej w p rzed sięb io rstw ie (a co za tym idzie śro d k ó w pieniężnych). Jeżeli w ypracow ane środki dzielone są „ n a pap ierze” (tj. nie są przekazyw ane do dyspozycji oddziałów ), tru d n o w ów czas m ów ić o odręb ności ekonom icznej subjednostek.
6. CENY T RA N SFER O W E N EG O C JO W A N E
N ego cjow aną cenę tran sfero w ą stanow i cena u stalo n a w d ro d z e ro k o w a ń pomiędzy oddziałem dostaw cą i oddziałem -nabyw cą. O znacza to, że p rocedura zaw ierania transakcji w ew nętrznej jest p o d o b n a d o sto su n k ó w w ym iany
18 H. C a s s e l , V. M c C o r n a c k , The transfer pricing dilema - and a dual pricing solution, „Journal o f Accounting” , September 1987, s. 175. K oszt ten jest łatwy do zmierzenia, a przez to całkowicie к on troi owalny, w przeciwieństwie d o trudnych d o zidentyfikowania (a lym bardziej zmierzenia) kosztów tradycyjnych („pojedynczych” ) systemów cen transferowych.
panujących na rynku zewnętrznym. Proces negocjacji rozpoczyna się najczęściej od złożenia przez k o n tra h e n ta w ew nętrznego oferty zaw ierającej in fo rm acje dotyczące wielkości zam ów ienia, w aru n k ó w dostaw y i gw arancji itp. P a rtn e r w ew nętrzny m oże zaakceptow ać ofertę, negocjow ać jej w a ru n k i, o d rzucić i rozpocząć negocjacje z k o n trah e n tem zew nętrznym . N egocjow anie cen transferow ych jest właściwe, jeśli spełnione są pew ne w arunki:
a) sw oboda w yboru k ierunków sprzedaży i źródeł z a o p atrze n ia (rów nież zew nętrznych),
b) istnienie jakiejś form y rynk u zew nętrznego d ó b r (usług) będących przedm iotem transferu; pozbaw ia to k o n tra h e n tó w w ew nętrznych pozycji m onopolistycznej,
c) pełny d o stęp stron transakcji d o inform acji o w a ru n k ach pan ujących n a ryn ku zew nętrznym ,
d) o gran iczen ie ingerencji ze s tro n y k iero w n ictw a n aczeln eg o , k tó re pow in no interw eniow ać jedynie w p rzy p ad k u przedłużających się ko nfliktów lub decyzji podejm ow anych z w yraźną szk od ą dla przed siębiorstw a ja k o całości.
Jeżeli powyższe w arunki są spełnione, m o żn a przypuszczać, że decyzje podjęte w w yniku negocjacji będą k orzystne dla przedsięb io rstw a ja k o całości. Negocjacje m ogą ponadto przyczyniać się do rozwiązywania konfliktów o rg anizacyjnych. W tym ko n tek ście m o ż n a je tra k to w a ć ja k o elem ent k ultury organizacyjnej, w pływ ający n a ogólny sukces p rz ed sięb io rstw a19. Negocjowanie cen transferowych jest również przejawem rzeczywistej autonom ii oddziałów wewnętrznych. Sam odzielność decyzyjna rozwija z kolei umiejętności m enedżerskie kierow ników . Są to argum enty przem aw iające za om aw ianym system em cen transferow ych, naw et w p rz y p ad k u zupełnego b ra k u ry n k u zew nętrznego lub w ystępow ania ry nku d o sk o n ale konk uren cyjn ego .
System negocjow anych cen transferow ych p o siad a rów nież pew ne isto tn e ograniczenia. Po pierwsze, poziom u stalonych cen zależy w dużym sto p n iu od um iejętności negocjacyjnych i siły przetargow ej kierow ników 20. O biektyw ne czynniki ekonom iczne (efektyw ność działania, poziom k osztów itp .) m o g ą m ieć zatem niewielki wpływ n a d o k o n a n ia poszczególnych oddziałów . Po w tóre, negocjacje m o g ą rod zić k o n flik ty pom iędzy ich u c z e stn ik a m i21. P o n a d to uczestnictw o w negocjacjach jest cz aso ch ło n n e. U s ta la n ie cen
19 Badania Lawrenca i Lorschs’a (Organization and Environment: Managing Differentiation and Integration, Richard D. Irwin, Homewood, 1967) w ykazują, że firmy, któ re osiągnęły sukces stosowały negocjacje jak o główne narzędzie kom unikacji i rozw iązyw ania konfliktów wewnętrznych.
20 Partię pokera nie zawsze wygrywa ten, kto m a najlepsze karty.
21 Badania L a m b e r t a (Transfer pricing and inter divisional conflict, „California M anagement Review” , Summer 1979, 21(4)), wskazują, że system cen negocjowanych postrzegany jest jak o bardziej konfliktogenny, niż systemy cen rynkowych czy też cen opartych n a kosztach.
transferow ych w d rodze negocjacji m oże także prow adzić d o suboptym alnych decyzji (gdy w ynegocjow ana cena nie m aksym alizuje zysku k o rp oracji).
R o zm iary suboptym alizacji będącej efektem negocjow ania cen tra n s ferow ych zależą od następujących czynników :
a) system u m otyw acyjnego,
b) sto p n ia niepew ności w odniesieniu do rynk u zew nętrznego,
c) częstotliw ości w zajem nych k o n tak tó w pom iędzy k o n tra h e n ta m i we w nętrznym i.
W pływ system u m otyw acyjnego n a stopień su bo ptym alizacji po raz pierw szy w ykazał W iliam son22. Potw ierdziły to także późniejsze b a d a n ia innych n auko w ców 23. Eccles przedstaw ił system m o tyw acyjny w przedsię biorstw ach zdyw izjonalizow anych ja k o pew ne co n tin u u m , n a k tó reg o jednym biegunie znajd u ją się bodźce na poziom ie oddziału, a na przeciwległym bo dźce n a poziom ie k o rp o ra c ji24. Jeżeli w y n a g ro d zen ia k iero w n ik ó w zależą tylko od w yników ich oddziałów (bodźce n a poziom ie oddziału), w ów czas d ąż ą oni d o m aksym alizacji w łasnych zysków , naw et kosztem innych subjednostek oraz przedsiębiorstw a jak o całości. O bniża to efektywność fu n k c jo n o w a n ia k o rp o racji o raz rodzi pow ażne k o n flik ty w ew nętrzne. N iek tórzy specjaliści p ostulują w zw iązku z tym , aby system w yn ag rad zan ia pow iązany był w yłącznie z w ynikam i przedsiębiorstw a ja k o całości. Spicer tw ierdzi, że im bardziej nag ro d y kierow ników w ew nętrznych uzależnione będą od w yników całej k o rp o racji, tym większe będzie ich dążenie do w sp ółpracy 25.
D rugą zm ienną determ inującą rozm iary suboptym alizacji w w yniku u stala nia cen transferow ych w drodze negocjacji jest stopień niepew ności rynku. Im w iększa jest niepew ność ry n k u zew nętrznego, tym większe jest p ra w d o p o d o bieństw o, że w arunki zaw artej um ow y w ew nętrznej będą nieo p ty m aln e dla jednej ze stron, a także dla całego przedsiębiorstw a. Jeżeli rozkład niepewności pom iędzy dostaw cą a nabyw cą jest asym etryczny, decyzje w większości przypa dków nie b ędą o ptym alne w sensie P areto . O znaczać to będzie nierów ny podział zysku pom iędzy obydw a oddziały (większość trafi d o oddziału m ające go większą siłę p rzetargow ą) o raz ustalenie ro zm iaró w w ym iany w ew nętrznej poniżej ogólnego optim um . W edług Spicera im większy jest stopień niepew noś ci otoczenia, tym więcej przem aw ia za w drożeniem system u m otyw acyjnego uzależnionego od w yników całej korp o racji. Będzie to skłaniało odd ziały do w spółpracy, co zmniejszy skutki niepew ności26.
22 O. E. W i l l i a m s o n , M arkets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications, Free Press, New Y o rk 1975.
23 D. R. L a m b e r t , op. cit. 24 R. G. E c c l e s , op. cit. 25 В. H. S p i c e r , op. cit. 26 Ibidem, s. 317.
Trzecim czynnikiem kształtującym poziom su bo pty m alizacji jest często t liwość i h isto ria w zajem nych relacji pom iędzy oddziałam i. W p rzy p ad k u długookresow ej, pow tarzającej się w ym iany sk łonn ość k o n tra h e n tó w do kooperacji jest większa. S tro n a d y sponująca w dan ym m om encie większą siłą p rzetarg ow ą będzie go to w a uw zględnić interesy słabszego p a rtn e ra , gdyż sam a w przyszłości m oże znaleźć się w niekorzystnej sytuacji. Jeżeli n ato m iast m am y d o czynienia z jed n o ra zo w ą tran sa k cją, istnieje p o k u sa w yk orzystania uprzyw ilejow anej sytuacji. R o zu m o w an ie pow yższe p o tw ie rd z a ją liczne eksperym enty. R a p a p o rt i C h am m ah o ra z Voissem i S istru nk w ykazali, że w znanym w ekonom ii „dylem acie w ięźnia” , w m iarę upływ u czasu z a ch o w an ia egoistyczne za stę p o w an e są przez z a c h o w a n ia k o o p eracy jn e. Stw ierdzono tym sam ym, że skłonność d o w spółpracy w przypadku „dylem atu w ięźnia” jest ro sn ącą funkcją czasu27.
Pom im o wielu w ad i ograniczeń (su bo ptym alizacja, k on flikty, czaso chłonność), negocjow anie wydaje się właściwym sposobem u stalan ia cen transferow ych. P unktem odniesienia w ro kow aniach pom iędzy k o n trah e n tam i w ew nętrznym i są z jednej strony koszty dostaw cy, a z drugiej cena o b o w iązu jąca na ry n k u zew nętrznym . W ażnym i a rg u m e n ta m i d o staw c y są również: jak o ść p ro d u k tu lub usługi o ra z w aru nk i tran sak cji. M echanizm zaw ieran ia tran sak cji, będący quasi rynkiem , p ro w ad zić m oże d o decyzji zbliżonych do o p tim um , przy czym jest to tym bardziej p ra w d o p o d o b n e:
a) im bardziej kierow nicy św iadom i są ekonom icznych sk u tk ó w w łasnych decyzji, zarów no d la swoich oddziałów , ja k i całego p rzed sięb io rstw a (m am y tu n a myśli um iejętność ro z ró żn ian ia kosztów stałych i zm iennych, kosztów n ieodw racalnych, kosztów pustych),
b) im większe je st poczucie integ racji w ew nętrznej w y o d rę b n io n y ch oddziałów .
Pierwszy elem ent w ym aga edukacji kierow ników o dd ziałó w w zakresie ekono m iki przedsiębiorstw a (oczywiście ze szczególnym uw zględnieniem r a chunkow ości zarządczej). Poczucie integracji m o żn a z kolei o siągnąć p op rzez odpowiedni system m otywacyjny, lecz przede wszystkim konieczne jest kształto w anie właściwej k u ltu ry organizacyjnej28. R ealizacja tych z a d ań leży w gestii kierow nictwa naczelnego, które pow inno nadzorow ać zdecentralizow any proces decyzyjny i interw eniow ać w sytuacjach, gdy po dejm ow an e d ziała n ia isto tnie odbiegają od optim um dla całego przedsiębiorstw a. Negocjacje stanow ić m ogą
27 A. R a p p a p o r t, A. C h a m m a h , Prisoner Dilema: A study in Conflict and Cooperation, University of Michigan Press, Michigen 1965; N. H. V o i s s e m , F. S i s t r u n k, Communication Schedule and cooperative game behavior, „Journal o f Personality and Social Psychology” , August 1971, Vol. 19.
“ Ideałem byłoby funkcjonowanie zasady J e d e n za wszystkich, wszyscy za jednego” . N a przeciwległym biegunie znajduje się filozofia „psa ogrodnika” , często niestety spotykana w polskich przedsiębiorstwach.
rów nież ważny elem ent w yw ierania nacisku na redukcję k o sztó w dostaw cy w ew nętrznego, co p opraw ia efektyw ność fu nk cjo n o w an ia o dd ziałó w w ew nęt rznych.
7. ROLA KIERO W NICTW A N A C ZELN EG O W SY STE M IE CEN TR A N SFER O W Y C H
Isto tą dyw izjonalizacji jest au to n o m ia w y od rębn ion ych jed n o stek . R odzi o n a jed n ak szereg problem ów , k tó re m o żn a w yjaśnić na gruncie teorii agencji. T eo ria ta k oncen truje się na opisaniu relacji pom iędzy pryncypałem (w naszym przy p ad k u kierow nictw em korporacji), a agentem (kierow nictw em odd ziału w ew nętrznego), który na m ocy zaw artej um ow y zobligow any jest, w zam ian za wynagrodzenie, do działania w interesie pryncypała w w arunkach niepew nego otoczenia. Z ak ła d a się, iż obie strony zach ow ują się racjo nalnie i d ąż ą d o m aksym alizacji w łasnych korzyści. Przyjm uje się także, że agent m a sk łonność do u n ik a ryzyka o ra z p ra cy 29. P o siad a p o n a d to pew ną przew agę nad pryncypałem , której źródłem jest d o stęp d o tzw. „ p ry w a tn y c h ” inform acji (dotyczą one szczegółowych w arun kó w oto czenia, w jak ich agent realizuje pow ierzone m u zadania). Istnienie inform acji n iedo stęp ny ch dla pryncypała um ożliwia agentow i m anipulow anie danym i w celu m aksym alizacji w łasnych korzyści. Sprzeczność interesów stro n , pry w atn e in form acje o raz b ra k m ożliw ości pełnej kontroli stw arza zagrożenie p o d ejm o w an ia przez ag en ta egoistycznych decyzji sprzecznych z interesem p ryn cy pała. P o d staw ow ym zadaniem kierow nictw a korporacji (jako p ry n cy p ała) jest m in i m alizacja łącznych kosztów decentralizacji, n a k tó re sk ład ają się:
a) koszty nieoptym alnych dla k o rp o racji decyzji agentó w (kierow ników p o d m io tó w w ew nętrznych), k tórych p ra w d o p o d o b ień stw o w ystąpienia jest tym większe, im m niejszy jest zakres ingerencji „ g ó ry ” ,
b) koszty zapew nienia optym alnych decyzji, k tó re ro sn ą w raz ze stopniem ingerencji.
Ingerencja zarządu korporacji wym aga posiadania odpow iednich inform acji dotyczących działalności agentów. O ba rodzaje kosztów m ożna zatem przedsta wić ja k o funkcję ilości inform acji grom adzon ych i przetw arzan y ch przez pryncypała. Im w iększą liczbą inform acji d yspo nu je kiero w n ictw o naczelne, tym efektywniej m oże wpływać n a decyzje agenta (niższe koszty n ieo p ty m al nych decyzji). Jednakże rosnący zakres inform acji oznacza większe k oszty ich pozyskania i przetworzenia. K onieczne jest zatem znalezienie „złotego śro d k a” , czyli zoptym alizow anie kosztów i korzyści relacji p ryn cy pał agent.
24 Od tej teoretycznej reguły zdarzają się, niestety zbyt rzadko, chlubne wyjątki. Jednym z nich jest Bogumił Niechcic - bohater „N ocy i d n i” M arii D ąbrow skiej, którego można stawiać za wzór idealnego agenta.
R o la za rz ą d u k o rp o racji w system ie cen tra n sfe ro w y c h m o że m ieć zróżnicow any ch a rak ter. N a jednym biegunie znajduje się całkow ity b rak ingerencji kierow nictw a naczelnego w proces w ym iany w ew nętrznej. O d działy sam odzielnie p odejm ują decyzje o d no śnie d o w a ru n k ó w tran sferó w (cen, wielkości itp.). Z adaniem zarząd u jest w ypraco w an ie narzędzi p o zw alających u n iknąć nadm iernej suboptym alizacji. K lu czow ą rolę o dgryw a stw orzenie właściwego system u m otyw acyjnego. P ow inien o n uw zględniać wiele m iar zarów no Finansowych, ja k i niefinansow ych, ilościow ych i ja k o ś ciow ych zgodnie z filozofią zbilansow anej k arty d o k o n a ń 30. Ż aden p o jed y n czy syntetyczny w skaźnik (takim jest np. zysk rezydualny czy R O I) nie jest w stanie rzetelnie odzw ierciedlić d o k o n a ń oddziału, co jest niezw ykle isto tne z p u n k tu w idzenia m otyw acji kierow ników . Nie m niej w ażne je st k ształ tow anie odpow iedniej ku ltu ry organizacyjnej o p artej na koop eracji. Isto tn a jest rów nież ed ukacja kierow ników oddziałów w zakresie m eto d u stalan ia cen transferow ych. T en typ k o n tro li określić m o ż n a m ian em „niew idzialnej rę k i” .
D rugi stopień kontroli fu n kcjonow an ia system u cen transfero w y ch polega na ingerencji zarządu w proces wym iany w ew nętrznej, ale tylko w odniesieniu d o znaczących transferów . Jeżeli d a n a tran sa k cja m a isto tn e (krytyczne) znaczenie dla p rzedsiębiorstw a ja k o całości, kierow nictw o naczelne u stala jej w arunki. Z arząd m oże rów nież uczestniczyć w procesie negocjacji cen transfero w ych, aby zapew nić zaw ieranie przez k o n tra h e n tó w w ew nętrznych p o ro zu m ień korzystnych dla całej k o rp o ra c ji31. A by skutecznie spełniać pow yższe za d an ia, kierow nictw o naczelne m usi p o siad ać o d p o w iedn ie in fo r m acje dotyczące wielkości i stru k tu ry kosztów o ddziałów , sto p n ia w ykorzys ta n ia p otencjału, cen zew nętrznych itp. W ym aga to u tw o rzen ia k om ó rk i sztabow ej zajm ującej się p ro b lem aty k ą cen transferow ych. Poniew aż k o n tro la nie obejm uje wszystkich transakcji, w ażne jest rów nież stw orzenie właściwego system u m otyw acyjnego, kreow anie odpow iedniej k u ltu ry organizacyjnej o ra z ed u k acja m enedżerów .
Trzeci stopień k o n tro li polega na u stalan iu cen tran sfero w y ch przez zarząd. M a to zapew nić podejm ow anie przez oddziały decyzji o p ty m aln y ch dla przedsiębiorstw a ja k o całości. O dg ó rn e ustalan ie cen o g ran icza je d n a k au to n o m ię jed n o stek . Zysk nie jest w łaściw ą m ia rą d o k o n a ń oddziałów , gdyż nie jest w pełni kontrolow alny. A by ustalone ceny transferow e rzeczywiś cie były optym alne, zarząd m usi posiad ać d o k ła d n e in form acje o wiele szerszym zakresie niż w p rz y p ad k u k o n tro li d ru g ieg o sto p n ia . R ośnie znaczenie i zakres zad ań k om órki ds. cen transferow ych.
“ R. K a p l a n , D. P. N o r t o n , The balanced scorecard - translating strategy into action, H arvard Business School Press, Boston 1996.
31 Już sam udział przedstawiciela zarządu w negocjacjach może skłaniać kierowników oddziałów do zachow ań kooperacyjnych.
Skrajnym przypadkiem jest pełna ingerencja zarządu w przebieg wym iany w ew nętrznej. O znacza to o d g ó rn e ustalanie wielkości tran sferó w , co m a zapobiegać suboptym alizacji. D o k o n u jąc alokacji zasobów k o rp o racji, zarząd m oże zastosow ać m etody p ro gram ow ania m atem atycznego. C eny transferow e służą w takich w aru n k ach jedynie obliczeniu zysków o d działów w celu podziału nadw yżki. P om iar d o k o n a ń m usi uw zględniać w skaźniki inne niż zysk (jakość, koszty, czas itp.). P odejm ow anie decyzji na szczeblu centralnym nie m usi jed n ak oznaczać, że b ędą one zawsze op ty m aln e. K ierow n ictw o naczelne nie jest bowiem w stanic zgrom adzić d o kładn ie w szystkich inform acji dotyczących funkcjonow ania poszczególnych oddziałów . K ierow nicy su b jed nostek p o siad ają pew ne inform acje, k tó re są nied ostępn e dla zarządu.
R ola za rzą d u w system ie cen transferow y ch u k ład a się zatem w pew ne co n tin u u m , co prezentuje schem at 2.
Schemat 2. Rola zarządu w systemie cen transferowych
Brak ingerencji Ustalanie cen
(„niewidzialna ręka”) transferowych
Ingerencja w kluczowych Pełna ingerencja przypadkach
Ź r ó d ł o : opracow anie własne.
Z a d a n ia zarząd u korp o racji w odniesieniu d o procesu w ym iany w ew nęt rznej i system u cen transferow ych prezentuje tab 1.
T a b e l a 1
Zadania zarządu w zakresie cen transferowych
Typ kontroli Z adania
K ontrola pośrednia - tworzenie systemu motywacyjnego, - kreow anie kultury organizacyjnej, - edukacja menedżerów.
K o n tro la bezpośrednia - określanie podstaw cen transferowych, - udział w negocjacjach,
- wyznaczanie cen transferowych, - określanie wielkości transferu.
W yb ór określonego sto p n ia ko ntroli zależy od specyficznych d la d an eg o przedsiębiorstw a w arunków w ew nętrznych o ra z cech oto czenia. W yb ór ten oznacza określenie sto p n ia centralizacji (decentralizacji) w odniesieniu do w ym iany w ew nętrznej. W eryfikacja przyjętej przez zarząd polityki pow inn a odbyw ać się poprzez p orów n an ie jej kosztów i korzyści. O ile koszty w ynikające z suboptym alizaji m o żn a jeszcze zm ierzyć, o tyle k w anty fikacja korzyści jest praktycznie niem ożliw a. Ich pośrednim odzw ierciedleniem jest stopień realizacji celów poszczególnych oddziałów o ra z k o rp o racji ja k o całości. System cen transferow ych należy zatem oceniać pod k ątem d łu g o okresow ego w pływu na pow odzenie przyjętej strategii, z uw zględnieniem jej w szystkich w ym iarów n a poziom ie funkcjonalny m , tj. finansow ego, m a r ketingow ego, p rodukcyjnego o ra z społecznego.
N a zakończenie należy podkreślić, że k ształt system u cen tran sferow ych zależy od specyficznych dla danego przedsiębiorstw a w arunków w ew nętrznych i zew nętrznych. Punktem wyjścia przy projekto w aniu ow ego system u w p ra k tyce pow inna być zatem dogłębna analiza przez kierow nictw o przedsiębiorstw a d eterm in a n t, celów i skutków cen transferow ych.
P r ze m y sła w K a b a lsk i
TRA N SFER PR IC IN G IN D IV ISIO N A LIZED C O M P A N IE S
This article discusses problem o f transfer pricing in divisionalized companies. F o u r main m ethods o f transfer pricing are described: m arket transfer prices, cost transfer prices, negotiated transfer prices and dual transfer pricing. The article also examines fundam ental factors th a t m ust be considered when choosing transfer pricing m ethod for m anagem ent purposes and the role o f top m anagem ent in transfer pricing system.
