Alternatywna metoda BCG jako narzędzie analizy strategicznej

Pełen tekst

(1)670. 2005. Akademii Ekonomicznej w Krakowie. Tomasz Kafel Katedra Metod Organizacji i Zarządzania. Alternatywna metoda BCG jako narzędzie analizy strategicznej 1. Uwagi wstępne Ciągłe zmiany sytuacji rynkowej przedsiębiorstw zmuszają do poszukiwania skutecznych metod zdobywania nowych rynków i wytyczania kierunków rozwoju firmy. Jak można uzyskać dobrą pozycję na rynku i tym samym rosnące dochody nie tylko w jednym roku, lecz także w dłuższym okresie? Jak wygrać z innymi w warunkach ciągle rosnącej konkurencji? Takie pytania nurtują nie tylko dyrektorów przedsiębiorstw, ale także ich właścicieli. Nie wystarczają już intuicja i dotychczasowe sposoby działania. Dla rozwiązania powyższych problemów niezbędne staje się zastosowanie określonych metod i technik zarządzania strategicznego. Od połowy lat siedemdziesiątych największą popularność w planowaniu strategii rynkowych zyskały tzw. metody portfolio, których zastosowanie pozwala na stworzenie zrównoważonego zbioru aktywów przedsiębiorstwa jako podstawy decyzji strategicznych. Służą temu: całościowe spojrzenie na przedsiębiorstwo, wybór i koncentracja na tzw. strategicznych czynnikach sukcesu przedsiębiorstwa oraz podejście metodologiczne, które można określić mianem „z zewnątrz do wewnątrz organizacji”. Podejście to przenosi akcenty z procesów wewnątrzorganizacyjnych na otoczenie, na badanie i antycypowanie przyszłych szans i zagrożeń rozwojowych [Dworzecki 1989, s. 40]. Metody portfelowe przyjmują także założenie, że środki na rozwój muszą być wygospodarowane głównie w przedsiębiorstwie, a nie przez finansowanie zewnętrzne. Chodzi tu o podjęcie takich decyzji alokacyjnych, aby zapewnić zrównoważony rozwój przedsiębiorstwa. Istotą takiego podejścia jest prowadzenie odpowiedniej polityki ryzyka możliwego „do udźwignięcia” przez przedsiębiorstwo w dłuższym okresie. Brak równowagi rozwojowej – będący wynikiem niezrównoważonego portfela przedsiębiorstwa – może istotnie zagrozić jego egzystencji. Pierwotnie metody te odnosiły się głównie do decyzji rozdziałów zasobów finansowych, rzeczowych pomiędzy różne lokaty charakteryzujące się zróżni-.

(2) 34. Tomasz Kafel. cowanymi wartościami oczekiwanego zysku oraz przewidywanego poziomu ryzyka, a obecnie skupiają swą uwagę najczęściej na dwóch obszarach zarządzania, a mianowicie na: – wyborze rynków, na których ma działać przedsiębiorstwo, – wyborze produktów lub technologii ich wytwarzania. Najczęściej metody portfelowe są stosowane w przedsiębiorstwach zdywersyfikowanych pod względem technologicznym, produktowym, rynkowym, tzn. posługujących się zróżnicowaną technologią, wytwarzających różne produkty, działających na różnych rynkach lub w różnych segmentach tego samego rynku.. 2. Miejsce metod portfelowych w analizie strategicznej przedsiębiorstwa Analiza literatury przedmiotu pozwala na ulokowanie metod portfelowych wśród zintegrowanych metod analizy strategicznej, do których należą takie metody, jak: SWOT, TOWS/SWOT, SPACE oraz nowsze narzędzia, na przykład: metodyka ASTRA, metoda refleksji strategicznej, metoda CzAS, metoda HOSHIN1. Cechą charakterystyczną zintegrowanych metod analizy strategicznej jest przyjęcie założenia, że „strategia jest koncepcją istnienia i trwania organizacji, zespalającą wszystkie jej działania” [Gierszewska 1993, s. 42]. Metody zintegrowane mają na celu skonfrontowanie szans i zagrożeń pojawiających się w otoczeniu organizaTabela 1. Kryteria oceny jednostek (produktów) w metodach portfelowych Metody. Miary dotyczące przedsiębiorstwa. Miary dotyczące segmentu. A.D. Little'a. pozycja konkurencyjna. stopień dojrzałości. BCG. relatywny udział w rynku. stopa wzrostu. Mc Kinseya. atuty. atrakcyjność. Pole handlowe/zasoby. dyspozycyjność zasobów + kształtowanie się kosztów. atrakcyjność rynku, cykl życia wyrobu. Portfel technologiczny. potencjał produkcyjny. atrakcyjność technologii. Metoda ASONa. kluczowe czynniki sukcesu. przychylność partnerów. Macierz opłacalności biznesu. stosunek tempa wzrostu rynku do tempa wzrostu udziału firm. ROEb względem Ke. Alternatywna macierz BCG. potencjalny rozmiar korzyści ziiprzewag konkurencyjnych. liczba podejść do uzyskania przewagi konkurencyjnej w sektorze. a. Metoda ASON ma zastosowanie w organizacjach non-profit [Kafel 2003, s. 287–296]. ROE oznacza stopę zwrotu zainwestowanego kapitału, a Ke minimalną pożądaną stopę zainwestowanego kapitału (por. [Obłój 1993, s. 56]). b. Źródło: opracowanie własne.. 1. Krótką charakterystykę tych metod przedstawiono m.in. w pracy [Kafel 1999]..

(3) Alternatywna metoda BCG jako narzędzie analizy strategicznej. 35. Rys. 1. Etapy metodyki analizy portfelowej organizacji Źródło: opracowanie własne.. cji z jej słabymi i mocnymi stronami oraz poszukiwanie możliwych synergii między nimi. Wiele spośród nich prezentowanych jest w formie macierzy, w której jedna zmienna ma zawsze powiązanie z procesami zachodzącymi wewnątrz organizacji – jej zdolnościami, a druga z uwarunkowaniami i trendami w otoczeniu. Konfrontacja szans, zagrożeń ze zdolnościami przedsiębiorstwa oraz jego słabościami, rozważanie wszystkich możliwych kombinacji przybliżają nas do wyboru optymalnego wariantu strategii działania. Narzędzia analizy strategicznej, jakimi są metody portfelowe, pomagają w konstruowaniu kompozycji asortymentu produkowanych wyrobów (świadczonych usług), kompozycji, która w wybranych sektorach zapewni przedsiębiorstwu silną pozycję, a nawet bezkonkurencyjność [Gierszewska 1993, s. 43]..

(4) 36. Tomasz Kafel. Metody portfelowe wyjaśniają sytuację przedsiębiorstwa w danym segmencie za pomocą macierzy dwóch zmiennych, z których jedna przedstawia pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa w segmencie rynku, a druga „wartość” (znaczenie) segmentu. Kryteria (wymiary) oceny w poszczególnych metodach przedstawia tabela 1. Bez względu na różnorodność stosowanych w macierzach kryteriów oceny, metodyka analizy portfelowej jest uniwersalna. Można ją ująć w etapach zaprezentowanych na rys. 1.. 3. Charakterystyka alternatywnej metody BCG W końcu lat osiemdziesiątych konsultanci z Bostońskiej Grupy Konsultingowej zrewidowali swoje podejście dotyczące źródeł przewagi konkurencyjnej i zaproponowali nową macierz, zwaną macierzą otoczeń strategicznych (strategic environments matrix). W nielicznych polskich publikacjach wzmiankujących powstanie tej metody nazywa się ją m.in. alternatywną macierzą BCG i taką nazwę przyjęto w niniejszym opracowaniu2. Twórcy metody odchodzą w nowym modelu od założenia, że przewagę konkurencyjną osiągniemy głównie ukierunkowując działania na poszukiwanie źródeł obniżki kosztów. Proponują uwzględniać różnorodność środków jej osiągania, a więc nie tylko redukcję kosztów, ale także zróżnicowanie (dyferencję) oraz specjalizację (koncentrację) [Marchesnay 1994, s. 62]. Zmiana ta wynika przede wszystkim z osłabienia roli strategii kosztowych pod koniec lat siedemdziesiątych. Było to rezultatem wzrostu inflacji, niższych stóp wzrostu, zmian technologicznych i zaostrzenia konkurencji [Hadrian 1998, s. 92]. W procesie opracowywania strategii zwraca się – od tego momentu – szczególną uwagę na analizy dotyczące pozycji konkurencyjnej firmy. Przejawem tego jest m.in. powstanie nowych metod portfelowych, takich jak te opracowane przez firmy konsultingowe Mc Kinsey, A.D. Little czy alternatywna metoda Boston Consulting Group. Alternatywna metoda BCG opiera się na dwóch kryteriach: liczbie podejść (sposobów) osiągania przewagi konkurencyjnej w sektorze, potencjalnym rozmiarze korzyści z przewagi konkurencyjnej. Ocena stanu firmy oraz sektora, w którym działa (lub chce działać) według wymienionych wyżej wymiarów, pozwala na ulokowanie w dwuwymiarowej macierzy strategicznych jednostek biznesu (strategic bussines units) wchodzących w skład analizowanej firmy. Wymiary te – podobnie jak w klasycznej metodzie BCG – zostały podzielone na dwa stany jakościowe, co umożliwiło wyznaczenie czterech obszarów rynków, do których można zakwalifikować analizowane i rozważane jed-. 2 Taką nazwą posługuje się K. Obłój [1993, s. 79], jednakże w kolejnej swej publikacji używa nowego określenia: macierz diagnostyczno-projektowa. Z kolei M. Marchesnay nowy model nazywa po prostu BCG 2 [1994, s. 66], a P. Hadrian w swojej rozprawie doktorskiej sygnalizuje powstanie tzw. zmodyfikowanej koncepcji portfelowej BCG [1998, s. 92]..

(5) Alternatywna metoda BCG jako narzędzie analizy strategicznej. 37. nostki biznesu. Dla każdego z czterech obszarów rynków zdefiniowano zalecane strategie postępowania. W dalszej części zostanie podjęta próba dokonania pogłębionej charakterystyki wymiarów (kryteriów) stosowanych w metodzie, ze szczególnym uwzględnieniem czynników decydujących o przydzieleniu analizowanym jednostkom jednego z dwóch stanów jakościowych wydzielonych w rozpatrywanych wymiarach. Zostaną także opisane obszary (rynki) – wyodrębnione w macierzy – między innymi ze względu na takie cechy, jak: charakter konkurencji, rentowność, pojemność, bariery wyjścia, bariery wejścia. Jednym z celów artykułu jest próba zakwalifikowania – na podstawie wcześniej rozwiniętych charakterystyk – wybranych przykładów działalności gospodarczej do jednego z czterech obszarów (rynków) wyróżnionych w macierzy. W ostatniej części zaprezentowane będą kierunki optymalnej strategii firmy, typowe dla każdego z czterech obszarów (rynków). Pierwszy z rozpatrywanych wymiarów, liczba podejść (sposobów) osiągania przewagi konkurencyjnej w sektorze (wyróżniony na rys. 2), w macierzy pojawia się na osi pionowej. Ocena sektora ze względu na ten wymiar powinna doprowadzić do jednej z dwóch konkluzji: albo specyfika sektora sprzyja zróżnicowanym sposobom konkurowania i można zbudować unikalną pozycję w ramach danego sektora, albo też sposobów budowy strategicznej przewagi jest niewiele bądź jest tylko jeden [Obłój 1998, s. 276]. Przyjęto, że liczbę sposobów osiągnięcia przewagi konkurencyjnej może odzwierciedlić liczba wskaźników przewagi konkurencyjnej, które dotyczyć mogą różnych obszarów działalności przedsiębiorstwa, występujących w łańcuchu wartości M. Portera. Sposobem na zdobycie przewagi konkurencyjnej stać się może zatem: – optymalizacja poszczególnych podstawowych i pomocniczych funkcji przedsiębiorstwa (np.: doskonalenie strategii marketingowej, powszechne stosowanie przez pracowników technologii informatycznych, opanowanie specyficznego segmentu rynku), – lepsza koordynacja między funkcjami zarówno podstawowymi, jak i pomocniczymi (np.: koordynacja między sprzedażą a zakupami, wprowadzenie systemu just in time w procesie produkcyjnym, posiadanie własnej sieci intranetowej, baz danych), – poprawa koordynacji zewnętrznej, czyli lepsze powiązanie łańcucha wartości swoich dostawców czy nabywców, a nawet konkurentów (np.: wspólne sterowanie zapasami, zawieranie z handlowcami umów na wyłączność sprzedaży, dostęp do zewnętrznych źródeł informacji – internet) [Czekaj, Kafel 2003, s. 239–249]. Twórcy metody przyjęli także założenie, że sposoby osiągania przewagi konkurencyjnej typowe dla określonego sektora determinują rodzaj przyjętej przez firmę strategii. Wydaje się, że w przypadku wielu sposobów osiągania przewagi konkurencyjnej będziemy mieli wielu zwycięzców w walce konkurencyjnej. Jeżeli zaś liczba możliwych podejść do uzyskania przewagi jest niewielka, to prawdopodobnie niewielka będzie liczba zwycięzców, którzy potrafili je skutecznie wykorzystać..

(6) 38. Tomasz Kafel. Drugi z rozpatrywanych wymiarów: potencjalny rozmiar korzyści z przewagi konkurencyjnej w macierzy pojawia się na osi poziomej (rys. 2). Ocena uwzględniająca ten wymiar ma również charakter jakościowy: zależy od sytuacji firmy na tle innych oraz od wysokości barier wejścia na rynek [Obłój 1998, s. 276]. Stosując to kryterium, dzielimy obszar macierzy proporcjonalnie do spodziewanych efektów walki konkurencyjnej. Przejawem siły konkurencyjnej są tutaj możliwości czasowe utrzymania przewagi rynkowej [Hadrian 1998, s. 92]. Wydaje się jednak, że wśród wyznaczników korzyści z przewag konkurencyjnych powinny się znaleźć takie kategorie, jak: stopa zwrotu z zainwestowanego kapitału w stosunku do oczekiwanej stopy zwrotu (ROE/Ke), czy zasięg działania (lokalny/globalny). Poziomą oś w macierzy można także traktować jako wyznacznik tego, czy w porównaniu z konkurentami, przedsiębiorstwo „zaledwie” się „rozpycha” na rynku i uzyskuje tylko niewielką część z możliwych przewag czy też dąży do wyeliminowania konkurentów z rynku („zabicia ich”) i uzyskania w ten sposób dużego rozmiaru przewag konkurencyjnych [Pozycjonowanie w macierzy… 1997, s. 1].. Rys. 2. Rynki wyróżnione w alternatywnej metodzie BCG Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Mc Kiernan 1992, s. 44; Zarządzanie. Teoria i praktyka 1996, s. 184; Hadrian 1998, s. 93].. Jak już wspomniano, zmienne zostały podzielone na dwa różne stany jakościowe, co spowodowało wyodrębnienie w macierzy czterech obszarów (rynków), do których można zakwalifikować analizowane jednostki biznesu (SBU). Te cztery obszary (rynki) przedstawione na rys. 2 to:.

(7) Alternatywna metoda BCG jako narzędzie analizy strategicznej. 39. a) rynek patowy charakteryzujący się: – kilkoma źródłami przewagi, – małym rozmiarem potencjalnych korzyści; b) rynek masowy charakteryzujący się: – kilkoma źródłami przewagi, – dużym rozmiarem potencjalnych korzyści; c) rynek fragmentaryczny charakteryzujący się: – wieloma źródłami przewagi, – małym rozmiarem potencjalnych korzyści; d) rynek specjalistyczny charakteryzujący się: – wieloma źródłami przewagi, – dużym rozmiarem potencjalnych korzyści. Rynek patowy ma miejsce, gdy wszyscy konkurenci walczą w podobny sposób i trudno dostrzec firmę, która miałaby zdecydowaną przewagę nad konkurentami. Wpływa to na obniżenie rentowności większości firm. Ich dochodowość mierzona za pomocą ROI kształtuje się na stałym niskim poziomie i jest niezależna od wielkości rynku (rys. 2)3. Jest to sytuacja, w której firma działa na rynku łatwo dostępnym, ale jednocześnie trudnym do opuszczenia. Działalność na takim rynku przypomina klasyczną pułapkę pieniężną (cash trap), co wyjaśnia następujący cytat: „Spójrzmy na przykład na przemysł, w którym jedną z najważniejszych dróg rozwoju jest zwiększanie wielkości produkcji ściśle powiązanej z wielkością aparatu wytwórczego, wielkością fabryki. Udział poszczególnych konkurentów w rynku jest zmienny, przy czym wielu jest takich, którzy mogą stosukowo szybko zdobyć kapitał niezbędny do rozszerzenia skali produkcji, powiększenia zakładów. Rynek jest otwarty dla potencjalnych inwestorów. O takiej sytuacji powiemy, że jest patowa. Dlaczego? Nawet wtedy, gdy firma zainwestuje kapitał, by powiększyć biznes oraz «zarobić» na ekonomii skali i przywództwie na rynku, nie może być nigdy pewna ostatecznej wygranej. Sukces jest bowiem często iluzoryczny – może być szybko zniweczony w wyniku kolejnego ruchu konkurentów” [Zarządzanie. Teoria i praktyka 1996, s. 94]. Jest to sytuacja gdzie nie ma zwycięzców, podobnie jak – posługując się analogią militarną – w przypadku wojny jądrowej lub pozycyjnej. Otwarta walka i eskalacja niewątpliwie narazi obie strony na dotkliwe straty. Lepiej jest zatem „trzymać głowę nisko w okopach” i próbować innych metod rozstrzygnięcia konfliktu4. Rynek masowy charakteryzuje się dużą skalą sprzedaży (ma wymiar co najmniej krajowy, a często globalny). Jest to rynek homogeniczny o relatywnie jedno3 ROI (return on the investment) to stopa zwrotu nakładów inwestycyjnych (kapitału) – wyraża stosunek sumy zysków netto i odsetek od kapitałów obcych do wielkości całkowitych nakładów inwestycyjnych – inaczej rentowność inwestycji [Koch 1997, s. 214]. 4 Analogie militarne, jakie pojawiają się w tym punkcie, odwołują się do twierdzenia Carla von Clausewitza, że zanim przystąpimy do ataku, należy właściwe zdefiniować rodzaj wojny, w której bierzemy udział. To twierdzenie odnosi się również do rzeczywistości gospodarczej. Por. [Ghyczy, Oetinger, Bassford 2002]..

(8) 40. Tomasz Kafel. rodnych potrzebach klientów. Są na nim w sposób ciągły dostarczane standardowe oferty produktów wytwarzanych w masowej produkcji. Zwykle jest on zdominowany przez kilku dużych konkurentów. Ich rentowność jest proporcjonalna do udziałów w rynku, są zatem w dużym stopniu uzależnione od konkurencji cenowej (rys. 2). W przypadku firm o „właściwej” skali produkcji pozycja konkurencyjna zależy od „kapitalizacji” znaku firmowego, a zatem także od promocji swojej odmiennej od konkurentów marki. Możliwości objęcia bądź utrzymania pozycji dominującej tkwią przede wszystkim w innowacjach rynkowych [Zarządzanie. Teoria i praktyka 1996, s. 94]. Dlatego też funkcjonowanie na tym rynku wiąże się również z ponoszeniem wysokich kosztów na badania i rozwój oraz marketing. Środowiskiem analogicznym do rynku masowego, z wojskowego punktu widzenia, jest bitwa na pustyni, w której biorą udział armie dysponujące środkami rażenia o porównywalnych możliwościach. Najbardziej prawdopodobne jest zwycięstwo tej armii, która posiada przewagę liczebną [Pozycjonowanie w macierzy… 1997, s. 4]. Rynek rozproszony cechuje brak barier wejścia i opuszczenia go (mogą tu wystąpić niewielkie utrudnienia). Jest to między innymi przyczyną stosunkowo ostrej rywalizacji pomiędzy licznymi konkurentami – nie ma jednak dominującego przedsiębiorstwa. Są to najczęściej konkurenci lokalni lub regionalni, o zróżnicowanej strukturze własnościowej – często są to firmy rodzinne. Choć mają one szanse stania się unikatowymi, niezwykle trudno jest im wykroczyć poza niewielkie rynki lokalne i uzyskać znaczącą długookresową rentowność [Hay, Williamson 1991, s. 103]. Rentowność inwestycji (ROI) jest niezależna od udziału w rynku (rys. 2), dlatego zarówno małe, jak i duże firmy mogą zdobyć przewagę konkurencyjną. Wszystko zależy od tego, jak szybko uda się zaspokoić zmienne potrzeby klienta. Ciągłe zmiany sposobów osiągania przewagi konkurencyjnej, skracający się cykl życia produktów i usług są przyczyną stosunkowo niskiej wartości dodanej, jaką generują firmy w tym sektorze. Przewaga wynikająca ze specjalizacji jest krótkotrwała i ujawnia się w małych segmentach, co uniemożliwia osiągnięcie korzyści związanych z efektem skali. Analogią militarną do rynku fragmentarycznego jest wojna partyzancka, podjazdowa – ze swej natury taktyczna. Czynnikami sukcesu są tutaj: szybkość, elastyczność, zdolność adaptacji i szybkiej reakcji, wykorzystanie sytuacji do uderzeń odwetowych [Pozycjonowanie w macierzy… 1997, s. 6]. Rynek specjalistyczny to rynek o znaczących barierach wejścia, na którym znajduje się zaledwie kilku graczy, konkurujących ze sobą, lecz nie bezpośrednio (jest tu bowiem wiele sposobów osiągania przewagi konkurencyjnej). Mniejsze firmy mogą osiągać wyższą rentowność dzięki wdrażaniu strategii „zogniskowanych” (skoncentrowanych), a większe dzięki bezwzględnej przewadze na rynku (rys. 2). Rynki specjalistyczne są małymi rynkami (niszami) i ich kryteria spełniają najbardziej lukratywne „brzegi” wielu rynków. O wysoką wartość dodaną firmy na tym rynku walczą wyraźnie wycelowanym produktem wysokiej jakości, dobrze znaną marką, a nie ceną, która często jest miarą jakości. Wymaga to dobrego zrozumienia zasad marketingowych, ich stałego stosowania w działalności przedsiębiorstwa.

(9) Alternatywna metoda BCG jako narzędzie analizy strategicznej. 41. Rys. 3. Przykłady działalności gospodarczej typowe dla rynków wyróżnionych w alternatywnej metodzie BCG Źródło: opracowanie własne.. oraz ponoszenia wysokich nakładów na badania i rozwój. Zaprezentowana powyżej pogłębiona charakterystyka czterech rynków wyróżnionych w alternatywnej metodzie BCG stała się podstawą oceny i klasyfikacji wybranych przykładów działalności gospodarczej. Jej rezultatem jest umieszczenie ich w odpowiedniej ćwiartce macierzy, czyli przyporządkowanie do jednego z czterech rynków w niej wyróżnionych. Rezultaty tej klasyfikacji przedstawiono na rys. 3.. 4. Strategie normatywne w alternatywnej metodzie BCG Wynik „skrzyżowania” dwóch wymiarów – liczby podejść (sposobów) osiągania przewagi konkurencyjnej w sektorze oraz potencjalnego rozmiaru korzyści z przewagi konkurencyjnej – sugeruje, zdaniem konsultantów BCG, wprowadzenie pewnych zasad zarządzania przedsiębiorstwem (na rynku, do którego zostało ono zakwalifikowane), w tym także wprowadzenie optymalnej strategii normatywnej (rys. 4). Zarządzanie przedsiębiorstwem na rynku patowym, gdzie reguły konkurencji są wszystkim znane, wymaga dużego wysiłku, uporu, doświadczenia i wiedzy. Jest to rynek trudny do odniesienia zwycięstwa i często nieatrakcyjny, należy zatem rozważyć strategie stopniowego wycofywania się z niego. Biorąc pod uwagę wysokie koszty wyjścia, zarządy przedsiębiorstw działających na rynku patowym często nie mają innego wyboru, jak osiągnięcie trzech następujących kluczowych czynników zapewniających powodzenie na tym rynku:.

(10) 42. Tomasz Kafel. – ścisłej kontroli kosztów, wysokiej efektywności działania, – majątku trwałego o dobrej jakości, wykorzystanego w wysokim stopniu, – uporu w działaniu i pełnego zaufania.. Rys. 4. Strategie normatywne w alternatywnej metodzie BCG Źródło: opracowanie własne.. Może się jednak zdarzyć, że powyższe czynniki okażą się niewystarczające i należy podjąć działania znacznie bardziej radykalne, na przykład: – przeniesienie działalności lub jej części, aby uzyskać przewagę w takich czynnikach, jak koszty energii, pracy czy materiałów, – integracja w sektorze dla uzyskania efektu dźwigni w zakresie kontroli dostaw czy zamknięcia rynku końcowych użytkowników, – podział i dyslokacja operacji wykonywanych w przedsiębiorstwie, tak aby uzyskać siłę wynikającą z czynników geograficznych, produktowych czy konsumenckich, – poszukiwanie obszarów do specjalizacji, – poszukiwanie sposobu przekształcenia systemu przedsiębiorstwa przez technologię „przeskakującą” na to, co mają konkurenci, – zmiana równowagi podaż/popyt poprzez szeroką racjonalizację sektorową lub połączenie, – rozwijanie sztucznych form konkurencji poprzez tworzenie karteli, – rozwijanie sztucznych form konkurencji poprzez uzyskanie protekcji lub subsydiów [Pozycjonowanie w macierzy… 1997, s. 4]. Zarządzanie przedsiębiorstwem na rynku masowym powinno zmierzać w kierunku eskalacji pozycji konkurencyjnej poprzez zwiększenie produkcji przy jednoczesnym obniżeniu kosztów. Na podstawie uwag zawartych w opisie rynku maso-.

(11) Alternatywna metoda BCG jako narzędzie analizy strategicznej. 43. wego, należy stwierdzić, że długookresowym zwycięzcą na rynku masowym będzie ten konkurent, który najwcześniej zapewni sobie jasno sprecyzowane przywództwo na rynku. Aby to uzyskać, należy osiągnąć następujące kluczowe czynniki sukcesu: – zdecydowane nastawienie na dążenie do osiągnięcia przywództwa, – jasno sprecyzowany cel: zdobyć co najmniej 50% rynku, – zebranie środków finansowych i zasobów niezbędnych do zaspokojenia aspiracji, – działanie nastawione na „wyeliminowanie” konkurencji, – ciągłe poszukiwanie możliwości powiększenia swoich przewag: duże nakłady na badania i rozwój, wprowadzenie nowych produktów, aby osiągnąć lepszą jakość lub lepszą markę, konkurencyjna cena, stworzenie oferty, której klient nie może odrzucić („zaskakująca jakość”), poszukiwanie możliwości kontrolowania kanałów dystrybucji, dążenie do wyprzedzania przeciwników w zakupie środków trwałych – inwestycjach, – dążenie do wprowadzenia zaskakującego uderzenia (krótkoterminowy hit), aby zająć dogodną pozycję na rynku i korzystać z długoterminowej spłaty. Ryzyko, które niesie ze sobą zastosowanie takiej strategii, to możliwość, że zaangażujemy duże środki i nie osiągniemy żądanej pozycji rynkowej. Ale dużo większe ryzyko na tym rynku niesie za sobą zaangażowanie tylko „średnich” środków i wykazanie równie „średnich” aspiracji [Pozycjonowanie w macierzy… 1997, s. 5]. Zarządzanie przedsiębiorstwem na rynku fragmentarycznym wymaga zaoferowania dużej gamy zmodyfikowanych biznesów, co stworzy szanse zwiększenia przewagi nad konkurencją i pozwoli na ewentualną specjalizację w innych obszarach. Na podstawie uwag zawartych w opisie rynku fragmentarycznego możemy stwierdzić, że kluczowymi czynnikami sukcesu są: – skoncentrowanie uwagi na przedmiocie działalności i klientach, – operacyjna doskonałość. Skoncentrowanie ograniczonych zasobów na atrakcyjnym geograficznie czy też produktowo rynku to unikanie zagmatwania w działaniu („chwytania dwóch srok za ogon”) oraz rozdziału środków i zdolności pomiędzy różne produkty i usługi. Operacyjna doskonałość oznacza, że będziemy w stanie zapewnić natychmiastową odpowiedź na zmieniające się gusta konsumentów, zawsze będziemy działać zgodnie z najnowszymi trendami i modą, będziemy uważnie „wsłuchani” w opinie klientów i zdolni do tworzenia szans dla samych siebie (szanse rynkowe). Wymienione powyżej cechy to cechy zewnętrzne. Oprócz nich istotne są jeszcze cechy wewnętrzne. Do najistotniejszych należą: – zdecentralizowanie zarządzania (decyzji i odpowiedzialności za nie), – wysoka motywacja i delegowanie odpowiedzialności, – niskie koszty zarządu i administracji, – kontrola wykonania i postępów w działaniu. Duże przedsiębiorstwa często zostają „wprowadzone” w pułapkę rynku fragmentarycznego. Zarządy orientują się, jak trudno jest sprostać takiej „partyzanc-.

(12) 44. Tomasz Kafel. kiej wojnie” na rynku fragmentarycznym, uzyskać odpowiednią szybkość reakcji i umiejętność słuchania sygnałów od konsumentów Rozwiązaniem tego problemu jest organizacja działania taka jak u konkurencji, podział kompetencji i odpowiedzialności oraz przekazanie ich na niższe szczeble zarządzania lub poszukiwanie możliwości przesunięcia się na rynek specjalistyczny poprzez jakość lub na masowy poprzez standaryzowanie produktów i sposobu ich dostarczania na rynek [Pozycjonowanie w macierzy… 1997, s. 7]. Zarządzanie przedsiębiorstwem na rynku specjalistycznym opiera się na jednym podstawowym dążeniu: „być najlepszym” w obsłudze określonych segmentów rynku. Oznacza to w większości przypadków dążenie do osiągnięcia konkurencyjności cenowo-kosztowej. Konsultanci BCG wskazują cztery podstawowe podejścia do zarządzania przedsiębiorstwem na rynku specjalistycznym: – podejście twórcze charakteryzujące się niską zdolnością standaryzacji i wysoką zmiennością środowiska, np.: lansowanie mody na specjalistyczny sprzęt (np. narciarski), czytanie książek (określonych wydawnictw, autorów) itd., – podejście eksperymentalne charakteryzujące się niską zdolnością standaryzacji i słabą zmiennością środowiska, np. przedsiębiorstwa inicjujące działanie w danej dziedzinie (nowe produkty spożywcze, np. „Frugo”), – podejście badawcze charakteryzujące się wysoką zdolnością standaryzacji oraz wysoką zmiennością środowiska, np. przedsiębiorstwa wprowadzające nowoczesne technologie, – podejście analityczne charakteryzujące się wysoką zdolnością standaryzacji i słabą zmiennością środowiska, np. producenci luksusowych samochodów czy papierowych ręczników [Pozycjonowanie w macierzy… 1997, s. 8–9].. 5. Wnioski Alternatywna metoda BCG stanowi rozwinięcie i uzupełnienie klasycznej metody BCG. Znajduje się ona w grupie metod portfelowych ukierunkowanych na otoczenie konkurencyjne. Analiza strategii normatywnych wynikających z alternatywnej metody BCG (przedstawionych na rys. 4) pozwala na sformułowanie wniosku, że przewagę konkurencyjną przedsiębiorstwa mogą osiągnąć wybierając, w zależności od warunków i możliwości rynkowych, odpowiedni stopień specjalizacji lub wielkości produkcji. Strategie te – jak w przypadku innych metod portfelowych – należy traktować wyłącznie jako wskazówki, a nie absolutne rozstrzygnięcia, które trzeba stosować w każdej sytuacji. Tezę tę wzmacnia również fakt, że współcześnie niezmiernie trudno jest precyzyjnie określić istotę przewagi konkurencyjnej i tzw. usytuowań konkurencyjnych. Wynika to m.in. z przenikania działalności firm do kilku sektorów jednocześnie, a tym samym tworzenia nowych reguł konkurencji5. Dodatkowo w alternatywnej metodzie BCG otoczenie postrzegane. 5. Por. [Obłój 2002]..

(13) Alternatywna metoda BCG jako narzędzie analizy strategicznej. 45. jest przez pryzmat rynku, podczas gdy pozycję konkurencyjną określa złożona sieć powiązań w otoczeniu. Dowodzi tego m.in. M. Porter w tzw. teorii gron [Porter 2001, s. 246–357]. Narzędzie to nie opisuje również żadnej zależności pomiędzy elementami portfela (nie analizuje portfela jako całości), dlatego przed jednoznacznym zaleceniem strategii dla każdej analizowanej jednostki należy ustalić stosunek głównych cech poszczególnych jednostek do wyniku całej organizacji (zgodnie z proponowaną na rys. 1 metodyką analizy portfelowej organizacji). Trudno jednoznacznie ocenić, czy mniejsza popularność tej metody (w literaturze tematu nie ma opisów jej zastosowania) wynika z problemów związanych z ustaleniem rzeczywistych źródeł przewagi konkurencyjnej. Być może alternatywna metoda BCG znajduje się wciąż na etapie eksperymentów zawodowych konsultantów – co zgodnie z cyklem upowszechniania metod organizatorskich według M. Bourbona może trwać od 10 do 30 lat od momentu powstania metody [Martyniak 1999, s. 37]. Wobec tego jej zastosowanie na szerszą skalę (tzw. wielka dyfuzja) czeka nas w przyszłości. Zaprezentowane w niniejszym artykule metodologiczne ujęcie alternatywnej metody BCG ma na celu przybliżenie tego etapu. Literatura Czekaj J., Kafel T. [2003], Informacja źródłem przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa [w:] Rozwój teorii i praktyki zarządzania strategicznego, pod red. J. Jeżaka, Polsko-Amerykańskie Centrum Zarządzania przy Uniwersytecie Łódzkim, Łódź. Dominująca logika firmy. Strategie polskich liderów [2003], pod red. K. Obłója, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania, Warszawa. Dworzecki Z. [1989] Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem, „Przegląd Organizacji”, nr 4. Ghyczy T., Oetinger B., Bassford Ch. [2002], Clausewitz o strategii, The Strategy Institiute of The Boston Consulting Group & PWE, Warszawa. Gierszewska G. [1993], Metody analizy strategicznej, „Organizacja i Kierowanie”, nr 4. Gierszewska G., Romanowska M. [2002], Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa. Hadrian P. [1998], Analiza portfolio w zarządzaniu marketingowym. Studium metodologiczne, praca doktorska, AE w Krakowie, Kraków. Hax A.C., Majluf N.S. [1984], Strategic Management: An Integrative Perspective, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New York. Hax A.C., Majluf N.S. [1991], The Strategy Concept and Process, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New York. Hay M., Williamson [1991], The Strategy Handbook, Basil Blackwell Ltd, Oxford, UK. Kafel T. [1998], Metodyka analizy portfelowej w strategicznym zarządzaniu przedsiębiorstwem [w:] Nowe metody organizacji i zarządzania, pod red. Z. Martyniaka, Wydawnictwo AE w Krakowie, Kraków. Kafel T. [1999], Zintegrowana metoda analizy strategicznej w organizacjach nie zorientowanych na zysk, praca doktorska, AE w Krakowie, Kraków. Kafel T. [2003], Nowoczesne metody zarządzania w organizacjach non-profit [w:] Koncepcje zarządzania przedsiębiorstwem (w otoczeniu burzliwym i nieprzewidywalnym), pod red. L.M. Pacholskiego, S. Trzcielińskiego, Politechnika Poznańska, Poznań. Koch R. [1997], Słownik zarządzania i finansów, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków. Kuczkowski K. [2003], Diagnoza sytuacji firmy, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa”, nr 11. Mc Kiernan P., [1992], Strategies of Growth. Maturity, Recover and Internalization, Routledge, London. Marchesnay M. [1994], Zarządzanie strategiczne. Geneza i rozwój, Poltext, Warszawa..

(14) 46. Tomasz Kafel. Martyniak Z. [1999], Metody organizacji i zarządzania, Wydawnictwo AE w Krakowie, Kraków. Obłój K. [1993], Strategia sukcesu firmy, PWE, Warszawa. Obłój K. [1998], Strategia organizacji, PWE, Warszawa. Obłój K. [2002], Tworzywo skutecznych strategii. Na styku starych i nowych reguł konkurencji, PWE, Warszawa. Porter M. [2001], Porter o konkurencji, PWE, Warszawa. Pozycjonowanie w macierzy środowiska strategicznego BCG [1997], materiały z treningu zarządzania: Management training in Kraków and the regions (MATRIK), Know-How Fund, The British Council, Manchester Federal School of Business and Management, Kraków. Zarządzanie. Teoria i praktyka [1996], pod red. A.K. Koźmińskiego, W. Piotrowskiego, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.. An Alternative BCG Method as a Tool of Strategic Analysis This article presents the evolution of portfolio methods used in the selection of company strategies. It broadly describes the new portfolio method developed by the Boston Consulting Group, called the “alternative BCG matrix”, which has not been sufficiently covered in Polish literature on the subject. The goal of this article is, inter alia, to attempt to define more extensively two criteria used in positioning strategic business units (SBU) within the company portfolio, i.e., the number of potential sources of competitive advantage and the extent of benefits generated by competitive advantage. The article also explains normative strategies that reflect the areas/markets distinguished in the matrix and identifies the strengths and weaknesses of the alternative BCG method compared to other portfolio methods..

(15)