Kształtowanie kompetencji i zachowań organizacyjnych jako czynnik rozwoju kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr. 648. 2004. Akademii Ekonomicznej w Krakowie. Janusz Czekaj Katedra Metod Organizacji i Zarzàdzania. Marek Jab∏oƒski Katedra Metod Organizacji i Zarzàdzania. Kszta∏towanie kompetencji i zachowaƒ organizacyjnych jako czynnik rozwoju kapita∏u intelektualnego przedsi´biorstwa 1. Uwagi wst´pne Każda działająca na rynku lub wchodząca na rynek firma dąży do sukcesu. Niestety, tylko nielicznym to się udaje. Potrzeba sukcesu, a jednocześnie nieuchronność konkurencji wymagają tworzenia własnej, niepowtarzalnej indywidualności. Przedsiębiorstwa są zmuszone do nieustannego poszukiwania czynników sukcesu oraz formułowania i realizacji strategii konkurencyjności. Współcześnie powszechny jest pogląd, że sukces firmy zależy od umiejętności pozyskania, rozwoju i wykorzystania potencjału intelektualnego, a wiedza staje się głównym zasobem ekonomicznym i najważniejszym – a nawet może jedynym – źródłem przewagi konkurencyjnej. Strategie firm stają się coraz częściej strategiami organizacji uczącej się, opartej na wiedzy i efektywnym zarządzaniu nią. Można zaryzykować twierdzenie, że uznanie wiedzy za dominujący czynnik produkcji w skali mikro i makro doprowadziło do wyłonienia się nowego kierunku badań w nauce organizacji i zarządzania, to jest zarządzania wiedzą. Współczesna literatura przedmiotu wiele miejsca poświęca wiedzy i koncepcjom jej efektywnego wykorzystania w organizacji. Znaczącą pozycję w tych rozważaniach zajmuje kapitał intelektualny, postrzegany jako wynikowa posiadanych.

(2) Janusz Czekaj, Marek Jabłoński. 6. ukrytych, niematerialnych aktywów firm [Bontis, Girardi 2000, s. 546]. Aktywa ukryte to głównie zasoby informacyjne i wiedza, będące w dyspozycji organizacji. Ich potencjał wpływa na pozycję konkurencyjną przedsiębiorstw, a jednym z podstawowych warunków skutecznego ich wykorzystania staje się rozwój kompetencji pracowniczych i zachowań organizacyjnych. Celem niniejszego opracowania jest ukazanie wzorców zachowań organizacyjnych i kompetencji pracowniczych jako czynników kształtujących proces rozwoju kapitału intelektualnego organizacji. 2. Kapitał intelektualny jako kluczowy czynnik sukcesu przedsi´biorstwa Organizacje osiągają zamierzone cele dysponując różnego rodzaju mierzalnymi i niemierzalnymi zasobami. Zasoby mierzalne wyrażone są sumą aktywów w bilansach przedsiębiorstw. Zasoby niemierzalne – aktywa niematerialne, ukryte1 obejmują własność intelektualną, markę organizacji2, innowacyjność3 zakorzenioną w procesach oraz kompetencje4 członków organizacji [Eustance 1999]. Według C. Wicka stanowią „pieniężną wartość wiedzy”5 organizacji [Wick 2000]. Aktywa niematerialne nie wynikają z zasobów naturalnych, wyposażenia sprzętowego czy zasobów kapitałowych posiadanych przez organizację, jednak znacząco wpływają na wartość rynkową przedsiębiorstw. Dlatego kluczowym wyzwaniem dla organizacji XXI w. staje się zdolność tworzenia i rozwoju aktywów ukrytych. Z pojęciem aktywów niematerialnych związany jest termin kapitału intelektualnego organizacji. W warunkach nowej ekonomii o wartości rynkowej przedsiębiorstw nie decyduje już tylko zainwestowany kapitał, ale wypadkowa ludzkiego zaangażowania, posiadanych umiejętności, doświadczenia, intuicji, pracy grupowej i indywidualnej. Dla przykładu w USA już w 1978 r. księgowa wartość mierzalnych aktywów (zawartych w bilansach) korporacji niefinansowych kształtowała się na 1. Według T. Stewarda „[…] niematerialne (ukryte) – nie możesz ich zobaczyć […], ale one czynią cię bogatym” [1997] (tłumaczenie własne). 2. Według J. Altkorna marka to rynkowy wizerunek organizacji o znaczeniu wyraźnie wartościującym [1999, s. 13]. 3. Według M. Brzezińskiego innowacje to „ciąg skomplikowanych działań polegających na rozwiązywaniu problemów, w rezultacie których powstaje […] kompleksowo opracowana nowość” [2001, s. 19] 4. Według M. Armstronga kompetencje to wszystkie związane z pracą cechy osobowości, wiedza, umiejętności i wartości, na których bazuje członek organizacji, aby dobrze wykonać powierzoną mu pracę [2000, s. 242]. 5. W oryginale: financial value of knowledge [Wick 2000]..

(3) Kształtowanie kompetencji i zachowań…. 7. poziomie 83% rynkowej kapitalizacji, a w 2000 r. wartość księgowa stanowiła zaledwie 31% wartości firm wycenionych przez rynek. Aktualnie przedsiębiorstwa notowane na giełdzie wyceniane są od trzech do ośmiu razy więcej ponad księgową wartość ich aktywów [Stovring 1999]. Firma Microsoft przy sumie aktywów 15 mld USD jest wyceniona przez rynek na sumę 200 mld USD [Warschat, Wagner, Hauss 1999, s. 528], a aktywa Coca-Coli w 1996 r. stanowiły zaledwie 4% jej wartości rynkowej [Bielecki 2001]. Wartość przedsiębiorstwa wyraża już nie tylko kapitał rzeczywisty (księgowy), lecz także intelektualny, będący niekiedy źródłem aż 75% wartości dodanej [Stovring 1999]. Im większa intensywność informacji i poziom wiedzy wykorzystywanej w organizacji, tym większa różnica pomiędzy wartością księgową a rynkową organizacji [Pomykalski 2001]. Wydaje się, że tendencja ta będzie dominować w najbliższym czasie. Dlatego organizacje starają się ciągle identyfikować i zwiększać swój kapitał intelektualny, aby znaleźć właściwy dla siebie sposób zdobycia trwałej przewagi konkurencyjnej. Istnieje więc ogromna wartość organizacji nie zawarta w ich bilansach i ukryta w zasobach niematerialnych, a wiedza, zdolność do kreatywności i innowacyjności stają się współcześnie kluczowymi czynnikami zachowania konkurencyjności organizacji. Rozwój kapitału intelektualnego staje się więc decydującą zmienną w procesie kreowania wartości dodanej. Jak dotąd, brak jest zgodności co do rozumienia kapitału intelektualnego i jego składowych. Ogólnie rzecz biorąc, kapitał intelektualny można określić jako różnicę wartości księgowej i rynkowej przedsiębiorstw. Niektórzy autorzy używają tego terminu dla określania wiedzy i umiejętności wykorzystywania jej przez członków organizacji [Mackay 1999]. Można go także rozpatrywać jako rezultat umiejętnego zarządzania zasobami ludzkimi w powiązaniu z technologią informacyjną. Według M. Bratnickiego [2000] kapitał intelektualny obejmuje krytyczną wiedzę przedsiębiorstwa, zasób wiedzy posiadanej przez ludzi tworzących jego społeczność oraz umiejętność wykorzystania wiedzy z pożytkiem dla przedsiębiorstwa, co w konsekwencji pozwala na przekształcenie jej w składniki efektywności organizacji. Kapitał intelektualny określa zdolność organizacji do uczenia się [Armstrong 2000], potencjalne jej możliwości osiągnięcia wyjątkowości w porównaniu z konkurentami w znaczeniu przyrostu wartości dodanej, ponadprzeciętnego rozwoju działalności organizacji czy zadowolenia klientów zewnętrznych i wewnętrznych. Skandia Assurance and Financial Service6 definiuje kapitał intelektualny jako 6. Skandia AFS jest pionierem i liderem w rozwoju kapitału intelektualnego. W 1991 r. utworzyła stanowisko dyrektora do zarządzania kapitałem intelektualnym, które objął Leif Edvinsson..

(4) Janusz Czekaj, Marek Jabłoński. 8. posiadanie wiedzy, umiejętności, odpowiedniego doświadczenia, technologii organizacyjnej oraz relacji z klientami, które gwarantują przewagę konkurencyjną na rynku [Edvinsson 1997]. Według M. Dobiji kapitał intelektualny wiąże się przede wszystkim z osobą ludzką postrzeganą jako triada ciało–umysł–duch i stanowi jej atrybut [Dobija 2002]. W niniejszym opracowaniu termin ten jest rozumiany jako zestaw wszystkich niematerialnych, ukrytych, pozabilansowych zasobów przedsiębiorstwa. Interesującą koncepcję kapitału intelektualnego zaprezentowali J. Warschat, K. Wagner i I. Hauss. Badacze ci wyszczególnili w ramach kapitału intelektualnego cztery powiązane ze sobą i zależne od siebie komponenty, a mianowicie kapitał ludzki, organizacyjny, rynkowy i innowacyjny (tab. 1) [Warschat, Wagner, Hauss 1999]. Tabela 1. Składowe kapitału intelektualnego Kapitał ludzki – kompetencje – postawy – przywództwo i rozwój. Kapitał organizacyjny – procesy – infrastruktura – kultura – zarządzanie. Kapitał rynkowy. Kapitał innowacyjny. – relacje z klientami – relacje z dostawcami – kompetencje rynkowe – inne relacje. – poprawa procesów – produkty i usługi – technologie. Źródło: opracowanie własne na podstawie [Warschat, Wagner, Hauss 1999] (tłumaczenie własne).. Kapitał ludzki to wartości reprezentowane przez członków organizacji. Odzwierciedla on zdolności pracowników do reagowania na żądania rynku, akcjonariuszy i klientów. Pojęcie kapitału ludzkiego oparte jest na założeniu, że człowiek uczy się przez całe życie, przywiązuje się do miejsca pracy i jest lojalny. W tym znaczeniu członkowie organizacji traktowani są jak zasób, w który można i należy inwestować. Taka organizacja zwiększa zaangażowanie członków organizacji, poprawia perspektywy indywidualnych karier oraz dąży do rozwoju kwalifikacji pracowników i efektywnie zarządza wiedzą (indywidualną, grupową i organizacyjną)7. Już w latach 30. XX w. inwestowanie w człowieka zostało uznane za najtańszą i najefektywniejszą inwestycję, służącą podnoszeniu wiedzy organizacyjnej, kreowaniu odpowiednich postaw, motywacji i innych charakterystyk osobowych, istotnych dla funkcjonowania przedsiębiorstwa. Pożądane charakterystyki osobowe obejmują kompetencje jako sumę umiejętności, 7 Według M. Armstronga warunkiem zarządzania wiedzą jest pewność, że organizacja właściwie rozpoznaje wiedzę potrzebną do realizacji jej celów i zadowolenia klientów oraz podejmuje działania zmierzające do zdobycia i rozwinięcia kapitału intelektualnego [Armstrong 2000, s. 24]..

(5) Kształtowanie kompetencji i zachowań…. 9. doświadczeń i talentów, a więc wiedzę przedmiotową oraz zdolność i aktywność we współdziałaniu, postawy przywódcze i zarządcze, mające istotny wpływ na sprawność procesów wewnętrznych i zewnętrznych, przetrwanie i rozwój organizacji [Edvinsson 1997, s. 258–259]. W tym ujęciu, najważniejsze znaczenie w rozwoju kapitału ludzkiego mają kompetencje zawodowe – zdolność członków organizacji do wewnętrznego i zewnętrznego wykorzystania możliwości stwarzanych przez organizacje, kompetencje społeczne – umiejętności współdziałania z innymi w procesie tworzenia wartości oraz kompetencje handlowe – zdolność do współpracy z klientami, dostawcami i innymi partnerami zewnętrznymi. Od postaw pracowniczych zależy zaufanie, wiarygodność oraz skłonność do nawiązywania nowych kontaktów z partnerami wewnętrznymi i zewnętrznymi. Przywództwo w organizacji wyznacza obszary zainteresowań jednostki i grupy, stymuluje kapitał ludzki do wypracowywania najlepszych rozwiązań, procedur i wyznacza kierunki dalszego rozwoju. Uwalnia ono możliwości innowacyjne członków organizacji i przez to wiąże się z wszystkimi składowymi kapitału intelektualnego. Zadania liderów w organizacji nie powinny polegać na sztywnym trzymaniu się planu czy terminów, lecz przede wszystkim na ochronie i kształtowaniu wartości organizacji, gdyż te tworzą środowisko przyszłych i oczekiwanych przeobrażeń wewnątrz i na zewnątrz organizacji [Martyniak 1999]. Wyzwaniem dla menedżerów jest wykorzystanie kapitału ludzkiego oraz zwielokrotnienie go przy wykorzystaniu kapitału organizacyjnego dla stworzenia warunków przyszłego rozwoju organizacji i wzrostu jej wartości dla udziałowców. Kapitał organizacyjny obejmujący efekt synergii organizacyjnej stanowi jeden z filarów przyszłych innowacji, odzwierciedla zdolność organizacji do dostarczania produktów i usług na rynek. W tym znaczeniu można go postrzegać jako zmienną środowiska, umożliwiającą wykorzystanie kapitału ludzkiego. Zasadnicze znaczenie ma tu dobór właściwych technik i stylów zarządzania oraz metod pracy, które stymulują przekształcanie indywidualnych kompetencji w kapitał organizacyjny. Metody te służą rozwijaniu powtarzalnych efektów organizacyjnych oraz elastycznych zespołów pracowniczych w odpowiedzi na wzrastającą konkurencję poszczególnych rynków [Wick 2000]. Dlatego kapitał organizacyjny odwołuje się do procesów, infrastruktury, kultury, relacji oraz metod zarządzania. Można go określić jako wiedzę zakorzenioną w obszarach bieżącego funkcjonowania przedsiębiorstwa. Rozwój kapitału organizacyjnego jest efektem działań odpowiednio usytuowanych jednostek i grup pracowniczych, które stosują procedury oraz częściowo ustrukturalizowane procesy i czynności. Te zrutynizowane, wyuczone czynności w powiązaniu z innowacyjnymi postawami i kompetencjami wzbogacają wiedzę organizacyjną. Sprzyjające warunki pobudzania kreatywności w organizacji tworzone są w oparciu o efektywność pracy zespołowej, która zakłada optymalny dostęp członków zespołu do zasobów informacji oraz właściwe ich wykorzystanie [Czekaj 2000, s. 203]..

(6) 10. Janusz Czekaj, Marek Jabłoński. Kapitał rynkowy obejmuje postrzeganą przez udziałowców (akcjonariuszy) siłę i zdolność oddziaływania przedsiębiorstwa na klientów i dostawców. Wyznaczają go relacje związane z rynkiem, kompetencje członków organizacji oraz lojalność klientów i marka organizacji. Jest on wypadkową odpowiedzi na zapotrzebowanie rynku, rozpoznawania pozycji konkurencyjnej, technologii oraz zaangażowania jednostki i zespołów pracowniczych stale poszukujących nowych, lepszych rozwiązań. W procesie tworzenia wartości dodanej członkowie organizacji muszą stosować silnie zakorzenioną strategię czuwania. Sprawność kapitału rynkowego to zdolność funkcjonowania organizacji zgodnie z oczekiwaniami klienta zewnętrznego. Ogniwami wywierającymi szczególny wpływ na organizację są akcjonariusze, udziałowcy, klienci i społeczność środowiska, w którym ona funkcjonuje. Kapitał innowacyjny to zdolność organizacji do tworzenia wartości procesów i przedsiębiorstwa w przyszłości. Określa potencjalne możliwości kreowania różnic i efektywniejszej jednostkowości. Tym, co tworzy różnice, są twórcze interakcje pomiędzy poszczególnymi ogniwami łańcucha oddziaływań międzyludzkich, przechodzenie od wiedzy naukowej do odkryć technicznych, ich rozwoju i zastosowania, ale także zdolność do uczenia się nowych rozwiązań kierowanych na potrzeby potencjalnych klientów. Dla każdego z tych zadań pozostałe komponenty kapitału intelektualnego są mało istotne, zarówno w dochodzeniu do innowacji (know-how), jak i rozumieniu innowacji (know-why). Dlatego, bazując na własnych zasobach, organizacja koncentruje się na możliwościach ciągłej poprawy i rozwoju własnego potencjału, procesów, produktów i usług, ale również technologii i zdolności menedżerskich. Kapitał innowacyjny jest tworzony i rozwijany poprzez umiejętne sterowanie kapitałem ludzkim, organizacyjnym i rynkowym. Z jednej strony jest efektem wszystkiego, co inspiruje do zmian, a z drugiej środowiskiem stymulującym procesy zmian, pozwalając organizacji w sposób kreatywny reagować na zmieniające się otoczenie [Pickett 1998, s. 17–25]. 3. Koncepcja rozwoju kompetencji pracowniczych Punktem wyjścia dla ukazania koncepcji rozwoju kompetencji pracowniczych jest model, w ramach którego ujęto pewne uogólnienie systemu rzeczywistego umożliwiające użycie go do przewidywań lub sterowania analizowanymi zmiennymi wejściowymi (rys. 1). Umożliwi on analitykowi określenie, w jaki sposób jedna lub wiele zmian we własnościach systemu może oddziaływać na inne jego elementy lub na cały system. Prezentowany model składa się z następujących precyzyjnie określonych elementów: – zmiennej egzogenicznej, – zmiennej endogenicznej,.

(7) Kształtowanie kompetencji i zachowań…. 11. – zmiennych decyzyjnych, – parametrów, – zmiennych sytuacyjnych. Poziom kompetencji i-tego pracownika w okresie t można wyrazić następująco: K ti = K ti – 1 + T ti + N ti + B. (1) gdzie: K ti – 1 – poziom kompetencji i-tego pracownika w poprzednim okresie sprawozdawczym, T ti – kompetencje pracownicze rozbudowane na skutek tradycyjnych szkoleń, N ti – kompetencje pracownicze rozszerzone w wyniku właściwych zachowań organizacyjnych, odpowiednich interakcji (relacji) pomiędzy pracownikami, B – błąd diagnozy kompetencji pracowniczych w poszczególnych modułach analizy. Oceny kompetencji pracowniczych poszerzonych w wyniku właściwych zachowań organizacyjnych proponuje się dokonywać zgodnie z poniższą formułą: n. N ti. =. ∑ W ji K jt – 1. j=1. (2). gdzie: W ji – wiedza cząstkowa pracownika zdobyta w wyniku procesów komunikowania pracownika ze stanowiska i z pracownikiem ze stanowiska j/wiedza całkowita powstająca na skutek procesów komunikowania się pracownika na stanowisku i z wszystkimi pracownikami organizacji, K jt – 1 – poziom kompetencji j-tego pracownika na koniec poprzedniego okresu sprawozdawczego. Zmienna endogeniczna modelu – K ti obserwowana jest na końcu systemu i rozbudowywana na podstawie interakcji występujących między zmiennymi egzogenicznymi i decyzyjnymi systemu, zgodnie z równaniami dotyczącymi zachowania się systemu. Zmiennymi egzogenicznymi są: – poziom kompetencji i-tego pracownika na koniec poprzedniego okresu sprawozdawczego (K ti – 1), – poziom kompetencji j-tego pracownika na koniec poprzedniego okresu sprawozdawczego (K jt – 1), który w trakcie pełnienia powierzonych mu funkcji w organizacji nawiązuje interakcje (m.in. sprzężenia zwrotne) z pracownikiem, którego kompetencje analizowane są przy wykorzystaniu omawianego modelu. Zmienne egzogeniczne to wejściowe, które w wyniku interakcji system rozbudowuje zgodnie z intensywnością zmiennych decyzyjnych. Przyjmuje się, że kompetencje pracownicze na koniec poprzedniego okresu sprawozdawczego są z góry.

(8) Janusz Czekaj, Marek Jabłoński. 12. Parametry: P1, P2, P3, P4,…, Pn P1: miejsce w strukturze organizacyjnej stanowisk P2: „zale˝noÊç funkcjonalna” pomi´dzy stanowiskami pracy (jak cz´sto pracownik ze stanowiska i musi kontaktowaç si´ z pracownikiem ze stanowiska j, aby realizowaç powierzone mu funkcje) P3: wzajemna relacjami mi´dzy stanowiskami pracy mierzona relacjami odpowiedzialnoÊci w kontekÊcie za∏o˝onej stategii P4: poziom kompetencji pracowników na stanowisku i oraz j 2. 1. Zmienna sytuacyjna: Strategia. Kt–1. Kt–1. 3. Kt–1. i. Tt. Zmienna egzogeniczna K it – 1. Zmienna endogeniczna K it. i Kt–1. j. Zmienna sytuacyjna: Kultura organizacyjna. j–2. Kt–1. Kt–1 j–1. Kt–1 Zmienne decyzyjne: D1, D2, D3, D4,…, Dk D1: prze∏amywanie barier funkcjonalnych i atmosfery wspó∏zawodnictwa na rzecz tworzenia wzajemnej kultury dzielenia si´ wiedzà D2: promowanie formu∏y „próbowaç i ufaç” D3: zach´canie jednostek i grupy do podejmowania ryzyka i nauki D4: awanse i gratyfikacje finansowe dla pracowników, którzy najsprawniej dzielà si´ wiedzà D5: akceptowanie i nagradzanie indywidualnych inicjatyw pracowniczych traktowanie problemów jako wyzwaƒ … … Dk. Rys. 1. Model rozwoju kompetencji pracowniczych Źródło: opracowanie własne..

(9) Kształtowanie kompetencji i zachowań…. 13. określone i niezależne od modelowanego systemu. Zmienne te należy traktować jako czynniki oddziałujące na system, lecz nie znajdujące się pod jego wpływem. Zmienne decyzyjne to czynniki dotyczące filozofii i zasad zarządzania, które mogą być rozwijane oraz poddawane kontroli przez osoby ustalające strategie firmy lub podejmujące decyzję w ramach systemu. W omawianym modelu rozwoju kompetencji pracowniczych wyszczególniono następujące przykładowe zmienne decyzyjne: – przełamywanie barier funkcjonalnych i atmosfery współzawodnictwa na rzecz tworzenia wzajemnej kultury dzielenia się wiedzą, – promowanie formuły „próbować i ufać”, – zachęcanie jednostek i grupy do podejmowania ryzyka i nauki, – awanse i gratyfikacje finansowe dla pracowników, którzy najsprawniej dzielą się wiedzą, – akceptowanie i nagradzanie indywidualnych inicjatyw pracowniczych, – traktowanie problemów jako wyzwań. Kolejnymi składnikami omawianego modelu są parametry, to jest czynniki, które pomagają wyjaśnić wzajemne relacje pracownicze kształtujące przepływ wiedzy pomiędzy stanowiskami (pracownikami). Charakteryzować się powinny w miarę wysoką wiarygodnością i dostatecznie wysokim stopniem uporządkowania. W prezentowanym modelu wyszczególniono następujące parametry: – miejsce stanowisk w strukturze organizacyjnej („odległość” w strukturze organizacyjnej stanowisk, w stosunku do których podejmuje się analizę wzajemnych interakcji pod kątem ich wpływu na rozwój kompetencji pracowniczych), – zależność funkcjonalna pomiędzy stanowiskami pracy określona częstotliwością kontaktów pracownika ze stanowiska i z pracownikiem ze stanowiska j, niezbędnych dla realizacji powierzonych mu funkcji, – wzajemna relacja odpowiedzialności stanowisk w kontekście założonej strategii, – poziom kompetencji pracowników na stanowisku i oraz j. Wskazane parametry mogą się zmienić, jednak w momencie przeprowadzania analizy poziomu kompetencji traktuje się je jako stałe wyznaczające zachowanie się systemu. Ich zmiana może nastąpić w wyniku np.: – przesunięcia pracownika w strukturze organizacyjnej, co może wywołać zmianę intensywności interakcji między pracownikami, – zmiany wyznaczników poszczególnych komponentów kapitału intelektualnego, co może skutkować tym, iż pracownik na danym stanowisku może osłabić relacje z jednym stanowiskiem, a wzmocnić z drugim, – zmiany zakresu czynności, a co za tym idzie, odpowiedzialności poszczególnych pracowników, – rozbieżności w dynamice rozwoju kompetencji poszczególnych pracowników..

(10) Janusz Czekaj, Marek Jabłoński. 14. Dla potrzeb prezentowanego modelu istotne wydaje się wyodrębnienie pewnych zmiennych sytuacyjnych obserwowanych na wyjściu. Do podstawowych zmiennych sytuacyjnych należałoby zaliczyć strategię przedsiębiorstwa oraz czynniki tworzące kulturę organizacyjną. Znaczenie tych czynników jest istotne dla właściwego pilotażu indywidualnych kompetencji poszczególnych pracowników. Definiowanie strategii jako inteligentnego i bezkompromisowego wyboru zmierzającego do maksymalnego wykorzystania zasobów organizacji oraz szans otoczenia, wyjaśnia konieczność skrupulatnego podporządkowania kompetencji pracowniczych obranej strategii. W omawianej zależności (strategia–kompetencje pracownicze) zmienną objaśniającą jest obrana strategia, natomiast kompetencje pracownicze to zmienna objaśniana. Oznacza to, że kompetencje pracownicze należy kształtować zgodnie ze strategią, jakkolwiek mogą one wychodzić poza nią, biorąc pod uwagę fakt, iż coraz częściej od pracowników wymaga się znacznie wyższego poziomu kompetencji, aniżeli wynika to z funkcji stanowiska8. Zależności pomiędzy kompetencjami pracowniczymi a kulturą organizacyjną są już nieco odmienne. Przyjmując, że kultura organizacyjna to całokształt zobiektywizowanego dorobku organizacji rozprzestrzeniającego się w czasie i przestrzeni organizacyjnej, utożsamianego z preferowanymi przez nią wartościami, można uznać, iż nie tylko wpływa ona na rozwój kompetencji pracowniczych, ale podlega także oddziaływaniu zmiennych decyzyjnych przyjętych w prezentowanym modelu. Zatem odpowiednia konfiguracja tych zmiennych rozwija kulturę organizacyjną, podporządkowując ją obranej strategii. Upowszechniane są więc wartości cenione w organizacji, których stosowania i internalizacji wymaga się od pracowników. Przyjmując tezę, iż kluczem w zarządzaniu wiedzą i kapitałem intelektualnym organizacji jest ukształtowanie właściwych zachowań oraz wyposażanie organizacji w odpowiednie technologie informacyjno-komunikacyjne, należałoby określić kryteria opisu kompetencji pracowniczych i wzorców zachowań organizacyjnych. Należy w tym miejscu podkreślić, że ich kreowanie należy poprzedzić analizą otoczenia i organizacji. Analiza otoczenia obejmuje analizę branży, identyfikację strategicznych klientów oraz przewidywaną pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa i jest prowadzona w celu określenia przyszłego kształtu organizacji. Analiza organizacji, a ściślej jej potencjału ma stanowić podstawę do identyfikacji luki kompetencyjnej. Koncentruje się na kapitale ludzkim organizacji i obejmuje diagnozę poziomu kompetencji pracownika i/lub zespołu pracowniczego pod kątem 8. Wobec takich tendencji P. Drücker wysuwa sugestię, iż wynagradzanie pracowników w firmach nie powinno i na pewno w przyszłości nie będzie bazować jedynie na wynikach osiąganych przez poszczególnych członków organizacji, jednak będzie wypadkową kompetencji – wiedzy, jaką posiada pracownik, a więc w coraz większym stopniu wynagradzani oni będą za ich potencjalne zdolności i możliwości do działania..

(11) Kształtowanie kompetencji i zachowań…. 15. obranej strategii zarządzania wiedzą. W tym celu organizację należy traktować systemowo. Punktem wejścia jest sprawność wewnętrzna podmiotu, a wyjścia wizerunek organizacji w otoczeniu, gdyż to on determinuje wartość rynkową organizacji. Inaczej mówiąc, elementami wejścia są kompetencje pracownicze oraz ich przepływy pomiędzy członkami organizacji, a elementem wyjścia są kluczowe kompetencje organizacji. Lukę kompetencji poszczególnych członków organizacji można określić, bazując na kryteriach zestawionych w tabeli 2. Wyszczególnione kryteria syntetyczne są zgodne z paradygmatami organizacji uczącej się nastawionej na rozwój własnego kapitału intelektualnego. Tabela 2. Kryteria analizy kompetencji członków organizacji Kryteria syntetyczne. Kryteria elementarne. Umiejętności. – umiejętności techniczne (odpowiadające pełnionej funkcji w organizacji) – zdolności usprawniające status quo – umiejętności przedsiębiorcze (urynkowiania) – umiejętności sprzedaży. Zdolności intelektualne. – zdolność do innowacji – zdolność transformacji odkryć naukowych i idei w praktyczne zastosowania – zdolność samodzielnego myślenia – wszechstronność, bystrość umysłu. Postawy. – zdolność adaptacji do nowej kultury organizacyjnej – zdolność do pracy grupowej – chęć dzielenia się wiedzą, doświadczeniami, spostrzeżeniami – chęć nauki i samorozwoju – kreatywność – otwartość i chęć wykorzystywania nowych sposobów w nieznanych zastosowaniach. Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Gupta, Roos 2001].. Jak można zauważyć, analiza poziomu kompetencji pracowniczych jest przeprowadzana pod względem trzech komplementarnych i powiązanych ze sobą kryteriów syntetycznych. Umiejętności, zdolności intelektualne i postawy to nośniki kapitału ludzkiego i potencjalne zasoby wiedzy organizacji [por. Bontis, Crossan, Hulland 2002]. Umiejętności to te atrybuty pracownika, które wykorzystywane są przez firmę do wypracowywania bieżących przychodów. Określenie ich poziomu jest stosunkowo łatwe, gdyż można je wyznaczyć poprzez weryfikację efektów osiąganych przez pracownika w kontekście powierzonych mu funkcji..

(12) 16. Janusz Czekaj, Marek Jabłoński. Zdolności intelektualne posiadają nieco szerszy zakres oddziaływania na organizację, ale także rozbudowują kompetencje pracownicze w dłuższej perspektywie. Zdolności intelektualne mają największe znaczenie dla rozwoju kapitału intelektualnego organizacji, który często jest kojarzony ze zdolnością organizacji do tworzenia wartości w przyszłości. Pomiar zdolności intelektualnych jest już nieco trudniejszy, jednak można je określić poprzez obserwację zachowań pracownika w pracy, na podstawie oceny przez zwierzchników i współpracowników z uwzględnieniem taryfikatorów kwalifikacyjnych. Trzecie kryterium wyznaczające kompetencje pracownicze to postawy, które są dość trudne w jednoznacznym zdefiniowaniu. Najogólniej wyrażają określone motywy, chęci i nastawienia pracownika, a w szczególności orientacje jednostki do ciągłego rozwoju, postawę najbardziej pożądaną w organizacji uczącej się. Liczbę czynników wyznaczających postawy należałoby, jak się wydaje, dostosować do charakteru pracy na stanowisku, tak by wzmacniały one umiejętności członków organizacji oraz stymulowały efektywne wykorzystanie ich zdolności intelektualnych. Poziom kompetencji pracowniczych należy rozpatrywać jako stany dynamiczne, które można kształtować w czasie. Organizacja ucząca się, nastawiona na rozbudowę kompetencji pracowniczych, powinna koncentrować się przede wszystkim na kreowaniu takich postaw i zachowań, które umożliwiają kształtowanie odpowiednich interakcji między pracownikami i kontrahentami organizacji [Rokita 2000]. Podnoszenie kompetencji pracowniczych nazbyt często jest utożsamiane z tradycyjnymi szkoleniami, a zbyt rzadko wiązane z kreowaniem odpowiednich zachowań organizacyjnych. Uczenie pracowników właściwych zachowań realizowane poprzez szkolenia na stanowisku pracy ma tę zaletę, iż jest dostosowane do wymogów konkretnej organizacji i powinno obejmować wszystkich pracowników współpracujących z jednostką objętą szkoleniem. Takie podejście do rozwoju kompetencji pracowniczych jest wciąż niedoceniane przez wiele współczesnych organizacji. I tak na przykład w amerykańskich korporacjach większość nakładów finansowych w działalności szkoleniowej jest przeznaczana na rozwój wiedzy poszczególnych pracowników [ASTD, 1996]. Zarządzający przeprowadzają rekrutację i wspierają rozwój przede wszystkim wyjątkowo utalentowanych pracowników, postrzegając ich jako ogniwa zwiększające kapitał ludzki organizacji i wydatnie przyczyniające się do osiągnięcia przez firmę przewagi konkurencyjnej. Takie podejście opiera się na przekonaniu, że te właśnie inwestycje w największym stopniu przyczynią się do rozwoju firm. Tymczasem, jak wynika z badań przeprowadzonych przez C. Plotta, to przedsiębiorstwa, które intensywniej inwestują w powszechną naukę na stanowisku pracy, osiągają większe przyrosty zysków i są wyżej wyceniane na.

(13) Kształtowanie kompetencji i zachowań…. 17. Wall Street od tych firm, które koncentrują się wyłącznie na rozwoju kompetencji pojedynczych pracowników [Plott 1998]. 4. Wytyczne kształtowania zachowaƒ organizacyjnych i rozwoju kapitału intelektualnego firmy Dynamiczne otoczenie i tempo zmian w warunkach prowadzenia działalności gospodarczej powodują, że każda organizacja ciągle musi zadawać sobie pytanie, czy jej pracownicy uczą się, aby nadążyć za konkurencją, czy też by ją wyprzedzić. Zarządzający powinni być świadomi, iż „[…] organizacje albo ustawicznie się uczą, albo chylą ku upadkowi” [Wick 2000, s. 19]. Wobec tego pojawia się nowe zadanie dla menedżerów. Lider w organizacji uczącej się powinien być odpowiedzialny również za koordynację uczenia się swoich podwładnych. Działania organizacyjne należy podporządkować tworzeniu kultury aktywnej nauki i dostarczaniu uczącym się technologii, środków finansowych oraz czasu, aby angażować ich w uczenie się, które powoli staje się elementem misji firm. Każde działanie w organizacji ma wspierać i stymulować transfer oraz dzielenie się wiedzą. Organizacja ucząca się albo uczy, albo zachęca swoich pracowników do nauki [Davis 2000]. W tym znaczeniu kluczowym czynnikiem sukcesu jest zdolność organizacji do formowania właściwych tylko dla niej zachowań organizacyjnych. Biorąc pod uwagę fakt, iż rozwój niematerialnych aktywów organizacji uzależniony jest od organizacyjnego uczenia się można, uwzględniając występujące w nim procesy, określić jego stymulatory i wzorce zachowań organizacyjnych. Przedstawiony w tabeli 3 model przyporządkowuje procesy bazujące na intuicji i interpretacji do indywidualnego uczenia się, proces integrowania do uczenia grupowego, natomiast proces instytucjonalizowania odnosi do uczenia organizacyjnego i międzyorganizacyjnego. Jak można zauważyć, proces organizacyjnego uczenia się składa się z czterech poziomów rezydowania wiedzy: indywidualnego, grupowego, organizacyjnego i międzyorganizacyjnego oraz dwóch kanałów przepływu wiedzy w organizacji – sprzężenia wstecz i wprzód, które równocześnie łączą ze sobą poziomy zdobywania i dystrybuowania wiedzy w organizacji [Bontis, Crossan, Hulland 2002]. Jeżeli umiejętności, zdolności intelektualne i postawy członków organizacji stanowią istotny czynnik przewagi konkurencyjnej podmiotów gospodarczych, to pracownicy mogą być postrzegani jako jeden z kluczowych zasobów organizacji. Stają się jej najcenniejszym aktywem dopiero jednak wtedy, gdy własną wiedzę przeniosą na innych pracowników i klienta oraz wykorzystają na pożytek organizacji. Tym, co przekształca członków organizacji z „surowca” w najcenniejsze aktywa organizacji, są odpowiednie interakcje i wzory zachowań organizacyjnych..

(14) Janusz Czekaj, Marek Jabłoński. 18. Zachowania organizacyjne wyznaczają skuteczność zdobywania wiedzy na poszczególnych poziomach organizacyjnego uczenia się oraz determinują jej przekazywanie na coraz wyższe poziomy. Zaproponowanych czynników i pożądanych wzorców zachowań organizacyjnych nie da się stosować z jednakową intensywnością w każdej organizacji. Decydenci powinni samodzielnie określić najbardziej adekwatne stymulatory zachowań organizacyjnych w kontekście obranej strategii organizacji. Tabela 3. Kategorie wyznaczające zachowania organizacyjne na poszczególnych poziomach organizacyjnego uczenia się Poziom organizacyjnego uczenia się Indywidualny. Grupowy. Proces. Nakład. Stymulatory procesu uczenia się i wzorce zachowań organizacyjnych. Efekt. intuicyjny. doświadczenia, wyobrażenia. rozwijanie ciekawości intelektualnej opowiadaniaa traktowanie problemów jako wyzwań perspektywiczność myślenia pasja zarządzanie „od dołu”. metafory. interpretacyjny. wzajemne zrozumienie. kult wartości zachęcanie do podejmowania ryzyka i nauki dostarczanie jednolitego nazewnictwa perswazja. konwersacja, dialog. integracyjny. wzajemne zrozumienie i dostosowania. eliminowanie barier systemy funkcjonalnych interaktywne eliminowanie atmosfery współzawodnictwa promowanie poczucia zaufania i przynależności grupowej przyznawanie nagród pracownikom, którzy najsprawniej dzielą się wiedzą egalitaryzm.

(15) Kształtowanie kompetencji i zachowań…. 19. cd. tabeli 3 Poziom organizacyjnego uczenia się Organizacyjny międzyorganizacyjny. Proces. Nakład. instytucjonalizo- standardy, syswania temy diagnostyczne skodyfikowane doznania i doświadczenia. Stymulatory procesu uczenia się i wzorce zachowań organizacyjnych swoboda organizacyjna samoorganizacja fluktuacja kadry miedzy różnymi projektami bazy danych najlepszych pomysłów wirtualne grupy zadaniowe. Efekt zasady i procedury. a Opowiadania to najstarszy sposób komunikacji odwołujący się do zdarzeń przeszłych. Polegają na ciągłym zachęcaniu, instruowaniu i edukowaniu. Steve Denning – knowledge management director Banku Światowego twierdzi, iż opowiadania są doskonałym narzędziem komunikującym istotność rozwoju kapitału intelektualnego organizacji. Narzędzie to jest również doskonałym instrumentem wzmacniającym i inicjującym przemianę pracownika i całej organizacji [Bontis, Nikitopoulos 2001].. Źródło: opracowanie własne.. Kształtowanie kapitału intelektualnego należy rozpocząć od zidentyfikowania kapitału ludzkiego niezbędnego dla rozwoju organizacji. W tym celu konieczne jest wyodrębnienie zbioru kompetencji, w szczególności kompetencji kluczowych, stanowiących zespół praktyk i zachowań właściwych dla danej organizacji i grupy stanowisk. Rozwój kluczowych kompetencji przyczynia się do rozwoju zarówno jednostki, jak i całej organizacji, a w dłuższym okresie powoduje wzrost wartości dla akcjonariuszy [Pickett 1998]. Kompetencje kluczowe związane z celami i strategią firmy mogą być zdobywane na zewnątrz organizacji poprzez rekrutację odpowiednich pracowników lub są wypracowane przez organizację w wyniku rozwoju kompetencji jej członków. Kompetentni członkowie organizacji posiadają umiejętności pracy indywidualnej oraz są zdolni pracować w zespole. Dla sprawności działania grupy mniej istotne są zasoby wiedzy początkowej i dotychczas zdobyte doświadczenia pracownika, gdyż nie wpływają one jednoznacznie na wzrost krzywej uczenia się jednostki i grupy w organizacji. Ważniejsze natomiast stają się umiejętności uczenia się nowych sposobów działania oraz eliminowania „starych” metod pracy wynikające z postaw pracowniczych [Edmondson, Bohmer, Pisano 2001]. Stąd też jednym z warunków wstępnych budowania kapitału ludzkiego organizacji jest właściwy proces rekrutacji, gwarantujący zdobywanie pracowników o odpowiednich postawach. Organizacja z właściwymi postawami.

(16) 20. Janusz Czekaj, Marek Jabłoński. pracowniczymi doskonali zdolność jej członków do uczenia się w działaniu i poprzez to rozwija ich kompetencje. Wśród kompetencji pracowniczych cenniejsze stają się tzw. kompetencje miękkie, wynikające z postaw pracowniczych. Wywierają one wpływ na działania członków organizacji oraz obejmują zachowania poszczególnych osób w trakcie pełnienia powierzonych im funkcji [Armstrong 2000, s. 242–244]. W tym ujęciu postawy pracownicze stają się materiałem plastycznym, kształtowanym zgodnie z potrzebami organizacji dla wyuczenia odpowiednich kompetencji „miękkich”. Rozwój kompetencji członków organizacji musi bazować na wewnętrznym i zewnętrznym benchmarkingu – porównywaniu się z najlepszymi współpracownikami i konkurentami. Takie postępowanie przynosi większe korzyści ze względu na efekt synergii organizacyjnej. Dlatego wszelkie działania związane z identyfikowaniem potrzeb rozwoju kompetencji, planowaniem ich dalszego przebiegu powinny bazować na grupowej dyskusji osób współpracujących z daną jednostką czy zespołem pracowniczym. Zadaniem organizacji jest kreowanie postaw służących doskonaleniu kompetencji pracowniczych zgodnie ze strategią organizacji i wykraczających poza jej ramy. W tym celu konieczne staje się tworzenie właściwego klimatu organizacyjnego oraz większe oparcie się na członkach organizacji aniżeli na wypracowanych procedurach. Zarządzanie kapitałem ludzkim ukierunkowane na rozwój kompetencji istotnych dla funkcjonowania organizacji powinno bazować na następujących zasadach: – przełamywać bariery funkcjonalne i atmosferę współzawodnictwa na rzecz tworzenia wzajemnej kultury dzielenia się wiedzą. Współzawodnictwo wyklucza poczucie solidaryzmu i wzajemnego zaangażowania we wspólne osiąganie celów grupy i organizacji. Jednostka przekonana, że sukces grupy zależy tylko i wyłącznie od niej samej, w momencie uświadomienia sobie tego faktu może zagrażać grupie i organizacji. Zespół pracowniczy powinien być zdolny do identyfikowania takich postaw, a w przypadku braku możliwości ich zmiany wykluczać je. W organizacji, w której występuje przekonanie, że wszystko jest efektem współdziałania grupowego, istnieje klimat do budowy tożsamości wewnętrznej, istotnej dla podejmowania wzajemnych dyskusji nad koniecznym rozwojem kompetencji jednostki i zespołu. Usuwanie barier funkcjonalnych i eliminowanie atmosfery współzawodnictwa wewnątrz organizacji służy również wykluczeniu obaw związanych z przyznaniem się członków grupy do niewiedzy – braku umiejętności, doświadczenia w pewnych obszarach działalności organizacji. Poczucie zaufania ułatwia wspólne wypracowanie najbardziej adekwatnych dostosowań kompetencji jednostkowych i grupowych. Zmiana orientacji i wytworzenie środowiska stawiającego pytania i zainteresowanego odpowiedziami w miejsce przemawiającego i broniącego się.

(17) Kształtowanie kompetencji i zachowań…. 21. powoduje większą otwartość i chęć współpracowników do wymiany zdobytych doświadczeń oraz dochodzenia do coraz efektywniejszych rozwiązań; – zachęcać jednostkę i grupę do podejmowania ryzyka i nauki. Podejmowane ryzyko wiąże się z kreatywnością i stosowaniem niestandardowych metod traktowania poszczególnych zadań. W tak funkcjonującej organizacji czy grupie roboczej istniejące procedury powinny dopuszczać swobodę organizacyjną, umożliwiać członkom organizacji poszukiwanie prostszych i sprawniejszych sposobów wypełniania swoich funkcji. Podejmowanie ryzyka, a przez to zdobywanie doświadczeń traktowane jest jako nauka w działaniu. Nabywanie nowych umiejętności możliwe jest również dzięki tradycyjnym szkoleniom, które jednak należy powiązać z celami i rezultatami pracownika, grupy roboczej i całej organizacji. Dążenia pracowników do ciągłej nauki można także pobudzać poprzez zlecanie członkom organizacji coraz bardziej złożonych prac w ramach projektów, tak by zdobywali oni nowe umiejętności w działaniu. Przydzielanie członków organizacji do projektów należy jednak poprzedzić wyznaczeniem kluczowej kompetencji dla określonego stanowiska (grupy stanowisk) lub pracownika; – przyznawać awanse i gratyfikacje finansowe pracownikom, którzy najsprawniej dzielą się wiedzą. Takie działania wewnątrz organizacji promują osoby, które swym postępowaniem zwiększają wiedzę swoich współpracowników, a przez to wpływają na rozwój ich kompetencji. Sprzyjają stymulowaniu zachowań, opierających się na wysiłku grupy, sile jedności i efekcie synergii. Awanse w organizacji wynikają nie tylko z poziomu wiedzy danego pracownika, lecz również z umiejętności skutecznego jej upowszechniania w strukturze organizacyjnej. Tak zorientowane zarządzanie kapitałem ludzkim tworzy środowisko, które najefektywniej wykorzysta i rozszerzy kompetencje wszystkich członków organizacji; – akceptować i nagradzać indywidualne inicjatywy. Eksponowanie inicjatyw podejmowanych przez członków organizacji wiąże się z kreowaniem postaw przywódczych. Organizacja powinna wypracować swój własny proces uwalniania postawy lidera w każdym pracowniku na każdym poziomie organizacji. Zmienne warunki otoczenia wymuszają, aby na każdym stanowisku pracy procedury dopuszczały samodzielne podejmowanie decyzji oraz samoorganizację własnych działań. Premiowanie indywidualnych inicjatyw na bieżąco dostosowuje istniejące procedury do warunków otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego oraz ciągle rozszerzanych kompetencji pracowniczych. Chaos twórczy jest podłożem do funkcjonowania poszczególnych zespołów i jednostek w organizacji, powoduje większą adekwatność rozwiązań, gdyż poleganie wyłącznie na logice proceduralnej nie eksponuje w maksymalnym wymiarze kreatywności członków organizacji; – traktować problemy jako wyzwania. Takie podejście do zadań indywidualnych i grupowych promuje sposoby rozwiązywania zadań, które były lub są uważane za niemożliwe lub trudne. Nastawienie psychiczne zespołu powołanego.

(18) Janusz Czekaj, Marek Jabłoński. 22. do tak zdefiniowanego zadania jest dużo bardziej produktywne. Wyzwania traktowane przez członków organizacji jako novum stają się podstawą zdobywania nowych umiejętności i doświadczeń. Wykształcony kapitał ludzki staje się podstawą do tworzenia kapitału organizacyjnego, pożądanego z punktu widzenia sprawności działania i rozwoju organizacji. W tym celu organizacja stosuje właściwe paradygmaty współdziałania grupowego, służące ujawnianiu i upowszechnianiu ukrytej wiedzy członków organizacji. Infrastruktura techniczna umożliwiająca sprawne wykonywanie działań musi spełniać m.in. kryterium minimalizowania barier w komunikacji poszczególnych pracowników w ramach realizowanych projektów oraz opierać się na nowoczesnych rozwiązaniach informatycznych. Eliminowanie fizycznych barier komunikacyjnych można realizować poprzez umieszczanie pracowników realizujących projekty w otwartych pomieszczeniach9, co z kolei zredukuje kontrolę wykonywanych zadań oraz posłuży przekazywaniu i dyfuzji najlepszych nawyków innym współpracownikom. Akceptowane, stosowane i doskonalone przez wszystkich członków organizacji zasady, na których opiera się funkcjonowanie organizacji, stają się podstawą do budowania kultury organizacyjnej10. Wyznacza ona warunki wykonywania działań organizacyjnych, gwarantuje swobodę, która dopełnia zależności i relacje wyznaczone poprzez strukturę organizacyjną. Dodatkowo na każdym odcinku działalności kultura organizacyjna musi tworzyć właściwe środowisko dla budowania wzajemnego zaufania członków organizacji i tożsamości wewnętrznej. Składowe kapitału organizacyjnego, tj. procesy, kultura organizacyjna, infrastruktura, styl i metody zarządzania, oddziałują wzajemnie na siebie oraz determinują tworzenie i rozwój kapitału organizacyjnego. Sposób zarządzania, jako najbardziej dynamiczny i aktywny składnik kapitału organizacyjnego, powinien opierać się na następujących zasadach: – perspektywiczność. Naczelne kierownictwo przedsiębiorstwa występujące w roli wizjonerów zachęca swoich podwładnych do podejmowania działań adaptujących organizację do zmiennych warunków otoczenia. Działania te polegają również na przewidywaniu i wyprzedzaniu obecnych trendów rynkowych. Perspektywiczność myślenia na wyższych szczeblach zarządzania przenoszona na niższe prowadzi organizację do rozwoju strategii czuwania wzmacniając dodatkowo kolejny paradygmat, na jakim powinno opierać się zarządzanie organizacją;. 9. Hewlett-Packard buduje biura otwarte (bez ścian działowych), co usprawnia wśród pracowników dzielenie się ich ukrytą wiedzą i wartościami. 10. Według M. Brzezińskiego kultura organizacyjna to „jeden z elementów określających tożsamość organizacji, który wyznacza podstawy jej funkcjonowania oraz wyróżnia ją spośród innych organizacji” [Zarządzanie… 2001, s. 276]..

(19) Kształtowanie kompetencji i zachowań…. 23. – perswazja. Element ten pozwala członkom organizacji zrozumieć sens wykonywanych zadań (know-why). Najlepiej skonstruowane procedury i procesy bez zrozumienia ich sensu po pewnym czasie doprowadzą do apatii i znużenia członków organizacji. Zrozumienie sensu wykonywania poszczególnych czynności staje się podstawą do ulepszania istniejących procedur. Wiąże się to również z koniecznością informowania członków organizacji o każdej zmianie celów, strategii, gdyż bez tego opór załogi niweczy wszelkie nawet najlepsze zmiany organizatorskie. Właściwie prowadzona perswazja powoduje przesunięcie organizacji do nowych punktów równowagi o wyższej sprawności. Eliminuje też potrzebę prowadzenia bieżącej kontroli w ramach poszczególnych dostosowań, biorąc pod uwagę fakt, że członkowie organizacji właściwie interpretują szanse i zmiany doprowadzające do zwiększenia efektywności organizacji; – kult wartości. Głęboko zakorzenione wartości w organizacji są gwarantem jej przetrwania i rozwoju w przyszłości [Stovring 1999]. Nie da się od razu wskazać standardowych wartości, na których powinna opierać się kultura organizacyjna. Poszczególne organizacje muszą uprzednio samodzielnie zidentyfikować, a następnie udoskonalać kanon wartości, których przestrzeganie zagwarantuje im prosperity; – pasja w działaniu. Przekazywana z wyższych na niższe szczeble zarządzania działa stymulująco na procesy, postawy i rozszerzanie kompetencji pracowników. Ma za zadanie integrowanie poszczególnych członków zespołu wokół wspólnych celów wychodzących poza ramy idei misji i wizji przyszłości organizacji, sięgając po wartości i znaczenia, które sprawiają, iż ludzie naprawdę chcą działać na rzecz rozwoju organizacji. To, o czym ludzie myślą i co czynią, musi być przepełnione osobistym poczuciem celu. Mniej chodzi o realizację celu czy posłannictwa, bardziej o postawę zaangażowania widoczną w codziennym zachowaniu ludzi na wszystkich szczeblach organizacji wyrażającą się praktycznym i profesjonalnym działaniem [Somerville, Mroz 1998, s. 87]. Ich pasja powoduje, iż zespół i jednostka stale poszukuje czegoś nowego, lepszych sposobów wykonywania poszczególnych czynności, a każdy aspekt działalności traktowany jako inspiracja będzie podstawą konstruktywnych refleksji podporządkowanych uzyskaniu wyższego poziomu efektywności organizacji; – zarządzanie „od dołu”. Zarządzający organizacją powinni być prawdziwymi liderami, pełniącymi dodatkowo funkcję pomocniczą w wykonywaniu poszczególnych czynności zespołów i pracowników. Taki styl zarządzania wyrabia poczucie pewności i bezpieczeństwa poszczególnych członków organizacji, dzięki czemu podwładni nie obawiają się prezentowania własnych pomysłów. Kreowanie stylu zarządzania bazującego na zasadzie, że w organizacji nie ma niewłaściwych pytań, w maksymalnym stopniu eksponuje ukrytą wiedzę członków organizacji oraz tworzy poczucie odpowiedzialności zespołów realizujących poszczególne.

(20) 24. Janusz Czekaj, Marek Jabłoński. projekty. Odpowiedzialność z kolei pobudza tworzenie kultu profesjonalizmu jednostki i grupy; – prezentowanie zmian jako wyzwań organizacyjnych [Edmondson, Bohmer, Pisano 2001]. Każda zmiana w organizacji wiąże się ze zmianą metod pracy i dlatego powinna być prezentowana jako wyzwanie organizacyjne. Kierownictwo dyskutując z grupą pracowniczą nad procedurami, procesami związanymi z wdrożeniem np. nowej technologii powinno podkreślać przede wszystkim konieczność zmiany sposobów pracy zespołowej. Zmiany traktowane jako wyzwania organizacyjne, a nie techniczne w większym stopniu zaznaczają istotność nowych metod pracy zespołowej aniżeli nowych kompetencji poszczególnych członków organizacji. Zmiany organizacyjne wymagają innych relacji w zespole, odmiennego zaangażowania i wkładu pracy, nowych lub rozszerzonych kompetencji poszczególnych członków organizacji, jednak do wniosków tych samodzielnie dochodzą sami pracownicy. Bazując na kapitale ludzkim i organizacyjnym, organizacja jest zdolna do budowania kapitału rynkowego, który można określić jako wizerunek organizacji postrzegany przez aktualnych, a przede wszystkim potencjalnych udziałowców i akcjonariuszy. Potencjalni nabywcy akcji kształtują własną opinię o podmiocie gospodarczym opierając się na tym, jak kontrahenci, tj. klienci, dostawcy, pracownicy, oceniają organizację. Opinia ta determinuje kształtowanie się cen akcji przedsiębiorstwa na giełdzie oraz upowszechnia się w otoczeniu. Zgodnie z koncepcją Schumpetera, zjawiska towarzyszące funkcjonowaniu podmiotów gospodarczych można określić jako kreatywną destrukcję, w której występują dwa równoległe, nachodzące na siebie sposoby prowadzenia działalności gospodarczej, to znaczy tradycyjny i rewolucyjny [Bielecki 2001]. Występowanie ekonomii skali działalności gospodarczej (nurt tradycyjny) zostaje uzupełnione wprowadzeniem aspektów działalności przedsiębiorstwa, w których obserwuje się dysekonomię skali (nurt rewolucyjny). Duże organizacje nie są w stanie stale podnosić własnej wartości rozumianej jako sieć, lojalny klient i pracownik, bez zindywidualizowanego prowadzenia działalności w poszczególnych jej przekrojach. Wykorzystanie kompetencji członków organizacji, mechanizmów postępowania oraz infrastruktury będących efektem posiadanego kapitału organizacyjnego winny zostać ukierunkowane na skuteczne zaspokajanie potrzeb klientów, których rozbudowana i lojalna sieć determinuje przetrwanie i rozwój przedsiębiorstwa. Dla przykładu, ośrodki regionalne firmy Benetton zdobywają informacje dotyczące codziennych preferencji klientów (kolory, wzory, fasony odzieży), a następnie przy wykorzystaniu systemów komputerowych zintegrowanych z bazą danych centrali dostosowują ofertę asortymentową do aktualnych wymagań. Pracownicy Ritz Carlton zobowiązani są do sporządzania raportów z każdego kontaktu z klientem. Dane te wraz z uwagami klientów są przechowywane i przekazywane w formie.

(21) Kształtowanie kompetencji i zachowań…. 25. wydruków komputerowych wszystkim pracownikom, gdy klienci ponownie odwiedzają hotel. Działania takie powodują, że każdy klient traktowany jest indywidualnie. Aby respektować indywidualne wymagania klientów, podmioty gospodarcze przekształcają struktury organizacyjne w struktury hybrydowe, rozszerzają outsourcing11 dla obniżenia kosztów i zwiększenia jakości produktów i usług. Nowe okoliczności prowadzenia działalności gospodarczej wymagają „odchudzenia” procesów, by spełniały one w miarę możliwości następujące charakterystyki: małe, szybkie, inteligentne, również wirtualne. W strukturze organizacyjnej powinny również występować działy spełniające wymienione kryteria. Taka organizacja tworzy pożądany wizerunek przedsiębiorstwa wśród kontrahentów. Kreuje tym samym jego wartość na rynku, rozumianą jako zainteresowanie społeczeństwa zakupem akcji przedsiębiorstwa oraz lojalność jego wewnętrznych i zewnętrznych kontrahentów. W prowadzeniu działalności gospodarczej wykorzystuje się zasoby ograniczone (ziemię, kapitał i pracę) oraz nieograniczony czynnik wartości, jakim jest wiedza powiększająca się w skali mikro i makro wprost proporcjonalnie do częstotliwości jej wykorzystania. Właściwe relacje z kontrahentami buduje się stosując praktyki, które przekazują im oprócz podmiotu transakcji coraz większą liczbę informacji. W kontaktach z rynkiem niezbędne staje się wyodrębnienie kompetencji strategicznych, które służą przekształcaniu posiadanej wiedzy indywidualnej i organizacyjnej w nowe procesy, produkty i usługi. Dla przykładu amerykańska firma Agro Corp., oprócz sprzedawania swoim klientom nawozów i nasion do produkcji rolnej, przetwarza dane dotyczące prognozy pogody i informacje dotyczące przewidywanych zbiorów, dostarczając rolnikom kompleksowych porad związanych z uprawą ziemi. Takie działania wymagają od pracowników działów sprzedaży dokładnej znajomości profilu klientów, aby móc świadczyć im indywidualnie zorientowane pakiety produktów i usług. Informacje na temat codziennych preferencji klientów, przetwarzane przy pomocy systemów informatycznych wykorzystywane są do unowocześniania istniejącej oferty asortymentowej, usprawnienia istniejących procedur, procesów oraz rozszerzania kompetencji pracowniczych. Kluczowym czynnikiem wzrostu kapitału rynkowego stają się kompetencje pracowników w kształtowaniu pożądanych relacji z kontrahentami organizacji. Kapitał rynkowy jest wypadkową zestawu kompetencji technicznych i rynkowych. Kompetencje techniczne służą wypracowaniu i polepszaniu oferty asortymentowej zgodnie z wymaganiami otoczenia zewnętrznego oraz dotrzymaniu kroku kon11. Pewne działy Ford Motor zostały przekształcone tak, aby stosować outsourcing i aby mogły funkcjonować w strukturze kreatywne, mobilne grupy robocze sprzedawców wykorzystujących IT..

(22) Janusz Czekaj, Marek Jabłoński. 26. kurentom rynkowym. Natomiast kompetencje rynkowe obejmujące umiejętności, postawy i doświadczenia wykorzystywane w kontaktach na zewnątrz organizacji powodują maksymalne wykorzystanie i zwiększenie zasobów organizacji oraz eksploatację otoczenia – wyróżnienie się na rynku. Kompetencje te wyznaczają markę, zewnętrzne postrzeganie organizacji, doprowadzając w efekcie do wzrostu kapitału rynkowego i zwiększenia siły oddziaływania na kontrahentów. Dlatego jednym z kluczowych zadań każdej organizacji jest określenie roli marki, procesów i relacji w sprawniejszej identyfikacji oczekiwań kontrahentów i zaspokojenia ich interesów. Kapitał innowacyjny jako ostatni moduł kapitału intelektualnego jest efektem sprawnie funkcjonujących i zorganizowanych kapitałów: ludzkiego, organizacyjnego i rynkowego. Kapitał innowacyjny można traktować jako proces lub rezultat działalności przedsiębiorstwa, zdolność organizacji do tworzenia wartości procesów i przedsiębiorstwa w przyszłości, wyróżnienia się z otoczenia w każdym wymiarze, tj. ludzkim, zorganizowania wewnętrznego i interakcji z otoczeniem. Można go również rozumieć jako zdolność organizacji do tworzenia efektywniejszych różnorodności i inności, które zmieniają organizację oraz zewnętrzne i wewnętrzne jej postrzeganie – budują jej markę. Efektem sprawnie funkcjonującego kapitału innowacyjnego jest zdolność organizacji do rozwoju nowych produktów i usług w wyniku organizacyjnego przekształcania rezultatów badań i rozwoju w innowacje biznesowe [Mackay 1999]. Zasadniczym filarem kapitału innowacyjnego są zakorzenione w organizacji założenia marketingu wewnętrznego. Według Z. Martyniaka „u podstaw marketingu wewnętrznego leży założenie, że każdy pracownik jest skłonny zainwestować jakąś cząstkę czasu wolnego we własne doskonalenie i doskonalenie firmy, jeśli w zamian otrzyma odpowiednią satysfakcję osobistą natury moralnej bądź materialnej” [Martyniak 1999, s. 177]. Stąd można wnioskować, że sposób zarządzania kapitałem ludzkim powinien zapewnić jednostce, a następnie grupie w organizacji właściwe warunki funkcjonowania, m.in. swobodę organizacyjną i bezpieczeństwo. To decyduje, czy członkowie organizacji będą skłonni dosko-. Kapita∏ innowacyjny. Kapita∏ ludzki. Kapita∏ organizacyjny. Kapita∏ rynkowy. Rys. 2. Ramowe ujęcie procesu rozwoju kapitału intelektualnego organizacji Źródło: opracowanie własne..

(23) Kształtowanie kompetencji i zachowań…. 27. nalić siebie i organizację. Jeżeli tak, to firma stanie się rynkiem, na którym produktami będą pomysły, idee i projekty [Martyniak 1999, s. 177] początkowo zapewniające sprawne zorganizowanie kapitału ludzkiego, organizacyjnego i rynkowego, a następnie powodujące tworzenie i rozwój kapitału innowacyjnego. Jeżeli kapitał innowacyjny organizacji jest tworzony w oparciu o pozostałe składowe kapitału intelektualnego, to konieczne jest, aby na drodze analizy każda organizacja zidentyfikowała innowacyjne kompetencje i innowacyjny styl zarządzania, by następnie je rozwijać. Otoczenie wewnętrzne i zewnętrzne organizacji musi być traktowane jako źródło innowacji12 zdolne do generowania nieskończenie wielu zmian. Dlatego zasadne wydaje się wyszczególnienie w ramach kapitału ludzkiego, organizacyjnego i rynkowego dwóch elementów – operacyjnego i innowacyjnego. Elementy operacyjne służą wykonywaniu bieżących zadań, jakie przypisane są poszczególnym składnikom kapitału intelektualnego dla zapewnienia sprawności funkcjonowania organizacji. Zasady budowy i rozwoju kapitału ludzkiego, organizacyjnego i rynkowego tworzą pewną strukturę, która z kolei wyznacza paradygmaty „myślenia” organizacji. Gdy paradygmaty te zostaną zinternalizowane w członkach organizacji, staną się podstawą kultury organizacyjnej, wówczas organizacja będzie zdolna do tworzenia innowacji na każdym poziomie jej funkcjonowania. Poszczególne składowe kapitału ludzkiego, organizacyjnego i rynkowego będą spełniać rolę inkubatorów ich dalszych ulepszeń, a co za tym idzie, nastąpi uaktywnienie elementów innowacyjnych. Te z kolei kreować będą wartość dodaną kapitału innowacyjnego organizacji, rozwijając i tworząc innowacje – nowe procesy, technologie, produkty i usługi. W miarę stosowania wynalazków, wdrażania nowych procesów, produktów, elementy innowacyjne w ramach kapitału ludzkiego, organizacyjnego i rynkowego stają się operacyjnymi. Wyznacza to sprzężenia zwrotne pomiędzy poszczególnymi komponentami kapitału intelektualnego. Innowacje wdrożone przykładowo w kapitał rynkowy wymagają właściwego dostosowania poszczególnych składowych kapitału organizacyjnego innych lub rozszerzonych kompetencji, odmiennych postaw i zachowań członków organizacji. Komponenty kapitału intelektualnego organizacji nie mogą opierać się na zasadach stabilizacji i kontroli, ale na tworzonych aktualnie zasadach wzajemnych zależności i inspirowania ludzi, tworzenia zespołów i układów partnerskich oraz zdobywania i wykorzystywania wiedzy.. 12 Według A. Pomykalskiego „źródłem innowacji jest wszystko to, co inspiruje człowieka do procesu zmian. A zatem źródłem innowacji jest środowisko stymulujące procesy zmian, pozwalające człowiekowi w sposób kreatywny reagować na zmieniające się otoczenie” [Pomykalski 2001, s. 25]..

(24) 28. Janusz Czekaj, Marek Jabłoński. 5. Uwagi koƒcowe Zachowania organizacyjne i kompetencje pracownicze, a w szczególności ich rozwój należy uznać za jedne z kluczowych czynników zarządzania wiedzą i kształtowania kapitału intelektualnego organizacji. Wzorce zachowań stymulują wybory członków organizacji, prowadząc do kształtowania organizacji zgodnie z zamierzeniami jej decydentów. Organizacja powinna kształtować je zgodnie z własną wizją. Kreowanie właściwych kompetencji pracowniczych i zachowań organizacyjnych nie może jednak prowadzić do „programowania” członków organizacji. Powinno ono zasadzać się na kulturze organizacyjnej, a w szczególności zakorzenianych w organizacji wartościach i normach postępowania. Innowacyjnych, kreatywnych działań w organizacji nie wytworzy się promując poczucie zadowolenia wśród pracowników z uczestnictwa w pracach organizacji, ale na drodze tworzenia postaw „próbować i ufać”. Formule tej musi być podporządkowany również sposób raportowania osiągnięć pracowniczych, zmierzając w tym zakresie w stronę bardziej jakościowych, w większości nie dających się kwantyfikować osiągnięć pracowników. Raportowanie to powinno pobudzać budowę i podnoszenie wiedzy mogącej znaleźć zastosowanie w bieżącej i przyszłej działalności. Organizacja musi posiadać sprawny system informacyjny, który przekazywałby informacje o sukcesach poszczególnych pracowników i zespołów, gdyż działania takie mają charakter motywacyjny i są źródłem satysfakcji z pracy. Celem implementacji odpowiednich zachowań organizacyjnych sprzyjających rozwojowi kapitału intelektualnego jest stworzenie takich warunków organizacyjnych, by autoorganizacja mogła zastąpić narzuconą organizację zewnętrzną. W projektowaniu wzorców zachowań i standardów organizacyjnych wszelkie procesy powinny być poddane analizie, tak aby ustalić, które z nich i jakie ich fragmenty tworzą wartość dodaną, a jakie są – z punktu widzenia wartości dodanej – neutralne lub negatywne. Paradygmaty nowoczesnych koncepcji i metod zarządzania, jak na przykład lean management i reengineering, przewidują odpowiednie dostosowanie struktur organizacyjnych, tak by organizacja mogła szybciej reagować na zmienne zachowania rynku oraz przemieszczać współzależne funkcje [Zimniewicz 1999]. Ma to istotne znaczenie, gdyż decentralizacja i delegowanie uprawnień pozwalają na lepsze i bardziej skuteczne wykorzystanie zespołów pracowniczych [Cochran, Eversheim, Kubin, Sesterhenn 2000]. Tworzenie właściwych interakcji, a na ich podstawie wzorców zachowań organizacyjnych należy poprzedzić promowaniem partnerstwa typu „dawać – brać” we wszystkich ogniwach łańcucha tworzenia wartości. Wreszcie odpowiednie kompetencje pracownicze i właściwe zachowania organizacyjne są platformą do przekształcenia kapitału ludzkiego w kapitał organizacyjny. Ich rozwój można uznać za ścieżkę tworzenia wartości wyznaczającą pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa..

(25) Kształtowanie kompetencji i zachowań…. 29. Literatura Altkorn J. [1999], Strategie marki, Polskie Towarzystwo Ekonomiczne SA, Warszawa. Armstrong M. [2001], Zarządzanie zasobami ludzkimi, Dom Wydawniczy ABC, Kraków. ASTD [1996], Expenditures on Employer-Provided Training, American Society of Training and Development, July. Bielecki W.T. [2001], Przedsiębiorcy wobec e-biznesu. Szanse i zagrożenia dla polskiej e-gospodarki [w:] Nowa gospodarka i jej implikacje dla długookresowego wzrostu w krajach postkomunistycznych, pod red. G.W. Kołodki, Warszawa. Bontis N., Crossan M., Hulland J. [2000], Managing an Organizational Learning System by Aligning Stocks and Flows, „Journal of Management Studies” 39, 4. Bontis N., Girardi J. [2000], Teaching Knowledge Management and Intellectual Capital: An Empirical Examination of the Tango Simulation, „International Journal of Technology Management” 20, 5/6/7/8. Bontis N., Nikitopoulos D. [2001], Thought Leadership on Intellectual Capital, „Journal of Intellectual Capital”, vol. 2, no. 3. Bratnicki M. [2000], Kompetencje przedsiębiorstwa. Od określenia kompetencji do zbudowania strategii, Placet, Warszawa. Cochran D.S., Eversheim W., Kubin G., Sesterhenn M.L. [2000], The Application of Axiomatic Design and Lean Management Principles in the Scope of Production System Segmentation, „International Journal of Production Research”, vol. 38, no. 6. Czekaj J. [2000], Metody zarządzania informacją w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo AE w Krakowie, Kraków. Davis B. [2000], The Power of Knowledge Pattern Recognition, Kaieteur Institute for Knowledge Management, Toronto. Dobija M. [2002], Kapitał ludzki i intelektualny w aspekcie teorii rachunkowości, „Przegląd Organizacji”, 1. Drucker P.F. [1976], Skuteczne zarządzanie, PWN, Warszawa. Edmondson A., Bohmer R., Pisano G. [2001], Speeding up Team Learning, „Harvard Business Review”, October , vol. 79, Issue 9. Edvinsson L. [1997], Developing Intellectual Capital at Skandia, „Long Range Planning”, 30/3. Eustance C. [1999], New Method of Competitive Advantage for the Intangible Economy?, IST, Workshop on Intellectual Capital/Intangible Investments, 22nd November, Helsinki. Gupta O., Roos G. [2001], Mergers and Acquisitions Through an Intellectual Capital Perspective, „Journal of Intellectual Capital”, vol. 2, no. 3. Mackay R. [1999], How Much is Your Business Worth?, IST 1999, Workshop on Intellectual Capital/Intangible Investments, European Commission, 22nd November, Helsinki. Martyniak Z. [1999], Metody organizacji i zarządzania, Wydawnictwo AE w Krakowie, Kraków. Nowa encyklopedia powszechna [1996], PWN, Warszawa. Pickett L. [1998], Competencies and Managerial Effectiveness: Putting Competencies to Work, Public Personnel Management, Spring, vol. 27, Issue 1. Plott C. [1998], Learning is Linked to Profitability, Corporate University, July/August. Pomykalski A. [2001], Zarządzanie innowacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. Rokita J. [2000], Model uczenia się organizacji, „Organizacja i Kierowanie”, nr 4..

(26) 30. Janusz Czekaj, Marek Jabłoński. Somerville I., Mroz J.E. [1998], Nowe kompetencje na miarę nowego świata. Organizacja przyszłości, Business Press, Warszawa. Steward T. [1997], Intellectual Capital. The New Wealth of Nations, Nicholas Brealey, London. Stovring C. [1999], Holistic Accounts, Report on Workshop Intellectual Capital/Intangible Investments at the IST Conference 1999 in Helsinki, European Commission. Toffler A. [1986], Trzecia fala, PIW, Warszawa. Warschat J., Wagner K., Hauss I. [1999], Measurement System for the Evaluation of R&D Knowledge in the Engineering Sector, Report on Workshop Intellectual Capital/Intangible Investments 22nd November, European Commission. Wick C. [2000], Knowledge Management: Communication of Technical Information, Technical Communication, November, vol. 47, Issue 4. Zarządzanie innowacjami technicznymi i organizacyjnymi [2001], pod red. M. Brzezińskiego, Difin, Warszawa. Zimniewicz K. [1999], Współczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa.. Shaping Competencies and Organisational Behaviours as a Factor in the Development of an Enterprise’s Intellectual Capital This article offers a concept of the development of employee competencies and organisational behaviour focused the growth of intellectual capital in the enterprise. The authors present the preconditions for the development of competencies and behaviours in the contemporary organisation. The substance and structure of intellectual capital in creating competitive advantages are also presented. The article also presents an employee competency development model and discusses the principles for shaping organisational behaviours directed toward an increase in intellectual capital..

(27)