Coaching i mentoring jako nowoczesne metody rozwoju kadry menedżerskiej

Pełen tekst

(1)w Krakowie. Bernard Ziębicki Katad ... Metod Organlucll I %anąd:a:anla. Coaching i mentoring jako nowoczesne metody rozwoju kadry menedżerskiej 1. Uwagi. wstępne. Podnosze ni e umi eję tno śc i pracowników zwiększające ich efek t yw no ść i s kut ecznosć odgrywa szczególną rolę w warunkach szybko rosm!cej konkurencji i globalizacji rynków. Jednak że poprzez stosowanie tradycyj nych melOd szkoleniowych naj częściej nie osi1}ga si ę efektu wzrostu kompetencji pracowników na pożądanym poziomi e. Równi eż koszty związa ne ze stosowani em tradycyjnych metod w odn iesieniu do uzyskiwanych efektów przesądzają o tym, że poszukuje s i ę bardziej efektywnych sposobów doskonalenia pracowników i sięga się w tym celu niejednokrotnie do obszarów ni e związ an yc h z z arzą dzaniem personelem. Przyk ł adem nowoczesnych metod wywodzących się z obszarów nie związ a nych z zarządzan i e m personelem jest coach ing i menloring. Metody te sta ł y s i ę w ostatnich latach bardzo popularne wśród kadr m e n edżers ki c h firm w krajach wysoko rozwiniętych. W Pol sce podejśc ia te są jeszcze stosunkowo malo znane. Świadczyć o tym mo że znikoma li czba pub likacji, które przybliżałyby i s t o t ę pos łu g iwania się. omawianymi metodami , a także bardzo częs to zamienne u ży wa nie pojęcia coachingu i mentoringu . W praktyce popularyzacj a i rozwój prezentowa nyc h metod najczęśc iej rea lizowany jest za p oś red ni ct w e m firm O zasięgu mi ędzy narodowym , które tworząc swoje oddziały w naszym kraju, przenosz., także metody zarz ąd za n i a,jak i e powszechnie wykorzystują. Celem prezentowanego artykułu jest przy bli że n ie istoty oraz zasad po s łu g i wania s i ę coachingiem i mentoring iem. Zos t aną lakż e przedstawi one ró ż ni ce i zw ią zk i po międ zy omawianymi podej śc i ami ..

(2) Berl/ard. 2. Geneza I Istota metody coachlngu Termin coaching wywodzi s ię bezpoś redni o ze św iata sportu. gdz ie rozumiany jest j ako specjalistyczny, indywidua ln y trening, o pierający siC przede wszystkim na wy korzystani u wiedzy i doświadczenia trenera. Zaobserwowanie przedstaw ionych cech coachingu sportowego w połączeniu z wspa niał ym i rezultatami. jakie często są w jego wyniku osiągane, doprowadzi lo do rozpoczęc ia poszuk iwall zw i ązków pomiędzy istotą trenowania sportowców a doskonaleniem umi eję tn ości pracowników. Do strzeżen i e tak ich podobieństw sta lo się pods t awą sfo rmuł owa nia metodol og icznych podstaw doskona lenia pracow ników przy wykorzystaniu coachingu. Pierwsze próby sformali zowanego zastosowan ia coachingu miały miejsce w latac h 70., jed nak jego zasad niczy rozwój i uszczególowienie nastąpiło pod koniec lat 80. i w latach 90. Dopiero wówczas zostały s fo rmuł owa n e cechy o dróżn iaj ące o pi sywa n ą m et odę od podejść pokrew nych . takich jak doradztwo wewnątrzorganjzacyjne, mentoring czy wreszcie tradycyjnie szkolenia pracowników. Określono wówczas t a k że zasady i warunk i stosowan ia coachingu. Zos tał o wypracowanych również ki lka podej ść metodycznych, wskazującyc h schemat postępowania podczas reali zacji coachingu w organizacjach. Zgodnie z dzisiejszą wiedz ą , coaching moż na okreś li ć jako dwustronny proccs rozwoju personelu firmy, wykorzysluj:}cy w i ed zę i dośw ia dczenie pracowników w po l ączeniu z systema tyczną oceną zapew niającą s przęże ni e zwrotne [Parsloe 1998, s. 10; Popper , Lips hit z 1997 , s. 15]. I s t otą doskonalenia pracow ni ków są dwa zasad ni cze elemen ty [Popper , Lipshit z 1997. s. 15]: ~ pogłębianie wiedzy i umi ejętn ośc i pracown ik ów w zakresie reali zacj i powierzonych zadań , - motywacyjne oddz iał yw anie na psychiczne uwarunkowania rozwoju pracow ni ków. O ile pierwszy z przedstawionych elementów zasadniczo odnosi s ię do zw i ęk szenia wiedzy i praktycznych umiejętnośc i trenowanego, o tyle drugi zw ią zan y jest z umacnian iem lre nowanego w przekonan iu o rozwoj u, co bezpośred ni o wplywa na jego osob i stą s ku t eczność. I s t ot ę tej koncepcji wyjaś n ia socja lna teoria nauczania Band ury [Popper , Lipshitz 1997, s. 15], zgodnie z kt ó rą osobista wiara w zdoln ości ( umi ejętnośc i) robienia czegoś w pewnych obszarach powoduje wzrost sk ut ec zn ośc i podejmowanych działań. Równi eż w coachingu "oso~ bista pew no ść" jest podstawą zmian psychologicznych. powodujących wzrost efe ktywności trenowanego. Elementem zape wniają cy m wspieranie prl.ckonania o rozwoj u, os ią ga n iu sukcesu w rea lizacji zadań jest występujące w proces ie coachingu ciągłe s przęże ni e zwrotne (jeedback), po l egające na dokonywaniu oceny rozwoju umiejętności w obszarach realizowanych czy nności. Prze prowadza~ nie takich ocen powoduje umacnianie pracownika w przekonaniu o p os t ę pują cym proces ie rozwoju , co stanowi zasadniczy element motywujący go do podejmowania coraz szerszych i "ambitniejszych" d z ial ań . Stosowanie c iąg łej.

(3) nowoczesne. oceny zadań realizowanych w obszarach doskonalenia coachingowego umoż li · wia równie ż dokonywanie bieżących korekt w przypadku wystąpie ni a b łędów, popełnionyc h przez lrenowanego. Najczęśc i ej poprzez stosowanie coachingu przedsiębiors two osiąga: - pOOniesienie kwalifikacji pracowników (przy stosunkowo niskich kosztach), - wzrost stopn ia identyfikacji pracow ników z firmą , - poprawę zachowań socjalnych w firmi e, - zwiększen i e kooperacji pomiędzy pracow ni kami, - pop rawę komunikacji wew n ę tr znej, - rozwój zes połowych fo rm pracy , - rozwój procesów innowacyjnych [Domsch 1993, s. 56: Krool 1998 , s. 39; Hamman, Huber 1997 , s. 141. W praktyce proces doskonalenia reali zowany jest w trakcie tzw . spotkaJ] coachingowych, w kt órych uczestniczy jedynie podopieczny i jego trener. Spo· tkania takie pow inny odbyw ać s i ę przynajmniej raz w tygodniu i nie powinny trwać dłużej n i ż dwie godziny. Szczegó ł owe wytyczne określające organizacj ę i przebieg takiego spotkania regulują omów ione w kolejnym podrozdziale zasa· dy stosowania coac hingu. 3. Warunki I zasady stosowania coachlngu B ez poś redn i m efektem coachingu jest rozwój i doskonalenie przedsiębior· stwa. Ce lem jego jest pomoc innym w pogłębianiu wiedzy, rozwoju, dostosowywa niu się do potrzeb organizacji i przezwyciężaniu pojawiających s ię trudn ośc i w trakcie reali zacj i powierzonych zad ań. Aby móc jednak w praktyce zreal i zować powyższe cele , nal eży w pierwszej k olejności starannie dobra ć osoby mogące pełnić rolę trenerów. Osoby takie, poza dużą wiedzą i dośw iad cze niem, powinny c harakteryzowa ć s i ę obow iązkowością, umiejętno śc ią obserwowania, diagnozowania , przewidywania i doradzan ia. Powinny także po s iadać szeroko rozwinięte poczuci e zbiorowej odpowiedzialno śc i za rozwój organizacji. co nabiera szczególnego z n acze n ia,jeśl i u św iadomim y sobie , i ż d z i a ł a ni a podejmowane w ramach coachingu są dobrowolne [Domsch 1993. s. 56]. Poza doborem w łaśc i wych trenerów iSlotnym elemen tem wp ł ywającym na os iągnięc i e sukcesu d z ięki zastosowan iu coachingu jest postępowanie podczas reali zacji metody zgodnie z następuj ącymi zasadami [Harvey 1995, s. 6: Ulrich 1993, s. 54: Parsloe 1998, s. 22J: Ustalallie celów. Pod s tawą wprowadzen ia coachingu pow inn y b yć szcze· gólowo określone cele, które m ają zost ać zrea li zowane w wyn iku zastosowanego treni ngu. Cele te powinny być jasno okreś l o n e i mieć z naczący charakter. Dodatkowo powinny c h ara kte ryzować się t a k że: - dostosowan iem do możliwości jednostki , - dokładni e okreś l onym i dostateczni e długim okresem czasowy m, ni ezbęd n ym do ich osiągn ięcia,.

(4) Bernard - ustalonymi ilościowymi metodami pomiaru osiąganych wyników , - zgodnością z wewnętrznymi potrzebami jednostki. Tw orzenie atmosfery partllerSlIVa. Coaching jest metodą, w której jednostka pełniąca ro ł ę trenera sprawia, że druga osoba uczy s ię i rozwija swoje umiejętn ośc i . Jednak warunkiem koniecznym umożliwiającym wys tąpi en i e takiego efektu jest stworzenie atmosfery partnerstwa opartej na wzajemnym zaufaniu i szac unku . Warunkiem jej zaistnienia jest: - c i ąg l e wykazywanie gotowośc i do ws półpra cy i pomocy w trakcie realizacj i zadań. - skupianie się zarówno na słabościach, jak i rozw ijanie potencja lnych m ożliwo śc i ,. - zachowywani e c ałkowitej dyskrecji, - dotrzy mywanie s ł owa , terminów i umów, - u czc iwo ść, szcze ro ść i t ak town ość, - systematyczne przeprowadzanie sesj i oce niającyc h po stę py podopiecznego (sprzężenie zwrotne). Niezwykle wa ż nym elementem w trakcie realizacj i coachingu jest tak że stwarzan ie ,.przyjaznego otocznia", mającego przede wszystkim wp ł yw na nastawienie ludzi i ich efektyw no ść podczas lreningu. Szczegół nie istotne znaczeni e ma dobór miej sc , w których odbywają s i ę spotkania treningowe. Niez będn e e l ć m e nt y. to:. - minimalizacja barier psychicznyc h (np . sto ł y. biurka i krze s ła powinny by ć jednakowe i ustawione obok siebie), - unikanie przechodnich pomieszczeń, zamykanie drzwi i okien , wyłącze nie telefonu i dopilnowanie , aby nikt nie przeszkadzał, - sprawdzenie przygotowania pokoju przed rozpoczęciem spotkania - lepiej przes unąć spotkanie ni ż odbyć je w niewłaściwej atmosferze! Znaczenie roli trenera. Zadaniem trenera w metodzie coachingu jest pomoc w rozwiązywaniu pojawiających się w trakcie realizacji zadall problemów, poprzez zw i ększanie wiedzy i umi eję tności współpracownika . Dlatego t eż trener powinien s kupi ć się g łówni e na udzieleniu podopiecznemu niezbędnyc h informacji po zwalającyc h sa mod zielnie rozwiązać dan y problem. Jak pi sze J. Ul ri ch .,trener wystę puj e niejako w roli Sokratesa. który nie poucza partnera, lecz pomaga mu uświadomić sob ie zdo lno ści, które nosi w sobie. Trener jest więc jedynie akuszerem, a jego kun szt mógłb y być okre ś lony mai eutyką (so krat esows ką metodą wydobywania od rozmówców s łu sz ny ch twierdzeń)" [U lrich 1993, s. 54]. Trenerzy , którzy s tarają się zbyt mocno kontrolować proces coachingu podejmują ryzyko, że poświęcą za dużo uwagi własnym dz i ała niom i przestaną s łyszeć i rozumi eć swojego "ucznia". Świadomy trener powi nien przede wszystkim unikać: - podawania gotowych rozwiązań , - prlejmowania odpowiedzialności za zadania, które realizuje podopieczny, - "prowadzenia za rękę", sta rając s i ę zac h ęcać podopiecznego do jak najw i ększej s amod z ielnośc i ..

(5) lIowoczenle Należy pamiętać, że. poprzez coachin g uczy się ni e tylko podopieczny, ale jego trener. SIl/chanie i zadawanie pyulIl. W procesie coachi ngu niezwyk le ważne jest umiejętne prowadzenie rozmowy> będącej g ł ówny m środk i em przekazu, za pośrednictwem którego odbywa s i ę proces doskonalenia. O sku t eczności takiej rozmowy decydują dwa podstawowe jej elementy - umiejętność s łu c h ania oraz zadawanie pytall. Przyjmuje się, że podczas spotkania coachingowego trener nie powinien mówić więcej ni ż przez 50% ca ł ego czasu I Harvey 1995, s. 6]. Uważne sł u chanie jest wyrazem największego za interesowani a. Jedny m ze sposobów podkreślających uwagę przywiązywaną do otrzymywanych odpowiedzi jest ich powtarzanie - parafrazowanie własnymi słowami. Metoda ta jest szczegól nie populama obecnie w krajach zachodnich i stosowana w sytuacjach, w których pragnie s i ę uzyskać pozytywne wrażenie u swojego rozmówcy. Należy tak że skupić ca łk owitą uwa gę na słowach i dzialaniach " uczn ia ". Nie należy planować nas t ę pn ych pytań w czasie, gdy "uczeń" odpowiada na poprzednie. Dobrym zwyczajem jest równ i eż robienie w trakc ie słuchan i a notatek. Ma to ni c ty lko pomóc w zapa miętaniu istotnych szczegółów, ale jest również skutecznym sposobem podkreślania zai nteresowania dan ą osobą. Zadawanie pytall jest dobrym sposobem na nawiązanie rozmowy i podkreś l enie swego zainteresowania. Najlepiej rolę t ę pełnią pytania otwarte, na które nie moina odpowiedzieć jednym sł owem. Pytania tego typu zazwyczaj rozpoczynaj" się od jak, co i dlaczego. Pamięta ć również należy, aby zadawane pytania były formu łow ane w sposób prosty i konkretny. Sprzężenie zwrollle. W trakcie realizowania procesu coachingu jednym z najpewniejszych sposobów motywowania podopiecznego do podejmowan ia wys itków jesl regularna ocena czynionych przez niego postępów. Konieczne jes t tak że wsparcie w poslaci zapewn ienia, że osiągane wyniki S'l coraz bardz iej zb li żone do uznanych standardów i wyznaczonych celów. Dlatego t eż każda sesja oceny powinna rozpoczynać się od dokI adn ego przypomnienia, jakie były zaplanowane cele. W trakcie realizacji oceny nal eży: - zawsze dążyć do ustalenia rzeczyw istych przyczyn wystąpienia trudności w realizacji za dań , - pamiętać, aby sp r zęże ni e zw rotne by ło pozytywne i zachęcające do interakcji. - krylyka natom iast powinna być przedstawiana w sposób konstruktywny. również. 4 . Metodyka coachlngu W literaturze dotyczącej eoachingu zaprezentowanych zos lało kilka pod ej ść metodycznych, opisujących sposób postępowania w trakcie realizacji omawianej metodyl. W tym artykul e, w celu przybliże nia istoty czynności reali zowa\ Jako prąkład można tutaj podać 4-etapową metodykę zaprezentowaną przez E. Parsloc !Parsloc 1998J. a także 14-etapowy tok postępowania autorstwa M. Domscha [Domsch 19931 ..

(6) Bernard nych podczas przeprowadzania szkolenia opierającego s i ę na coachingu, zostani e zaprezentowana metodyka opracowana przez R.W . Lucasa, autora li cznych publikacji z zakresu coachingu [1994, s. 13]:. &. Faza VIII : Ocena os i ągnięcia zalożonych. celów. F,,,,,. Określenie. celów rozwojowych pracownika. Faza VII : Realizacja opracowanej strategii szkoleniowej. ~. Faza II : Zebranie danych charakteryzujących. aktualny poziom realizacji zadań. Faza VI: Opracowanie planu szkolenia coachingowego. Faza V: Dobór nal7.ędzi. Faza III : Analiza poziomu realizacji zadań. Faza tV:. Przegląd. wspomagających. i modyfikacja. proces doskonalenia. przyjętych. ?Y. cel6w. Rys. l. Melodyka coach ing u :l:r6dło : opracowanie własne na podstawie [Lucas 1994].. Faza I: Określenie celów rozwojowych pracownika. Zgodnie z m e t odyk ą przez Lucasa postępowanie coachingowe należy roz począć od okre śle nia celów rozwojowych pracownika w postaci kon kretnych umi eję tn o śc i i wiedzy w zakres ie dzia ł ań realizowanych aktu alnie lub w przy sz l ości. Wyznaczone w lej fazie cele rozwojowe powinny uwzg lędniać dotychczasowy pozi om w i adomości i doświadcze nia podopiec znego, jego zdolnośc i , a tak że mot yw a cję i c hęć doskonalenia swoich umiejętnoś c i w danym obszarze. Adekwatnie do wyznaczonych ce lów powinny zos t ać opracowane metody pomiaru postępu i poziom u os i ągania zamierzonych ce lów - zarówno w uj ęc i u jakośc i owym,ja k i il ośc i owy m . zaproponowa ną.

(7) IIOIVoczem e Faza II: Zebranie danych charakteryzujących aktual"y poziom realizacji zac/wi. Istota opisywanej fazy polega na zebrani u informacj i charakt e ryzują cych aktual ny poziom realizacji zada ń w obszarach kompetencj i pracownika . Wa ż n y m jest, aby zbierane informacje pochodziły z różnych źróde ł i by ł y zbierane przy wykorzystaniu różnorodnych metod. Pozwoli to zobiektywizować i właśc i w i e oce ni ć obecny poziom umiejętno śc i pracownik a. R.W. Lucas za leca wykorzystanie na s tępujących ź ródeł : - badanie opinii klientów, - bezpoś redni e obserwacje, - opi nie bezpośredn i c h współpracow ników, - opinie innych pracowników i prze ł ożo n yc h . - oceny pracownicze , - raporty z realizacj i zadań , - kwest ionari usze samooceny . Faza 1II : Analiza poziolllu realizacji zadw/. W fa zie trzeciej na podstawie zebranych danych n a l eży dokonać oceny, które z zada ń w analizowanych obszarach wy konywane są w sposób niezadowalają cy , które w sposób zadowalający, a które przewyższają oczekiwany poziom. W cel u uzyskania jasnośc i i d ok ł adno śc i analizy, nale ży także usta l ić przyczy ny wystą pi e ni a ewen tu alnej ni skiej efe kt ywnośc i . Faza IV: Przegląd i modyfikacja przyjętych celów . Fazę rozpoczyna omówienie z pracownikami rozpoznanych braków w poziomie rea li zacji zad ar\.. Na tej podstawie dokonywana jest z reguły mody l1kacja przyjętyc h w faz ie pierwszej cel ów rozwojowych w kierunku lepszego dostosowania do rzeczyw istych potrzeb pracownika . Faza V: Dobór narzędzi IVspomagają cych proces doskOlIalenia. Spośród do s tępn yc h technik pomocniczyc h, wp ł ywającyc h na rozwój pracowników nal eży o kres li ć te, które zostaną zastosowane jako wspomagające coachi ng w konkretnym przypadku. Faza VI: Opracowanie planu szkolen ia coachil/golVego. W omawianej fa zie n astę puje opracowanie s zczegó ł owego planu rea li zacji szkol enia coachingowego prowadzącego do os i ągnięc i a zamierzonych celów rozwojowych. Pod czas opracowywania pl anu szkolenia należy dążyć przede wszystkim do udzielenia odpowiedzi na na s tępujące pytania: - jak i powinie n być poziom realizacji okreś ł onyc h za dań s tan ow i ąc y ce l prowadzonego treningu, - jakie spec yficzne um i ej ętnośc i i postawy będą rozwijane u podopiecznego , - jakie tec hniki pomocnicze i rodzaje działań wp ł y n ą na poziom realizacji zadań ,. - kiedy i w jaki sposób powi nna być dokonywana ocena pos t ępów, - kiedy nastąp i zakończe ni e szkol enia. Faza VII : Realizacja opracowanej strategii l·zkoleniolVej. Real izacja opracowanej strateg ii szkol eniowej dokonywana jest poprzez spotk ania coac hin-.

(8) Bernard Ziębicki gowe. Istotny m czynnik iem, od którego w głównej mierze uzależnione jest os iągnięcie sukcesu przez podopiecznego, jest stosowanie c i ąg łego s pr zęże nia zwrotnego poprzez ocenę poziomu realizacji zadań i dokonującego się procesu rozwoJu. Faza VIII: Ocena osiągnięcia zalożonych celów. Ostatn ia faza procesu coac hingowego sprowadza s ię do dokonania oceny osiągn i ęcia zamierzonych celów rozwojowych. W prlypadku stwierdzenia, iż zamierzone ce le nie zosta ł y osiągnię t e. proces coachingu jest kontyn uowany. Gdy jed nak za ł ożone ce le zostaną os iąg ni ę t e, cyk l coachi ngowy zostaje zakOllczony i można rozpocząć przygotowan ia do rozpoczęc i a kolejnego szkolenia. w wyniku którego zostaną os i ąg ni ęte nowe , ambitni ejsze cele rozwojowe .. 5 .. Powstanie I Istota mentorlngu Podej ście mentoringowe w doskonaleniu pracowników firm zyskuje w ostatnim czasie co raz wię k sze uznani e wś ród me n ed żerów. Świadczy ć o tym może pojawiająca się obecnie coraz większa liczba publikacji przyb li żająca i stotę stosowania omawianego podej śc i a . Również na rynku pojawia s ię coraz więcej ofert doty czącyc h kursów i seminariów z zakres u mentoringu . Uwag i te dotyCZij jednak g ł ów ni e krajów wysoko rozwiniętych. jak wynika z badań przeprowadzonych w 1989 r. przez Amerykańs ki e Stowarzyszenie Przemys ł owe (lndllstria/ Society), na 145 organizacji amerykańskich 24% stosowało w szkoleniach swoich pracowni ków mentoring. Badania te ponownie przeprowadzono w marcu 1992 r. obejm ując badani am i tym razem 486 organi zacji . jak s i ę okaza ł o. sposród badanych firm aż 35% zastosowa ło mentoring , natomiast 6% był o w trakcie jego wprowadzania . Na podstawie tyc h danych można stw i erdzić, iż do 1992 r. ponad jedna trzecia amerykańskich firm wykorzystywała menloring prowadząc szkolenia swoich pracowników [Conway 1995. s. 20J. W Pol sce mentoring , podobni e jak omawiany wcze ś niej coac hing, jest dopiero w fazie poznawania i popularyzacji, reali zowanych głównie za po ś red nictwem ośrodków naukowych. Mentori ng jest m e t odą, której istota równie ż wywodzi się z obszarów nie związanych z zarządzaniem i rozwojem pracowni czym. O metodz ie mentoringu często mówi się. iż istn ieje ona lak długo. jak długo istnieje człowiek [Conway 1995, s. I]. Źróde ł nazwy,jak i pierwotnych wzorców koncepcj i metody, należy d oszuk iwać s i ę w mitologii greck iej. Według Odysei Homera Mentor by ł bl iskim przyjacie lem Odyseusza, króla Itaki . W czasie gdy Odyseusz uczestniczył w wojnie trojańskiej, Mentor opi ekował s i ę jego domem i rod ziną. By ł także wychowawcą, nauczycielem i opiekunem syna Odyseusza Te lemachusa. Szczególna rola , jaką odegrał Mentor w wychowaniu i rozwoju Telemachusa, doprowadził a do powszechnego uży wania pojęcia mentor w odniesieni u do d oświadczo n ego doradcy, "czł ow i e ka pouczającego tonem wyższośc i "..

(9) nowoczesne Pierwsze próby zastosowan ia podejścia mentoringowego w zarządzaniu mi ejsce w latach 70. w Stanach Zjednoczonych. Prowadzone na stępni e przez ostatnie dwa d z i es i ęcio lec ia badania doprowadziły do sformuł owa nia podstaw metodologicznych men toringu. W tym czasie zostały sfo rmuł owa n e zasady i warunki stosowania me ntoringu, opracowano także sc hemat pos t ępo wan ia w trakcie realizacji metody. Wszystko to powoduje, iż men toring można obecnie okreslać mianem nowoczesnej metody za rz.ądzan ia personelem. Zgodnie ze ws półc zesną w i ed zą. mentoring rozumiany jest jako: proces spra wowania opieki nad pracownikiem w różnych stadiach jego zawodowego rozwoj u i kariery w przed sięb i orstwie - od momentu zatrudni enia. aż do os i ą g ni ęc ia pozycji na szczyc ie {Pars loe 1998, s. 48] W trakcie czuwania nad rozwojem podopiecznego mentor przede wszystkim peł ni ro l ę doradcy, wy korzystuj'Ic swoje doswiadczenie, szerokie ogólne rozeznanie, a także większy dostęp do informacji. W praktyce proces mentoringu reali zowa ny jest przez kierowników wyższego szczebla. Rzadko jednak bezposredni przełożony jest mentorem. W wyniku rea lizacji proces u mentoringu n ajczęściej os i ąga n e jest: - doskonalenie i rozwój personelu , - przysp ieszenie procesu adaptacji i rozwoju nowych pracow nik ów, - pomoc w rea li zacji scieże k kariery. - identyrikacja niewykorzystanych umiejętności i zd ol nośc i. - lepsze dopasowanie pracowników do zadań. - obiektywna ocena kompetencji pracowników. - umożliw i e ni e kobietom równoprawnego rozwoju i awansu 2 • miały. 6. Charakterystyka m e ntora I rodzaJe mentorlngu. Podobn ie jak w coachi ngu, od niesie nie sukcesu w mentorin gu w znacznej mi erze zależy od w la ściwego doboru osób pełniących ro l ę mentorów . Zasadniczo osoby tc powinn y rekrutować się sposród kierowników wyższego szczebla , mających duży zakres u praw ni eń. Często w praktyce przyjmuje się, i ż róż nica pomi ędzy szczebla mi w hierarchii organi zacyjnej pomiędzy mentorem a podopiecznym nie powinna być mniejsza ni ż dwa poziomy [Gray, Lee , Tona 1995. s. 461. Zadania. jakie realizuje w procesie mentoringu mentor, są znacznie sze rsze ni ż w coac hingu i wymagaj ą w zw iązku z tym przede wszystkim większego doświadczenia i szerszego ogó lnego rozeznan ia w sytuacj i firm y. Analizując lit eraturę z omaw ianego zakresu można wy różnić następujące cechy mentora: - du że dośw i adczenie za wodowe i kierownicze, - wysoka pozycja w hierarchii organizacyjnej , - d u że zd ol no śc i interpersonaJne, 2 Cecha la bardzo. często. jest przytaczana w literaturze amerykańskiej..

(10) Bernard Ziębicki. - szeroki dostęp do informacji i "zasobów" organizacyjnyc h, - predyspozycje do " uczenia" i wplywania na rozwój inn ych, - powszechny szacunek i zaufa ni e pracowników {Conway 1995, Parsloe 1998, Hadden 1997J. W za l eżności od roli,jaką odgrywa mentor w procesie rozwoju podopiecz. nego można wy różnia się trzy podstawowe rodzaje mentoringu: - mentoring ogólny - ro la mentora sprowadza s i ę do pełnienia op ieki nad podopi ecznym, najczęściej od momentu jego zatrudnienia aż do os ią gnięc ia pozycji menedżerskiej na samym szczycie hierarch ii organizacyjnej : - Illentoring profesjonalny - najczęściej po magający nowo przyj ętem u pracownikowi w realizacji praktycznego programu pozwal ającego zdobyć mu okreś l o n e kwalifikacje. Funkcja,jaką odgrywa w tego rodzaju procesie mentor,jest prawie w pelni porównywalna z zadaniami,jakie realizowane są w coacbingu: - mellloring zawodowy - najczęściej stosowany w praktyce (kraje wysoko rozwinięte), pozwa la zdobyć umiejętności zgodne ze standardami wymagan dla poszczególnych zawodów [Parsloe 1998, s. 46].. 7 . Tok. postępowania. w ftlentorlngu. Rozwój pracow ników na podstaw ie mentoringu jest znaczn ie mniej sformalizowany ni ż ma 10 miejsce w coac hingu. Jednak również w proces ie mentoringu można wyróżnić pewne etapy realizacji procesu doskonalenia. Na podstaw ie analizy literatury dotyczącej opisywanej metody, należy pr zyjąć dwie p ł aszczyzny rozpatrywania swoistej metodyki mentoringu. Pierwsza z wspomnianych płaszczyzn odnos i s ię do mentoringu rozumianego jako ca łośc i owy proces doskonaleni a pot e n cj ału pracowniczego organi zacji . druga natomiast o kreśla fazy realizacji rozwoju pracowników poprzez mentoring i ogranicza się do re ł acji zacho d zącyc h pomiędzy mentorem i podopiecznym. Przyk ład em pierwszego z' podejść jest 6-etapowy tok pos t ę pow ania, zgodnie z którym realizowany był proces mentoringu w Bank of Montreal w Stanach Zjednoczonych [Gray, Lec, Totta 1995,s.45] (por. tabela l). Płaszczyzna realizacji doskonalenia poprzez men loring, w ujęciu relacji zac h odzących pomiędzy mentorem i podopiecznym, określana jest naj częściej w postaci trzech etapów (por. rys. 2). W pierwszej k o l ej n ości na stęp uje dokładne okreśłenie indyw idu .lln yc h potrzeb w zak res ie rozwoju, a takż e dobór najl epszyc h metod i sposobów wspomagania podopi ecznego w rcaJizacj i ocze kiwań . Nas tępnie określane są niezbędne informacje i "zasoby" s łu żące realizacji celów oraz zostaje dokonane rozpoznanie ewentualnych trudności i problemów, m ogącyc h w pł y n ąć na końcowy efekt procesu mentoringu. Ostatni etap prezentowanego postępowa nia jest zasadniczym elementem procesu mentoringu. Wówczas lo w ł aś ni e rea lizowane jest doskonalenie i rozwój podopiecznego przy stał y m wsparciu mentora..

(11) I. Coaching i memoring jako nowoczesne metody rozwojl/ ... Tabela I. Tok. postępowania. podczas realizacji procesu mentoringu w organizacji. Etap I: Wybór uczestników mentoringu Wybór pracowników. których umiejętności będą doskonalone poprzez mcntoring oraz okre· ś lenie potencjalnych mentorów. Etap II: Dobór podopiecznych i mentorów Na podstawie rozpoznania posiadanych kwalifikacji. doświadczenia i oczekiwanych kierunków rozwoju. następuje przydzielenie pracownikom mentorów. OkreSlając swoje oczekiwania rozwojowe. pracownicy mogą wskazać nazwiska kilku kierowników. których chcieliby mieć za swoieh mentorów . Etap III : Określenie roli bezpośrednich przełożonych w procesie mentoringu Wykorlystanie w procesie mentoringu mentorów nie będących bezpośrednimi prle!ożonymi podopiecznego powoduje częStO wzroSt nupięć pomiędzy przełożonymi a uczestnikami mentoringu . Są one najczęŚCiej wynikiem błędnej opinii. ii przes l anką wdrożenia mentoringu jest zła realizacja opieki i rozwoju podległych im pracowników. Aby prlezwyciężyć takie niekorzystne zjawiska postuluje się angażowanie bezpośrednich przełożonych w proces mentoringu najczc;ściej powierzaj:)c im: - dokonywanie oceny podopiecznych i pomoc w określeniu głównych obszarów doskonalenia, - wyrażanie opinii i spostrzcien w trakcie realizacji mentoringu, - uczestnictwo w ocenie osiągniętych rezultatów. Etap IV: Przeprowadzenie szkolenia W trakcie tego etapu realizowane jest szkolenie wszystkich uczestników mentoringu (podopiec~. nych. mentorów. bezpośrednich przełożonych). mające na celu przede wszystkim przybliżenie istoty metody oraz zadan. które będą realizowane przez poszczególnych uczestników . Etap V: Monitoring procesu Podczas realizacji mellloringu konieczne jest dokonywanie ciqglej oceny z punktu widzenia efektywności oraz wlaściwego kierunku osiąganego rozwoju . Zaleca się tutaj wykorL)'slanie osób nie bc;dących uczestnikami realizowanego procesu, jako gwarantów obiektywnej oceny dokonywanych zmian. Po Źródlo:. zakończeniu. Etap VI: Ocena realizacji celów procesu mentoringu dokonywana jest ocena. osiągniętych. rezultatów.. opracowanie włas ne na podstawie (Gray. Lee, TOlla 1995, s. 45] .. Uzgodnienie planu nauki Zapewnienie wsparcia w osiąganiu celów. Wsparcie samorozwoju. Rys. 2. Proces mentoringu w i poodopiecznym Źródło: [Parsloc 1998. s. 50].. ujęciu. relacj i. zac hodzących pomiędzy. mentorem.

(12) Bernard. 7. Porównanie coachlngu I mentor Ing u Coaching jest procesem ciąg ł ym i może być wykorzystywany na k ażdym poziomie hierarchii pracowniczej. Najczęściej jednak stosowany jest na pozio~ mie kierowniczym. w relacjach pomiędzy menedżerami i osobami, które im bezpośrednio podlegają. Podstawową zasadą coachingu jest wzięcie pod uwagę działań jednostki bez narzucania jakichkolwi ek wcześniej przygotowanych rozwiązań. Główna uwaga skupiana jest na dążeniu do dostarczenia podopiecznemu jak najwięk szej wiedzy. niezbędnej do samodzielnego znalezienia rozwiązania istniejącego problemu. GłówO<I zale tą opisywanej metody jest niski koszt i efektywne wy k orzys la ~ nie doświadczenia posiadanego przez starszych pracowników. bez konieczności ponoszenia znacznych wydatków. Coaching pozwala wykorzystać w praktyce różnorodne umi ejętnośc i i potę guje chęć uczenia się poprzez występowanie ciągłego .,sprzężenia zwrotnego". J edyną trudnością, jaka może pojawi ć s i ę w trakcie realizacji opisywanej metody. jest dobór właściwych osób mogących pełnić rolę trenera. Przcdsię~ biorstwa, które nie dysponują pracownikami o niezbędnych kwalifikacjach pozwalających na pełnienie funkcji trenera, zmuszone są do zaangażowania trenerów spoza organizacji. Mentoring jest procesem wspomagania ogólnego rozwoju i realizacji ścieżki kariery zawodowej. Jest on o wiele mniej sforma lizowany niż coaching. jed nak zakres działań podejmowanych w jego ram ach jest znacznie szerszy . Niejednokrotnie podczas realizacji procesu mcntoringu mentor zmuszony jest do przejęcia roli trenera i realizacji doskonalenia na zasadach coachin gu. Dlatego też bardzo częs to przyjmuje się, i ż coaching jest elemen tem mentoringu. Powszechnie również uważa się, i ż coaching jest metodą zorientowa ną na działani e, natomiast mentoring g ł ów n ą uwagę skupia na rozwoju. W procesie coachingu trenerem m oże być praktycznie każdy, kto posiada niezbędną wiedzę i doświadczenie w zakresie trenowanych umiejętności. Bardzo często funkcję trenera w coach ingu pełnią pracownicy znajduj'łCY s i ę na tym samym poziom ie hierarchii organizacyjnej. Podstawowym warunkiem SIOsowania mentoringu jest natomiast dobór mentorów spośród kierowników najwyższego szczeb la o znacznym zakresie kompetencj i i uprawnieli organizacyjnyc h. Coac hing i mentori ng są metodam i prowadzącymi do pozytywnych zmian zarówno jednostek, jak i c ałej organizacji. Ini cjują komunikację "dwustron ną " i os ł abiają strach przed ukł adem hierarchiczny m. Ich łączne stosowanie może gwarantowa ć stworzenie skutecznego programu rozwoju pracowników..

(13) nowoczesne Literatura Angermeyer H.C. [1997), Coachillg - eine spezie/le Form der Berallll/g, "ZfO". nr 2. Billel L.R. [19781. Encyc/opedia of ProlessiOlral Managem ent. McG raw-Hill Book. New York . Conway C. [1995). Men/oring Mallagers i/1 Org{/ni~'lUions, "Equal Opportunities International", nr 3/4 Dom sch M , [1993), COllching - Spezialbelra/UJ/uflg fiir sclllrere Fiille . ,,10 Management Zeitschrift", nr !O. Gibb S.! 1994), Inside Corporate Men/orin K Scllemes: Tlle Developmtml ol a Conceplllal Fram ework , "Personne! Review". nr 3. Gray J D .. Lec MJ .. Tona J .M. [ 19951. MelZ/orillg at Ihe Bank ol Momrea{. "I-I uman Rcsource Planning" . nr 4 . I-Iaddcn R. [1997] , Memoring {llId Coac!zing, "Executive Excellencc", nr 4, Ham,H1l1 A .. Huber JJ , [1997J, Coaching. Der VorgesetZle ols Troiner, Rosenbergcr Fachverlag, Leonberg . I-Iarvey E. [19951. Coaching for COl1stal1t ImprOl'ement , "Executive Excellence". nr 6. How to: Dech/e 0/1 Trainilz g Metllmls [19951, "People Management ". nr 12. Kalmauckas P., King H. [1995]. Coaching Gets 10 Parl!; IIwl Orller Me/ho(!s Cm1!tot Reaclz, "Pcople Management" . nr lO . Krool R. [1998]. Coaching - jak o.~iq8"ąĆ wynik przy pomocy innych. "Personel". nr 3. Lucas R.\V . [1994]. Performance Coaching. Naw lIIzdfor llie Future , "HR Focus", nr I. Parsloe E. [19981. Coochill8 i men/oring . Wydawnictwo PETIT . Warszawa . Popper M.. Lipshitz R. [1992J. Coaching on Leadership, "Leadership & Organization Developmcnt Jurnal", nr 7. Ulrich J. [ 1993]. Persolllichkeirs-Coachi/zg: der IVeg zur iiber:.cugendclI Fiihn/l1 gskraft, "lO Management Zeitschrift", nr 10 .. Coaching and Mentoring os Modern Methods for Developing Management Personnel This articlc presenlS the origin and essence or the coaching melhod, as well <lS the conditiolls and principles bchind applying coaching methodology in practice. The author then describes the origin and cssence of Ihe mentoring method, the main types or mentoring and the role of the mentor in this Ilrocess. I-le also presents the various Slages involved in implemenling the mentoring process. In the fina l part of the artic1e . the author comparc.~ the coaching and menloring methods. and discusses the differences and similarities between the Iwo <lpproaches,.

(14)