Kontrola wewnętrzna w strukturach zdecentralizowanych

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr 753. 2007. Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. Pawe∏ Caba∏a Katedra Procesu Zarzàdzania. Kontrola wewn´trzna w strukturach zdecentralizowanych 1. Wprowadzenie Przedmiotem niniejszych rozważań jest problematyka kontroli w strukturach zdecentralizowanych, czyli takich, których elementy cechują się znaczną autonomią w podejmowaniu decyzji. Artykuł przedstawia uwarunkowania zmian współczesnych systemów kontroli. Głównym czynnikiem wywołującym potrzebę zmian systemów kontroli jest nasilające się tempo zmian otoczenia, co wywołuje z kolei potrzebę tworzenia nowych rozwiązań w zakresie organizacji wewnętrznej podmiotów działających w takich warunkach. Często zmiany organizacyjne są bezpośrednim impulsem do zmian w zakresie funkcjonujących systemów kontroli. Należy jednak pamiętać, że właściwie zaprojektowany system kontroli winien być przede wszystkim powiązany z systemem planowania i dopiero potem wyznaczać optymalne rozwiązania organizacyjne. W dalszej części opracowania skoncentrowano uwagę na pojęciu struktury zdecentralizowanej. Omówiono zagadnienie więzi organizacyjnych w takich strukturach. Wydaje się, że bliższa charakterystyka więzi organizacyjnych jest dobrym punktem wyjścia w rozważaniach nad kierunkami przeobrażeń w systemach kontroli współczesnych organizacji. Mechanizmy kontroli w zdecentralizowanych organizacjach przybierają formę komunikacji i kooperacji. Właściwą nazwą dla form kontroli w warunkach decentralizacji jest pojęcie kontroli interaktywnej, której ideę można odnaleźć w pracach R. Simonsa [1993, 1995]..

(2) 244. Paweł Cabała. 2. Uwarunkowania zmian współczesnych systemów kontroli Poprawnie zaprojektowany system kontroli jest przejrzysty i czytelny dla pracowników. Problem kontroli to problem wyważenia między autonomią i zaufaniem, z jednej strony, a potrzebą kształtowania norm i procedur, z drugiej. Drobiazgowe i zbyt restrykcyjne systemy kontroli blokują inicjatywę, natomiast incydentalne i zbyt luźne rozwiązania ograniczają możliwość uzyskiwania informacji zwrotnej, tak ważnej w procesie organizacyjnego uczenia się. Problem skutecznej kontroli w organizacjach gospodarczych dotyczy także stworzenia systemu, który pozwoliłby nie tylko wychwytywać pojawiające się błędy, lecz przede wszystkim zapobiegać ich występowaniu. Projekt systemu kontroli w ujęciu klasycznym to w istocie system oparty na wskaźnikach oraz zbiorze reguł, procedur, wytycznych czy instrukcji, które stają się podstawą sprawdzenia zgodności działań z przyjętymi rozwiązaniami. Zakłada się tutaj, że najlepiej funkcjonującym modelem działania przedsiębiorstwa jest model określany mianem modelu mechanistycznego. Konfiguracja wewnętrzna przedsiębiorstwa opiera się na projekcie zadań przydzielanych na trwałe poszczególnym członkom organizacji. Możliwość taka wynika z trwałości celu i strategii działania takich przedsiębiorstw. Znaczna część współczesnych organizacji gospodarczych działa w warunkach zmienności i złożoności, które wymagają przyjęcia odmiennych reguł działania. Cele i zadania są weryfikowane, stosunkowo często się zmieniają. Efektem tego są bardziej spłaszczone i elastyczne struktury organizacyjne. Przeobrażenia współczesnych przedsiębiorstw są często kojarzone z koncepcją reengineeringu, bardzo popularną w latach 90. ubiegłego wieku. Warto przytoczyć definicję autorów tej koncepcji, M. Hammera i J. Champy’ego [1996, s. 46]: „Reengineering to fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów w firmie, prowadzące do dramatycznej (przełomowej) poprawy – według krytycznych, współczesnych miar – osiąganych wyników (takich jak koszty, jakość, serwis i szybkość)”. Reengineering to metoda przeprojektowywania procesów w firmie. Oznacza gruntowne i możliwie szybkie zmiany. Efektem reengineeringu jest organizacja skoncentrowana na procesach, z którą wiąże się konieczność przebudowy tradycyjnych struktur hierarchicznych w struktury poziome, oparte na koordynacji głównych procesów w przedsiębiorstwie. Reengineering polega w istocie na organizowaniu działań wokół procesów, a nie funkcji – jak to jest w przypadku tradycyjnych rozwiązań strukturalnych. Polega na spłaszczaniu hierarchii i oddaniu zespołom kontroli nad głównymi procesami. Potrzeby zmian w klasycznych modelach kontroli wynikają ponadto z pojawienia się innych koncepcji i metod zarządzania. Poniżej krótko scharakteryzowano najważniejsze z nich..

(3) Kontrola wewnętrzna w strukturach zdecentralizowanych. 245. 1. Lean management – „odchudzanie” przedsiębiorstwa. Odchudzanie lub inaczej wyszczuplanie, czy wysmuklanie, jest to koncentracja na głównych dziedzinach działalności i na kluczowych procesach. Koncepcja ta, wypracowana przez wiele lat w firmie Toyota, polega na takim przeprojektowaniu działań i procesów, by zwiększyć wydajność i uniknąć marnotrawstwa. Przekształcenia te mają usprawnić koordynację działań w zakresie organizacji wewnętrznej, a także wzmocnić integrację w zakresie kooperacji z partnerami zewnętrznymi (głównie dostawcami). 2. Outsourcing – oznacza wydzielanie z przedsiębiorstwa pewnych funkcji i przekazywanie ich do realizacji innym podmiotom gospodarczym. To podejście do zarządzania proponuje koncentrację na procesach podstawowych, które przyczyniają się bezpośrednio do generowania wartości dodanej. Wszelkie zadania pomocnicze i drugorzędne przekazywane są partnerom zewnętrznym. Zakłada się, że partnerzy ci są w stanie zrealizować je szybciej, po mniejszym koszcie i jednocześnie zaoferować wyższą jakość. 3. Downsizing – zmiany w strategii i zakresie działania przedsiębiorstwa mogą oznaczać konieczność redukcji rozmiarów przedsiębiorstwa i tym samym ograniczenia kosztów własnych. Downsizing polega na zmniejszaniu rozmiarów przedsiębiorstwa w celu zapewnienia większej elastyczności i efektywności działania. 4. Spin-off – to inaczej zmiany konfiguracji wewnętrznej przedsiębiorstw polegające na wydzielaniu jednostek w celu nadania im większej autonomii. Wydzielona w ten sposób jednostka pozostaje związana z przedsiębiorstwem, jednak charakter tych zależności (np. technicznych, doradczych, majątkowych) może z czasem ulegać zmianom – łącznie z całkowitym wyodrębnieniem się jednostki. 5. Outplacement – to proces przenoszenia poszczególnych pracowników lub większych grup pracowniczych poza struktury przedsiębiorstwa. Nie jest to zwykła redukcja zatrudnienia, ponieważ dokonując takich przesunięć, przedsiębiorstwo nie chce całkowicie zerwać relacji z pracownikami i zamierza utrzymać ich w sferze swoich interesów. 6. Delayering – polega na ograniczaniu liczby szczebli zarządzania w celu poprawy koordynacji pionowej (wertykalnej). We współczesnych przedsiębiorstwach działania tego typu są spowodowane wdrażaniem technologii informatycznych i tworzeniem systemów usprawniających procesy komunikacji wewnętrznej. Opisane wyżej tendencje mają niebagatelny wpływ na rozwiązania w zakresie systemów kontroli, ale wiążą się także z pewnymi problemami. Problemy te można sprowadzić do dwóch zasadniczych pytań. Pierwsze brzmi: jak dalece można redukować powiązania hierarchiczne w organizacjach? Drugie natomiast wynika z pierwszego: jak ukształtować mechanizmy kontroli w zdecentralizowanej organizacji? Odpowiedź na pierwsze pytanie warunkuje odpowiedź na pytanie.

(4) 246. Paweł Cabała. drugie, jednak w każdym przypadku jest równie trudna, gdy ma się na myśli daleko posuniętą decentralizację. 3. Poj´cie struktury zdecentralizowanej Idea struktur zdecentralizowanych ma w literaturze z zakresu zarządzania długą tradycję. Decentralizacja to „cecha struktury organizacji, w której pewne określone decyzje mogą podejmować pracownicy znajdujący się na niższych szczeblach, w przypadku wieloinstancyjności – w niższych instancjach” [T. Pszczołowki 1978, s. 43]. Takie rozumienie decentralizacji odnosi się do struktur hierarchicznych. Problem współczesnych organizacji to problem redukcji hierarchii, który spowodowany został rozwojem technologii informatycznej. Ciekawe opisy układów zdecentralizowanych znaleźć można również we współczesnych pracach z zakresu socjologii. W niektórych tekstach z tej dziedziny spotyka się opisy systemów acentrycznych. Systemy acentryczne to np. siatki skończonych automatów, w których komunikacja dokonuje się od jednego sąsiada do dowolnego innego, w których nie istnieją uprzednio pędy czy kanały, w których wszystkie jednostki są wymienne, określają się jedynie poprzez stan w danym momencie, w taki sposób, że operacje lokalne koordynują się, a globalny ostateczny rezultat synchronizuje się niezależnie od instancji centralnej [G. Deluze, F. Guattari 1988]. Strukturę zdecentralizowaną można rozumieć zarówno w sensie powiązań między instytucjami, jak i jako pewną ideę wewnętrznej budowy konkretnej organizacji. Głębsza analiza takich struktur wymaga postawienia na nowo problemu powiązań organizacyjnych, określanych często jako relacje, zależności bądź więzi organizacyjne. W tradycyjnym ujęciu powiązania organizacyjne są rozumiane jako zależności, bądź to hierarchiczne, bądź funkcjonalne. Zależności hierarchiczne stanowią następstwo podziału władzy, zależności funkcjonalne są natomiast wynikiem podziału pracy. Pierwsze mają charakter powiązań pionowych, drugie dotyczą powiązań poziomych. Pierwsze ustalają zasady podejmowania i egzekucji decyzji, drugie ustalają zasady współdziałania i koordynacji. Analogicznie podchodzono w tym klasycznym ujęciu do projektowania struktury organizacyjnej. Projektując strukturę organizacyjną zakładano, że sprawnie funkcjonująca instytucja jest tworem, w którym z góry da się zaprogramować, kto komu podlega oraz kto z kim i na jakich zasadach współpracuje. Twierdzono ponadto, że raz ustanowione zależności nie powinny się zmieniać, ponieważ ich trwałość stwarza przejrzyste reguły działania, rodzi ład i porządek. Współczesne koncepcje i modele organizacji stwarzają poważną barierę w opisanym wyżej podejściu do kształtowania struktur. Zastrzeżenie budzić może już samo sformułowanie „zależność organizacyjna”. Zależność to relacja uwarunko-.

(5) Kontrola wewnętrzna w strukturach zdecentralizowanych. 247. wana, często rozumiana jednostronnie. Zależność kryje w sobie uzależnienie członów, które występują domyślnie w stosunku podrzędności i nadrzędności. Oprócz zależności organizacyjnych spotykane są w literaturze nieco inne określenia, takie jak: więzi organizacyjne, oddziaływania organizacyjne, przebiegi organizacyjne, stosunki organizacyjne. Wszystkie odnoszą się mniej lub bardziej bezpośrednio do relacji zachodzących między elementami struktury organizacyjnej. Termin „więzi organizacyjne” wydaje się pojęciem bardziej neutralnym i zarazem bardziej pojemnym, a ponadto zawiera konotacje odnoszące się do problemu spójności struktur. Więzi organizacyjne mogą bowiem obejmować zależności hierarchiczne (podporządkowanie), zależności funkcjonalne (współdziałanie), ale obejmują również inne typy relacji, takie jak: wymiana, użyczanie, kooperacja, podzielanie wartości, dzielenie się doświadczeniami czy sama gotowość do współpracy. Więzi (powiązania) organizacyjne mogą być stopniowane, mają charakter „mocny” lub „słaby”. Wyznaczają granice zbioru elementów, które niekoniecznie muszą w danym momencie współdziałać dla realizacji wyznaczonego celu. Podsumowując, strukturę zdecentralizowaną można zdefiniować jako taki układ elementów, w którym relacje mają charakter powiązań funkcjonalnych, a więzi hierarchiczne sprowadzone są do niezbędnego minimum. Powiązania hierarchiczne w strukturach zdecentralizowanych ograniczają się do koordynacji działań poszczególnych jej elementów, niezbędnej do osiągania celów całego układu. 4. Wi´zi organizacyjne a kontrola Punktem wyjścia rozważań dotyczących problemu kontroli w strukturach zdecentralizowanych będzie założenie o istnieniu jedynie pewnej postaci zależności funkcjonalnych. Jeżeli uznamy, że jest możliwe całkowite zredukowanie powiązań hierarchicznych, to otrzymamy strukturę pozbawioną ośrodków uprawnionych do wydawania i egzekucji decyzji względem pozostałych elementów. Będą to w istocie autonomiczne ośrodki, które stanowią wespół zbiór jednostek wyróżniony jedynie ze względu na gotowość do współpracy. Kryteria wyróżniające taki zbiór to m.in. podzielane wartości, dostęp do informacji czy otwartość na przekazywanie doświadczeń i dzielenie się wiedzą. Tym, co scala zbiór, może być albo wymiana informacji, albo wzajemne użyczanie sobie zasobów, albo potencjalne, możliwe do zrealizowania wspólne cele. Kontrola będzie zależała tutaj od tego, co jest przedmiotem wymiany (informacje czy zasoby). Z definicji twór ten nie jest jeszcze organizacją z uwagi na brak wspólnego celu. Podejmowanie realizacji wspólnych celów wynika z podobieństwa i różnic między jednostkami zbioru elementów wchodzących w skład układów zdolnych do kooperacji. Podobieństwa są konsekwencją podzielanych wartości, różnice dotyczą natomiast kompetencji, doświadczeń i wiedzy, które się wzajemnie uzupełniają.

(6) 248. Paweł Cabała. pod względem efektywnego podejmowania wspólnych inicjatyw. W takim zbiorze ogniw mechanizmy kontroli mają postać wymiany informacji i w zasadzie sprowadzają się do komunikacji o stanie posiadanych zasobów. Kontrola ma tu formę monitoringiu i jest podejmowana przez każdą z jednostek, a jej przedmiotem jest pomiar stanu posiadania pozostałych ogniw względem pojawiających się szans i zagrożeń rynkowych. W istocie o strukturach zdecentralizowanych można mówić w przypadku układów, których ogniwa są mocniej powiązane. W takich strukturach poszczególne elementy zorientowane są na realizację wspólnego celu. Zależności hierarchiczne nie mogą być zatem zredukowane całkowicie, ponieważ drogę do celu wymusza nie tylko wymiana informacji i zasobów, lecz także ciąg decyzji. Pojawiają się tu relacje nadrzędności i podporządkowania. Hierarchia jest tu jednak nie tyle wynikiem podziału władzy, co konsekwencją podziału wiedzy i kompetencji. Źródłem hierarchii jest dekompozycja podejmowanych inicjatyw na fragmenty wymagające specyficznej wiedzy. Kontrola realizacji zadań będzie wynikała z podziału kompetencji, a nadzór nad wykonaniem zadań będzie przydzielany tym elementom struktury, które w zakresie wydzielanych fragmentów dysponują największą wiedzą. Podział taki stwarza szczególny typ podporządkowania, w którym dwa przykładowe elementy struktury mogą pozostawać jednocześnie w relacji podrzędności i nadrzędności. Kontrola w takich układach przypomina kontrolę w klasycznej organizacji, niemniej cały system kontroli musi być konfigurowany odmiennie. Z uwagi na wielość powiązań, konieczne jest stosowanie systemów informatycznych. 5. Interaktywny charakter kontroli Kontrola interaktywna występuje wówczas, gdy zależności organizacyjne między jednostką oceniającą a podmiotem ocenianym mają charakter nie tyle zależności hierarchicznych, ile przede wszystkim zależności funkcjonalnych. Istniejące w zdecentralizowanych strukturach zależności (więzi) organizacyjne sprowadzają się przede wszystkim do wielokierunkowego przekazu informacji i mają charakter zależności funkcjonalnych, stąd można je odnieść także do komunikacji. Komunikację można rozumieć jako „wszystkie te interakcje, w których uczestnicy bez żadnych zastrzeżeń koordynują swe indywidualne plany działania na podstawie komunikacyjnie osiągniętej zgody” [J. Habermas 1999, s. 503]. Komunikacyjnie osiągnięta zgoda odnosi się do celu działania całego układu. Proces kontroli interaktywnej można zatem charakteryzować w odniesieniu do pojęcia komunikacji i rozumieć ogólnie jako proces przekazywania informacji. Idei tej najlepiej odpowiada pojęcie komunikowania społecznego. „Komunikowanie społeczne jest to proces wytwarzania, przekształcania i przekazywania.

(7) Kontrola wewnętrzna w strukturach zdecentralizowanych. 249. informacji pomiędzy jednostkami, grupami i organizacjami społecznymi. Celem komunikowania jest stałe i dynamiczne kształtowanie, modyfikacja bądź zmiana wiedzy, postaw i zachowań, w kierunku zgodnym z wartościami i interesami działających na siebie podmiotów” [Leksykon politologii 1995, s. 150]. Proces komunikowania jest pewnym typem relacji między odbiorcą a nadawcą, przy czym warunkiem niezbędnym do tego, by proces ów mógł zajść, jest taka forma przekazu, która umożliwia odbiorcy odczytanie nadawanej informacji. Z powyższego można wnosić, że komunikowanie jest relacją jednostronną, dotyczącą przekazu wiadomości przez jeden podmiot podmiotowi drugiemu1. Taki anatomiczny obraz byłby jednak uproszczony, gdyby nie zostało uwzględnione istniejące sprzężenie zwrotne między tymi podmiotami. W rzeczywistości komunikowanie można traktować jako szeroko rozumianą wymianę informacji. W organizacjach proces ten jest szczególną formą relacji, których ilość, zakres oraz jakość determinują istniejące zależności o charakterze interpersonalnym. Wśród wielu funkcji komunikowania można wymienić funkcje informacyjne oraz kontrolne. Funkcje informacyjne wskazywałyby na fakt pozyskiwania w procesie komunikowania informacji niezbędnych do podejmowania decyzji regulujących interakcje społeczne oraz do osiągania celów. Funkcje kontrolne natomiast dotyczyłyby takich treści tego procesu, które zawierają informacje o sferze powinności i obowiązków jednostek i grup w organizacji oraz określają normy postępowania [Współczesne systemy… 1997, s. 12]. Te dwie funkcje wskazują na wyraźną zbieżność między komunikowaniem a procesem kontroli. Efektywne zarządzanie komunikacją w przedsiębiorstwie powinno uwzględniać trzy grupy uwarunkowań [G. Nizard 1998, s. 203–208]. W kontekście tych uwarunkowań można dostrzec zadania, jakie stoją przed współczesnymi systemami kontroli. Pierwszą grupę uwarunkowań stanowią umiejętności nawiązywania kontaktów z innymi. Znaczenie ma tu kodyfikacja: kulturowa, personalna oraz sytuacyjna. Kodyfikacja kulturowa jest punktem odniesienia dla zachowań organizacyjnych. Można zatem badać, na ile zachowania poszczególnych jednostek lub grup pracowniczych odbiegają od ogólnie akceptowanych zobowiązań, wartości i norm. Wymiar personalny, objawiający się przyjmowaniem określonych postaw (np. postawy biernej, otwartej, apodyktycznej), ma duże znaczenie dla przebiegu komunikowania się w organizacji. Tak więc kodyfikacja personalna – warunkowana przez doświadczenia, wiedzę oraz cechy osobowościowe – wskazuje na przyjmowanie określonego systemu norm indywidualnych, które mogą usprawniać bądź 1 Powszechnie uważa się, że ojcem teorii komunikowania jest Harold Lasswell, który w 1948 r. sformułował prosty model komunikowania w oparciu o pięć kluczowych pytań: kto powiedział, co powiedział, do kogo powiedział, jakiego kanału używając i z jakim efektem? (por. [Współczesne systemy… 1997, s. 41])..

(8) 250. Paweł Cabała. blokować wymianę informacji. W końcu kodyfikacja sytuacyjna jest procesem budowy określonych wzorców zachowań pod wpływem czynników zewnętrznych wobec podmiotów komunikacji. Czynniki te mogą mieć charakter nagły i niepowtarzalny, wówczas skuteczność procesu będzie określać dojrzałość emocjonalna stron biorących udział w komunikowaniu. Kontrola powinna w miarę możliwości oraz potrzeb ingerować w opisane wyżej formy kodyfikowania. Z uwagi na zachowanie granic autonomii jednostek w organizacji, nie powinna to być ingerencja bezpośrednia. Kształtowanie systemu norm zachowań w wymiarze indywidualnym i grupowym jest procesem długotrwałym, często system taki powstaje samorzutnie, bez wyraźnej ingerencji konkretnego podmiotu. Dlatego też zadania kontroli w tym zakresie należy sprowadzić do rozpoznania składowych kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa, następnie do współudziału w określaniu rozwiązań modelowych oraz monitorowaniu zachowań utrwalających i dekonstruujących elementy istniejącego systemu wartości. Druga grupa uwarunkowań dotyczy opanowania metod komunikowania się i zarządzania informacją. Problematyka ta sprowadza się do wskazywania na zasadność przyjmowania takich postaw, takich rozwiązań strukturalnych oraz takich środków technicznych, które będą zapewniały koordynację w wykonywaniu zadań przez poszczególne podmioty. Dobór odpowiednich technik będzie podyktowany stopniem spiętrzeń hierarchicznych, rozrzutem w specjalizacji poszczególnych stanowisk, a także możliwościami finansowymi i adaptacyjnymi w zakresie zastosowania nowych rozwiązań wspierających procesy gromadzenia i wymiany informacji. Trzecia grupa uwarunkowań jest związana z istnieniem sprzyjającego klimatu dla pracy zespołowej. Rola pracy zespołowej w usprawnianiu komunikacji jest niepodważalna. Indywidualizm i kolektywizm to podejścia przeciwne. Efektem indywidualizmu są często niekonwencjonalne rozwiązania, jednak nadmiar poczucia indywidualności wśród pracowników stwarza bariery w nawiązywaniu kontaktów i utrudnia komunikację. Usprawnianie komunikacji interpersonalnej w przedsiębiorstwie może polegać zatem na stworzeniu odpowiednich procedur regulujących działalność zespołów zadaniowych (projektowych). Spośród członków zespołu powoływany jest kierownik, który podlega służbowo dyrekcji. Zespół taki dysponuje odpowiednim budżetem, ma wyznaczony czas na realizację projektu oraz jest rozliczany z osiągniętych efektów i za nie gratyfikowany. Kontrola interaktywna ma na celu usprawnianie procesów wymiany informacji, identyfikację barier komunikacyjnych oraz formułowanie zaleceń odnośnie do sposobów ich przezwyciężania. Współcześnie poważną sferą problemów komunikacyjnych są elektroniczne nośniki informacji. Kwestia ta dotyczy nie tylko zapewnienia ciągłości pracy z ich wykorzystaniem, lecz także bezpieczeństwa.

(9) Kontrola wewnętrzna w strukturach zdecentralizowanych. 251. (budowa zabezpieczeń minimalizujących możliwości pozyskiwania informacji przez podmioty nieuprawnione). 6. Podsumowanie Należy oczekiwać, że dostrzegalny obecnie proces uelastyczniania struktur organizacyjnych będzie w przyszłości owocował zmianą form pozyskiwania i przetwarzania informacji, wpływając na konieczność projektowanie takich systemów kontroli, które będą stymulowały procesy komunikacji interpersonalnej wewnątrz organizacji. Tradycyjny model wymiany informacji był modelem zorientowanym wertykalnie – źródłem wiedzy członków organizacji były głównie powiązania pionowe między przełożonym a podwładnym, a dostęp do informacji zmniejszał się w miarę schodzenia w dół struktury hierarchicznej. Na każdym szczeblu następowała blokada informacji. Takie rozwiązanie niewątpliwie usprawniało realizację działań zgodnie z przejętymi instrukcjami i procedurami, ale doprowadzało też często do przekłamań informacyjnych, które nasilały się w miarę wzrostu dynamiki zmian warunków funkcjonowania przedsiębiorstw. Nagłe zmiany otoczenia wywoływały chaos organizacyjny. Wzrost elastyczności organizacyjnej można uzyskać przez stymulację powiązań poziomych, przez stworzenie odpowiednich warunków dla rozwoju komunikacji horyzontalnej. Odblokowanie przepływu informacji w układzie pionowym to dostrzeżenie faktu, że pracownik sam może być najlepszym selekcjonerem informacji. Takie zwiększenie dostępu do wiedzy sprawia, że kadra staje się bardziej mobilna, jeśli chodzi o nawiązywanie kontaktów między sobą. Dzięki temu znaczenie wymiany informacji w układzie poziomym rośnie. Kontrolę hierarchiczną zastępuje kontrola interaktywna, dopuszczająca spontaniczność i tolerancyjna na pewne typy błędów. Kontrola interaktywna jest odpowiedzią na złożoność oraz zmienność warunków, w jakich funkcjonują współczesne organizacje gospodarcze. Jest także platformą uczenia się i zdobywania wiedzy. Wiedza powstaje nie w wyniku jednostronnego przekazu informacji między nadawcą a odbiorcą, lecz wyzwala się w relacjach dwukierunkowych i ma charakter kontekstualny, czyli jest kreowana w konkretnych warunkach i dla konkretnych potrzeb. Źródłem wiedzy są, poza przełożonymi, także klienci, kooperanci, konsultanci. Celem takiej kontroli jest wychwytywanie okazji i dopilnowywanie, by były one rzeczywiście wykorzystywane. Literatura Deluze G., Guattari F. [1988], Kłącze, „Colloquia Communia”, nr 1–3. Habermas J. [1999], Teoria działania komunikacyjnego, t. 1, PWN, Warszawa..

(10) 252. Paweł Cabała. Hammer M., Champy J. [1996], Reengineering w przedsiębiorstwie, Neumann Management Institute, Warszawa. Leksykon politologii [1995], red. A. Antoszewski, R. Herbut, Atla 2, Wrocław. Nizard G. [1998], Metamorfozy przedsiębiorstwa. Zarządzanie w zmiennym otoczeniu organizacji, PWN, Warszawa. Pszczołowski T. [1978], Mała encyklopedia prakseologii i teorii organizacji, Ossolineum, Wrocław. Simons R. [1993], How New Top Mangers Use Control Systems as Levers of Strategic Renewal, Harvard Business School Press, Boston. Simons R. [1995], Levers of Control: How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal, Harvard Business School Press, Boston. Współczesne systemy komunikowania [1997], red. B. Dobek-Ostrowska, Wydawnictwo Uniwersytetu Wrocławskiego, Wrocław. Internal Control in Decentralised Structures The aim of this article is to detail the trends in the development of control systems in businesses with decentralized internal structures. In the beginning of the article, the author briefly outlines the transformations in the organisational forms of contemporary companies and presents their impact on the functioning of control solutions. Next, the author presents the concept of a decentralised structure, focusing mainly on the character of organisational links in such structures. Understanding organisational links provides the proper perspective for discussing forms of control under conditions of advanced management decentralisation. The author develops the idea of interactive control, which first of all should refer to the development of internal communication..

(11)