Metodyczne aspekty diagnozy strategicznej przedsiębiorstwa

Pełen tekst

(1)Tomas z Kafel Katedra M..... OrganlHel1 I ZanądJ:anla. Metodyczne aspekty diagnozy strategicznej przedsiębiorstwa 1. Istola podeiścIa zasobowego w budowaniu przewagi konkurencylnel Od lat d ziew i ęćdzies iąt ych umiejętne wykorzystanie zasobów organizacji odgrywa coraz większą rolę w budowaniu przewagi konkurencyjnej, co zaowocowa ł o powstanie m kol ejnego podej ścia teoretycznego do problematyki zarzą dzania strateg icznego, a mianowicie tzw. pOd ejśc i a zasobowego. Dowodzi tego na przy kład klasyfikacja podejść do formu lowania strateg ii ze względu na de l e~mina nt y wyboru strategii. W jej ramach wy róznia s i ę na s t ępujące koncepcJe: - strateg ic zne dopasowanie (strategie fir), której podstawy tworzyli K. Andrews oraz H . Ansoff - i s t otą jest tutaj konstruowanie dopuszczalnych kombinacji wy różn iających firmę zasobów i mo ż liwo śc i rozwoju oraz wybór wariantu ·charakt eryzującego s ię naj lepszym dopasowaniem. - koncepcj e zorien towane na zasoby (resource-orienred), w których pod s t awą wyboru strategii rozwoju są umi eję tn ości (comperences), kwalifikacje (ski/l). zasoby organi zacj i, - koncepcje zorientowane na o toczenie (indllsrry-orienred) , w których zasoby i umieję tn ości firmy mu szą s i ę do stoso wać do zm ian otoczen ia fPi erścionc k 1996, s . 98- 991. Koncepcje. które w podej ści u zasobowym zdobyły najwi ększą popularność tom.in.: - konce pcja kl uczowych umiejętno ści (core comperellcies) G. H ameła i C. Prahalada , tj. takich umi eję tn ośc i , które pozwa l ają na uzyskani e przewagi ko nkurencyjnej w dłu gi m okres ie. Rd ze ń umiejętno śc i jest ok reś lan y jako .. zes p o łowa w iedza organizacji, szczegó lnie dotycząca tego, jak integrowa ć w iele technologii i jak koordynować różne umi ejętności produkcyjne. Na bazie.

(2) Tomasz tego rdzenia. przedsiębiorstwo może mieć dos tęp. do wielu rynków". [Pie r śc i o. nek 1996, s. 204]; - koncepcja wyróżniających umi eję tnośc i (distillctive competellcies) C. Milla i G. Jonesa. Umiejętności te dają firmi e przewagę konkurencyjną i umoż l iwiają os iągnię cie wyższych niż średnie zyski ; - koncepcja kluczowych zdo l ności (core capabililies) G. Stalka, P. Evansa i L.E. Shu lmana . Wśród wielu wymienionych propozycji metodycznych dotyczących ustalania si lnych i s ła bych stron przedsiębio rstwa wyróżniono te, które sprowadzają s i ę do tzw. analizy zd o ln ośc i strategicznych orga ni zacji (strategic capabiliry allalysis). Zdolności te wynikają z warto ści działań w obszarze projektowania, produkcji, marketingu , zaopatrzen ia, czyli g ł ów ny c h funk cji przedsiębiorstwa - oraz powiązań międ zy nimi . Obiektywne oszacowanie tych zd o ln ośc i jest m oż liw e dopiero w porównaniu ze zdo l nościami konkurentów czy liderów w wybranych obszarac h funkcjonalnych. Porównani e to , s t a nowiące element metody zwanej benchmarkingiem , pozwala określić te obszary funkcjona lne ' , których opanowanie w stopniu najwyższym jest kluczem do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej w wybranej branży [Gie rszewska, Romanowska 1997 , s. 139- 140]. W strategicznej diagnozie zasobów przed s iębior stwa g łówn y m ce lem jest wskazanie tych aspektów jego funkcjonowania w określonym otoczen iu, które w istotny sposób decydują o długofalowym sukcesie firm y (teraz i w przyszło śc i ) . Chodzi zate m o zrozumienie poten cj ału konkurencyjnego (tj. zasobów i umi eję tno śc i ), który w konfront acji z konkurencj'ł s tan owić będzie si lne bądź s ła be strony organ izacji na rynku [Obłój 1998 . s. 172]2. Wśród zasobów organizacji. które są przedm iote m diagn ozy strategi cznej , wyróż niamy ele me nty materia lne (zasoby fizyczne, wyroby, zasoby finan sowe itd .) oraz ele menty niematerialne (kultura organizacyjna, marka firmy, nazwa pr zedsięb i orstwa itd .) tw orzące okreś l o n y system). Obok wymienionych wyżej w syste mie "zasoby" można wyróżnić także umiejętności (zdoln ośc i ) zarząd za nia zarówno jego materialnymi i ni e materialnymi podsystemami 4 . Warto w tym mi ejscu za uwa żyć podział zasobów na te o strategicznym i rutynowym znaczeniu dla finn y. Pierwsze z nic h zapewniają firmie trwałą unikalność, a przez to d łu go-. Obszary te często w literaturze zachodniej określane są mianem core competellces. co moina jako kluczowe kompetencje [por. Johnson. Scholes 1993. s. 1511 . 2 K . Oblój określa ten proces diagnozą strate giczną. Zdaniem innych aUlor6w diagnoza obejmuje ocenę i analizę, przy czym ocena sprowadza się do rejestracji faktycznego stanu przedsię biorstwa, podczas gdy celem analizy jest ustalenie trendów rozwoju przedsięb iorstwa i związków przyczynowo-skutkowych. jakie 7.achodzą w procesie gospodarowania [cyt. za Krupski t999l. l W wyczerpujący sposób materialne i niematerialne zasoby organiz.acji opisuje K. Obl6j [1998, s. 2 19- 227] oraz I 1993. s. 85-96]. , K. Obł6j mówi o zasobach operacyjnych, a więc o moi.liwo kiach. kt6re wynikają zc sposobów funkcjonowania organizacji i wykorzystywaniu zasobów tródłowych (materialnych) IOblój 1993, s. 93J. I. przellumaczyć.

(3) trwałą przewagę konkurencyjną i mogą one miee postae: sytuacji monopolistycznych, patentów, standardów, reputacji [tamże. s. 219]5. Mogą one wystę pować zarówno w samej organizacji, jak i w jej otoczeniu , czego częSIO nie uwzględniają typowe analizy ekonomi czne i organizacyjne. Otoczenie jako generator zasobów ma strategiczne znaczenie pod warunkiem inn owacyj nej percepcji zasobów jako rzeczy, procesów, zjaw isk (materialnych lub niematerialnych). które organizacja może wykorzystać w budowie przewagi konku rencyjnej. Może się 10 przejawiać np. dostrzegani em elementów n iezauwa ża nych przez innych: lek ceważonego nabywcy. nowych zas t osowań już istniejących technologii. potencjalnych inwestorów itp. {Oblój 1993, s. 94]. Na styku organizacj i, otoczenia w konkretnyc h i często nieprzewidzianych konfiguracjach zmiennyc h i uwarunkowań powstają zasoby sytuacyjne , które również mogą przyczynić się do zdobycia dobrej pozycji konkurencyjnej (np . brak elastycz n ości dużych firm budowlanych w Polsce (w latach 90.) można nazwać zasobem sytu acyjnym małych przedsiębiorstw. które t worząc ,.konsorcja" podwykonawców potrafil y zrealizować wszystkie zamów ienia [tamże,. s. 94J. Zdanie m G. Gierszewskiej "d iag nozowani e w za rządzaniu strategicznym ma charakter rozwinięty, co oznacza, że diagnozy dotyczą rozpoznania rodzaju problemu, wyjaśniania przyczyny jego powstania, określen ia znaczenia dla organizacji i sporząd zania prognozy" [Gierszewska 1993, s. 39}. Proponuje ona n as l ępujqce kroki diagnozy strategicznej: - diagnoza podstawowa obej mująca: ogólne rozpoznanie problemu, określenie niesprawności w funkcjonowaniu organizacji i wytyczenie kierunków dalszych działań, - diagnozy szczegó lowe (tzn. badanie poszczególnych elementów organ izacji, okreś l o n yc h w diagnozie podstawowej) polegające na rozpoznaniu cech tych elementów, umiejscowieniu ich na tle całości i określeniu powiązań mi ę dzy nimi, - diagnoza przyczynowa mająca na celu określenie przyczyn i stn i ejących niesprawności w funkcjonowaniu organizacji i mi ejsc ich powstawani a, - diagnoza róż ni cowa, której is t otą jest konfrontacja sposobów dzia ła nia organizacji ze sposobami działania innych jednostek, firm o podobnej charakterystyce techniczno-ekonomicznej, funkcjonujących w tym samym sektorze lub segmencie rynku [tam że, s. 39-40]. Z kolei Z. Pierścionek za uważa , że okreś l e ni e atu tów organizacji wymaga stworzenia li sty potencjalnych mocnych stron i umiejętności. Ich identyfikacja odbywać s i ę może poprzez ana lizę wykorzystania zasobów, czyn ników determinujących te zasoby oraz przez analizy porównawcze (wyników finansowych, kwalifikacji, elastyczności, powią za ń itp.). Z. Pi e rścio n ek wśród najważniej} Badania wykazały jednomySłność kadry kierowniczej odnośnie zasobów strategicznych bowiem wśród nich: .. normy. wartości, wiedzę i umiejętności pracowników. marki produktów oraz reputację firmy" [Oblój ł993, s. 2231. przedsiębiorstwa . Wymieniają.

(4) Tomasz szych metod stosowanych w tych analizac h wymlema: łań cuc h wartości, krzywą d ośw iad cze ń oraz tec hniki porlfolio. Natomiast K. Oblój twi erdzi. że up o rz ądkowana diagnoza strateg iczna firm y powi nna odbywać się na trzec h u z upelniającyc h s i ę poziomach: - I poziom - to badanie sil i s labośc i firmy na tl e jej najsilni ejszych konku rentów (tu taj Autor wskazuje na m ożli wość zastosowania metod y SWOT bąd ź jej bardziej skomplikowa nej mutacji TOWS ISWOT, - II poziom - to bardziej formalna ana liza przyczyn w ys tępowania silnych i s ł abych stron fi rmy (Autor tego podejścia wskazuje na analizę sys te mu powstawania warto śc i dodanej w firmie - czy li analizę łań cuc ha wartośc i jako najbardzi ej popularną m e todę tego rodzaju analizy), - III poziom - lO najogól niejszy poziom anal izy, który dotyczy oceny strategicznych zasobów i umi eję tnośc i firmy (Oblój 1998 , s. I72J .. 2. Wybrane podeiścIa metodyczne stosowane w diagnozie strategiczne) Istnieje j u ż pewien arsenał metod s łużący c h strategicznej diagnozie zasobów przedsięb i ors t wa . M oż na wśród ni ch w y róż ni ć takie, które um oż liwiają ca lośc i ową analizę i oce nę potencja łu strategicznego przed s i ębiors t wa,jak np . bilan s strateg iczny przedsiębiorstwa, analizę kluczowyc h czynników sukces u czy analizę łańc u c ha wartości, a t akże takje, które po zw alają na zbadaniejedynie wycinka d z iałalno ści przeds i ęb iors twa , jak np.: metoda ABC, ana li za punktu zwrotnego (BEP) , ana li za profilu rentownośc i obrotu, NPY , ana li za stopnia wykorzystania zdol n ośc i produkcyjnych . cykl życia produktu czy technologii . W nini ejszym opracowaniu omów ione zostaną wyłącznie metody należące do pierwszej grupy. Bilans pOlencja/u slra/egicvlego (nazywany bilansem strategicznym przeds iębi o r s t wa) lO metoda p o legająca na systematycznej oraz pełnej inwcntaryza ~ cji i wycenie zasobów przed s iębi o rstwa. Na podstawie wielokryterialnej ana lizy zasobów. które mogą być przedstawione w układ z i e funkcjonalnym , wedlug rodzajów czy podsystemów, obszarów (tabela I), dokonywana jest bezstronna ocena prowadząca do ustalenia mocnych i s łab yc h stron przedsiębi ors twa". Pierwszy m krokiem w lej metod zie jl..st kon strukcja li sty zagadnień, które powinny być przeanalizowane. Nie można dopu śc i ć do tego, by pewne zasoby zos tał y pominięte, a inne ocenjane wielokrotnie. Opracowano kilka możliwo śc i konstruowania tej li sty ,jcdną z nichjesl propozycja L.W. Rue i P.G . Holland. Autorzy wymi e niają 43 czynniki ni ezbędne do utrzymania dobrej pozy ~ cj i firmy w otoczeniu , grupując je w p i ęciu obszarach funk cjonalnych:. 6 Mogą. wój. to być zarówno zasoby kluczowe,jak i te, które w niewielkim stopniu [Gicrszewska, Romanowska t997, s. 14t] .. prlcds i~b iorst wa. wpływają. na roz·.

(5) marketingu, produkcji, finan sów, zasobów ludzkich oraz techniki i technolog ii [cyt. za Gierszewska, Romanowska 1997, s. 1421. Bardzo zbli żo n e podejście prezentuje Z. Pierścio n e k, który za najważniejsze obszary analizy zasobów firmy uznał i wyróżnił (wedłu g układu runkcjonalnego): organizację, zasoby ludzkie, marketing, rinanse, produkcję [Pierścionek 1996, s. 119] . Z kol ei K. Oblój widzi w na stępującyc h obszarach potencjalne silne i s łabe strony firm y: marketing, rinanse i ra chunk owość, personel, technologia/produkcja oraz organi zacja i zarządz ani e [Obłój 1993, s. 11 7]. Tabela I. M ożliwe obiekty analizy potencj a łu Potencjał bl;dący. Obickt. pr/.cdmiOlcm analizy. Obszar produk tu. - cele produktu - rozwiązywanie problemów klientów - pko~ produktu - działanie aktywizacyjne programu produkcyjnego - ukierunkowanie produktu według wieku klientów - fomm produktu. Obszar procesu produkcji. - struktura urząd7.cri produkcyjnych - wyposaienie techniczne fazy wykańczania - stopieri modernizacji - elastyczność urządzeń produkcyjnych - Jako~ć planowania i sterowarlla faq wykańczani3. Obszar badań naukowych i rozwojowych. -. intensywność. i SkutCC7J10ŚĆ. działań. badawczych i rozwojowych. - know-llOw -. możliwość. Obszar personalny. -. struktura wieku załogi posiadanie umiejętności poziom wykształcenia motywacja i chęe do pracy. Obszar finansowy. -. kapitał własny. kooperacji komunikacji. nadwyżki. finansowe finansowania za możliwości finansowania za możliwości. pomocą udziałów pomocą kapitału. obcego. Źródło : IKreikebaum 1996. s . 50] . Najczęściej jednak mamy do czy nienia z mi eszanym sposobem opracowywania li st zag adni eń, które powinny zostać poddane analizie. Krzy żowa n e s ą takie kryteria , jak funk cje przedsiębiors t wa i rodzaje zasobów (np . maci erzy Hofera -Schendela) czy rodzaje zasobów, runkeje i problemy za rządzania (np . w koncepcji H. Bienioka i J. Marka). Bardzo in t e res ują cą prop ozycją analizy zasobów jest wspomniana macierz funk cji i zasobów według Hofera-Schende la (tabela 2). Zal etą tej macierzy jest wskazanie konkretnych jednostek miary anali zowan yc h zasobów. np . stopa fluktua cji , ud zia ł w kosztac h. ilość peten tów ele. Autorzy tego pod ej śc ia trakt ują zasoby finan sowe jako podstawowe, gd yż.

(6) Tabela 2. Macierz runkcji i zasobów. wed ł ug. Horera-Schendela. Badania i rozwój. Alokacja zasob6w finans().. wych (budżet. roku ubieglego). Badania podstawowe Rozwój nowych wyro-. z.,ooy=. Wi elkość. wiek i lokali- Wi el kość . wiek. liczba i Liczba i lokalizacja biur Liczba i typy kompute- Wyposażenie centralnej rów. pozostałe wyposa- administracji zacja laboratoriów i lokalizacja warsztatów. sprzedaży i punktów wyposaienia stopień automatyzacji, sprzedaży. punktów żenie serwisowych typ produkcji. we (physiche). Produkcja Hale fabryczne WY!XIsaienie. bów. Materiały. Ulepszenie wyrobów Ulepszenie technologii. Wynagrodzenia. Marketing Sprzedaż. i promocja Dystrybucja Obsluga Badania rynku. Gospodarka finansowa. Zarz.ąd7.anie. Funkcja zasoby. GOłówka. Nabycie kapitału Alokacja kapitalu Rozliczenia. System planowania System infonnacyjny srery zarządzania Rozwój personelu Rozwój organi1.3cji. Liczba. kwalifikacje. specjalności naukowców i inżynierów. Liczba i wiek personelu Liczba. kwalilikacje podstawowego i wiek głównych sprlCdawców oraz sztabu marketingu. Liczba. kwalifikacje i wiek pe~onelu podstawowego. Liczba, kwalifikacje i wiek osób 7.3nądzających i sztabu centralnego, styl kierowania. motywacja. Stopa fluktuacji. Stopa fluktuacji. Stopa fluktuacji. Stopa fluktuacji. Stopa fluktuacji. Zasobyorganizacyjne. System kontroli postępu i oceny rozwoju. Rodzaj i stopień złożoności systemu zaopatrzenia. systemu planowania i kontroli produkcji. systemu zapasów magazynowych. Rodzaj i stopień zlożonoki systemów; - dystrybucji - serwis u - ustalania cen - badali rynku. Rodzaj i stopień zlożOności systemów; - zarządzania gotówką - planowania finansów - rachunkowości. Rodzaj kultury organizacyjnej. modelu kierowa nia. systemów komunikowania si ę. Zasoby te<:hnologiczne. llo!ić patentów i nowych wyrobów. procent obrotu uzyskanego z nowych wyrob6w (maks. 5-!cmich). Możliwo!ić dysponowa- Udz.ial kosztów manenia surowcami. produk- tingu w kosztach jc:dtywno~ , wykonystanie nostkowych.lojalność zdolności produkcyjnej. względem marki. zdolrozwój komów ność dyktowania cen.. Zasoby ludzkie. zdolnoŚĆ oddziaływania. na popyt 1:r6dlo: [Steinmann, Schreyogg 1992. s. 100]. Wiarygodność kredyto- Prestiż przedsiębiorstwa . wa. pr7..eplywy gotówstosunki z instancjami kowc. ewolucja (zmia- publicznymi. specyficzne ny) kursów kTlQII'·/lOw (np.joim-vtll/lIres. kierowanie konsorcyjne. handel wschód-zachód).

(7) "s tan ow i ą. waru nek uruchom ienia innyc h zasobów i tworzą koniec ł ańcucha transform acji" [Steinmann , Schreyogg 1992, s. 99]1 . Kolejny m wzorem uproszczonego bilansu zasobów pr zeds i ęb i orstw a jest propozycja George de Sainte Marie, skierowana g łówni e do mał yc h i ś rednich przed s ięb i o r s tw , obejmująca s ze ść grup czy nników potencjalnych silnych lub s ł a b yc h stron przed s ięb i ors t wa: m arke tin g/s przeda ż/d y str yb u cja, produkcja/ log istyka, badania i rozwój , fina nse, kontrola zarządzania , zasoby ludzkie [de Sainte Marie 1993. s. 66]. W ś ród propozycji metod oceny kondycj i przedsiębi o rstwa opracowanych w na szy m kraju na szczególną uwagę zas łu g uje koncepcja H. Bien ioka i J. Marka , którzy wytypowali 12 n a st ę pującyc h obszarów strategicznych fi rmy (obej m owa ł y one 2 12 czynni ków):ogó lne relacje z otoczen iem. technika oraz tech nologia i organizacja produkcji, strateg ia rozwoju produktu , strategia dystrybucj i wyrobów , strateg ia promocji i reklamy , strategia cen, planowanie. gospodarka czynnikiem ludzkim , gospodarka m ają tki e m trwa ł ym , gospodarka m ate ri a ł owa, endogeni czne wy znaczniki procesu za r ządz ania , wyniki oraz koszty i finan se [Bi eni ok. Marek 1992, s. 26]. Kolejnym krokiem po ustaleni u listy obszarów , które nal eży poddać analizie, jest ich ocena i w ł aśc i we ustalenie silnyc h i s ł abych stron. Do real izacj i lego ce lu H. Bieni ok i J. Marek skonstruowali arkusz wyceny punktowej zasobów, o peruj ąc s kalą od l do 5 punktów za każdy czy nnik oraz s umuj ąc punkty w ramach poszczegó lnyc h obszarów i ł ącznie dla wszystkich obszarów g . Wydaje s ię jednak. że ocena ta wymaga konkretnego układu odn iesienia . a naj le pszy jesl wzorcowy konkurent , tzw. benc hm ark 9 na rynku (ustal ony np . za po m ocą mapy grup strategicznych). Inn ą ewent u alnością jest stwortenie ideal nego obrazu firmy i porównanie się z tym ideał e m [Obłój 1992, s. 45J . Wybór poziomu szc zegó ł owo ści ( g ł ę b okośc i ) analizy jest u zależniony przede wszystkim od jej przedmiotu . ś rodków i czasu. którym i dyspon uje firma. Prowadzeni e takiej anali zy wy maga z jednej strony dekompozycji zagad ni enia (np . markelingu - rys. l ), a z drugiej strony próby agregacj i. tj. wyprowadzenia wniosków o charakterze ogól nym z pewnej liczby elementów zagadnienia lKarl Of, Ostblom 1995, s. 132]. Oceniają c tak zdekomponowane obszary n a l eży s tosowa ć w szędzie tam , gdzie jest to tylko m oż liwe , miary o charakterze ilościowym (tabela 3). W przypadku oceny j a kośc i procesów realizacji zad ań powinno s i ę podjąć stal Bardzo ccnną informacją finansową jest wysokość budże tu poszczególnych funkcji w ubieglym roku . Autorzy proponują. by wpisać tc danc - o ilc istnieją - w picrwszy m wierszu tabeli (tabela 2). 8 Oceny w wysoko~c i trzech punktów i ni żej świadczą o słabościach firmy. a wartośc i ocen m;:du 4-5 punktów wskazują na jej mocne strony [Bieniok, Marek 1992, s. 25). 9 Technika zwana bcnehmarkingiem pozwala nam okrd l ić w obiektywny sposób silne i slabe strony właśnie dzięki potraktowaniu wzorcowego konkurenta jako uk ł adu odniesienia w ocenie zasobów i rozwoju firmy. Więcej na temat benchmarkingu m.in. w: [Czekaj, Dziedzic. Kafel. Martyniak 1996, s. 39-49j.IOblój 1998 , s.175- 181) ..

(8) Tomasz Kafel. ra nia znalezienia il ośc i owyc h jednostek miary [Karlof,O stblom 1995 . s. 132].. II. od zw i erc i edlającyc h jakość. IV. III. drukowane ogł oszen ia. reklamy TV i radio. / p~"kt4 m"'<Iro, \\: "'" .~ :. .. promOCja. reklama " '......-. przewodniki. .: .; pUblikaCjc~!. ,osobista. : sprl.ooaż miejsce lub. poczta katalogi broszury tabłice ogłosze ń. symbole i znaki. ~:. ---=:::. promocja. :. ~ sproredllży ~:. dystrybucja. ;. :. Rys . I. Dezagregacja marketingu jako obszaru krytycznego. p r zed s iębi o rs twa. 2ródlo: IKrupski 1993, s. 58].. Agregacja danych może m i eć charakter liniowy (tabela 4), lecz możli we jest stoso wani e innych pod ej ść w zal eżn o ści od pr z yj ęt ej strategii oceny. R. Krupski proponuje do tego celu n a s tępując y model koniunkcyjny [Krupski 1993.s.57-591: O p;'" (i = 1, 2,3 , .. . , n). tak że. gdzie: Pj - ocena punktowa i-tego subobszaru . \Vi -. to waga i-tego subobszaru lub alternatywnego:. 1 IW '. l( (b - Pi. gdzie : b - stala wyznaczona arbitralnie, przynajmniej o 1 w i ęk s za od n ajw yżs zego w s ka ż nika ..

(9) Tabela 3. Jednostki miary czynników wpływających na Kryteria Udział. w rynku. efektywność dz i ałania. Jednostka miary jednostki dolary. Rentowność. zysk brullo stopa zwrotu kapitalu ogólem i kapitalu akcyjnego. Wzrost konkurencji. udzial w rynku. Materiały. udział w koszcie calkowitym cena/wolumen koSzty frachtu. określony. dla poszczególnych jego segmentów. l3 ezpośredniel. udzial w koszcie calkowitym liczba zatrudnionych spełniających określoną funkcję koszty osobowe proporcje stalej i zmiennej części wynagrodzenia z wylączeniem kosztów podrói.y itp. liczba godzin efektywnie przepracowanych w przeliczeniu na jednego zatrudnionego profil sk ładu osobowego pośrednie. Koszty inwesty- ogólny wskażnik rotacji: cyjne - aktywów ogólem - aktywów trwałYCh - zapasów polityka obliczania amortyzacji możliwość leasingu należności od klient6wlzobow iązania wobec dostawców Charakterystyki strategia cenowa wyrobów Osiągane. zgodne: z. funkcją użyteczności. wyniki Obsługa. czas odpowiedzi średni czas rozmowy slużbowej procedury załatwiania zleceń planowanie produkcji. Wizerunek. przeświadczenie. klientów i koszt marketingu reakcje klientów na kampanie marketingowe ilp. intensywność. ZIMlo: IKartc r. Ostblom 1995. s. 133].. Po przeprowadzeniu oceny wszystkic h wyodrębnionych wcześniej obszarów d z iałalnośc i przed s iębiors twa budujemy z bi orczą t abl i cę, klóra zawiera, obok ocen zasobów analiz firm y, także oce nę zasobów konkurenta (konkurentów). To dopiero pozwala na jednoznaczne okreś l e ni e s ił i s łabo ści badanej organizacji ,jak to zaprezentowano na rys. 2..

(10) Tomasl. Tabela 4, Agregacja ocen subobszaru marketing Subobs7.my poziomu IV Drukowane reklamy TV i radio Poczta Katalogi Broszury Przcwodniki Tablice ogłoszcniowe Wystawy prly kasie Symbole i znaki. Punkty. Waga. Wartość. 9 4 6 7 7. 0,10 0.30 0,10 0,10 0,05 0,05 0,05 0,20. 0.90 1.20 0.60 0,70 0.35 0.40 0.15 0,25 1.00. 8 3. 5 5. ocena subobszaru - reklama Subobszary poziomu III Punkty. 555. Łączna. Reklama Publikacje Osobista sprzedaż Promocja sprl.edaży Łączna. Wartość. 0.40 010 0,10 0.30. 2,22 1.20 0,70 1,20. Punkty. Waga. WartoŚć. 7.00 3.00 5,32 9.00. 0.3 0.4 0.2 0.1. 2,100 1,200. 555 6.00 700 4.00. ocena subobszaru. Subobszary poziomu II Produkt Cena Promocja Miejsce lub dystrybucja Łączna. Wa.lla. 555. promocja. ocena subobszaru - marketing. 1.064 0.900 5,264. 1:r6<l10: [Krupski 1993. s, 57-591 ,. Caly proces ana lizy i oceny zasobów p rzed s iębiorstwa z mi erzający do ustaleni a sil i s łabo śc i firm y (m ,i n , d z i ęki porównaniu z konkure n cją) może ustali ć, na czym m oże s ię ona (firma) s kupić , by osiąg n ąć przewagę konkurencyjną, Na l eży przy tym pamię tać, że proces poszuki wani a atutów , które m ogą stać s i ę źród łem unikaln ości firmy , oraz s łabyc h punktów , które nal eży u s uną ć, pow inien być procesem s t a ł y m . ł s t o tn e jest równ ie ż rozróż ni e nie źróde ł powstani a s ł abyc h punktów . gdyż ni ektóre z nich są pochodną strategicznych wyborów, a ni ektóre zł ego zarządzan i a i te zag ra żają pozycji konkurencyj nej firmy lOblój 1996, s. 18 1] . Analiza kluczowych czynników sukcesu jest k o l ej n ą metodą umożliwiającą ca ł ośc i ową a n a li zę i oce n ę potencja łu strategicznego przedsięb i o r s twa , Interes uj ącą propo zycj ę w tej kwestii przedstawia K , Obłój , Zgodni e z ni ą "kadra kierow nicza. po ana li zie sytuacji w otoczeniu i konkretnej grupy strategicznej , do której firma s i ę zalicza (lub aspiruje), sugeruje od pi ęci u do siedmiu zbi orów działań, które są lub mogą być kluc zowe dla zbudowania dł u gofa l owej przewagi konkurencyjnej. Są to naj częśc i ej :.

(11) -. obs łu ga posprzedażowa. i serwis,. marketing i dystrybucja, finanse , zarządza ni e lud żm i ,. technologia, produkcja , zarządzanie". [Oblój 1997, s. 174].. Krytyczne obszary kontroli. Ocena. ,I,. ~rednia. 1098765. O. Rozwój produktu X Rynki zbytu Koncepcja marketingowa. . . O:: . ... . .0 .. Ie:::. ...... be. ... ........ O:: .... -. Sytuacja lInansowa. '.. ~. Badania i rozwój Produkcja. "'D. __ o ". Zabezpiec7.enie w surowce i energie Pozycja w branży. e;;. --'". ..... ... .... ]'e.. Sytuacja kosztowa. '-0. .,.0. O. Syslemy kierowania. O. wzrostu efektywnoki • • 0-· -- O. ... O·. Kw alifikacje kierownic7.e. Potencjał. dobra. 3210123 45678910. własne przedsiębiorst wo najważniejsze prtedsię biorslwo. konkurencyjne. Rys. 2. Prezentacja mocnych i słabyc h stron przeds i ębiorslwa t:ród lo: [Krupski 1993,5. 6OJ.. Profil konkurencyjny, zdaniem P. Fau lknera i C. Bow mana , k szt a łtują dwa typy umiejętności: k o nkurencyjn ość operacyjna (np. dy s po zycyj n ość technologiczna , s i eć dystrybucji, integracja technologiczna) oraz k o nkurencyjn ość.

(12) Tomasz systemowa , która obejmuje: zapewnienie wartości, podnoszenie wartości. innowacyjność IFaulkner, Bowman 1996 s. 351. A. Thompson i A. Strickland wyróżnili 40 wizerunków przedsiębiorstwa, które pogrupowali w 7 grup kluczowych czynników sukcesu. Znalazły s ię wśród nich te, które wiązały się z: - technologią (np. prowadzenie badań naukowych), - produkcją (n p. elastyczność produkcj i) , - dystrybucją (np. ni skie koszty dystrybucji), - marketingiem (np. dobrze prteszkoleni sprzedawcy), - umi ejętnościami organ izacyj nymi (np . nowoczes nego system u informacyj nego), - inne KCS-y (np . dostęp do kapitału) [Thompson, Strickland 1992, s. 83]. Zdaniem innych autorów, chociaż każdy sektor ma własną kombinację KCS-ów, to można je wszystkie podzielić na pięć dużych grup10: - rynkowa pozycja przedsiębiorstwa, - kosztowa pozycja przed siębio rs twa , - marka i zachowanie rynkowe, - kompetencje techniczne i opanowanie technologii, - rentowno ść i s iła finansowa [Strategor 1995 , s. 69]. Wielkość przedsiębiorstwa jest zaliczana do KCS-ów , ponieważ duży udział w rynku daje moż liw ości osiągnięcia przewag konkurencyjnych związa n yc h ze ska lą działania laki ch czy nników , jak ni ski koszt jednostkowy. możliwość inwestowania w badania i rozwój, duża siła negocjacyj na w stosunku do kontrahentów. Pozycja w dziedzinie koszlów mierzonajesl np. dynamiką poszczególnych gru p kosztów, udziałem kosztów sta ł ych czy wielkością kosztu jednostkowego. Marka czy image może być mierzony znajomością i opiniami klientów na lemat znaku towarowego, samej firmy czy jej poszczególnych produktów. Kompetencje techniczne można oceniać ana l izując np . wielkość środk ów przeznaczonych w firmie na po stę p techniczny, zakup (opracowanie) nowych technologii. Ocena rentown ości i potencjału finansowego lo pytanie o zd olność firmy do generowania zysku w długim okresie. Opiera s ię ona na badaniu cyklu życia poszczególnych produktów firmy i przy sz ł ych prze pływów finansowych zwią zanych z każdym produktem l1 . Kluczowe czynniki su kcesu z obszaru zarzl:ldzania mogą o kre ś lać przewagę zw iązaną zjakOŚCi'l kadry kierown iczej (np. w sektorze u s ług konsu ltingowych), z wydajnością i dyscypliną pracy (np . w przemyś le wydobywczym) czy z szybkością przepływu informacji (np. w sektorze bankowym) . Zdaniem H. Pi ekarz. 10 Do tych grup wielu autorów dodaje także poziom organizacji i zarlądzania [por. Piekarl. Walas 1997. s. 7J czy (Gierszewska. Romanowska 1997. s. 1481. 11 Szcnej na ten tcmat [Borowiccki 1993, s. 28-591 oral. [Jachna. Sierpinska 199\, s. 85-961..

(13) i J. Walas KCS-y nie m ogą być oceniane w izolacji, poni ew aż "w praktyce klienci rozpatrują produkt jako ofertę k om pl eksową obej mująca niektóre propozycje (cena , ja kość, funkcjonaln ość, serwis)" [Piekarz , Walas 1997, s. 3]. Przy kład kluczowych czynników sukcesu w wybranych sektorach gospodarki USA przedstaw iono w tabeli 5. Tabela 5. Kluczowe czynniki sukcesu w wybranych sektorach gospodarki USA Motoryl11cja Stylistyka Silna sieć dcalc-. 'ów Kontrola koszlóW produkcji Sprostame Slanda rdom EPA. Pólprlcwodniki. Sektor. Ubezpieczenia. spoży wczy. Proces produkcji. Rozwój nowych wydajność. inno- produktów wacyjność Dobra dystrybuSkumulowane cja doświadczenie Efektywna Kompetencje reklama tec hnologiczne adekwat ny rozwój produktów Dostęp do kapitalu. Supermarkety (handcł ). Rozwój agentów Kontrola efektywnosci persanelul. Niskie koszty administracyjne i sprzedai.y Wydajny system urzędników dystrybucji Innowacje w roz- Marka (image) woju polityki Kultura organiTwórcza reklama zacyjna Strategia marke- Rotacja najwyi.tingowa szego kierownic-. 'w, Relacje z dostawcami. Zród/o: IDigman 1986. s. 220] oraz [Dcss. Miller 1993, $. 951. W ś ród. nowszych propozycji analizy zasobów przedsięb i o rs twa , które odnamoina w literaturze z zakresu zarząd za nia strategicznego, jednym z bardziej intere s uj ących ujęć jest anali za ł ańcucha wartości (va lue cha i" at/a/ysis)J2, która rozpatruje przedsiębiors t wo jako splot róż n o rodn yc h , p O łączo n yc h ze sobą działań, ukazując w ten sposób mechanizm tworLenia warto śc i [Porter [985J. Metoda analizy łań c u c ha w a rt ości jeSl k o ncepcj ą tworze nia wartości poprzez uj ęc ie przed s i ębiorstwa jako splotu ró żnorodny c h, Poł<lczonych ze sobą działali . Anal iza tych d z iałań (funk cj i) ma s łu żyć lepszemu z.rozumi eniu mechani zmów powstawania kosztów oraz generowania wartości, a tym samym korzyści względem konkurentów. Metoda jest częścią szerszej koncepcj i dotycz ącej anali zy struklur pOlrzeb klientów jako istotnej przes łanki tworzenia s tra~ tegii organ izacj i. Zasadni czy m elementem, na którym opiera s i ę koncepcja tworzenia ł ańcucha wartośc i jest p oj ęc i e wa rt ości i "wa rto ści dodanej". Stąd konieczne wydaje s ię ich przybliże ni e, biorąc chociażby pod uwagę fakt , iż mogą one być różnie defini owane i interpretowane. l eźć. 11 Zdaniem K.Obl6ja s.205] .. i s totę. modelu lepiej oddaje. określenie. .. system dzialan·· [Obl6j 1998..

(14) Tomasz Rozpatruj emy różne rodzaje wartośc i , tj. wartość re alną (real value), lub odczuwaną , a w i ęc s u b i ektywną (perceived vallle ) i "sygnali zowaną", tj . fonnulowaną w oparciu o opis cech (Jig tlal oj valll.e) [Porter 1985, s. 138- 142], [Thompson, Strickland 1992]. M. Porter proponuje, aby wartość rozumieć jako su m ę, kt órą nabywca gotów jest zap łac i ć za to, co dostarcza mu dostawca, np . za produkt lub u s łu gę [Kafel , Li siński 1995. s. 17]. W tym znaczeniu miernikiem wa rt ośc i p r zed s i ęb i orstwa jest całkowi t y dochód przed s i ę biorstwa, będący funk cją ceny, wyrobu czy us ł ug i oraz liczby jednostek produkcji lub u s łu g, które firma może s pr zedać . M oże m y w i ęc powiedz i eć , że pozycja firmy względem jej ko nkurentów opiera s i ę na wartośc i . Jest ona korzystn a wówczas, gdy tworzona wartość jest większa n i ż koszty związ ane z jej uzyskaniem. Stanowi to zasa dni czą przes ł a nk ę koncepcji M. Portera, która nawi ą zując do kategorii wartości rozpatrywa nej na gruncie analizy wartości um oż li wia zrozumie istoty i mechanizmu ksz tałlowania s ię tzw. wartości dodanej. Wedłu g L. Milesa wartość rozumie się jako m iarę zadowolenia nabywcy z jakości, ni ezawodnośc i i ceny wyrobu lub uslugi lerom 1973, s. 33]. Inaczej mówiąc wartość może być też rozpatrywana jako stosunek stopnia s pe łni e nia funkcj i do kosztów łącznych wyrobu czy u s łu gi. A zatem rozpa trując dzia ł alność przedsięb i ors twa nal eżałob y w celu o kreś lenia wartości dodanej rozpa trywać nie tylko funkcje dzia ł ań reali zowanych w obszarze d z iałaln ośc i podstawowej i pomocniczej, aJe także koszty ł ączne tworzenia wartości. Wa rt ość dodana jest tą częśc i ą wartośc i (e fektu użyteczn ego) produktu lub u s łu gi, jaka powstaje w rezultacie realizacji dzia łań (pod stawowych bądź pomocniczych) , która umożl i wia os ią gnięcie przewagi konkurencyj nej przeds i ębio r s t wa. Ź ród ł ami wartości dodanej może być albo wzrost stopnia spełnienia fu nkcji albo ob ni żka kosztów ł ączn yc h . Drugim, niem niej istotnym elementem koncepcji M. Portera ,jest stwierdzenie , że przewagi konkurencyj nej przed s iębior stwa , a w i ęc także wartośc i dodanej ni e można zrozum i eć poprzez anali zę sp rawno ści firmy jako ca ł ośc i , lecz badając spraw ność - to jest st o pi eń realizacji funk cji i koszt łączny - w róż n yc h rodzajach d zi ałalnośc i ,ja kie organizacja podejmuje wytwarzając i d os ta rczając na rynek swój wyrób lub usł u gę . Przewaga konkurencyjna jest bowi em rezu ltalem różn oraki c h dzia ł ań reali zowanych w sferach projektowania , produkcji , marketingu czy funkcjac h je wspomagającyc h. K ażde z tych d z i ałań m oże w swoisty sposób ksz t ałtować w i e lk ość kosztów , jak równi eż t worzyć wart ość d odaną. Wszystkie składają s i ę na łań c uc h wartości . Łań c uch wa rt ości obrazuje zatem dodawanie wartości produktu począw szy od zmian na wej śc iu systemu, poprzez wykonywanie niezbędn yc h operacj i przetwórczych aż do s przed aży i usług posprzedażny c h z nim związan ych . Analizując poszczególne "ogni wa" łań c u ch a, m oż na okreś li ć miejsca, w któryc h nie jest s pe łni a n y ten warunek, a więc nie powstaje wartość dodana . D zi a łani a związan e z tworzeniem wartośc i M. Porter sprowadza do dwóch klas. Pi e rw szą tworzą d ziałania podslawowe, postrzeganą.

(15) drugą d z i ałania pomocnicze. D z i ałania podstawowe prowadzą do fizycznego wytworzenia produktu,jego sprzedaży i dostawy do nabywcy oraz uruchomienia u s łu g serwisowyc h. Porter zalicza do nich [de Sainte Marie 1993 , s. 6OJ: - l og i s t y kę wew n ętrzną, a więc obsługę, magazynowan ie , kont ro lę zasobów. pl anowanie transportu do dostawców, - produk cję czy przetwarzanie surowców i pół fabrykatów , funkcjo nowani e i utrzymywanie urządzeń, m on t aż. pakowan ie, konfekcjonowan ie, - logist y kę zewnętrzną, która obejm uje kompletowanie, magazynowanie, dystrybucje produktów do klienta, - zbyt, na który sk ł ada s i ę obs ł uga z am ów i eń, dobór sieci dystrybucji , rekł ama , promocja, public relations, - u s łu g i na rzecz kli entów. a więc serwis. insta lowanie. naprawy. in struowanie , dostarczanie części zamienn ych.. Zawldzanie strategiczne Polityka kadrowa Strategia marketingowa Strategia technologiczna Strategia finansowa Faza przedprodukcyjna. Produkcja. L.J. Rys . 3. Łańcuch. przedsiębiorstwem. Sprzedaż. '---. wartośc i według. M. Portera. tr6d ł o : [Gierszewska. Romanowska 1997. s. 158].. Działania pomocnicze są prowadzone w odniesien iu do każd ego rodzaju dzia ł a ln ośc i podstawowej, jak to ma mi ejsce w przypadku zasobów ludzkich.

(16) Tomasl.. i organizacji, lub w odn ie sieniu do nieklórych,jak to jest w przypadk u pozostał ych.. Dzialania pomocnicze, sprowadzone do czterech rodzajów,. (tamże,. s. 60]:. obejmują. - zaopatrzenie w surowce, materiały, wyposażen i e i osprzęt, - rozwój technologiczny obejmujący w i ed zę. umieję tn ości, procedu ry, badania rozwojowe, wdrażanie technologii, - zarządzan i e zasobami ludzkimi, na które sk ład ają s i ę rekrutacja, integracja, szkolenie i doskonalenie zawodowe, wynagrodzenie i motywowanie , - organizację, a więc ki erowanie ogól ne, planowanie, finanse, księgowość, k ontrolę za rządza nia , kontrolę prawną, kontrolę jakośc i . przep ł yw informacji. W zrozu mi eniu omówionych wcześniej podstawowych zagad n ień koncepcji M. Portera pomóc może analiza schematu całego ł ańcuc ha wartości przeds iębiors twa w ujęciu pol sk ich autorów (rys. 3). Przed stawienie organizacj i w poslaci łań cuc ha wartośc i pozwala na wskazanie źróde ł poraźek i sukcesów w jakości poszczególnych ogn iw i ich koordynacji. Wskazane jest tu także porównanie własnego ł ańcucha wartośc i z informacjami o konkurentach. Jeżel i suma wartośc i generowanych przez poszczegó lne elementy ł ańcuc h a nie prLewyższa kOSZIÓW, trudno lic zyć na zdobyc ie dobrej pozycji konkurencyjnej. Wła śc i wie fu n kcjonujące lub dobrze skoordynowane ogniwa łaJlcu c ha wartośc i są mocnymi st ronami przeds i ębio r s t wa, a równocześn i e u ł a t wiają wy korzystanie potencjału innych ogniw łań c u ch a [Gierszewska. Romanowska ł 997. s. 160]. Ana ł iza łań c u c ha wartości wychodzi poza statystycz n ą analizę w rozumieniu diagnozy orga ni zacyj nej. Stale zmieniające się otoczen ie konku rencyj ne , wpływające na postrzegane wartośc i , wymaga ciąg ł ej modyfikacji strategii konkurencji [Marchesnay 1994,s. 112]. K. Perec huda u zupe ł nia koncepcje łań cuc ha wa rto ści jego wirtualną postac i ą. Sekwencja decyzji i działań w wirtual nym ł ańcuc h u wartości przedstawia s ię na s t ę p ująco:. - ident yfikacja wartośc i kli entów , - porównan ie wartośc i generowanych przez p rzedsiębiors t wo z. wartościami. kłi entó w ,. - kreowanie wartości w przestrzeni rynkowej, - komunikowanie wartośc i [perechuda 1997, s. 22].. 3. Procesowe podeJście do strateglcznel dfagnoxy zasobów przedsiębiorstwa J edną. z nowszych koncepcji anal izy strategicznej zasobów przedsiębiors t wa jest podej śc i e do organ izacji jako zbioru procesów. Bazuje ono m.in . na doświadczeniach statystyki matematycznej , techniki analizy rynkowej, a także ostatn io na tzw . reinżynierii procesów (b/lsiness process reengineeril1g). Począ tk owo podej śc i e procesowe wykorzystywano na poziomie operacyjn ym. ale w ostalni ch latach zwrócono uwagę, że wybra ne a kt ywności przyczy niaj ą.

(17) ". się. do powstawan ia przewagi produktów/ u s ług firm y w sekt orze i kreowania wartosci z punktu widzeni a klienta [Obtój 1998. s. 2 10] 13. Proponowane przez K. Oblója e lapy analizy zasobów według procesów organ izacyjnych k szta łtują s i ę w sposób n astęp ujący: I etap - budowa tzw . mapy pow i ązań (na podstawie opisu relacji p o mi ę d zy działami organ izacj i, ich re lacji z otoczeniem), która ma pozwolić na : - zrozumien ie fu nkcjonowani a organ izacji i ro li poszczególnych działów w realizacji ana li zowanych procesów, - okreś l e ni e kluczowych procesów (tym samych działów) dla funkcjonowania organizacji, - znalezienie b łędów w przypi sywaniu zadań poszczególnych dzi ałań funk cjonaln ych. 11 etap - op is i usprawn ienia klu czowego dla funkcjo now an ia firm y pro ~ cesu. III etap - zaproj ektowanie usprawni onego procesu, wkraczający j u ż w fa zę budowy strategii ["ta m że, s. 2 1iJ. Mapa powiązall w strategicznej analizie zasobów ma pomóc w ustaleniu jak poszczególne działania podstawowe wp ł ywają na kreowanie dodatkowej war~ tości dla g ł ów n ych klientów o raz jak p rzyczy niaj ą s ię do powstania przewagi firm y. Z lokali zowanie kluczowych z punktu widzenia budowy przewag i kOIl * kurencyjnej procesów wymaga zastosowan ia poniższej procedu ry: - identyfikacja kluczowych czynnik ów sukcesu d la sekto ra, w którym działa firma, - zdefinio wan ie najbardziej istotnych procesów o rgani zacyjnyc h (na pod* sta wie np . wniosków z mapy pow iązań bąd ż normatywnego modelu procesów organizacyj nych), - budowa macierzy identyfikacyjnej (tabela 6), w której przedstawiamy jak ośc i ową oce n ę za l eżno ści poszczególnych procesów od KCS*ów oraz oce n ę aktualnej efektyw n ości reali zacji badanych procesów w porównaniu z konkurentami), - przygotowanie map wybranych w poprzednim punkcie konkretnych procesów. na kt órą nanosi my poszczegó lne działania w ramach procesów, decyzje, przep ł yw info rmacji , zasobów itp ., - ana liza procesu z punktu widze nia efektów, zasobów i jego przeb iegu ce le m zna lezie ni a unikalnej konfiguracji d z iałań, która wzmacni a prze wa gę firm y na rynk u przez zw i ę k sze nie satysfakcj i klientów 14 . Zastosowani e benchmarkingu na tym etapie (szczególnie benchmarkingu proced uralnego) jest jak najbardziej po żądane . Należy tak że ro zważyć ca ł kow itą z mianę proces u , j eś li nie pozwala o n na s prawną rea li zację oc zekiwań kl ientów [ l amże, s . 2 JO~2 1 8]. 13 Za lożenia orazceehy podejścia procesowego opisuje m.in. K. Oblój 11998, s. 210-2111 oraz l Hammcr,Champy 1996]. 1~ Możemy to osiągną(: _ zgod nie z filozofią reenginceringu - "redukując czas trwania procesu, przez usprawnienilllub zaprojektowanie procesu od początku" [Oblój 1998. s. 2 17] ..

(18) Tomasz Zapreze ntowane powyżej procesowe pod ej śc ie do strategicznej diagnozy zasobów pozwa la na zbudowanie trwal szej i trudniej szej od odwzorowania przewagi konkurencyjnej ni ż gdyby oparła s ię ona np . na jednej funkcji przedsię bi ors t wa, np . badawczo-rozwojowej. Tabela 6. Identyfikacja kluczowych procesów organizacyjnych Kluczowe czynn iki I : dostęp do tanich. --J akośt. 2: czas. Waga realizacji procesu procesu. 3: intenrealizacji sywna źródeł zamowlezaopapromocja nia trzenia. Procesy. , , ,. I : analiza konkurencji. 2: analiza potrzeb odbiorców 3: realizacja zamówień 4: zaopatrzenie produkcji S: wdrożenie nowych technologii. , , ,. , , ,. 4. , ,. Zródło: [Oblój 1998. s. 214].. Audit zasobów. Analiza łańcucha. wartości. Analiza porównawcza. Analiza równowagi. Identyfikacja kluczowych obszarów. Zrozumienie strategicznych zdolności. Rys. 4. Syntetyczne. ujęcie. diagnozy strategicznej. Zródło: [Johnson, Scholes 1993. s. 118] .. 6. 8 3 4. A B C A D.

(19) Moż na zatem u z nać, że zrozumi enie strateg icznych zdolnośc i przed s iębi o r stwa obejm uje: - audil zasobów (rzeczowych, ludzkich , finan sow ych , ni emalerialnych) i procesów koni ecznych do realizacj i strategii, - analizę ł ańcucha warto śc i , w s kazującą , jak zasoby są wykorzystywane w aspekcie ich strategicznego przeznaczen ia, - a nali zę porównawczą, wykorzystują cą kryterium hi storyczne, bran żowe, a także porównanie z wzorcem, - a nali zę równowagi zasobów , w s kazującą nadmiar niektórych z ni ch np . kadry kierowniczej . - i dentyfikację klu czowych obszarów (sil i s łabo śc i) organizacji, prowad zącą do zrozumienia strategi cznych zdolno śc i organi zacji. Syntetyczne ujęci e diagnozy strategicznej ujmuje rys. 4. Za prezentowane podej śc ia metodyczne stosowane w diagnozie strategicznej ni e wyczerpują arsenał u metod , które mają do dyspozycji analitycy zasobów organizacj i. Nie podl ega jednak wą tpliw ośc i fak t, że narzędzia te powinny być regularnie doskona lone i dostosowywane do nowych wyzwań, przed którymi s tają przed s i ę biors twa .. Literatura. Benchmarking - nowa metoda doskonalenia organizacji [1996J. J. Czekaj. D . Dziedzic. T . KOlfel. Z . MOlrtyniOlk , "Organizacja i Kierowanie", nr I . Borowiecki R. [ 19931. Analiw ekonomiczno-finansowa i ocena przedsiębiorstw, TNOiK AE w Krakowie . Warszawa- Kraków. Crom L.W. [1973]. Analiza wartości, PWE. Warsza wa . Dees . J .G . [19981, Emerprising Nonprofits, .. Harward Business Review" . nr I . Oe Sainte Marie G . [19931. Kierowanie ",atym i średnim przedsiębiorstwem . Po ltext. Digman L.A . [ 1986J, Strategic Managemem. COr/cept, Decision. Cm·es. Busi ness Publications, Texas. Faulkner D ., Bowman C. [ 19961. Strategie ko nkurencji. Gebethner and S-ka , Warszawa . Gierszewska G. f1 993J, Metody analizy strategicznej. "Organ izacja i Kierowanie", nr 4. Gierszewska G .. Romanowska M. [1997]. Alwliza strategicz/la przedsiębiorstwa. PWE. Warszawa. Jac hna F .. Sierpińska M. [19911. Ocena bieżącej i rozwojowej dziatalllości fi rmy, Stabi ll, Kraków. Johnson G .. Scholes K. {19931, E:r:pforing Corporate Straregy. Prentice Hall (UK) Ltd . Kafel T .. Li s iń s k i M. [19951. Metoda fańcucha wartości M. Portem. Zeszyty Naukowe AE w Krakowie. Kraków. nr 458. Karlof B .. OSIbIom S. [ 19951. Benchmarkin g - równaj do najlepszych. Bib lioteka Mened że ra i Bankowca, Warszawa. Kreikebaum H . [ 19961, Strategiczne planowanie w przed~·iębio rst wie. PWN , Warszawa . Krupski R. l 19991. Metody i organizacja planowania strategicznego w przedsiębiorsTwie . Ossolineum. W roc ław. Marc hesnay M. [ 19941. Zarządzanie strategicl.Jle. Gel/eza i rozwój. Pohext. Warszawa . Obł6j K. [ 1998). Strategia organizacji. PWE, Warszawa ..

(20) Tomasz Obłój K.[1987J, Strategia prz.etrwania organizacji, PWE, WarSZ3W3 . Oblój K. [1993[, Strlllegia sukcesu firmy. PWE , Warszawa. Pcrechud3.K. [ 1997J, Zarządzanie organizacją. Metody - techniki - procedury, Wyd . "Leopo ldinum", W rocław. Pid :arl H .,Walas J . [1996], Zarządzanie kluczowymi czYII/zikami sukcesu \\Ifirmie , Szk oł a Letnia Zarlądzan i a, Jurata . Pierścio ne k Z./ 1996J, Strategie rozwojl/firmy, PWN. Warszawa. Porter M. [ 19851. Strategia konkurencji, PWE, Warszawa. Steinmann 1-1 " Schreyogg G. [1992J, Zarząl!zanie. Podstawy kierowlInia przedJ·irbiorsllVem. Kon cepcje,fimkcje. prl.yktady. Politechni ka Wrocławsk a. Strategor [1995J, ZarządZlll/ie firmą. Slraregie. Struklllry. Decyzje. Toi,saf/lość, PWE Warszawa . Thompsoll A. (jr.) Stricklalld AJ. III [19891. Straregy Formlllation and Jmplememarion. TWiJ,: of ,he CencrtJI Mal/ager, Business Pub!., Texas.. Me thodolog ica l Aspects o t Strateg ie Oiagnoses ot. Enł e rpri ses. In the first part of this article. the author discusses the essence or the resource-a pproach to building competitive advantage and briefly discusses the best-known concepts associ:lted with this appro:lch: the concepts of core competencies, distinctive competencies, and eore c:lp:lbilities. Here. the aUlhor also speeifies Ihe goal of strategie diagnosis and the basic stcps in volved in this process. [n (he seeond part of (he study. the aUlhor looks al a number of methodological approaches emp loyed in strategie diagnosis. Among othcr things. he deseri bes str,ucgie pOlcnt iOlI balance, key success factor anOllysis. vOl lue chOlin anOllysis and its virtual form . In this part of Ihe arIiele. the aUlhor uscs as an example key sueeess fa ctors in se lcctcd seclors of the US economy. The final part of this work looks at the process approaeh to strategic diagnoses of cnlcrprise resourees. The author likewise looks al strategie diOlgnosis rrom a eompositc perspeetive..

(21)