Mirosław Czapka
O nowy wymiar kierowania
menedżerów oświaty
Nauczyciel i Szkoła 2 (9), 50-55
Mirosław Czapka
0 nowy wymiar kierowania menedżerów
oświaty
Funkcje kierownicze elementem procesu kierowania
Zasadniczym i funkcjami, które m a do spełnienia m enedżer początku X XI stu lecia, są :
— fu n k c je zasad n icze, do których zaliczyć należy funkcją finansow ą, tj. po zyskiwanie funduszy; funkcją ubezpieczeniową, polegającą na zabezpieczeniu m a jątku, personelu i uczniów; funkcję rachunkow ą, tj. ew idencję m ajątku i procesów gospodarczych (pobieranie składek, działalność gospodarczo-usługow a);
— fu n k c je kierow nicze (przewidywania, organizow ania, m otyw ow ania, ko ordynow ania i kontroli);
— fu n k c je d y d a k ty c z n o -w y c h o w a w c z e i o p ie k u ń c z e (nauczanie w iedzy praktycznej i um iejętności życiow ych; odpow iedzialność; m enedżer je st anim ato rem w ychow ania zdrow otnego, seksualnego, w ychow ania do rekreacji, turystyki 1 sportu; planow anie i dokum entow anie przez niego pracy staje się źródłem w ie dzy dla jego podw ładnych — ten rodzaj funkcji uchroni m enedżera przed rutyniar- stw em ; now atorstw o w prow adzeniu narad, spotkań, ja k rów nież now e form y m ieszczące się w granicach etyki — zachow anie m enedżera; m enedżer pow inien być propagatorem sw oich idei, pomysłów, um iejącym i chcącym w yrazić i prze kazać je innym poprzez publikow anie artykułów, odczyty, wykłady, k siążk i)1.
Te grupy funkcji traktow ane s ą ja k o istotne dla pracy m enedżerskiej. O zna cza to, że każdy m enedżer oświatowy obow iązany je st je w ykonywać i na nich po w in ien k o n cen tro w ać sw ą uw agę. W ykonyw anie tych fu n k cji je s t je d n y m z w arunków uznania kogoś za m enedżera.
Przedstaw ione tu pojęcia są pokrew ne, choć nie tożsam e, z pojęciem funkcji jak o ogółu obow iązków w ykonyw anych na danym stanow isku pracy ze w zględu na cel lub zadanie. Realizacja pow yższych funkcji m ożliwa jest, gdy m enedżer sto suje kierow anie spraw nościow e.
1 P. K ow olik: C zasopism a p ed a g o g ic zn e w p r a c y dyrektora szkoły. „N au czy ciel i S zk o ła” 1999, nr 2.
M iro s ła w C zapka — O nowy w ym ia r kiero w a nia m enedżerów oświaty 51
Istota zarządzania sprawnościowego
Z arząd zan ie spraw nościow e m a na celu łączen ie dobrej teorii k ierow ania z p raktyką, aby ja k najlepiej zaspokoić po trzeb y placów ki. Is to tą zarząd zan ia spraw nościow ego je s t :
— o k re śle n ie fu n k c ji i celów : placów ka, która chce osiągnąć m aksym alną efektyw ność i skuteczność, m usi planow o ukształtow ać sw oje funkcje oraz jasno określić cele, na podstaw ie których m ożna oceniać w łaściw ie realizacją funkcji. Dlatego też konieczna jest koordynacja wysiłków w szystkich ogniw placów ki, m o tyw acja pracow ników i doskonalenie sprawności w ykorzystania w szystkich zaso bów, w prow adzanie niezbędnych korekt, zmian, innow acji w raz z kształtow aniem u pracow ników podatności na te zmiany. Jasne określenie funkcji i celów pozw ala na w yodrębnienie podstaw ow ych operacji i w prow adzenie odpow iedniej korek ty w strukturze organizacyjnej placów ki. O kreśla się w yniki, jak ie m a osiągnąć każda organizacyjna struktura. W cześniej natom iast odbyw a się podział szczegó łow ych zadań dla poszczególnych pracow ników 2;
— o b se rw a c ja sp ra w n o śc i i w yników : obserw acja spraw ności odbyw a się we w szystkich strukturach. Precyzyjnie określa się podstaw ow e zadania i kryte ria sprawności (ustalone demokratycznie na naradach i zebraniach) oraz wskaźniki, na podstaw ie których dokonuje się oceny w ykonanych zadań, a co za tym idzie i osiąganie celów;
— p o w ią z a n y i u p o rz ą d k o w a n y u k ła d k o m u n ik o w a n ia się: dobre kom u nikow anie je s t podstaw ą spraw nego zarządzania — chodzi o przepływ inform a cji w pionie (m inisterstw o-kuratorium -szkoła) i poziomie (szkoła-szkoła, nauczy- ciel-nauczyciel);
— rozw ój p erso n elu i ocena w yników jego p ra c y : pow odzenie, sukces każ dej organizacji zależy od entuzjazm u i m otywacji pracow ników , dlatego w ażnym zadaniem m enedżera je st doskonalenie stosunków m iędzyludzkich. Rozwój, doj rzewanie w zawodzie pow inny obejm ować osiąganie przez pracow ników satysfak cji z osiąganych w yników , organizacyjnej, kierow niczej itp. Bardzo dobre w yni ki, o sią g n ię c ia pow in n y być p u b liczn ie u zn aw an e. N ależy ró w n ież b ad ać, w jakich dziedzinach należy organizow ać dokształcanie i doskonalenie. Pożąda ne je st opracow anie kryteriów system u oceny pracow ników na w szystkich szcze blach (przy czym dokonyw ać się go w inno okresow o). O cena ta m ogłaby stano wić impuls określający dalszą karierę lub skierow anie na je d n ą z form doskona lenia3;
2 J. Milson: Performance Management — fo u r Years on. „M anagem ent Services” 1991, nr 1 і 2. 1 W. Straszyński: Zarządzanie sprawnościowe. „P rzegląd O rganizacji” 1991, nr 8 i 9.
52 Nauczyciel i Szkota 2(9) 2 0 0 0
— system y in fo rm ac y jn e z a rz ą d z a n ia : pow inny um ożliw ić i ułatw ić pom ia ry sprawności i porów nywanie wyników z wcześniej nakreślonym i zadaniam i i ce lami. Jeżeli system istniejący nie może tego zapew nić, należy go m odyfikow ać lub w p ro w ad zić nowy. K arty system u in fo rm acy jn eg o po w in n y b y ć grom adzone w tzw. B a n ku K a d r M en ed żerskich na szczeb lu w o jew ó d ztw a lub c en trali (w M EN). Lepszym rozw iązaniem m ógłby być zapis danych na dyskietkach kom puterow ych zgrom adzonych w Kom puterow ym Banku K adr M enedżerskich.
Kwalifikacje menedżerów
K w alifikacje kadry m enedżerskiej służą do w ykorzystania narzędzi zarządza nia i zm iany w iedzy na w yniki w określonym czasie. M enedżerow ie pow inni po siadać dw a rodzaje kw alifikacji4:
— k o m p e te n c je po d staw o w e (um iejętności m otyw ow ania innych i w pływ a nia na ich działalność, umiejętności zbierania informacji i dzielenia się nimi, um ie jętności naw iązyw ania kontaktów z ludźmi, delegow ania upraw nień, kontrolow a
nia i planow ania);
— u m ie ję tn o śc i z a rz ą d z a n ia stra te g ic z n e g o (to takie zdolności, jak: um ie jętność poznawania, odkrywania i przezwyciężania zagrożeń i godzenia sprzeczności w ystępujących na „rynku” oświatowym, umiejętność ryw alizowania z jednostkam i, um iejętność realizow ania poszczególnych przedsięw ziąć strategicznych).
Z kwalifikacjami nie należy utożsamiać stylu zarządzania, związanego z osobo w ością menedżera. Różne osobowości w ynikają z różnych modeli poznawczych, spo sobów postrzegania i dokonywania ocen. Są to więc naturalne preferencje osobiste.
W rozw ażaniach drogi i celu należy uw zględniać zarów no proces, ja k i w y nik w ykonania zadania, czyli nie tylko przebieg czynności roboczych i kierow ni czych, lecz rów nież sensowność efektu końcow ego. Efekt pracy należy traktow ać jako osiągnięcie, dlatego zarów no menedżer, ja k i pracow nik pow inni identyfiko wać się z w ykonyw aną pracą i z jej w ynikami.
W ykonanie zadania tylko w tedy nabiera sensu, gdy człow iek je st o tym prze konany i gdy m oże przekazać to poczucie sensu innym. W ykonanie zadania kie row niczego m a sens wtedy, gdy:
— m obilizow ana je s t osobow ość m enedżera i pracow ników ;
— w spółpraca m enedżera w ew nątrz i na zew nątrz placów ki je s t coraz lepsza, — m enedżer i pracow nik odnoszą się do pracy z zaangażow aniem .
4 S.A. Stum pf, T.P. M ullen: Strategic Leadership: Concepts, Skills, Style and Process. „The Journal o f M anagem ent D evelopm ent” 1991, nr 1.
M iro sła w C zapka — O nowy w ym iar kiero w a nia m enedżerów oświaty 5 3
M obilizowanie osobow ości to nic innego, ja k w yzwalanie się zdolności do sa m odzielnej oceny problemów, kom petencja i społeczna gotow ość do podnoszenia odpow iedzialności. Służy tem u przydzielanie zadań, zw iększanie zakresu sam o dzielności, w łaściwe oddziaływanie kierownictwa. W ażnym elem entem je s t jakość w spółpracy: m im o podziału zadań — cele są osiągane w spólnie.
Zmiana portretu menedżera
Jakim i cecham i pow inien odznaczać się ośw iatow y m enedżer przyszłości? Pow inien być w zorem , posiadać autorytet jak o osobow ość i ja k o człow iek. Być doskonałym specjalistą. Stw arzać atm osferę szczerości i otw arcia. U m iejęt nie w yrażać pochw ały i dodaw ać otuchy. R ozw ijać system w spółzaw odnictw a. W ierzyć w zdolność podejm ow ania zadań i osiągania w yników przez poszczegól nych pracowników. M yśleć innow acyjnie, w ykazywać inicjatyw ę i chęć do zmian. Być gotow ym do ponoszenia odpow iedzialności. A kceptow ać popełnianie błędów i um ożliw iać ich napraw ę.
Zarysowując sylwetkę nowoczesnego m enedżera ośw iatowego, trzeba stw ier dzić, że pow inien to być człow iek, który:
— posiada nam iętne um iłow anie pracy i chęć w prow adzania zmian; — poszukuje inform acji i now ych wizji;
— odczuw a potrzebę znaczenia i posiadania autonom ii, prestiżu; — je s t odporny na frustrację i na obciążenia psychiczne; — um ie godzić racjonalność z intuicją;
— um ie forsować sw oje pom ysły i m a siłę przekonyw ania; — je st w rażliw y na sukcesy w pracy5.
K ierow anie na przełom ie epok w ymaga nowej filozofii kierowania. M enedżer musi posiąść umiejętność zdywersyfikowanego myślenia przy kompleksowej orien tacji. Musi też um ieć kierować nie tylko podległym zespołem, ale także swymi za daniam i. M enedżer, który chce osiągnąć sukcesy, nie może zapom nieć o etyce.
C echam i osobow ości pow inny być: — intuicja,
— odw aga i gotow ość podjęcia ryzyka, — św iadom ość odpow iedzialności, — w yczucie sprawy,
— dalekow zroczność6.
5 G. H ohler: Bedeutung und Akzeptanz des Leistungsprizips in der Gesellschaft von morgen. „Personal” 1990, n r 3.
54 Nauczyciel i Szkota 2(9) 2 0 0 0
Doskonalenie kadr menedżerskich
Celem kształcenia zaw odow ego funkcjonującego w zm iennej i konkurencyj nej rzeczyw istości pow inno być przygotow anie człow ieka aktyw nego i m obilne go zaw odow o. Instytucje edukacyjne nie m ogą się ograniczać do przekazyw ania w iedzy i um iejętności, ale pow inny iść za postępem techniki i technologii oraz przygotow yw ać do w ielokrotnej zm iany rodzaju w ykonyw anej pracy.7
D ziałalność szkoły w now ych dziedzinach, lepsze w ykorzystanie potencjału w ysoko kw alifikowanej kadry, uczniów, rodziców zasadniczo prow adzi do m oder nizacji jak o ści kształcenia.8 Skuteczność takich program ów zależy w dużej m ie rze od um iejętności kadr m enedżerskich.
D oskonalenie kierow ania obejm uje trzy komponenty:
1) przygotow anie w zakresie kierow ania (konferencje, kursy, w arsztaty — in form acje i um iejętności praktyczne);
2) edukacja w zakresie kierow ania (kursy dłuższe zew nętrzne ukierunkow a ne na teorię i w iedzę opartą na w ynikach badań);
3) w spieranie procesu kierow ania (odnosi się do procedur zarządzania, np. aw ans, ocena, rotacja pracow ników )9.
Przygotow aniem kadr w zakresie kierow ania pow inny się zająć w yspecjali zow ane instytuty i agendy szkół wyższych.
Preferow anym i form am i kształcenia w inno być:
— nauczanie rozw iązyw ania problem ów (gry dydaktyczne, m ikronauczanie, dyskusje);
— kształcenie przez badanie (ćw iczenia, warsztaty, praktyki); — sam okształcenie (indyw idualne, zespołow e, kierow ane).
Problem atyka doskonalenia obejm ow ać pow inna: zadania m enedżera (zada nia, funkcje, delegow anie upraw nień), gospodarow anie czasem , organizację sta now iska pracy dyrektora (gabinet, zadania, sekretarki, elem enty techniki biurowej, zastosow anie kom putera w pracy adm inistracyjnej), przestrzeganie praw a, m oty w ow anie ludzi do pracy, w ybór stylu kierow ania, prow adzenie narad, rozw iązy w anie konfliktów, prow adzenie negocjacji, ocenianie podw ładnych.
K iero w an ie w obecnej rz e c z y w isto śc i stan ęło w obec no w y ch w yzw ań. W środowisku naturalnym szkoły pojaw iają się nowe realia, now e m ożliw ości oraz now e zagrożenia. C oraz w iększy w pływ na rozwój ośw iaty w naszym kraju m ają
7 E. D rogosz: Kształcenie zawodowe a potrzeby gospodarki rynkowej. „Przegląd Pow szech ny” 1992, nr 6.
8 H. Bednarczyk, K. Sym ela, K. Stojek: Doskonalenie kadr kierowniczych szkół zawodowych. „E dukacja D o ro sły ch ” 1994, nr 6.
9 D. Elsner, D. Ekiert-G rabow ska, B. K ożusznik: Jak doskonalić pracą dyrektora szkoły? K a tow ice 1995, Tom ПГ, s. 143.
m enedżerow ie. Od ich osobow ości, w ykształcenia i kw alifikacji zależy w dużym stopniu rozwój placów ki. M enedżer placów ki musi przeanalizow ać, ja k a polity ka ośw iatow a leży w interesie szkoły oraz zapew nić spójność w je j realizacji10.
M iro sła w C zapka — O nowy w ym iar kiero w a nia m enedżerów ośw iaty 5 5
10 P. K ow olik: D yrektor s zk o ły istotnym ogniw em zrefo rm o w a n ej s zk o ły p o d sta w o w e j. [W:]
