A C T A U N I V E R S I T A T I S L O D Z I E N S I S F Dl IA OECONOMICA 99, 1989_____________________
Czesław S i k o r s k i
ORGANIZACJA SPOŁECZNA ELITARNA A MASOWA
A . W a r to ś c i p o s tu lo w ane a e l i t a r n o ś ć lub masowość o r g a n i z a c j i
O i:r c á le n to o r g a n i z a c j i mianem e l i t a r n e j , półmasowej lub ma sowej apotyks si«} dość c z ę s t o . A n a liz a t e o r o ty c z n a tego r o z r ó ż n i e n i a n i c j u s t Jednak ła tw a ze względu na brak jednoznacznego, n i o budzącego w ij t p l iw o ć c i k r y t e r i u m , na którym j e s t ono o p a r t e . Mówiąc o o l i t a r n o ś c i lub masowości o r g a n i z a c j i ma 3lq n a j c z ę ś c i e j na r ł y ś l i l i c z b ę j e j człookńw. J e a t to Jednak k r y te r iu m bardzo r e l a t y w n e . Od j a k i a j l i c z b y członków o r g a n i z a c j a p r z e s t a j e być e l i t a r n a i w o d n i e s i e n i u do J a k i e j bazy s p o ł e c z n e j ? S to w a r z y s z e n i e s k u p i a j ą c e k i l k a d z i e s i ą t osób j e s t n i e w ą t p l i w i e e l i t a r n e w s k a l i k r a j u , a l e czy bę d zie e l i t a r n e w s k a l i jednego zakładu pra c y , w którym f u n k c j o n u j e ?
Sprowadzeńití oroblewu e l i t ä r i d (m asow ości) o r g a n i z a c j i w y łą c z n ie do j e j w i e l k o ś c i m ie rz o n e j l i c z b ą członków n i e w y s t a r cza do o k r e ś l e n i a i s t o t y o r g a n i z a c j i e l i t a r n y c h i masowych, a co za tym i d z i e - r ó ż n ic w c e l a c h i sposobach i c h fun kcjon ow a nia o- T3Z (petodaęh za rzą O z a nia .
Hiino że poruszony problem ma c h a r k a k t e r o g ó ln y , n i e sposób rozważać go w d m e s i e n i u do o r g a n i z a c j i w o g ó le . .Przedmiotem dal s z e j a n a l i z y będą zatem o r g a n i z a c j e s p o łe c z n e , rozumiane ja k o s to w a rz y s z a n ia dobrowolne, do k t ó r y c h lu d z i e p r z y s t ę p u j ą w c e l u k u ltyw o w a n ia i r o z w i j a n i a własnych za in te re so w a ń oraz p o p i e r a n i a o k re ś lo n e g o systemu w a r t o ś c i . N ie i n t e r e s u j ą nas zatem w t y «
p r a t o w a n iw o r g a n i z a c j e , l)o k t ó r y c h lu d z ie w s tę p u ją , o p i e r a j ą c swt> d e c y z je o p r ^ y a a l e 2n o á c i w uniftjszym łub większym s to p n iu na p r z e s ła n k a c h ekonomicznych ( z a k ła d y p r a c y ) , lub o r g a n i z a c j e , do k t ó r y c h p r z y n a l e i n o ś ć j e s t formalnym obowiązkiem (np. słuZba woj skowa ) .
l i c z b a członków o r g a n i z a c j i s p o łe c z n e j j e s t konsekwencją c e c h y, k t ó r a ma zn aczen ie kluczowe d la o k r e ś l e n i a s t o p n ia e l i t a r n o ś c i bądź masowości o r g a n i z a c j i . L e c h ? tą j e s t c h a r a k t e r wartoś- ui p ostulow anych przez o r g a n i z a c j ę , s p e ł n i a bowiem f u n k c ję selek c y j n ą woboc p o t e n c j a l n y c h kandydatów na członków. In p re c y z y jn ie j o k r e ś lo n e t} w a r t o ś c i , k t ó r e o r g a n i z a c j a chce r e a l i z o w a ć , i m węi- szy j e s t i c h z a k r e s , im b a r d z i e j ‘s p e c y f ic z n y c h s f e r i y c i a spo łecznego one d o t y c z ą , tym wyársza wymagania o r g a n i z a c j a s t a w ia swoim członkom 1 tym t r u d n i e j o powszechną a k c e p t a c j ę tych wyma gań w środowisku s p o łe c z n y « , stanowiącym o t o c z e n ie o r g a n i z a c j i i p o t e n c j a l n e i r r i ó ł o r e k r u t a c j i j e j członków. Wymagania o r g a n i z a c j i wobec członków m a leją w m ia rę , ja k postulowane w a r t o ś c i for- »ułow.łne ti<i b a r d z i e j o g ó l n i e , a i c h zakrws i s f e r a d z i a ł a l n o ś c i o r g a n i z a c j i u l e g a j ą p o s z e r z e n iu , ł a t w i e j w tych warunkach o pod j e c i e a o c y z j i w s t ą p i e n i a do o r g a n i z a c j i przłsz większą l i c z b y o- sób, nawet j e ś l i m e w szyscy, którJry tę d e c y z ją p o d j ę l i , w j e d nakowy« s to p n iu a k c e p t u j * w s z y s tk ie w a r t o ś c i o r g a n i z a c y j n e . 0-
gółne o k r e ś l e n i e p ostulow anych w a r t o ś c i a r g a m z a c * jn y c h p o z w ila ponadto na z a t a r c i e i s t o t n y c h n i e r a z i ć i m c w sposobach i n t e r p r e t a c j i n i e k t ó r y c h w a r t o ś c i 4ś r 6d członkiiw o r g a n i z a c j i , co o- c z y u i ś c i e t a k i e s p r z y j a j e j umasow ieniu.
Wysokich wyeayart o r g a n i z a c y j n y c h , w y n ik a ją c y c h г c h a r a k t e r u p ostulow anych w a r t o ś c i , r.ie n a l e i y rozumieć w s e n s i e w a r t o ś c i u jącym. Wyaagania te bowiem mogą d o ty c z y ć zarówno pozytywnie z *o- r a ln e ^ n punktu w id z e n ia o c e n ia n y c h cech c h a r a k t e r u i u » v 3 łu członków, ja k i cecn zdecydowanie negatywnych lub w ogdle r>ie p o d u a jących s i ę moralnemu w a r t o ś c io w a n iu . W tym s e n s i e np. grupa p r z e s t ę p c z a j e s t o r g a n i z a c j ą m e i c r m l n a o w y so k i* s to p n iu e l i t a r n o ś c i , a w ię c s t a w i a swoim członkom bardzo wysokie wy
magania. .
O k r e ś l e n i e w y ra ź n e j c e z u ry pomiędzy o r g a n i z a c ja © ! e l i t a r n y mi, półmasowymi i masowymi n i e j e s t możliwe bez zbyt d a le k o
idą-Qrgmizacja elitarn a a rvasowa
cych uproszczeń. R o z r ó ż n ie n ia t a k i e są na ogół bardzo a r b i t r a l n e i rtaęą być stosowane t y l k o p rzy porównywaniu ko nk re tnych o r g a n i z a c j i . Cecha e l i t a r n o ś c i lub masowości o r g a n i z a c j i stanowi kon tinuum, któ re g o jed en k r a n i e c stan ow ią o r g a n i z a c j p z c a ł ą pew n o ś c ią e l i t a r n e , a d r y g i - o r g a n i z a c j e z c a ł ą pewnością nasnwc, zo względu na c h a r a k t e r postulowanych w a r t o ś c i . Między tymi dwoma krartcąm z n a jd u je s i ę jednak zdecydowana w iększość f u n k c j o n u j ą cych w p r a k ty c e o r g a n i z a c j i s p o łe c z n y c h .
Ponieważ n i e l i c z b a członków, a c h u r k t e r p ostulow anych w ar t o ś c i uznany z o s t a ł za cechę bezpośrednio m f o r m u ją r ą o s to p n iu e l i t a r n o ś c i (m asow ości) o r g a n i z a c j i , w yró żn ić n a le ż y o r g a n i z a c j e masowe w s e n s ie p o te n c ja ln ym i r z e c z y w is ty m . O r g a n iz a c ja masowa w s e n s ie p u t e n c j a l n y a tb o r g a n i z a c j a , k t ó r e j liczba człon ków j e s t zbyt mała w stosunku do c h a r a k t e r u p ostulow anych w a r t o ś c i . S y t u a c j a taka może n ie ć m ie js c e w początkowym okresie funk cjon ow an ia o r g a n i z a c j i lut* wówczas, gdy o c g a n i r a c j a n i e u d o l n i e
propaguje
swój system w a r t o ś c i oraz c e l e i k i e r u n k i d z i a ł a n i a ,l a k i s ta n rzeczy może być również r e z u lt a te m celowego o s ł a b i a n i a i z a k łó c a n ia d z i a ł a l n o ś c i propagandowej ze s tr o n y i n n e j lub i n nych e r g a n i z a c j i , f u n k c jo n u ją c y c h w tym samym środowisku społecz nym i o b a w ia ją c y c h s i ę k o n k u r e n c j i .
O r g a n iz a c ja pasowa w s e n s i e rze czy w isty m to ta k a , k t ó r e j du że l i c z b a eztoaRów j e s t adekwatna do c h a r a k t e r u w a r t o ś c i p o s t u lowanych.
Czy prze/ a n a lo g ię można w y ró żn ić także o r g a n i z a c j e e l i t a r n e w p e n s ie p o te n c ja ln y m i rz e c z y w is ty m ? Otóż r o z r ó ż n i e n i e t a k i e b yłob y riożiiw e t y l k o wówczas, gdyby o p r z y n a l e ż n o ś c i c z ę ś c i osób do d a n e j o r g a n i z a c j i n i e decydowały pobudki ideowe a przymus ad m i n i s t r a c y j n y lub względy ekonomiczne bądź p r e s t i ż o w e . O r g a n iz a c j ą e l i t a r n ą w znaczeniu p o t e n c j a l n y « b y ła b y w ię c t a k a , k t ó r e j l i c z b a członków j e s t w iększa n iż w y n ik a ło b y to .- c h a r a k t e r u po s tu low a n ych w a r t o ś c i , iłatoraiast o r g a n i z a c j ą e l i t a r n ą w znaczeniu rze c zy w is ty m - o r g a n i z a c j a o m a łe j l i c z b i e członków , a l e adekwa tna do c h a r a k t e r u postulow anych w a r t o ś c i .
a.
S to s u nek o r g a n i z a c j i do o to c z e n iaC h a r a k te r postulowanych w a r t o ś c i ma zasad nicze znaczenie d la stosunku o r g a n i z a c j i do o t o c z e n i a . Stosunek ten wyraZa s i ę w o- k c e ś l o n e j s t r a t e g i i p r z y j ę t e j przez o r g a n i z a c 3 4 . ft. K. Koímirtskl l А. И. Z a w iś la k o k r e ś l a j ą s t r a t e g i ę ja k o wybúr celów i ś ro d ków, będących odpowiedzi* na i s t o t n e z a g ro ż e n ia , k t ó r e mogą wy s t ą p i ć w p r z y s z ł o ś c i , i згапзе ocen iane w k a t e g o r i a c h przekonart i w a r t o ś c i 1 . H. A. Simon mówi o s t r a t e g i i ja k o c ią g u wyboru a l t e rn a ty w o k r e ś l a j ą c y c h zachowanie o r g a n iz a c ji w dłuzszym o k re s ie . Z k u l e l И. Könnt z i С. 0 D o nn ell nazywają s t r a t e g i ą p lan ow anie i n t e r p r e t a t y w n e lub p la n y opracowywane w o b l i c z u planów konkuren c j i 3 .
P rze z s t r a t e g i ę lub p o l i t y k « o r g a n i z a c j i rozuraie s i ę w ięc zazw yczaj d łu g o fa lo w y program d z ia ła r t w z a k r e s i e stosunków г o- t o c z e n i e a , w wyniku k t ó r y c h r e a liz o w a n e są o r g a n i z a c y jn e a s p i r a c j e , o c z e k iw a n ia i nurmy. Wybór o k r e ś l o n e j s t r a t e g i i d z i a ł a n i a zdeterminowany j e s t w duZym s to p n iu przez cochę e l i t a r n o ś c i (ma s o w o ś c i) o r g a n i z a c j i .
Przede wszystkim ookonać n a le ż y zasadniczego r o z r ó ż n i e n i a pomiędzy o r g a n iz a c ja m i "za m k n ięty m i“ , zorientowanymi do wewnątrz w s w o j e j d z i a ł a l n o ś c i , a o r g a n iz a c ja m i “ o t w a r t y m i“ , z o r i e n to w a nymi na o t o c z e n i e . O r g a n iz a c je s l i ta rn e z n a tu r y rze czy kon c e n t r u j ą s i ę na wewnętrznych problemach własnego f u n k c jo n o w a nia. O r g a n iz a c ja e l i t a r n a , j e ś l i chce taką p o z o s ta ć , n ie dąZy do r o z s z e r z e n i a zak resu d z i a ł a l n o ś c i i z w ię k sz e n ia l i czby członków.
Rozwój o r g a n i z a c y jn y j e s t w tym wypadku pojitowany p r z e * wszy s tk im w a s p e k c ie jakościowym i polega na poszukiw aniu nowych form d z i a ł a l n o ś c i , l e p i e j z a s p o k a ja ją c y c h o c z e k iw a n ia i a s p i r a c j e
sa-1 A. K. K o í m i r t s k l , А . И , Z a w i ś l a k , Pewność i g r a , Warszawa 197?, s . 64.
2 H. A. S i m o n , O z i a ł a n i e a d m i n i s t r a c j i , Warszawa 1976, s . 1 6 J.
1 И. K o o n t Í , С. 0 O onnel1, Zasady z a r z ą d z a n ia , War szawa 1969, s . 518
mych członków o r g a n i z a c j i . S to s u n k i z otoczeniem o r g a n i z a c j i e- l i t a r n e j s í w ięc w y ra ź n ie minim alizowane i mają w zg lęd n ie s t a b i l ny c h a r a k t e r . O r g a n iz a c je e l i t a r n e , nastawione na wewnętrzny roz wój ja k o ś c io w y , w stosunkach z otoczeniem t r o s / c z ą s i ę przede wszystkim o zdobycie i utrzym anie t a k i e j p o z y c j i , k t ó r a zapewni p r z e t r w a n i e . R e a l i z a c j a t e j s t r a t e g i i bywa u ła tw io n a tym b a r d z i e j , że p o t e n c j a l n i e lub r z e c z y w i ś c i e masowe, funk c j o n u j ą c e w o to c z e n iu o r g a n i z a c j i e l i t a r n e j , n i e sp odziew ają s i ę i j e j » tro n y większego z a g r o ż e n ia . Mie spodziew ają s ię zaś d l a teg o , ponieważ g d n e i n d z i e j i w czym in n y « u p a t r u j ą 3zansy r o z woju.
Пгчэ(' t í j e masowe są bowifii.i o r g a n iz a c ja m i ‘ otwartym i , na stawionymi na a k t y w i z a c j ę stosunków z otoczeniem . A k t y w iz a c ja ta j e s t s w o is tą g r ą , w k t ó r e j stawką j e s t p o s z erz a n ie s f e r wplywáw, dominująca p o z y c ja w o t o c z e n iu , wzrost szeregów c z ło n k o w s k ic h , będąc* spektaKubarny*, w ie rn ik iu m rozw oju. R e a l i z a c j a s t r a t e g i i , w k t ó r e j główny n a c i s k k ł a d z i e s i ę na s to su n k i o r g a n i z a c j i z o- totzeniet-. w c iilu zdobycia w n in p o z y c j i d o m in u ją c e j, prowadzi do współzawodnictwa i k o n k u r e n c ji z innymi o rg a n iz a c ja m i s to a u ją c y - rat podobne s t r a t e g i e , lo *>огк być przyczyn ą » n i e j lub b a r d z i e j o tw a rty c h koní 1 ik t ć w , zwłaszcza mię-.tzy o r g a n iz a c ja m i o podobny« p r o f i l u d z i a ł a l n o ś c i , a l e odmiennych systemach w a r t o ś c i p o s t u l o wanych, co wyklucza r a ň í l iwość rów noległego c złon kostw a tych s a mych osrtb. K o n f l i k t y r,ogg powstawać także na t l e ograniczonej ba zy a p o łc c z n e j o r g a n i z a c j i lub nierównych warunków propagowania o r g a ^ i z a c y jo y c ii systemów w a r t o ś c i .
S e a l i z a c j a s t r a t e g i i rozwoju sto so w anej przez org a niza cje ma sowe p r z y b i e r a ć ^oze formę e k s p a n s ji 3ub a d a p t a c j i . S t r a t e g i a
rozwoju przez eksp ansję p oleg a na podejmowaniu d z ia ła rt wymusza ją c y c h t a k i e zmiany w o t o c z e n iu , k t ó r e przez o r g a n i z a c j ę o c e n i a ne są p o z y ty w n ie. W ty» w a r i a n c i e s tr a te g ic z n y m o r g a n i z a c j a n ie j e s t skłanna dokonywać j a k i c h k o l w i e k zmian w łasnych celów i k i e runków d z i a ł a l n o ś c i , n ie mówiąc juź o s ys te m ie postulcwanych war t o ś c i organizacyjn> ch- Zakłada s i ę , źe zmiany powinny n a s tę p o wać w o to c z e n iu a n i e w o r g a n i z a c j i i p oleg a ć powinny na z w i ę k s z a n iu s t o p n i a a k c e p t a c j i postulowanych w a r t o ś c i o r g a n iz a c y jn y c h . Mamy więc w tym wypadku do c z y n i e n i a z n a s ile n ie m ofensywy i d e o
l o g i c z n e j ze s tr o n y d a n e j o r g a n i z a c j i poprzez i n t e n s y f i k a c j ę r e klamy, pracy m i s y j n e j i w sze lk ie g o rod zaju propagandy.
S t r a t e g i a rozwoju przez a d a p t a c ję j e s t zasadniczo odmienna. S t o s u j ą c j ą , o r g a n i z a c j a j e s t gotowa do reagowania na p o j a w i a j ą ce s i ę w j e j o to c z e n iu społecznym p o tr z e b y , d ążen ia i starty emo c j o n a l n e . O r g a n iz a c ja n ie n as ta w ia s i ę w ięc na wymuszanie poźą- oanycn zmian w o t o c z e n iu , a l e sama a d a p tu je s i ę do o t o c z e n ia , z m ie n ia ją c w r a z i e potrzeb y k i e r u n k i i przedmioty s w o je j d z i a ł a l n o ś c i , c e l e , a nawet dotychczasowe postulowane w a rto ś c i, «zrost p o p u la r n o ś c i o r g a n i z a c j i z a le ż y w tym wypadku od w łaściw ego r o z poznania p o j a w ia j ą c y c h s i ę w o to c z e n iu t e n d e n c j i i t ra f n e g o wy boru k o n c e p c ji zmian wewnętrznych, s ta n o w ią c y c h o f e r t ę d la oto- t z e n i a .
Ü wyborze jednego lub d rugiegu w a r i a n t u s t r a t e g i c z n e g o d e c y dować może w i e l e czynników. Mo ogół jednak s t r a t e g i a rozwoju przez ek sp ansję stosowana j e s t c Z ę ś c i o j , gdy o r g a n i z a c j a z n a jd u je s i ę w s y t u a c j i m on op olisty w danym Środowisku społecznym. S t r a t e g i a rozwoju przez a d a p ta c ję bywa n ato m ia s t c z ę ś c i e j skutkiem p l u r a lizmu o r g a n iz a c y jn e g o i o s t r e j w a lk i k o n k u r e n c y jn e j między o r g a n iza c ja m i społecznymi o podobnym p r o f i l u d z i a ł a l n o ś c i .
C. Systemy z a rz ą d z e n ia
Mówiąc o systemach z a rzą d z a n ia o r g a n i z a c j a m i , k w u o c z n a J>sst uświadomienie sobie dwóch za sa d n iczy ch s f e r funkcjonow ania k a i- d e j o r g a n i z a c j i , a m ianow icie s f e r y p la n o w a n ia , c z y l i s t a w i a n i a celów i o k r e ś l a n i a kierunków d z i a ł a l n o ś c i , oraz s f e r y r e a l i z a c j i d z ia ła rt i celów . U obu s f e r j c h bowiem mamy do c z y n i e n i a z odmienną t e c h n ik ą sprawowania władzy o r g a n i z a c y j n e j , a co za tym i d z i e - z odmienny» k r y te r iu m w y ró ż n ia n i a systemów z a rz ą d z a n ia .
Ы s f e r z e p lanow ania w yró żn ić można dwa systemy z a r z ą d z e n ia , k t ó r e w c z y s t e j p o s t a c i s ta n o w ią p r z e c i w l e g ł e punkty s k a l i moż
li w y c h systemów z a rzą d z a n ia o r g a n i z a c j ą . i.'y?r>aczef>ie na t e j s k a l i punktu środkowego, stan ow iąceg o wyraźną granic»} między tymi
dwoma, system am i, j e s t niem ożliw e ze wzglądu na rażącą umowność ta k ie g o r o z g r a n i c z e n i a . Są to systemy; a u t o r y t a r n y i demokratycz ny.
System a u t o r y t a r n y poieqa na formułowaniu c e ló w , zadań i k ie runków d z i a ł a l n o ś c i przez jednoosobowego przvwódc#* lub grupę przywódców o r g a n i z a c j i . Od członków o r g a n i z a c j i oczekuje s i ę w tyn s ys te m ie p o s łu sz e ń s tw a , pełnecjo z a u fa n ia do osoby le a d e r a i gotowości akceptow ania narzuconych odgórnie celów . Z o r g a n i z a c yjne g o punktu w id z e n ia oozytywną cochą autorytaryzm u może być większe (;waranoja s t a b i l n o ś c i postulowanych w a r t o ś c i o r g a n i z a c y j n y c h , na k t ó r y c h s t r a ż y s t o i jeden, c z ło w ie k lub grupa lu d z i oddanych s p ra w ie , tíarfani íerjo systemu nnze być n atom ia st n i e b e z p ieczeń stw o ł c t w i o j s z e o o p o p e ł n i e n i a błędów przez przywódcę, u- f a j^ c e n u w v ł 4c z n ic w ła s n e j o c e in e s y t u a c j i , nieb e z p iecz e ństw o śwtadontjgo n ad u życia z a u fa n ia członków o r g a n i z a c j i przez j e j łtiad cra łub leaderów i w r e s z c i e f r u s t r a c j a członków o r g a n i z a c j i , pozbawionych a a ź l i w o ś c i decydowania o k ieru n k a c h j e j rozwoju.
System a u t o r y t a r n y za rzą d z a nia występować może w k i l k u ud- mianaeh. ’U ; ! i a r ü z i e j " t w a i o i " odmianą tego systemu j e s t a u t o r y t a r n a h;»ry z * a iy c z t» y , w k t ó r y n p osłuszeństw o członków o r g a n i z a c j i w zg Ję Je u j e j przywódcy wynika z p rz e sta n e k em ocjonalnych. S i l n a w i a r a w n ieom ylność przywódcy obdarzonego szczególnymi ce- fihami osobowości pozwala mu podejmować d e c y z je n zasatfruczym zna c z e n iu bez potrzeby w y j a ś n i a n i a członkom o r g a n i z a c j i własnych mo tywów i przekonywania o i c h s ł u s z n o ś c i .
N ieco ł a g o d n ie j s z ą formą j e s t a u to ry ta ry z m p e rs w a z y jn y . W tyn przypadku przywódca (grupa przywódcza) również s a m o d z ie l n i e r o z s t r z y g a o c e l a c h o r g a n i z a c j i , a l e zarazem poczuwa s i ę do obowiązku ra c jo n a ln e g o w y j a ś n i a n i a i u z a s a d n ia n ia członkom o r g a n i z a c j i p rzyczyn p o d ję ty c h d e c y z j i .
n a j b a r d z i e j " R i « k k ą M formą j e s t a u to ry ta ry z m k o n s u l t a c y j ny. Centrum przywódcze o r g a n i z a c j i u ja w n ia swoje p la n y przed podjęciem o s t a t e c z n e j d e c y z j i i zwraca s i ę do członków z prośbą u i c h z a o p in io w a n ie . Zgromadzony w ten sposób m a t e r i a ł in fo rm a c y j n y o poglądach, p otrzeb ach i o c z e k iw a n ia c h członków o r g a n i z a c j i s t a j e s i ę d o p iero podstawą do o s t a te c z n y c h r o z s t r z y g n i ę ć .
Fo rm a ln ie d e c y zjo o c e la c h l k ieru n k a c h d z i a ł a l n o ś c i o r g a n i z a c j i podejmowane są w ięc a u t o r y t a r n i e , a le o s to p n iu lego a u t o r y t a ryzmu decyd uje w tym wypadku zarówno szerokość przeprowadzonych k o n s u l t a c j i , j a k i s t o p ie ń u w z g lę n ia n ia w o s t a te c z n y c h d e c y z ja c h p r z e w a ż a ją c e j o p i n i i członków. J e ś l i o p i n i e te systematycznie sta nowią podstawę podejmowanych d e c y z j i , ta pow staje wątpliwość, czy system ten można w dalszym c ią g u nazywać a u to ry ta rn y m , mimo ze formalnym decydentem p o z o s t a je centrum przywódcze i ono odpowia da za s k u t k i p o d ję ty c h d e c y z j i . Podobnym rozwiązaniem , co prawda m niej demokratycznym, a l o zapewniającym większą sprawność podejmo wania d e c y z j i s ta n o w ią c y c h przy d u żej l i c z b i e członków organizacji,
j e s t tw orzenie rozm aitych organów o c h e i a k t e r z o opiniodawczb- -doradczym, wspomagających centrum przywódcze, k t ó r y c h c z ło n k o wie są r e p r e n m ta n ta m i s z e r o k ic h mas c z łon k ow sk ich .
Demokratyczny system z a r z ą d z a n i « , w p r z e c i w i e ń s t w i e do au t o r y t a r n e g o , o p i e r a s i ę na tzw. mądrości z b io ro w e j. O c e l a c h i kieruo K a ch d z i a ł a l n o ś c i o r g a n i z a c j i d e cyd uje zatem ogół j e j członków. W system ie demokratycznym p rzy jm u je s i ę za n a t u r a ln e zróżnicow anie poglądów i in te r e s ó w jed n ostek i grup s p ołe czn ych w o r g a n i z a c j i . O r g a n iz a c y jn e c e l o i k i e r u n k i d z i a ł a l n o ś c i , a n a wet w a r t o ś c i postulow ane, powinny być zatem przedmiotem n e g o c ja c j i i r e z u lt a te m zaw ieranych kompromisów oraz uzgodnień d o t y c z ą cych h i e r a r c h i i i k o l e j n o ś c i w z a ł a t w i a n i u zgłaszanyoh przez członków p o s tu la tó w . Z a le ta m i demokratycznego systemu z a rz ą d z a n ia są większa możliwość dostosow ania w a r t o ś c i postulow anych do oczekiwań i dążeń członków o r g a n i z a c j i oraz a k t v w i z a e j a s z e r o k i c h mas cz ło n k o w s k ic h , d a ją c e szanse r.a r.r.ro a liz rr j i i wzrost zaangażowania. Qo wad tego systemu n a le ż y z a l i c z y ć d łu g o t rw a łe procedury n e g o c j a c j i i związane z tym tru d n o ś c i w o s ią g a n i u wew- n ą t r z o r g a n i z a ę y j n y c h kompropisów i porozumień oraz niebezpieczeń- stwo o l i g a r c h i z a c j i . 0 1 i g a r c h i z a c j a иа m ie js c e wówczas, gdy r e p r e z e n t a n c i mas cz łon kow skich w p r o c e s i e podejmowania d e c y z j i t r a c ą p ocz uc ie w ię z i ze swoimi wyborcami i k i e r u j ą a i ę innymi zajadami i k r y t e r i a m i wyfcoru a n i ż e l i t e , do k t ó r y c h z o s t a l i zo b o w ią z a n i. Procesow i o l i g a r c h i z a c j i s p r z y j a zazwyczaj b i e r ność mas c z łu n k o w s k ic h , form alne t r a k t o w a n ie uprawnień de mokratycznych i o s ł a b i e n i e k o n t r o l i s p o ł e c z n e j. O l i g a r c h i z a
-c j a ozna-cza n i e ć s y t u a c j ę , w K t ó r e j w system ie f o rm a ln ie de mokratycznym w r z e c z y w i s t o ś c i stosowany j e s t a u t o r y t a r n y s y stem z a rz ą d z a n ia .
Oemokratyczny system za rzą d z a nia stosowany być ®oZe w dwóch za sa d n iczych od nianach. Woiß on m ianow icie przyjmować formę d e m okra cji o s z p a i r e d n i e j , w k t ó r e j d « c y z je podejmowano są przez w s z y s tk ic h członków o r u a * u z e c j i na drodze d y s k u s j i i g lo so w a nia oraz lornf; systemu p r z e d s t a w i c i e l s k i e g o , w k t ó r e j na p o s z c z e g ó l nych a zc z e ö la c h w u k ł a d z i e h ie r a r c h ic z n y m lub t e r y t o r i a l n y m wy b i e r a m są p r z e d s t a w i c i e l e poszczególnych grup c z ło n k o w s k ic h , o- trz ym ^ ją cy u p ra w n ie n ia do äecydowania w ic h i m i e n i u . Demokracja be zpośrednia w yklucza ruetM r.vn’cxeristwc o l i g a r ć t u z t c j i , bardzo r e a l te и s ys tem ie p r z e d s t a w i c i e l s k i e , a l e możliwa j e s t do za sto so w ania j e t y m e w trardzr> mslych o r g a n i z a c j a c h .
W sterze wykonawczej fun kcjon ow ania o r g a n i z a c j i raoina również w y rr tin ić Owa systemy za rz ą d z a n ia z aoduDny« za strz eż en ie m o n ia - o>oz 1Iw ośct wyznaczenia w y rs zn a j l i n i i d e n a r k a c y j n o j między n im i. Systenami tymi są: c e n t r a l i z a c j a i d e c e n t r a l i z a c j a . S t a w i a n i e znaku równości pomiędzy autorytaryzmem i c e n t r a l i z a c j ą oraz po między demokracją i d e c e n t r a l i z a c j ą j e s t o c z y w i s t y « nieporozu- n i e i u e n . Mo4sr»y powiem U t w o w ,o O ra z ić sotłie o r g a n i z a c j e , м k t ó ryc h a u t o r y t a r n e planow anie połączone j u s t ze zd ecentralizo w anym uy»<onawstw<50 oraz o r g a n i z a c j e , w k t ó r y c h demokratycznemu p l a n o waniu towarzyszy s c e n t r a liz o w a n a r e a l i z a c j a . Systemy z a rz ą d z a n ia w s f e r z e wykonawczej n i e d otyczą bowiem stosunków na t l e s t a n o w i ą c e j władzy o r g a n i z a c y j n e j , a i e stosunków ma t l e w ładzy wyko n aw czej. 0 wyborze systemu z a rz ą d z a n ia w s f e r z e p lan ow ania d e c y dują zate.i przede wszystkim p r z e s ł a n k i i d e o l o g i c z n e , w s f e r z e r e a l i z a c j i n a to m ia s t - wzglęay sprawnościowe.
OoKonuj%c p o d z ia łu systemów z a rz ą d z a n ia ze względu na ro d z a j w ładzy o r g a n i z a c y j n e j , z w r ó c i ć trz e b a uwagę, Ze т з on sens w te dy, gdy ffówimy o c e l a c h c a ł e j o r g a n i z a c j i , t r a k t o w a n e j ja k o pew na c a ł o ś ć wyodrębniona z o t o c z e n i a . M k a ż d e j bowiem c z ę ś c i o r g a n i z a c j i i na każdym j e j s z c z e b lu o rg a n iza c y jn y m w y ró Z m ć n oin a d e c y z je s ta n o w ią c a i wykonawcze. Jednak s t a w i a n i e celów na niZ- *zyn sz c z e b lu j e s t zarazem przejawem r e a l i z a c j i celów wyZszego rzędu, if względu na t ę r e l a t y w i z a c j ę p o d z ia ł władzy o rg a m za
-c y j n e j пл s ta n o w ią -c y i wykonaw-czą ndnosimy w y łą -c z n ie do o r g a n i z a c j i ja k o c a ł o ś c i .
Odrębną sprawą J e s t p r o b iß * stosunku pomiędzy władzą s t a n o w iącą a wykonawczą w o r g a n i z a c j i . Przy bardzo szczegółowym p l a nowaniu władza wykonawcza w z a s a d z ie n i c i s t n i e j e . Im n ato m ia st planow anie j e s t b a r d z i e j ogólne (a w ięc im o g ó l n i e j s z y J e s t c h a r a k t e r d e c y z j i s t a n o w i ą c y c h ) , tym w iększe p o le d e c y z y jn e d la władzy wykonawczej. W n i e k t ó r y c h o r g a n i z a c j a c h , na ociół w bardzo m ałych, władza sta n ow ią ca może pokrywać s i ę г wykonawczą. J e s t tak wówczas, gdy jed en c z ło w ie k lub grupa lu d z i n ie t y l k o okreś- l a c e l e d z i a ł a l n o ś c i , a l e i podejmuje w s z y s tk ie d e c y z je w t r a k c i e i c h r e a l i z a c j i (p o ł ą c z e n i e a utorytaryzm u z c o n t r a l i z a c jĄ ) , lt*li wszyscy człon k ow ie o r g a n i z a c j i zarówno s t a w i a j ą c e l e , jak i d e c y d u ją o sposobach ic h wykonania w b i o i ą c e j d z i a ł a l n o ś c i ( p o ł ą c z e n ie d e m o k r a ty z a c ji z d e c e n t r a l i z a c j ą ) . P o ł ą c z e n i e a u t o r y t a ryzmu z c e n t r a l i z a c j ą n i e oznacza o c z y w i ś c i e tożsamości władzy s t a n o w i ą c e j i wykonawczej w przypadku, gdy sprawowana J e s t ona przez różne zespoły l u d z k i e w u r n a n i z a c j i , >>p. ruda пяйгогсга
firm y i j e j zespół roenażerski.
S c e n t r a liz o w a n y system za rz ą d z a n ia oznacza k o n c e n tr a c ji} u- prawniert do podejmowania d e c y z j i w p r o c e s i o r e a l i z a c j i celów o r g a n i z a c y jn y c h na w s z y s tk ic h s z c z e b la c h w h i e r a r c h i i z a r z ą d z a n i a . W skrajnym przypadku moie to oznaczać k o n c e n tr a c ji } w s z e lk ic h u- prawnień d e c y z y jn y c h na jednym t y l k o s ta n o w is k a k i e r o w n ik a na c z e ln e g o o r g a n i z a c j i . A n a l o g i c z n i e , d c c e n t r a l i i a c j s oznacza d e k o n c e n t r a c ję uprawnień d e c y z y jn y c h wzdłuZ s z c z e b l i s t r u k t u r y o r g a n i z a c y j n e j . S k r a j n y przypadek d e c e n t r a l i z a c j i moina sob ie w y o b ra zić t y l k o t e o r e t y c z n i e ; oznaczałby on brak j a k i e j k o l wiek h i e r a r c h i i o r g a n i z a c y j n e j , a zatem brak z a rzą d z a n ia w o g ó le . W p r a k ty c e funkcjonow ania rozm aitych o r g a n i z a c j i n a j c z ę ś c i e j mamy do c z y n i e n i a z s y t u a c j ą , o k t ó r e j wspomina 3. Z i e l e n i e w s k i , i i d e c e n t r a l i z a c j i pod Jakim ś względem lub w jakim ś z a k r e s i e towarzyszy c e n t r a l i z a c j a pod j a k i e ś innym względem lub w ja kim ś innym z a k r e s i e 4 . C e n t r a l i z a c j a d otyczy na ogół uprawniert
4 J . Z i e l e n i e w s k i , Organizacja zespołów l u d z k i c h , Warsza wa 1972, s. S 6 6 .
tlrga^1.zacja elitarna a masowa______________________
do decydowania w sp raw ie głównych zadań, warunkujących o s i ą g a n ie p r z y j ę t y c h celów. Przpctniotem d e c e n t r a l i z a c j i są natom iast n a j c z ę ś c i e j u p raw nien ia d ecyzyjne w sp raw ie środków i sposobów r e a l i z a c j i tych zadart.
O gólnie rzecz b i o r ą c , im wyższy j o s t s zcz eb e l w s t r u k t u r z e o r g a n i z a c y j n e j , na którym zlo k.il izowann o k re ś lo n e uprawnienia de c y z y j n e , ia sz e rs z y j e s t rzeczowy zakres spraw, k t ó r y c h decyzjo
tc dotycz!}, oraz im w i ę c e j etapów procesu decyzyjnego ma m ie js c e na t y * w ła d n ie s z c z e b lu , tym wyższy j o s t stopiort c e n t r a l i z a c j i systemu z a r z ą d z a n ia . Z a le t ą c e n t r a l i z a c j i , w względnej z r e s z tą w H r t o é c i, bo z a le ż n e j od warunków funkcjonowania o r g a n i z a c j i, jost u ł a t w i e n i e k o o r d y n a c ji d z U l e r t C e n t r a l i z a c j a zapewnia konsekwen c j i 1 jedność funke jonowani i o r g a n i z a c j i , co j e s t e zcz fljjólm e ważft# w przypadku p r z y j ę c i a -.itia tc g ii rozwoju przez e k s p a n s ję . K o n c e n t r a c j a uprawnień d e c y z y jn y c h na wysokich szcz eb la ch h i e
r a r c h i i za rząd zania pozwala po p r o s tu s k u te c z n ie koordynować dzia ł a n i a о c h a r a k t e r z e wyduszającym na o to c z e n iu o r g a n i z a c j i. Im bar d z i e j jednak fu n k c je za rządza*, i a s t a j ą я í v aknropl i-kownne, i o c z y ś c i e j » s z y b c i e j o r g a n i z a c j a ■auui reagować na zmiany zacho dzące u o t o c z e n iu , tym b a r d z i e j n ie s k u te c z n y s t a j e s i ę s c e n t r a lizow any system z a r z ą d z a n ia . Wynika to po p ro s tu z niemożności opanowania i o g a r n i ę c i a c a ł e j skumplikuwanej p ro b le m aty k i na nie
l i c z n y c h stan ow iskach p r o c y , na k t ó r y c h skoncentrowano u p ra w n ia n ia d n c yz y jn o . Utrzymywanie w tych warunkach c e n t r a l i z a c j i p r o wadzi w p r o s t e j l i n i i do b i u r n k r a t y z a c j i i / l u b t e c h n o k r a t y z a c j i o r g a n i z a c j i .
3vurok r a c j a i t e c h n c k r a c j a są pomocniczymi systemami z a r z ą dzania i w różnym n a s i l e n i u w ystę p ują w funkcjonuwani u każdej o r g a n i z a c j i . “ B i u r o k r a c j a " , c z y l i rządy s p e c j a l i s t ó w od adm inistra c j i , j e s t terminem cok o lw iek mylącym. W g r u n c ie rz e c z y bowiem chodzi w tym przypadku o za rząd zanie bezosoDowe, o p a r te na przy
j ę t y c h form alnych zasadach i procedurach i wyraźnym podziale kom p e t e n c j i , a w iąc z arząd z anie z w a ln ia j ą c e k ie r o w n ik a z obowiązku c i ą n ł y c h o s o b is t y c h i n t e r w e n c j i . P o j ę c i e " t e c h n o k r a c j i " również wywoga w y j a ś n i e n i a . Nie oznacza bowiem w tym m ie js c u w y łą c z n ie
rz г uár tech n ikó w , a le u żyte j e s t w szerszym znaczeniu d la pod- I t * ’ I e n j 3 p n z y c j i s p e c j a l i s t ó w w o g ó le , r e p r e z e n t u j ą c y c h różne
d z i e d z i n y , którym przyznano prawo decydowania w sprawach wchodzących w zak res ic h s p e c j a l n o ś c i .
Obydwa te systemy z a rzą d z a n ia są niezbędne d la sprawnego funk cjonow ania ka ż d e j o r g a n i z a c j i dopóty, dopóki zachowują swój po mocniczy c h a r a k t e r . N ieb ezp iec zeństw o p o ja w ia 3 ię wówczas gdy p r z e k s z l a l c a j ą s i ę w podstawowe systemy z a rzą d z a n ia o r g a n i z a c j ą . P a t o l o g i c z n e p r z e r o s t y b i u r o k r a c j i i t e c h n o k r a c j i nazywane są w l i t e r a t u r z e z zakresu o r g a n i z a c j i i za rz ą d z a n ia odpowiednio; b i u rokratyzmem i technokratyzroem.
B iu r o k ra t y z m , ja k wspomniano, j u s t nieodłącznym z ja w is k ie m nad m iernej c e n t r a l i z a c j i . P o j a w i a j ą c a s i ę w á la d za rozwojem o r g a n i z a c j i niemożność utrzym ania na sz c z e b lu c e n t r a l n y a pełne) dys p o z y c j i do podejmowania w s z y s t k ic h d e c y z j i , przy jed n o c z e sn e j n i e c h ę c i do d e c e n t r a l i z a c j i , zmusza do p o s iłk o w a n ia s i ę b i u r o kratycznym aparatem zarządczym, f u n k c j o n u j ą c y » według s f o r m a l i zowanych, bezosobowych zasad. W tych warunkach łatwo n a s t ę p u je n ie k o n tro lo w a n a zniana celów o r g a n i z a c j i , w k t ó r e j ’‘dob re" j e s t t y l k o t o , co j e s t zgodne z b iu r o k r a t y c z n ą procetfurą, a l a j c i a - kawsze pomysły i i n i c j a t y w y po p r z e j ś c i u przez o c i ę ż a ł ą i n i e e l a s t y c z n ą machinę b i u r o k r a t y c z n ą z a m ie n i a ją s i ę w swujo k a r y k a t u r y .
И warunkach nad m iernej c e n t r a l i z a c j i p o ja w ia s i ę rówrueż n ie b ezpieczeństw o technokratyzm u, c z y l i p rz e k a z a n ia c 2<j*ici uprawnień d e c y z y jn y c h p r o f e s j o n a l i s t o m różnych d z i e d z in z lo k a liz o w a n y c h w s zta b ac h zarząd czych, Skutek j e s t t.iki sam ja k w przypadku b i u rok ra tyz m u , tzn. n ie k o n tr o lo w a n a zmiana celów o r g a n iz a c ji w zwią zku z zawężeniem k r y t e r i ó w d e c y z y jn y c h 1 p ojaw ieniem s i ę zawodo wych lub branżowych grup n a c i s k u , w alc z ąc y c h o p o s z e rz e n ie s f e r y wpływów.
W obu wypadkach s f e r a r e a l i z a c j i odrywa s i ę od p la n o w a n ia . W f a k t y c z n i e r e a liz o w a n y c h c e l a c h 1 k ie r u n k a c h d z i a ł a l n o ś c i o r g a n i z a c j i trudno d o p a trz e ć s i ę związku z celam i i działaniami de klarowanymi .
S t o p ie ń d e c e n t r a l i z a c j i systemu za rz ą d z a n ia j e s t tym wyższy, 1* n iż s z y j e s t s z c z e b e l , na którym z lo k a liz o w a n o o k re ś lo n e upraw n i e n i a d e c y z y jn e , im s z e rs z y j e s t rzeczowy zak res spraw, k t ó r y c h d e c y z je te d otyczą oraz im w i ę c e j etapów procesu decyzyjnego
zlo-kalizow eno na t y « s z c z e b lu . D e c e n t r a l i z a c j a oznacza więc usamo d z i e l n i e n i e członków o r g a n i z a c j i , z n a jd u ją c y c h s i ę na n iż s z y c h s z c z e b la c h w h i e r a r c h i i z a r z ą d z a n ia . P r z e c i w d z i a ł a to zjawiskom biu ro kratyzm u i techrokratyzm u i pozwala na le p sze w y k o rz ys ta n iu szeroko rozumianych k w a l i f i k a c j i członków o r g a n i z a c j i . Dzięki de c e n t r a l i z a c j i u ła t w io n a s t a j e s i ę sto so w anie s t r a t e g i i rb iw o ju przez a d a p t a c j ę . P r z e s u n i ę c i e nowiem uprawmert d e c y z y jn y c h na n iż s z e s z c z e b le w h i e r a r c h i i j e s t warunkiem szybkiego i w ł a ś c i wego r e f o w a n i a o r g a n i z a c j i na ; * i » n y , zachodzące w j e j o t o c z e n i u . J e s t to warunek t y * b a r d z i e j i s t o t n y , im zoiany w o t o c z e n i u 34 c z ę s ts z e i t r u d n i e j s z e do p r z e w i d z e n i a . llo wad d e c e n t r a l i z a c j i n a l e i y n atom iast z a l i c z y ć tru d n o ś c i k o o r d y n a c y jn e , poja- w U j j j c e n ę na c e n t r a l n y * szcz eb lu z a r z ą d z a n ia , i związane z tym k ł o p o t y * r e a l i z a c j i s t r a t e g i i rozwoju przez e k s p a n s ję .
X s y s t e m i e zar z ^ c z a n ? . 3 z ß e c e n tr a i izowancpo może z n a le / ć z a sto so w anie w i e l e te c h n ik z a r z ą d z a n ie , za p e w n ia ją cy ch partycypację l i c z n y c h członków D rg a n iz 3 C jł m podejmowaniu d e c y z j i wykonawczych. Do n a j b a r d z i e j prrpul a n y ch n a le ż y z a l i c z y ć :
- za rzą d z a nie prz<.? w y j ą t k i , za p e w n ia ją ce autonom izację po- szczeg A lnych owi! к o r g a n i z a c j i w podejmowaniu d e c y z j i dotyczących spraw r u t y r o v y C h , 3 t a k i e d c c y z j i , k t ó r y c h c k u t k i n i e w y k ra c z a ją poza dar.e ogniwo o r g a n i z a c y jn e ;
- z a rz ą d z a c ie przez rtelerjowanie uprawniert, p o l e g a ją c e na u- s a s n d / t e i n i ar.iu n i z s z y r h i n s t a n c j i w z a k r e s i e wybranych spraw, p:Zy zachowaniu przez w y is z * i n s t a n c j ę prawa nadzoru;
- za rzą d z a nie przez c e l e , p o z o s t a w i a ją c e swobodę d y c y z y jn ą p0 3zczei}ó!nýtn czc-icinm o r g a n i z a c j i , poza formułowaniem celów ich d z i a ł a l n o ś c i
Rózm ce «tęd z y o r g a n iz a c ja m i e l i t a r n y m i a masowymi w o d n ie s i e n i u do s y s t « » ;} * z a rzą d z a n ia n ają r a c z e j i l o ś c i o w y a n i ż e l i ja - k o ś c i a i c h a i a k t e r . D ecydujące znaczenie ma w tym wypadku l i c z ba c i ł o j k ó w 3 n i e c h a r a k t e r w a r t o ś c i postulow anych lub ro d z a j s t r a t e g i i o r g a n i z a c y j n e j . Ten o s t a t n i cz yn n ik ma n ato m ia s t is to t ne znaczenie d l a ró ż n ic o w a n ia o r g a r . i i a c j i masowych w s f e r z e r e a
l i z a c j i
P«£tłtawoki3 r ó ln ir . a polega na tym. Ze w o r g a n i z a c j a c h e l i t a r nych г umüQi na * a ł ? l i c z b ę członków znacznie c z ę ś c i e j spotyka
s i ę " c z y s t e “ , dość krańcowo rozumiane systemy za rzą d z a n ia . lak więc w s f e r z e planowania spotkać s i ę moZna bądź z autorytaryzmem haryzma tycznym lub perswazyjnym, bądi z demokracją b e z p o ś r e d n ią . W s f e r z e r e a l i z a c j i n atom iast - z wysokim 3topniem c e n t r a l i z a c j i bąd i d e c e n t r a l i z a c j i . W o r g a n iz a c ja c h masowych przyjm uje s i ę na- t o n i a 3 t systemy mieszane. Decydują o tym n ie t y l k o względy spraw nościowe, a l e i troska o jedność org a n iza c j i Krańcowe metody za rząd zan ia bowiem są n ie t y l k o trudne w stosowaniu przy w ię k s z e j l i c z b i e członków, a le i trudne do zaakceptowania przoz w s z y s t k i c h . Metody pośred n ie uważane są za b e z p ie c z n ie js z e i d a jąc e mniej o k a z ji do doz i n t e g r a c j i o r g a n i z a c y jn e j w p o s t a c i frond, od
łamów i tym podobnych grup op ozycyjnych.
0 Typy s t r u k t u r o r g a n iz a c y jn y c h
P rzy jęty m systemom zarzą d z a nia w s t e r z e r e a l i z a c j i celów i d z i a ł a ń odpowiadają ok re ślon e typy s t r u k t u r o r g a n i z a c y jn y c h , w k tó r y c h i przy pomocy k tó r y c h r e a l i z a c j a ta p rze b iog a .
Ze względu na ten d e n c ję do stosowania krańcowych systemńw zarząd zania w o rganiza' ja c h e l i t a r n y c h również s t r u k t u r y o r g a n iz a c y j n e tych o r g a n i z a c j i c e c h u je pewien ekstremizm, a zarazem c z y s t o ś ć i p r o s t o t a zasad, na k t ó r y c h są une o p a r te .
И przypadku s i l n e j c e n t r a l i z a c j i uprawnień d e cyzyjnych w o r g a n i z a c j i e l i t a r n e j j e j struk ,tu ľ r wykonawcza ma n a j c z ę ś c i e j c h a r a k t e r l in i o w y . J e s t to n a j s t a r s z y typ s t r u k t u r y o r g a n i z a c y jn e j wzorowany na dawnych o r g a n iz a c ja c h wojskowych S t r u k t u r a ta o- p i e r a s i ę na dwóch zasadach, jednoosobowego k ie r o w n ic tw a i d r o gi słu ż b o w e j, k t ó r a tączy s i ę w fay o lo w s fc iej formule je d n o ś c i rożka zooaws twa "*. W s t r u k t u r z e l i n i o w e j każdy z wykonawców pod porządkowany j e s t jecinemu i t y l k o jednemu z w i e r z c h n i k o w i, zwierz chnik ten zaś poleceniom t y l k o jrtinego bezpośredniego p r z e ło ż o nego, z n a jd ująceg o s i ę na kolejnym wyższym szcz eb lu h i e r a r c h i i . Stosownie do te;jc kaZdy z wykonawców prze ka zu je sprawozdania i
J H . F а у o 1, A d m in is t r a c ja przemysłowa i ogólna, Poznań 1947, s. Ć1-6J.
meldunki t y l k o jednemu przełożonemu, któremu bezpośrednio p o d l e ga.
Cechami s t r u k t u r y l i n i o w e j j e s t w ie lo s z c z e b lo w o ś ć , wała r o z p i ę t o ś ć k i e r o w a n ia na każdym s z c z e b lu , p r z e j r z y s t e rozm ieszcze n i e zadań między w y sp e cja liz o w a n e c z ę ś c i o r g a n i z a c j i t pionowy k ie r u n e k przepływu i n f o r m a c j i (z góry na dół i z dołu do góry s t r u k t u r y o r g a n i z a c y j n e j ) . Te cech\ s t r u k t u r a l n a mogą dawać przywódcy o r g a n i z a c j i p ocz uc ie pewności i c a łk o w it e g o panowania nad całym układem, podobne temu, j a k i e s t a j e s i ę udziałem o p e ra t o r a skomplikowanego u rz ąd z e n ia te ch niczn eg o . Nie trz eb a dodawać, że p o c z u c ie to gw ałtow nie m aleje w m iarę rozwoju ilościowego o r g a n i z a c j i oraz wzrostu i komplikowania s i ę j e j zadań.
O r g a n iz a c ja e l i t a r n a zarządzana w sposób s k r a j n i e z d e c e n t r a lizow any ce c h u je sii? z koleś s t r u k t u r ? o r g a n i z a c y jn ą typu o r g a n ic z n e g o . Nazwa s t r u k t u r y pochodzi od n a tu r a ln e g o c h a r a k t e r u w ię z i między członkami o r g a n i z a c j i , w k t ó r e j n i e obowiązują żad ne s t a ł e sform alizow ane zasady funkejonowani a . W z a le ż n o ś c i od p otrze b tworzone są art hoc zespoły do r e a l i z a c j i p o j a w ia j ą c y c h s i ę zadań, do k tó r y c h cz łonkow ie o r g a n i z a c j i p r z y s t ę p u j ą s p o n ta n i c z n i e , na zasa d zie doboru n a t u r a ln e g o , lakże i w tym przypadku
rozwój o r g n i z a c j i zmusza do p r z y j ę c i a b a r d z i e j s t a b i l n y c h i sfor malizowanych 2»sad p o d z ia łu p r a c y .
W o rg a n » z a cja c h półeasowych lub masowych wybór typu s t r u k t u ry wykonawczej j e s t u z a le ż n io n y , podobnie ja k systemu z a rzą d z a n a , od r o d za ju sto so w anej s t r a t e g u . Można p ó jś ć przy tyto w owóch k ie r u n k a c h : a l b a p r z e k s z t a ł c a ć s t r u k t u r ę l i n i o w ą , alb o s t r u k t u r ę o rg a n ic z n ą , zachowując ic h g e n e ra ln e z a ło ż e n ia przy jednoczesnym dostosowaniu do znacznie t r u d n i e j a z y c h warunków funk cjonow ania o r g a n i z a c j i .
O r g a n i z a c je , p rzy jm u ją c e s t r a t e g i ę rozwoju przez e k s p a n s ję , dążą do utrzym ania c e n t r a l i z a c j i uprawnień d e c y z y jn y c h , p o stu k u j ą c zarazem b a r d z i e j wydolnych rozwiązań s t r u k t u r a l n y c h a n i ż e l i s t r u k t u r a l i n i o w a . Jednym z t a k i c h rozwiązań j e s t s t r u k t u r a funk c j o n a l n a , w k t ó r e j zasada j e d n o ś c i rozkazodawstwa z a s tą p io n a zo s t a j e zasadą j e d n o l i t o ś c i k i e r o w a n ia . P oleg a to na tym, że każdy z wykonawców podporządkowany j e s t poleceniom n i e jednego a w i e l u b e zp o śred n ich p rz e ło ż o n y c h . Każdy ze zw ierzchników w y s p e c j a liz o
-wany j e s t w z a k r e s ie o k re ś lo n y c h cz yn no ści k ie ro w iU c z y c h i t y l k o w tym z a k r e s ie wydaje p o le c e n ia , d la wykonawców, k t ó r z y są z a r a zę» podwładnymi p o z o s t a ł y c h p rzełożon yc h na danym s z c z e b lu . Każ dy z w ie rz c h n ik otrzym uje od podwładnych sprawozdania z wykonania t y l k o swoich p o lec e ń . W s t r u k t u r z e f u n k c j o n a l n e j n a s tę p u je więc d e k o n c e n t ra c ja wykonawczej władzy o r g a n j ż a c y j n e j , a le t y l k o w poziomie s t r u k t u r y . W s t r u k t u r z e tego typu s z c z e g ó ln i e roalne jest n ie b e z p ie c z e ń s tw o technokratyzm u, z uwagi na c a łe g o p o s u n ię te
fu n k c jo n a ln e r o z p ro s z e n ie czyn no ści z a rzą d z a n ia .
Innym rozwiązaniem u :s i ł u ją c y a godzić pozytywne cechy s t r u k tu r y l i n i o w e j i f u n k c j o n a l n e j j e s t s t r u k t u r a lintowo-sztafcowa. Przywrócona w n i e j z o s t a j e zasada j e d n o ś c i rozkazodawstwa p iz y jednoczesnym p o d z ia le cz ynności k i e r o w n ic z y c h na podstawowa i po- raocnicze. Pomocnicze cz yn n o śc i k i e r o w n ic z e grupowane są w s p e c j a l n y c h zesp ołach noszących nazwę aztahrtw, k t ó r y c h za d a n i« » jer.l pomaganie szefom poszczególnych ogniw c r g a n t z a c j » ptzy wykonywa niu podstawowych c z yn n o śc i k i e r o w n ic z y c h . . ¥ykon»wcy n.i każdym szc z eb lu podporządkowani są t y l k o jednemu przełożonemu, kt6ry wy d a je im p o l e c a n ia i któremu p rz e k a z u ją s p ra w o z d a n ia . S z e f o w i« , o b s łu g iw a n i przez s z t a b y , są w ięc fo rm a ln ie o d c i ą ż e n i od a n a l i zowania t r e ś c i sprawozdań i przyg otow an ia p ro jek tó w nowych p u li1- ceń. N a l e ł y do n ic h j e d y n i e wybór l a k c a p t a c ja p rojen tó w zgadnie ? ogólną p o l i t y k ą o r g a n i z a c j i oraz przekazyw anie ic h wykonawcom do r e a l i z a c j i . W tym t y p i e s t r u k t u r y o r g a n i z a c y j n e j także w y s t ę p u je zag roż en ie biurokratyzmem i technokratyzmem, c h o c ia ż d e c y d e nci o r g a n i z a c y j n i mają stosunkowo duze m ożliw ości p r z e c i w d z i a ł a n i a tym zjawiskom.
N ajw ię k sze zag roż en ie b iu ra k ra ty z o e m związane j e s t ze s t r u k t u rą typu pozionego. W s t r u k t u r z e t e j n a s t ę p u je zgrupowanie k o mórek sztabowych przy stanow isku naczelnego przywńdcy o r g a n i z a c j i oraz d aleko p o s u n ię ta s t a n d a r y z a c j a cz yn n o ści z a rz ą d z a n ie w n iż s z y c h i n s t a n c j a c h . W s t r u k t u r z e poziomej na w ięc m ie js c e kon c e n t r a c j a uprawnień d e c y z y jn y c h na sz c z e b lu zarządu o r g a n i z a c ji, k t ó r y w schemacie s t r u k t u r y o d d z ie lo n y j e s t poziomą l i n i ą od po z o s t a ł y c h komórek o r g a n i z a c y jn y c h .
N astęp u je też znaczne wzmocnienie zasady j e d n o ś c i rozkazc<iaw- s tw a . Wynika to ze s z c z e g ó l n e j , c e n t r a l n e j p o z y c j i naczelnego
przywódcy, k t ó r y a k c e p t u je w s z y s tk ie p o l e c e n i a przygotowane przez s p e c j a l i s t ó w i dysponuje w szystk im i sprawozdaniami z podporząd kowanych mu je d n o s t e k , co o c z y w i ś c i e o s ł a b i a p o z y c ję przywódców o r g a n i z a c y jn y c h n iż s z y c h s z c z e b l i . Jedyną m o ż liw o ścią opanowania w s z y s tk ic h spraw związanych z zarządzaniem o r g a n i z a c j ą j e s t s t a l a rozbudowa komôrok sztabowych zarządu. Doprowadzenie tej- r o z budowy do m on stru alnych n i e k i e d y rozmiarów prowadzi do b i u r o k r a tyzmu i pozbawia o r g a n i z a c j ę j a k i e j k o l w i e k e l a s t y c z n o ś c i .
P rz e o b r a ż e n ia s t r u k t u r y o r g a n i c z n e j n a s t ę p u ją w toku rozwoju o r g a n i z a c j i , s t o s u j ą c e j s t r a t e g i ę a d a p t a c y j n ą . Nie r e z y g n u ją c z d e c e n t r a l i z a c j i , o r g a n i z a c j e te u s i ł u j ą z n a le ź ć odpowiedni w ic h warunkach funkcjonow ania typ s t r u k t u r y wykonawczej.
Pierwszym takim przeobrażeniem , stosunkowo n a jm n ie j o d b ie g a jącym od swego pierwowzoru, może być s t r u k t u r a zadaniowa. W prze c i w i e ń s t w i e do s t r u k t u r y o r g a n i c z n e j , t u t a j w y ra ź n ie w yod ręb n io na j e s t część s t a l a ( s t a ł e zesp oły f u n k c jo n u ją c e według s t a b i l nych, sfo rm a lizo w a nych za s a d ) oraz część zmienna - ze sp o ły zad a niowe powoływane do wykonania o k re ś lo n y c h zadań i rozwiązywane po i c h wykonaniu. Funkcjonowanie s t a ł y c h i zmiennych zespołów z j e d n e j s t r o n y bardzo u e l a s t y c z n i a o r g a n i z a c j ę , a z d r u g i e j s t r o ny zapewnia n a l e ż y t e wykonywanie s t a ł y c h , rutynowych zadari.
K o l e j n e r o z w ią z a n ie to s t r u k t u r a macierzowa. Nazwa pochodzi s t ą d , że schemat t e j s t r u k t u r y p r z y b i e r a p o s ta ć m a c io r z y , w k t ó r e j kolumny p r z e d s t a w i a j ą w ię z i fu n k c jo n a l n o - s łu ż b o w e , a w i e r sze - w ię z i t e c h n ic z n o - s łu ż b o w e . Z esp o ły wykonawcze z l o k a l i z o w a ne są na p r z e c i ę c i a c h kolumn i w i e r s z y , są w ię c podwójnie pod porządkowane. Z j e d r e j s t r o n y są one podporządkowane zespołom fu n kc jo n aln y m , takim ja k np. k a d r y , propaganda, s z k o l e n i e , k u l t u ra i t p . , w z a k r e s i e p oszczególnych f u n k c j i . N atom iast z d r u g i e j s tr o n y są one podporządkowane koordynatorom odpowiedzialnym za r e a l i z a c j ę kompleksowych zadań, w k t ó r e j u c z e s t n i c z ą . Pow o ła n i e koordynatorów zwiększa e l a s t y c z n o ś ć fun k cjon ow ania o r g a n i z a c j i . D z ię k i bieżącym zmianom w p o d z i a l e p r a c y zespołów wykonaw czych i przesuw aniu członków o r g a n i z a c j i między tymi zespołami możliwa j e s t k o n c e n t r a c ja na t y c h problem ach, k t ó r e w danym o- k r e s i e decyd ują o o s i ą g a n i u celów o r g a n i z a c j i . Mimo zm ienności w
p o d z ia ło p r a c y , p o d z ia ł s t r u k t u r y na zesp oły f u n k c jo n a l n e i wy konawcze (zad an io w e) j e s t jednak s t a ł y .
O statnim typem s t r u k t u r y o r g a n i z a c y j n e j z t e j grupy j e s t s t r u k t u r a typu d y w iz jo n a ln e g o . Poleg a ona na tw orzeniu wyodrę bnionych ogniw o r g a n i z a c j i o daleko p o s u n i ę t e j s a m o d zie ln o ś c i d z i a ł a n i a . Podstawą w yod ręb n ia n ia tych ogniw są n a j c z ę ś c i e j k r y t e r i a g e o g r a fic z n e (ogniwa t e r y t o r i a l n e ) . Mogą to być r ó w n ie j k r y t e r i a śrudowiskowe ( p o d z i a ł według środowisk sp o łe c zn y c h lub zawodowych, w k t ó r y c h d z i a ł a o r g a n i z a c j a ) . R z a d z ie j spotyka s i ę . p o d z ia ł według f u n k c j i , k t ó r e o r g a n i z a c j a s t a r a s i ę p e ł n i ć ( k u l
t u r a , o ś w i a t a , gospodarka i t p . ) . W s t r u k t u r z e dywiz jonalnej c e n t r a l a o r g a n i z a c j i zatrzym uje d la s i e b i e j e d y n i e d e c y z je o pod stawowym znaczeniu d la funkcjonow ania c a ł o ś c i . 0 szczegółowych zadaniach i sposobach ic h r e a l i z a c j i , s ys te m ie za rz ą d z a n ia i we w n ę trz n e j s t r u k t u r z e o r g a n i z a c y j n e j poszczególne ogniwa d ecydują s a m o d z i e l n i e .
E. Dylematy spraw ności o r g a n j z a c j i
Podstawowy p o s t a c i ą s p ra w n o ś c i, ze względu na k t ó r ą o c e n ia s i ę d z i a ł a l n o ś ć o r g a n i z a c j i s p o łe c z n y c h , j e s t s k u te c z n o ś ć . S t o p ie ń s k u t e c z n o ś c i fun kcjon ow ania o r g a n i z a c j i z a le ż y od s to p n ia zgodności p cn ięd z y w a rt o ś c ia m i rea liz o w a n y m i a p ostulow anym i. 0 i l e np. w funkcjonowaniu o r g a n i z a c j i gospodarczych n i e r a z d aleko id ą c e odstępstwa od p r z y j ę t y c h celów nogą być uzasadniono ekono m ic z n ie , o t y l e trudno s o b ie w y o b r a z ić , aby w o r g a n i z a c j a c h spo łe c z n y c h k r y t e r iu m ekonomiczności lub k o r z y 3 t n o ś c i funkcjonow a n ia megło dominować nad s k u t e c z n o ś c ią .
W tym opracowaniu b y ła Już mowa o n i e k t ó r y c h p rzyczyn ach roz b ie ż n o ś c i między w a rto ś c ia m i rea liz o w a n y m i a p ostulow anym i. Zvia zane są one z błędami w wyborze raetofj z a rzą d z a n ia i s t r u k t u r o r g a n i z a c y jn y c h , n ieo d p ow ie d n ich w danych warunkach funkcjonow ania o r g a n i z a c j i . P e n ig t a ć n a le ż y ta k ż e , co również s yg n a liz o w a n o w związku z wyborem s t r a t e g i i o r g a n i z a c j i , że m ożliw ości poprawy s k u te c z n o ś c i tkw ią n i e t y l k o w u sp ra w n ia n iu d z i a ł a ń wykonawczych,
a l e również w s f e r z e p la n o w a n ia , p r 2ez dostosowywanie w a r t o ś c i postulow anych do i s t n i e j ą c y c h m ożliw ości r e a l i z a c y j n y c h .
Dokonywanie tyc h wyborów j e s t nadzwyczaj tru d n e . Mamy bowiem do c z y n i e n i a z podstawowymi antynomiami o r g a n i z a c y jn y m i , między którym i poszukiwać n a le ż y rozwiązań optym alnych. W poszukiwaniu tyc h rozwiązań p rzydatna j e s t wiedza o ogólnych p ra w id ło w o ś c ia c h i mechanizmach funkcjonow ania o r g a n i z a c j i oraz dokładna znajomość ko nk re tnych warunków wewnętrznych i z e w n ę trz n y c h , w j a k i c h o r g a n i z a c j a f u n k c jo n u je , oraz t e n d e n c ji i c h zmian. Problem polena na tym, że ogólne p ra w id ło w o ś c i mają c h a r a k t e r modelowy; i c h zna jomość d a je więc г k o n ie c z n o ś c i uproszczony obraz o r g a n i z a c j i , cz ę s to znacznie o d b ie g a ją c y od r z e c z y w i s t e j s y t u r c j i . Z k o l e i dokładne rozpuznanie konk retnych warunków u tru d n io n e j e s t skom p lik o w a n ie™ i zm iennością procesów s p o łe c z n y c h , ic h s t o c h a s t y c z nym ch ara kte re m , w i e l o ś c i ą m o t y w a c ji, brakiem k r y t e r i ó w odróżnia n ia spraw i s t o t n y c h od marginesowych i t p . Spraw ia t o , że rozpo znanie tych warunków c z ę s to j e s t możliwe d o p ie ro wtedy, gdy s t a j ą s i ę o^e k a t e g o r i ą h i s t o r y c z n ą , a w ięc wówczas, k ie d y p r z e s t a j ą mieć znac.renio d la b i e ż ą c e j p r a k t y k i , p o m ija ją c o c z y w i ś c i e pouczający aspekt doświadczeń, k t ó r y c h bagaż w ca le n i e musi u- ł a t w i a ć podejmowania t r a f n y c h d e c y z j i . Wvbór t ra fn e g o r o z w i ą z a n ia c z ę ś c i e j bywa zatem wynikiem i n t u i c j i , przypadku, s z c z ę ś l i wego zbiegu o k o l i c z n o ś c i a n i ż e l i kom pletnej wiedzy decydentów na
te n a t s y t u a c j i d e c y z y j n e j .
Oto p r z y k ła d y antynom ii o r g a n i z a c y jn y c h , k t ó r y c h p raw idłow e r o z w ią z a n ie warunkuje sku teczn ość fun k cjon ow ania o r g a n i z a c j i :
- czy decyduwać s i ę na fundamentalizm w z a k r e s i e w a rto ś c i po s tu lo w a n y c h , ic h c a ł k o w i t ą i niekw estionow aną stabilność, co wcześ n i e j czy p ó i m e j prowadzi do dogwatyzmu i s k o s t n i e n i a , czy też - p r z e c iw n i e - d o p u śc ić do ic h p ł y n n o ś c i , przewartościowań, d z i a ł a n i a na z a s a d zie " c h o r ą g ie w k i na w i e t r z e " , co doprowadzić może o r g a n i z a c j ę du c a ł k o w i t e j u t r a t y tożsam ości.
- czy p ok ła d a ć n a d z i e ję w mądrości i s i l n e j ręce "wodza", go dząc s i ę świadomie na w s z y s tk ie negatywne s k u t k i , j a k i e n i e s i e z sobą a u t o r y ta r y z m , czy też - p r z e c i w n i e - u p atryw ać j e j w r o z w ic h rz o n e j d e m o k r a c ji , w k t ó r e j "w ięk sz o ś ć zawsze ma r a c j ę nawet w tedy, k ie d y j e j n i e ma";
- czy c e n t r a l i z o w a ć d e c y z jo wykonawcze, rozbudowywać a p a ra t z a rzą d c z y , u f a j ą c b e z g r a n ic z n ie k o o r d y n a c ji pionowej Ja k o ź ró d le gprawnoáci o r g a n i z a c y j n e j , czy t e i - p r z e c iw n io - u ak tyw n ić i u s a m o d z ie ln ić w tym z a k r e s i e s z e r o k ie rzesze członków o r g a n i z a c j i , ze zrozumieniem p rz y jm u ją c d e c y z j e , k t ó r y c h motywy mogą być czasem trudne do z roz um ie nia;
- czy s t a h i 1 izować i u sz ty w n ia ć s t r u k t u r ę o r g a n i z a c y j n ą , w p rz e k o n a n iu , że ideałem funkcjonow ania o r g a n i z a c j i j e s t model m e c h a n i s t y c z n y , c e c h u ją c y s i ę przede wszystkim r e g u l a r n o ś c i ą pro- .cesów, czy teź - p r z e c iw n i e - decydować s i ę na daleko p o s u n ię tą e l a s t y c z n o ś ć form s t r u k t u r a l n y c h , w p rz e k o n a n iu , że zmienność i n ie o k r e ś l o n o ś ć procesów o r g a n i z a c y jn y c h j e s t n ajlepszym l e k a r s t wem na zmienność i n ie o k r e ś lo n o ś ć o t o c z e n i a , w którym o r g a n i z a c j a f u n k c jo n u je .
Rozwiązywanie tyc h dylematów n ie J e s t możliwe przy pomocy sfo rm a lizo w a n y ch alg orytm ó w , k ló ry m i w r a z i e potrzeb y można by- 1 oby s i ę ła tw o p o s łu ż y ć . Pod tym względem nauka o o r g a n i z a c j i i za rzą d z a n iu n i e ma i n i e może mieć n i c do z ao fe row ania praktykom, poza uświadomieniem pewnych z a le ż n o ś c i i spodziewanych ogólnych k onsekw encji rozm aitych rozwiązań modelowych. Przechodzimy bowiem w tym momencie do zagadnień s z t u k i z a r z ą d z a n ia , w k t ó r e j l i c z ą s i ę przede wszystkim u m i e j ę t n o ś c i h e u ry s ty c z n e f a r z ą d z a ją c y c h ,
ic h w r a ż liw o ś ć na s y g n a ły sp ołe czn e i po p ro s tu i n t u i c j a .
W tym r e l a t y w i z m i e sprawnościowym rozm aitych rozwiązań o r g a n i z a c y j n y c h ze względu na warupki funkcjonow ania o r g a n i z a c j i, po
zbawionym - co trz e b a p o d k r e ś l i ć - w artościo w ań i d e o lo g ic z n y c h , jedna sprawa wymaga n ie r e la t y w n e g o u j ę c i a . Chodzi m ia no w icie o gotowość z a r z ą d z a ją c y c h do zwiany stosowanych rozw iąz ań, do c i ą głego sprawdzania ic h zgodności г wewnątrz- i zew n ątrzo rg an iza- cy jn y m i warunkami oraz poszukiw ania sposobów od zysk iw ania t e j zg odności. Powszechne są te n d e n c je do s t a b i l n o ś c i , do przyjmowa n ia r o zw iąz a ń , k t ó r e p ra g n ie s i ę uważać za dobre "na zawsze". Tendencje te w y n ik a ją z n a t u r a l n e j potrzeb y bezpieczeństw a i nie c h ę c i do c i ą g ł e g o dokonywania wyborów. U le g a n ie tym tendencjom oddala jednak s z a r s ę u sp ra w n ie n ia o r g a n i z a c j i , powoduje k o n i e c z ność okresowych gruntowych r e o r g a n i z a c j i , zawsze bardzo kosztow
nych i p a r a l i ż u j ą c y c h j e j fu n k c jo n o w a n ie, zamiast c z ę s t y c h , a l e za to drobnych zmian przystoso w aw c zych , za p e w n ia ją ę ych e w o lu c ję o r g a n i z a c j i w k ieru n ku zgodnym z e w o lu cją warunków j e j f u n k c j o nowania .
Czesław S i k o r s k i
ELITARY Aim MASS SOCIAL ORGANIZATION
The a r t i c l e d e a ls w ith a n a l y s i s of c r i t e r i a a l l o w i n g to d i s t i n g u i s h between e l i t a r y and mass o r g a n i z a t i o n s , as w e l l as goals end modes of t h e i r f u n c t i o n i n g and a p p l i e d methods of management, the o b j e c t of d e l i b e r a t i o n s are s o c i a l o r g a n i z a t i o n s understood as v o l u n t a r y a s s o c i a t i o n s j o i n e d by people in ord e r to c u l t i v a t e and d evelop t h e i r own a v o c a t io n s and support a d e f i n i t e system of v a lu o s .
D i f f e r e n c e s between e l i t a r y and mass o r g a n i z a t i o n s have been d is c u s s e d on the example of o r g a n i z a t i o n s ' a t t i t u d e to t h e i r en vironment and system of management: type of o r g a n i z a t i o n a l struc t u r e . In the f i n a l p a r t of the a r t i c l e , the author p o i n t s a t d i lemmas c o n c e rn in g e f f i c i e n c y of s o c i a l o r g a n i z a t i o n s connected w it h t h e i r development and f u n c t i o n i n g .
