Systemy karier w organizacjach

Pełen tekst

(1)w. Alicja K.t.d,.. Miś. Zan:ądzanla. Penonelem. Systemy karier w organizacjach 1. Wprowadzenie Zarl'ldzanic zasobami ludzkimi \II org,mizacjach z perspektywy karier zatrudnionych pracowników pozwala widziee przedsiębiorstwo jako system karier. Kariera zawodowa. definiowana j ako unikalna konfiguracja cech. doświadczcll i ról zawodowych jednostk i. kształtująca ca le jej życ i e. jest w sytuacji OI'ganizucyjncj w większym lub mniejszym stopniu imencjomllnic kształtowana i rozwijana lHerriol l 99 ..ł, s. 21. Int encjonalność jest !li atrybutem dwóch podmiotów - jednosIki i organizacji. Jednostka inlencjonalnie kształtuje swoj'l karierę. jc.sli konsekwentnie i św iad omie, opicraji}C się na dobrze rozpoznanych swoich możliwościach, realizuje aspiracje zawodowe. Organizacja intencjona!nic kszwhujc kariery pracowników. jeśli prawidiowo i szczególowo rozpozna ich możliwości. oceni ich prLydalność w real izacji jej celów. a następnie. drogq inwestycji. będzie kszlałlowac i rozwijać cechy ich potencjału pracy. dokonuj,jc SIOsownych przemieszczeli. szko l~ c i poddaj'jc ich treningom oraz wk komponu jqc ich zadania, by najlepiej spoży tk ować umiejętności, doswiadczenic i cechy indyw idualne. Te dwa podmiot y ksztaltowania karier S,) również punktem wyjścia do okreś l enia indyw idualnego i stru kturalnego (organizacyjnego) systemu karier w organ izacjach. System karier ~ czy li spój ny zestaw element ów skladaj :)cych się na karierę. podmioty i warunki. w jakich si[ wykorzystywane, oraz zasady ich zm ienian ia i aktualizowania ~ może być indywidualistyczny b;,dż struktu raln y !Rosenbaum 1987. s. 329]. Indywidualistyczny system karier podmiotem kariery czy ni jednostkę niezależnie od okoliczności. w jakich dziala. i warunków. jakie m oże wykorzys t ać, W systemie strukturalny m nat omiast podm iotem kształtu jącym kariery jest organ izacja. która tę aktywność podporLqdkowuje swoim celom i potrzebom. W praktyce e lementy obydwu systemów przenikają się. jed nakie nic na tyle, by powstala jednolita i spójn:1 konfigul'<lcja, uw zg łt,:dniająca w równym stopniu potrleby obydwu podmiotów..

(2) Mi.l'. Indyw idualny czy strukturalny system nie jest zły. jest jednak niekomplc!ny. Ogranicza bowiem zarówno perspektywę kariery. jak i drogę i sposoby jej reali zacji. Warto zatem b l i żej zapoznać s i ę z cec hami charakterystycznymi obydwu . by przezwyciężyć lub c hoćby zmniejszyć w praktyce wspomniane ograniczenia. Stąd celem artykulujest pogłębiona charakt erystyka wymienionych systemów karier. zaznajomienie się z systemem. który wykszta ł cił się jako pochodna obydwu. okreś l e ni e wad i zalet wszystkich. a także wskazanie organizacyj nych i indywidualnych korzy śc i. płynących z reneksyjnego zastosowania pe łn ej wiedzy o systemac h kari er w ich kształtOwaniu w organizacjach.. 2 . typologia systemów karier w organIzaciach Du że orga ni zacje budują zazwyczaj procedury maj.)ce na celu systemowe ksztaltowanie karier zatrudnionych pracowników. Pr zyjmują one po s t ać z in styt ucjonal izowanyc h st ruktur, w ramac h któryc h pracownik poddawany jest zarówno d z iałani o m szkolen iowym i adaptacyjnym. jak i sze roko rozumianym dział:lIliom z zakres u orientacji i poradnictwa zawodowego oraz kierunków rozwoj u . Kariera zatrudnionych w organizacji jest zwykle budowana na dwa sposoby. Pi erwszy z nich może zost a ć o kreślony jako illdywidll(/{jJf)'CZII)'. drugi za ś. jako. .\"lruklll ra!lIy.. \V podcjsciu indywidua! iSlycznym.. n ajczęściej wys l ę. Puj'lcy rn w firmac h amcrykmlskic h, prL)'jllluje się, że głównym agentem kariery j esl j ed nostka i to ona pl anuje. realizuje i od powi ada za własny rozwój zawodowy. Dru g ie wspomniane podejście przyjmuje. że kariera jest strukt uraln ym aspektem organizacji. Oznacza to. że kariera jednostek \V organizacji jes t ksztaltowana protez strukltlrę wewnętrznego rynku pracy. układ wakatów i politykę o rga ni zacyj ną ISlocum 1974: s. 61. Obydwa wymienione podejścia maj,) za równo zalety. jak i ograniczenia. Podejście strukturalne w niewystarczaj'lcy m stopniu lI wzglt,:dnia aktualny stan zaawa nsowa nia indywidualnej ścież ki kariery oraz zbyt s ł abo bierze pod uwagę cechy indywidualne jednostek. Zwykle tak że bardzo wyraźnie okreś l a intencje organizacj i w odniesieniu do rekrutacji czy sukcesji. co ogranicza uwzględnien i e cec h jed nostki. Niektóre z wymienionych ograni czeli Illog'l zos l ać zmni ej szone lub w ogóle u su nięt e,jeże li perspektywa strukturalna zostanie wzbogacona o punkt widlenia indywidual ny. Niezbędne jest tu poddanie analizie .,trajektorii karier" ró ż nych g rup pracowników lubli zbadanie dot ychczasowej praktyki organizacyjnej w kształtowan i u karier pracowniczych [Rosenbaulll 1987]. Podejście indywidualistyczne o pi era się na za ł oże niu. że 10 jednostka kierunkuje i real izuje swoj~l karierę. Bierze zatem pod uwagę ind yw idualne zainteresowania, moż l iwości. racjonalne wybory, wiek i rozwój biologiczno-społeczny. Pomimo wielu tlwzględ ni:mych czynników uj"cie to pomija organizację. Zignorowa ni e ram. w których dokonuje s ię rozwój kariery, a więc struktur org"ni zacji sprawia . że i 10 podcj -.

(3) , k(lri"r. 1\'. śc ie nie jest pelnc.! znowu kluczowe staje siC pytanie: w jakim stopniu wzbogacenie perspektywy indywidualistycznej o podej śc ie struk turalne zlllniejszy wspomnIane ogran !czell1 e. Próby integracji obydwu podej ść najczęśc i ej sprowadzaj" się do tworzenia inwen tarzy wspólnych problemów, a nie do budowy procesów i za l eżności przyczynowych. Prace Schcina i Halla szeroko uw zg l~dniaj" tlo organizacyjne, lecz ni e do kOl1ca precyzyjnie opisują mecha nizmy sys temu kariery w organizacj i i jego specyficznego wplywu na ka r ier~ indywidualnq [Hall 1976; Schein 19781. Większe sza nse na skuteczne zimegrowanie obydwu podej ść daj e uj ę cie obydwu perspek tyw w kategoriach współzawodnictwa (lub " prlezwy cięża ni:.! ko n!liktu·') pomi ędzy indywidualnymi do św iad cze niami a moż l iwo śc iami stwarzan ymi przez organizację. Indywidualne doświadczenia wi'lŻlI s i ę z sukcesa mi i porażk:llni w dotychczasowy m życiu zawodowy m. co pozwa la j ednostce trafniej wybierać z listy możliwości oferowanych przez organizację. Punktem wyjśc i a do próby integracji obydwu podejść jest zatem charakterystyka modelu indywidua listycznego jako podstawy orientacji w karierze. W modelu indywidualistycznym jednostka jest g lówn ym podmiotem ak tywnie ksz t altującym swą karie rę. a organizacja dostrzega te wysiłki i bierze je pod uwagę w codziennej d z iałal n ośc i . ImpJikacj:1 takiego rozumienia indywiduali zmu jest budowa prlez jednoslky zarów no przestrzeni.jak i Sciczk i kariery na pod stawic pog ł ę bi o nej w iedzy o sobie. lecz bez porównywalnej wiedzy o organi zacj i. Fakt ten zdaje siy potw i erdzać praktyka doradztwa w zakresie kariery. kt óra zas ad ził s ię na diag nostyce pos taw. w art ośc i i zai nteresowarl jednostki bez dostatecznej dbałośc i o prlekazanie informacji o cec hach rynku pracy . st rukturac h. w kt órych rozw ijana będzie kariera lub wzorcach najczęściej IXlwiehmych w organizacjach. Funkcjonowanie doradztwa w praktyce op iera s ię na przeko naniu . że kluczem do sukces u w rozwoju własnej kMiery jest d obra znajomo ść samego siebie i na tej podstaw ie podejmowana aktywność. Rod zi to w konse kwencji przeświadcze n ie , że w organ izacj i nic istnieje syste m wspierający indywidualne starania lub - je ś l i istni eje - nie jest on e fekt ywny. Indywid ualizm w pod ej śc iu do kariery widoczny jest równ i eż w dzia laniach orga ni zacji : zwykle niedostatecznie przy kłada ona wagę do precyz.yj nego formułowania zasad i mec hanizmów kariery. Także jednostk i obil rcz:r odpowied zi alnością w sytuacj i problemów z rozwojem , upatruj;:lc ich pn:yczyn bardziej w nicpelnej wiedzy o sobie i swoich aspiracjach ni ż w czynnikach strukturalnych. Przyczy nami pojawiajqcyc h się tu problemów mog'l być: nieadekwatna wiedza o własnych mo ż liwości a c h i za interesowaniac h [Strong 19431. nierea li styczne wyobr:rżcnia o karierlc , ukształtowane wc wczesnym okresie życia [Gould 19781. ni ski poziom motywacji w ok res ie kryzysu ś rod k a kariery [Levi nso n 1978; Va ill ant 1977[. Te i inne prob lemy tkwiq w jednostkach. a re med ium na nic jest, wed lug o rganizacj i. uczestnictwo w prog ramac h treningowyc h..

(4) Inn:] c haraktery styczną cechą or<J~llliza cji reprezentującej indywidu~llistyczny model kariery jest gromadzenie informacji o przeszłości pracownika. a w szczególności o jego pierwszej pracy. z pominięc i em przyszłych możliwości. Sprzyja temu konstrukcja procesów i narzędzi wykortystywanych w kształtowaniu karier pracowniczych, zwykle pomijającyc h możliwe wzorce w organizacji oraz nic rozpoznaj'-lcych stanu zaawansowania kariery pracownika. Brak stosow nych rozwi,)zari niekorzystnie odbija się Z~lrówno najednostce,jak i na organizacji. Organizacja nie dysponuje informacjami o własnym systemie karier. natomiast jednostka, nie uzyskawszy w organizacji pełnej informacji o możliwościach rozwoju. nie może p odjąć real istycznyc h decyzji o celach rozwoju w fi rmi e. w której pracuje. Należy podkreślić. że brak wyczerpuj'lccj informacji o systemie karier w organizacji ogranicza możliwość pl anowania zasobów ludzkich prL.ez m e ned że rów personalnych. Obejmuje ono zarówno możliwe wewnętrzne przemieszczenia, szko l enia,j~lk i pozyskiwanie nowych pracowników i zwalnianie - w przypadku braku alternatywy. Pra ktyka pokazuje jednak, że menedżer personalny dysponuje wiedz:j o konkretnym pracowniku w chwili jcgo zatrudniania. lecz wskutek braku systemu karier nie jest w Sian ie zaproje kt ować d la niego kompleksowego planu rozwoju. precyzyjnie wpisanego w istniej:]ce już ścieżk i rozwoju i zgod nego z zasadami funkcjonującymi w firmie. Nie w id zi zatem o rganizacji w kategoriach kompleksowej struktury stanowisk. lecz r~lczej jako s um ę indywidualnych planów rozwoj u l Nystrom 1981]. Jak słuszn i e zauważa J .E, Rosenbaum. dotychczasowe badania i koncepcje teoretyczne równi eż kon centrują s i ę na indywidualnym podejsciu w rozważa niach nad ka rie rą. Za p r zykład podaje klasyczną już pozycję literatury na temat kariery w organizacji, au torstwa D.T.H alla (Careers ill Orglllli::.atioll.\'). W strukturLe tej ksi~łŻki wszystkie, poza jednym. rozdziały skupiaj;] się najedno ~ stce: jej wyborach, fazach jej kariery. sposobie funkcjonowania i in. W r/.eczywistości obrazuje to faktyczne proporcje retleksji nad fenomenem karier: zn;ICZ:lt:I dom ina cję ujęć indywidual istycznych nad stru kturaln ymi IRosenbaum 1987}. Próby polilczenia o bu perspektyw podj<}ł się J . Rosenbaum. Punktem wyjścia jego propozycj i była koncepcja kapitału ludzkiego w ekonomii. Jak podkreślił jej aulOr. koncepcja kapitału lud zkiego jest szczegółową wersją modelu indywid uali stycznego, ujawniają cą zarów no jego zalety, jak i trudnosci. a równo~ czesnie podkreślaj<:lcą znaezenie czynników struklUralnyc h. Rosenbaum wskazuje na analogię pomi ędzy za ło żeniam i klasycznej ekonomii i modelu kapit:du ludzk iego autorstwa G. Beckera [Beeker 19641. Pierwsza z nich przyjmuje, że orga nizacja inwestuje w swe zasoby materialne z myślą o przyszłych profitach. druga natomiast zakłada, że ludzie inw es tują w siebie. by zwiększyć swe szanse na rynku pracy i ut orować sobie drogę do przyszłcj kari cry. In westycj e daj" różny e fek t kOlkowy z uwagi na indywidualne ró ż ni ce w zdolnościach jednostek , ich talentac h i doświadczcniach . To. co decyduje o kOl11ynuowaniu inwestycji. 10 prL.eśw i adczenie jednostek o możliwości zwiększenia swej siły przc-.

(5) karier. II'. targowej . Uogó lniając . m oż na powied z i eć . że lud zie św iadomi e k sz t ałtuj:} swe inwestycje. kt óre wpływają na ich indywidu,llne kariery. Stwie rdzenie to jest zgodne 7. przywolanym wcześniej za ł oże ni em modelu indywidualistycznego to ludzie. znając siebie. k sz tałtują swe kariery. Warto jed nak zw rócić uwa g~ na og ran icze nia modelu kapitału lud zkiego. które mog~l zostać sk uteczni e zmni ej szone przez wprowadzenie czynników strukturalnych. \V sytuacj i organ izacyjnej m e nedżerowi e mają ograniczoml możliwośc dotarc ia do informacji o mo ż liw ośc i" c h podwładn yc h. Uz upełniają swoją wiedz~ o ni ch. slosuj.]C rozmaite narzędzi a organizacyjne. Wykorzystują zatem istn iej'jCC w organi zacj i procedu ry i techniki w celu rozszerze nia swej wiedzy o zatrudnion yc h. Z kolei przyję t e za ł oże ni e o wyłiJcZllym inwestowaniu w siebie pracow nika równi eż nic do koń c a wytrzymuje krytykę. W pcwnych przypadk,ICh organizacja inwestuje w wybrane jednostki. Inwestycje te s.! częslO znaczne i maji} istotny wp ł yw na póź ni ej sz.) kari erę jednostki. Obydwa wskaza ne mechani zmy. opi sane w kategoriach koncepcji kapitału ludzkiego . og r aniczają pod ejśc i e indywiduali styczne w zakresie k ształtowa nia karier pracowników w organi zacj i. Podkreś laj ą ing ere n cję czy nnik ów organizacyjnych, a tym sa mym wprowadzają element y podejścia strukturalnego . W miej sce kontrol i indyw idualnej wprowadzają ko ntrol ę organizacji: to org.mizacja idcntyfikujc i rozwija kapitał ludzki w uj ęc iu jednostkowym. I c h oć ztl l oże nia model u kapitału ludzkiego nadal są podstawowe. to jednak w coraz większym stopnill ograni czane przez aktywn ośc organizacyjną w zakresie diagnozowania możliwości. alokowania pracow ników. oferowania pracy i programów szkolen ioWO- t rc n i n g owych. Przy toczone wcześniej mechanizmy w istoc ie występują w praktyce i rozwi.)zywane są przez o rga nizacje na róż ne sposoby . Mo ż liwo ści jednostki s:) klUCZOWi} kat cgo rią koncepcji kapitału lud zki ego. Ich znaczeni e dla organi zacji jcst trudnc do przecenienia. \V in teresie o rgani zacj i jest zatem rozpoznanie i ocenienie m oż liwo śc i każdego pracownika . Procedur:l rekrutacji um oż liwia zebra nie inforrnacji. majq o ne jednak c harakte r deklaratywny . Możliw ośc i jednostki siJ trudne do ident yfikacji oraz mierzenia. Testy umożliwiajqce mierzeni e konkretnych cec h jednos tki stosowane s ą rzad ko i majq charakte r testów klinicznych, abstra hujących od czynników sytuacyjnych i nie relewantnych do wymogów organizacyjnych [Steinmann 1992]. Z kolei oparc ie się na ocenie bezpoś redni ego przeło żo ne go jest w praktyce trudne do zastosowania w dużych organi zacjac h. Taki e oceny pows t ają bowiem na uż y t e k konk retnej decyzji. S'I zate m niewystarczaji}cc w innej sytuacj i. Oceny bez poś redni c h prze l ożo n yc h s:} trudne do uogó lnienia: doty czą pracowników zajmujqcych róż n e stanow iska. wskainiki umiejętności, j akimi pos łu g ują s ię kierownicy. sq pochodnfl ich wiedzy i doświadczenia. co również stwarz..1 trudnośc i w ich porównywaniu. Często bezpośredni przełożeni nie maj~] wystarczajflco precy zyj nyc h informacji o ni ez b ęd n yc h umiejętnościach. potrzeb nych ich pracownikom w wykonywa nej.

(6) Md. pracy. nie zawsze zat em ocena. umi ej ę tn ośc i bę dzi e. tra fn a [Min er, Mine r. 1985 J'. W sytu acj i o rganizacyjnej podstaw'l oceny pracown ika s t ają s i ę częs t o jego dotychczasowe os i ąg ni ęc ia w zakres ie edukacj i i pracy. Trakt owan e s:) jako w s ka żniki m oż l i wośc i pracownika. Bierze s i ę tu pod uwa gę os iqg ni ccia szkolne ( prest i ż szkol y, typ zdobytego wyksztalcenia lub kwalifikacj i) oraz stanow isko , d z i a ł lu b o rg ani za cję, w kt órej jednostka podjęła swoj :} pie rwsz<} pracę. Przyjmuj e się te informacj e za sygnal y o kreś l o n yc h moż liwośc i pracownika' . Ka żd y taki fakt poprzed zony jesl decyzj'l pracownika, która oznacza w ł as T1 <j oce nę jego m oż li wośc i . I c h oc ia ż wied za uzyskiwana 1,1 drag:! ni e m oże zosWc zwerylikowana , lo jednak jesl 10 nie mal powszec hna droga bud owy wize runku praco wnika stOSOW<lllil przez ki erownik ów. Ró wni e siln ym, a zara ze m częs t o slosow an ym w o rg ~l11 i zacja c h ws każni ki em m oż l i wośc i pracownika j es t jego w ie k w kont e k śc i e do tyc hczasowych os i ąg ni ęć. W rankingach przyj muje s i ę, że w Ś ró d pracownikó w zaj muj;)cyc h podobn:1 pozycję ci. kl órty sq rnlodsi lub w krótszym czasie os i 'lg n ę li Zll<I CZ'IC<J z mian ę pozycj i, sq le psi od innyc h. Szybki e lempo karie ry o znacza . że w krótkim czasie wyg rali oni wspó lzawodni clwo z inn ym i pracownik :lmi. co int e rpretuje s i ę jako skule k wi ę k szyc h m oż liw ośc i . Niektó rzy badacze po twi e rd z aj ą te s pos trzeże nia : Kanl er stwierd za . że zaawan SOW:lll e rn o ż l iwosc i mag:! być op isane przez stosune k o s i.! g ni ęć pracownika do jego wi eku (lub cza su trwania z'lIrudnienia ). Shr:ll1k i Danne fe r sugeruj .!. że mł ods i w stosunku do zajmowanej pozycj i pracowni cy są postrzegan i jako przoduj :}cy w swej g ru pie wiekowej. a tym sam y m maj'lcy w i ę k sze m oż liwo śc i . Lawrence dokume ntuje przepro wadzonymi badani ami e mpirycznymi wpł y w norm dotYCZ;lcych wieku , funkcjonuj 'lcyc h w organiz:\eji . n3 przebieg karier pracowników l Kantcr 1977: Dannefc r 1984, s . 100- ! 16: Lawre nce 1987p . Powyższa preze nt acja wy kazuj e. że w istocie organ izacj a za poś red n ic t we m ki erow nikó w rÓŻ n yc h szc zebli próbuje roz poz nać i u s lali ć szeroko rozumiane 111 oż liw 05c i zawo do we pracowników. Wy korzysluj e do tego sze reg lHl l" zęd z i I Czcsto w oceno;: jednostki ingeruj:) pewne zewnętrlnc jej cech)'. takie j~k : pleć. spm6b ubioru. spos6b wypowiadania siC i slosow:II1C słownictwo. wzros t i in . Ok rd lane są WSp6hl'l nazw:I efek tu .. hallo·· i szczcg61nic uwzgl"dniane w teorii atrybucj i INisbc tt . Wilson 1977. s . 23 1- 259: McArthur. I'o~ l 1977. s . 5351. ! l ak twierdzi Rosenbaum. wspomniane ctlarukleryslyki jednostki choć wplywaj:1 na jcj status. mogą być zupełnie niezalcżne 00 możl iwości. które s:j ważnc w ko nkretncj organizat:ji l Roscnbaum 19IU. s. 107 1.. 1 Badania prze prowadzone nad wskatn ikow:) wartośc i ą oceny moż l iwośc i z:Jwodo wych pracownika IW PQ,:J.~tawie Jcgo wieku PQkazują. że mimo dość powszec hnej ta kiej praktyki jest on,! w rLCczywis tości nicuLasadniona . Podda ne analizie prl)'klad)' różnych badlIIi wsk:Lzuj,j, tc obicktyll'nle micrzona produk t ywność wzrasta wr<LZ Z wiekiem pr;lcownika. podcza~ gdy oceny dokonywane prl:e? prlełoion)'ch mają ICnd.:nejt;' do obnii:miu si~ IV tcj S<Lf1lej ~ytlJacji I R ().~enbaum I9lł7. s. 334: Waldmun. ,\I'olio 1986. s. 33-381 ..

(7) , k(j ri (!/". II'. i procedur organizacyjnyc h (selekcja, oceny pracownicze. pr zydatność do :nvansu i in.).jednak - z uwagi na niemierzalny charakter pojęcia - uzy skuje tylko prz y bliżon e informacje. W dużym stopniu s;, one wynikiem zastosow ania schematów pojęciowych i pozornych zależ n ości. Po części jedynie można potwierdzi ć wplyw modelu strukturalnego na indywidualistyczny model kariery w organizacji. Drugi problem dotyczy podmiotu inwestuj:]cego w indywidualny potencjał pracownika. Zgodnie z modelem kapitału ludzkiego to jednostka (a nic organizacja) inwestuj e w siebie. wi:} ż qc z tym przyszłe swoje możliwo śc i. Praktyka pokazuje. że org;lIlizacje nic s ą tak pasywne.jak wymagałyby założeni:l wspomnianego modelu. Organ izacje poprzez funkcję planowania zasobów ludzkich okreś l ają przy sz łe potrzeby personalne w aspekcie ilo ści owym i jako śc i owym. Bardziej szczegó lowo p ł anowanie personelu obejmuje również określ e nie kwalifikacji oraz obsad personalnych dla stanowisk kluczowych w real izacji planów organi zacj i. Sku tk iem planów si} konkretne decyzje personalne okreś laj:]ce. którzy pnlcow ni cy poddani zostam] szkolen iom. kierunki tyc h szko le ll i treningów oraz przemieszczenia stanowiskowe wewlKltrz firmy. Te decyzje oznaczaj:, inwestowanie w konkretnych pracowników - a podstawą racjonalnych decyzji organi zacji zgodnie z teorią kapitału ludzkiego jest zwrot z inwestycj i - tutaj oznaczaj,!cc inwestycje w ludzi. którzy z racji swoich kwalifibcji (i określonej ich zmiany) mog" zostać uznani za czynnik gwarantujący realizację ce lów org:mizacj i (przetrwanie na rynku, rozwój. zw i ększenie konkurenc yj nośc i i in.). Decyzje organizacji wynikajl}Ce z jej planów nie są decyzjami personalnymi. s;1decyzjami org:lI1izacji dotycz:}cymi inwestycji w jej aktywa. prtynoszący mi konkretny c fekt. Wpływ jednostek na niejest niewielki lub żaden. równi eż kOlltrolajesl ograniczona. Konkllldllj'lC- indywidualistyczny model kariery jest w pmkt yce organizacyj nej ograniczony przez dwa fakty. Pierwszym z nich jest wykorzystanie procedur organizacyj nych do rozpoznania i oceny mo ż liwośc i pracowników po to. by skuteczniej podejmować decyzje persona lne. drugim - inwestowanie w pra cowników. kt órzy uznani wstali za najl ep iej rokuj':JCych w osi:,ganiu przySZ łycJl ce lów organizacji. J w jednym. i w drugim przypadku wykorzystywane s<) elementy modelu strukturalnego.modyfikllj<)ce tym samym zalożellia podejści a indywidll;di stycznego.. 3. Model. współzawodnictwa. Opi sany w literaturze model kapita ł u ludzkiego realizowany jest w praktyce organizacyj nej w specyfi czny sposób. Opiera się bowiem na założeniu. że cec h:j cz łowieka jest s k l o nn ość do rozwoju. Jednak poziom występowania tej cechy.

(8) MiJ. u poszczególnych jednostek jest różny. Dla organi zacji funkcjonuj;}cych w myśl koncepcji kapitału ludzkiego kluczowe staje s ię zd iagnozowanie li potencjalnych pracowników poziomu wspomnianej cechy z myślą o długotenninowym zatrudnieniu [Kostera 1994. s. 28]. W procedurze rekrutacji pojawiają s i ę zatem teclmiki nastawione na diagnozę pewnych elemen tów osobowości jednostki , skladaj:)cyc h się na jej harmonijny rozwój. Drugoplanowe sl;lj ,! się jej osiq gniycia edukacyjne: mniej ważny jest poziom wyksz\ałcenia. istotniejsze staje si y nastawienie na systematyczny rozwój i doskonalenie. Techniki scł e k cyjne staj ą si y podstawowym instrumentem zarzi)dzania zatrudnionym personelem. Wystypujij nie tylko w procedurze re krutacji , ale takie póżniej - w procedurach oceni:mia,jako podstawa decyzji o przemieszczeniach. o wzroście wynagrodzenia. O kierunkach szkolen ia i in. Jednostka poddnw:lI1:l jest ci,)g lej ocenie o c harakterze relatyw nym . UczesIniczy w permanentnym współzawodnictwie z innymi prncownikami po to. by orgnnizacja mogła wybraćjednosIki najlepiej wyposażone kompetencyjnie z punktu widzenia realizacji ce lów firmy. Ci. którzy przegrywają wc współzawodniclwie.traq zainteresowanie organizacji oraz możliwość rozwoju w firmie. Szczególnie dotkliwe S'l konsekwencje przegranych w pocz'ltkowych Ciapach pracy w organizacji : oznaczają pewien rodzaj napi~tnowania. limitujący d os t~pn e w firmie możliwości. Opisywany model wspó ł zawodni c twa ma ki lka charakte rystyk: - przedmiotem oceny są różn e cec hy lub umi ejętno ści pracownika: erekty . . . pracy me s'l naJwaznleJszc: - czas jest zmicnnij wpływajijcą na ocenę (n p. indywidualne tempo realizacji zadall rozwojowych); - istotn~l rolę odg rywają inwestycje organizacji w pracownika. Przygotowa nie go do nowych zadan lub szkolenie majijce na celu poprawę jego efektywności jest swo istym teste m jego przydatn ości w nowycll warunkach lub wobec nowyc h zad:ul; - zmiany cec h i/lub zachowari oraz jakość inwcstycji poczynionych w pracownika decydują o jego sza nsac h w kolejnej ocenie (wspó lzawodni ctwi e). Oznacza to. że niewielkie nawet rÓŻnice w drogach rozwoju z<lwodowego magij wpływać na uprzywilejowanie (lub jego brak) konkretnego pmcownika w tempie i przebiegu jego karie ry. Mod el wspó lzawodnictwa ł ączy obie perspektywy: indywiduali st)'czlll! i strukturalm!. W przeciwierlstw ie za ś do obydwu pOkazuje sy tuację. w której jednostka zostaje postawiona przed różnymi opcjami swej kariery. lecz nic w pChli ma wpływ na wybór k t órejś z nic h. Historia jej rozwoju zawodowego i inwestycje. jakie poczyni w ni'l zarówno organizacja. jak i ona sama. s tają s i~ kryterium selekcj i w ko lejnyc h jej etapach pozostawania w organizacji oraz w pozycjach i rolach,jakie w niej będzie odgrywać. W modelu tym porażka wc współzawodnictwie staje się nieodwracalna co do sku tków dla kariery, w modelu kapitału ludzki ego zaś odrzucenie na którym ś z etapów rozwoju zawodo-.

(9) I. karier H'. ,.. wego (selekcja negatywna) jes t moż liw e do przez wy c i cże ni<l przez j edn os tk ę. gdy ta .. za in westuje" w siebi e: podda s i ę szkole niu , treningom czy innej fonni e a kt yw n ośc i z w i ę k szaj'l cej jej s il ę przctargowij na rynku pracy. Mode l w s p ó ł za wodni ctwa przyznaje szc zególne znaczenie dla pr zysz ł ej kari ery dotychcza sowy m sukceso m j edn os tki. a informacja o ni ch staje s i ę podstaw owym kryterium uczestn ictwa w sele kcji na kolejnyc h ctapach rozwoju w o rga ni zacji . Istotne znaczeni e ma zate m wiedza o przebi egu kariery pracownika w organi zacji j sw ndardy o kres lajijce sposób jej int erpretacji. Mniej istotn y w prczc ll IOwan ym mode lu jest przebieg kari ery .. w ogó le", gd yż ni e po równywalne S1! standard y oceny os i ;l g ni ęć pracownika w róż ny c h firma ch. To t eż omawian y mode l ni e daje s i ę z a s t os o w a ć w mał yc h organi z<lcjach , gdzie nie w y s t ę puje wystarczaj qco du że zróż ni cow anie pozycj i oraz w organizacjach nowo powstał yc h , gdz ie z kole i ni e wy k sz tałcił y s i ę jeszcze standardy do porówn ywania i int erpretacj i dróg rozwoj u zawodo wego pracowników w ram:lc h firm y. Model wspó/z:l\vod nictwa jest modelem opartym na ni e rów nośc i . Jak twierdzi J . Rosenbaum. model ten kreuje w ręcz nierównosc i, wymu szaj'lc ws pó ł z<l wod niczenie osób l eg it y muj ącyc h s i ę takimi samymi moż li wośc i ami . Wygrana wc ws pół z a wo dni c t w i e wynika ju ż z samego fa ktu uczestni czenia w nim , ~, ujawnione różni ce są sztucznie podniesione lRoscnbaum 1986. s. 15 11 . N<ldt o. wygr.lna częs t o jest za l eż n a od czynników slriue organi zacyj nych (np . z góry znana liczba osób . któ re m aj ą zostać wybrane w drodze eliminacji - se lekcji ). Mode l ten wprowadza T1 0 W~1 c harakt e t)' s t y k ę jednostki w organ izacji : status wynikaj:lcy Z jej m oż li wośc i . Jest on przej śc i o w y, bo dotyczy tylko jednostek, któ re wyg rywaj~j ws pół z aw od n i c two, i og rani czony w czasie, bo wi ,jie s i ę z te mpe m rozwoju: dłu g i e przebywani e na jedn ym , nawe t wyso kim sl<ln owi sku. obni ża stat us. bo oznacza zmniejszenie s i ę m oż li wosc i w s pó ł zawod ni cze nia. W za ł oże nia c h modelu w spół z aw o dni c tw:lje s t ra cj o nalno ść eko no miczna: jedynie c i pracow ni cy . co do kt órycll istniej" uza sadni one przy pu szczenia. że nadal będ :j s i ę rozw ijać i zw i ęk sz<lć swoje mo ż liwości. mogiJ oczeki w ać, że orgamzacjll zainwestuj e w nich . Rozpoznan ie m oż liw ośc i pracownika i ic h ocena staj ij s i ę dl a o rgani zacji podstaw,! decyzji o al okowaniu inwestycji , co oznacza , że organi zacja ró wni eż (z innych pobudek ni ż jedn os tka ) inwestuje w kapitał lud zki . Ta d z iałaln ość przynosi konkretne skutki zatrudnionym jednostkom w z;,krcs ic ich karier. Model w s p ó łzawodni c twa rozszerza widzenie kari er pracowniczych w katcgoriach koncepcji kapitału ludzkiego - uzupcłnia je o aspekt strukturaln y, po kazujqc, jak organi zacja mo że det e rminowa ć możliwośc i jednos tki.jak oce na pracown ików wynika z ich prze s z ł ej hi storii w organi zacji i jak zdeterminowane s:'1 inwestycje o rganizacji ["Rosenbaum 1989. s. 3381..

(10) · .. 4.. Mi.~. Zakończenie. Problematyka systemów karier nie jest w rozważaniilch teorelyków kariery popularna. c ho ć jej znaczenie praktyczne jest trudne do przecenienia. W codziennej prak tyce za ło żenia dotyczące ksztahu systemu karicr przyjcte przez organizacje określaj.] sposób postępowania podmiotów odpow iedz ialnych za t ę dzia l alność. nadają ran gę konkretnym zadaniom. wyznaczają stosowane instrume nty i w konkluzji stratyfikuj., zatrudnion y personel za wzg l ędu na możliwo ści rozwoju dostępne w organizacj i. W sposób po ś redni wp lywaj., na kształt realizowanej funkcji persona lnej: określają miejsce i rangę poszczególnyc h zadań rea li zowa nyc h w jej ramach oraz wyznaczaj q stosowanc instru1I1cnty i określ,u:) ich użyteczność. Dobrym przykładem jest rekrutacja jako kluczowe zadanie w ramach omaw ianej funkcji. Niez,lleżnie od przyjętego systemu karier ma ona podstawowe znaczenie dla każdej organ izacji. zapewniaj:)c doplyw - zarówno w aspekc ie ilościowym. jak i jakościowym - pracowników O pożąda nym z racji realizowanych celów potencjale pracy. Jednak stosowane w subprocesie rekrutacji. jakim jest dobór (selekcja) personelu. instrumenty diagnostyczne są różne w wyniku przyjętych za łożel; systemowych. W systemie indywidualistycznym stosowane in strumenty diagnostyczne bed4 skupione na ocenie formalnych umiejętności. określonych profilem kwalifikacyjnym sIan owiska pracy. W systemie struk turaln ym (organizacyjnym) diagnozowan:l b~clzic przede wszystkim plastyczność potencja/u pracy kandydata. wynik,lj~ca z konieczności dopasowania go do zmieniaj':jCych się wymogów organizacyjnych. W systemie współzawodnictwa zaś instrumenty diagnostyczne będ:) skupia ł y s i ę na ocenie osi:)gnięć kandydata i tempa dotychczas reałizowanej kariery. Warto również podkreślić. że przyjęty w organizacji system kari er w sposób be z po ś redni wpływa na tempo. ksztalt i szanse rozwoju indywidualnej karie ry. Tempo - gd yż nieobojętne jest dla kari ery. czy inwestycje w pracownika dokonywane s:) przez jeden. czy dwa podmiOlY. Kszla lt - pon i eważ użyteczność rea ł i zow an ego wzorca kariery jest bez wt}tpienia większa. gdy jest 0 11 wy nikiem współdzia ł ania jednostki z o rgan izacjt}. a nie realizacją woli tylko jednej strony. Szanse - gdyż zbyt szybk a e liminacja konkurencji prowadzi do podniesienia kosztów dz iał ania zarówno firmy. jak i pracownika . .św iadom ość powyższego pozwoli laby organizacjom w sposób bardziej racjona ł ny sko n s t ruować p rocedurę zarz<jdzania karierami zatrudnionego personelu..

(11) , kMiel'. Lite ratura Becker G. I 1964 I.. /-IIIII/Wl. Cl/piral, Columbia Univcrsity Press. Ncw York . (I Paradiglluuic Reappmi.wl,. Oannefcr O. 11984 J. Ad/lll Det'elopmel1l and Social TllcOf)':. .. A111crican Sociologic'll Rcview·'. nr 49. Gould RL[ 1978]. TrmHjofllllllio/J.\": Growlh (///(1 C/wilgI' in ArllIll Lifc, Simon & Schuster, New Yo rk. lIall D T. [1976 J, Careen" in Org(lIIi:lIlioll.l", Goodyear. Pacific Pal isades , CA. llerriot P. [1994 J T/w CarCef Manogl'lIIc/ll C}wllengl'. Holancing hll/il'idll(l) al/d OrgtllziZ.lIfio/tll! Nar}.\". Sage Pllblicalions. London. Kanter R .M . 11977J. M CII WU/IVOIIICII oftlu: COl'pomlioll, Bask Books, New York . Koster.t M. (199...\1. Zar:'lld:'l//lie jJcr.fOlIt'!elll. PWN . W"rszawa . Lawrence B .S. [19S71. Ali Orgwli:.miulll// Tlu'ory ofAge EffecI Iw:1. Rescw"('h in/he Sociolog.\' ofOrgalli:'lIIiolls. S. BacharacII. N. DiTomaso (eds.). JAI, Greenwich , CT. Le\'in~on DJ .( 19781. The Seamns of Mall~' Life, Knopf. New York . I\1cArthur L.Z ., Po~t D .I. [1977], Figllfnl Elllphasis (I/lt! f~erson f'erccplio/l, .,Journ;,1 of ExpcTl111cntal Sodal PsychoJogy". nr 13 . Miner J .B ..Miner M .G. [19S5 J, Per.wl1Iw! (Ind Indll.l·tria! Re/liliom, Macmi llan. New York . Nisben R.E .. WilSon T.D . [ 19771. Tellill g M ore Tlum We Cali KIlolI': Verba! Reports 011 Menu" f~ro("f'.ue.l", .. Psychologica1 Re\'icw· ·. nr 84. Ny slrom p.e. 11981 l. Dl'Signil/g JObl' lIIul AHignillg Elllp/oYf' e.f Iw:]l/lllldbook uf Orglllli::lHlOlZlll f)t'sig ll, P.e. Nyslrom. WH . Starbuck (eds.). \'0 1. 2, Oxford Uni\'ersily Press. New York . Rosc nb:tllm J .E . l t 9S t I. CI/N'l' r.,· i" " Cn"pnrn/I' Hi/''''""l"Ir.l': fi Lnllgillldillll/ AIIII/Y.f;.I· nI ElIrl1lll g.f {ilu} Ln'I'/ At/(lillmCIIIS [w: l Re.l"ellrch iii Socjał S/ratiflcmioll wu! Mobili/y, OJ . Treiman. RV Robinson (eds.) . vol. I. JAI. Greenwich. C I'. Rosenbaum J.E . 11986J. IllslilutiO/w/ C{//"cer S/l"IIc/IIres (illd Ille Socia/ COII.rtfl/ctiull uf Alli/ ity I w : l /-Ioll r/bunk of T/leory (1IIt! Re.! el/rell for tlle SOL"io!ogy of E(/Ifl:miol/, J .G , Rich:lf(lsOll (cd.). Grccllwood. New York . Rosenbaum J .E. [ 19871. StrllCfllm! M odel.l· of Orgal/i::miollll! Careers: (j Crilica/ View lllld New Directinll.r I w: l Sodo/ Mol,ilily mu! Sm'iol SII"/l('/lIre, R .L.Breige r (cd .). Cambridge Untversity Press. New York . Rosenbaum J .E. 119891. OrKwzi;zarioll Cllreer Systellls liI/d Emp/oye/' MisjJerceptioll (w: I ł!alldb ook ofCafar Th eory. M . Arlhur. D.I·bll. B. L;twrencc (eds.), C;tmbridgc Uni \'ersity Prcss. New York. Schcin E .1-1. 11918). Cm'cf' r Dyl/wllic.\": Mtltchi/lg Individllll/ wul Orgwz;::lH;o///1i Needs, Addison-Wc sJey. Reading. ~'I A. slocllm W. ]1974], OCCllpatiO/w/ Carrers. Aldine. Chicago. Stcinmann H .. Schreyogg G . ]19921 , ull"::ądUlIlie, Wydawnictwo Politcdmi ki Wroclaws kicj. Wrocław .. Strong E.K.Jr 1194]]. VocatiOlw/ /meresl.\" of Men (//Id lVolllell. Stan ford Un i\'ersily Press , Stanford, CA. Vaillan! G .E. , 19771. Adaplwiol1 10 Life, Little, Brown . Bosto/l. Wald\l1all D.A .. Avolio B.1 . I 1986], A MeW-Alw!YJiJ' of AgI' DifJ/!/'cll cl!.~ i/l Job Pelfo/"llu/IIce , .Joum;tI of Applicd Psychology". nr 1(7 1)..

(12) Mi.f. Caree r Syste ms in Organi sations HumalI rcsources management in org:miz:ttiolls from the cmploycc carcer pcrspect lve enables (he enlcrprise 10 be vicwed as a carter system . A C<lrce r system. i.e .. a cohes ive set of elements composing li carce r, Ihe cl11i!ics in ancl cO T!cli!i o n ~ undcr which (hcy are ulilised. as well as principlcs for lheir !11oclificatioll and upcla!ing. may be mdi viclual or slructural. In prac!ice. t:lemenb of bo!h sySle!11~ abound. bu! no! lo the degree neccssary lu crea!e:l unIform and cohesive configur:uion lh:1I equally COIIsiders bo!h the needs ol' incli\'iduals and organisJt ion.~. The aUlhor atwlyses b"sic C,lreer syslems. describes Ihcir com mon fealufcs. slrenglhs and weaknes~cs. and idenliflcs Ihe organ i5alion:ll anclllldlviclu:11 benellls resulting from a rclkctivc applicatl0n ol' com płcIe kT!owleclgc on career syslems :Ind lheir developmel11 in organiz:!t i01l5..

(13)