Rozszerzenie tradycyjnego rynku do wymiarów przestrzeni elektronicznej zmieniło reguły funkcjonowania przedsiĊbiorstw, a zwłaszcza zakres działaĔ podejmowanych w celu zwiĊkszenia konkurencyjnej przewagi przedsiĊbiorstwa na rynku.
Celem artykułu jest wskazanie nowych Ĩródeł konkurencyjnej przewagi przedsiĊbiorstw w przestrzeni internetowej. Przedstawiono takĪe analizĊ porównawczą Ĩródeł tradycyjnych oraz propozycji nowego spojrzenia na ich wykorzystanie.
The expansion of the traditional marketplace to the dimensions of an electronic space has changed the rules of functioning of enterprises, and particularly the range of activities undertaken to increase the enterprise’s competitive advantage on the marketplace.
The aim of the article is to identify new sources of the competitive advantage of enterprises in the Internet space. A comparative analysis of the traditional sources and the proposal of a new approach to their use has also been presented
1. PrzestrzeĔ internetowa
Internet spowodował poszerzenie tradycyjnej przestrzeni rynkowej. Powstały nowe obszary, w których podmioty gospodarcze mogą poszukiwaü informacji, udostĊpniaü i wymieniaü informacje, komunikowaü siĊ i zawieraü transakcje. Poszerzenie tradycyjnej przestrzeni rynkowej o obszary wirtualne przedstawiono na rysunku 1. W rozpatrywanym modelu wyróĪniono cztery główne segmenty: informowanie, komunikowanie, dystrybucja oraz transakcje. Nazwa modelu IKDT pochodzi od pierwszych liter wyróĪnionych przestrzeni wirtualnych.
Obok tradycyjnej formy rynku informacji pojawia siĊ infoprzestrzeĔ. Ta wirtualna przestrzeĔ informacji to przede wszystkim nowe kanały przekazu informacji. Podmioty gospodarcze wykorzystując World Wide Web mogą udostĊpniaü informacje o sobie, o profilu swojej działalnoĞci, oraz prezentowaü swoją ofertĊ handlową lub usługową. Wirtualna przestrzeĔ informacyjna jest rozległym obszarem, z którego moĪna pozyskaü informacje niezbĊdne w podejmowaniu decyzji.
Nowe kanały komunikacji pozwalają przedsiĊbiorstwu budowaü relacje, wymieniaü opinie oraz dokonywaü ustaleĔ. WyróĪnienie dwóch rodzajów podmiotów tego rynku:
przedsiĊbiorstwo (P) oraz konsument (K) pozwala ustaliü nastĊpujące kierunki przekazu informacji: P-P, K-P, K-K, P-K.
Wirtualna przestrzeĔ dystrybucji to nowy internetowy kanał rozpowszechniania i udostĊpniania dóbr i usług, które moĪna zapisaü w postaci cyfrowej.
Wirtualna przestrzeĔ informacji Wirtualna przest zeĔ transakcji r Wirtualna przest zeĔ komunikacji r Wirtualna przest zeĔ dystrybucji r Tradycyjna przest zeĔ rynkowa r
Rysunek1. Internet jako kreator nowej przestrzeni rynkowej. Model IKDT ħródło: Szapiro T., Ciemniak R., Internet – nowa strategia firmy. Difin sp. z o.o.,
Warszawa 1999, s.63
Wirtualna przestrzeĔ transakcji pozwala na wykorzystanie kanałów opartych na sieci Internetu do zawierania formalnych transakcji gospodarczych np. zamówienia, faktury i płatnoĞci
2. Zasoby a ewolucja gospodarki
O pozycji i znaczeniu przedsiĊbiorstwa na rynku coraz czĊĞciej decydują pozabilansowe elementy: marka firmy, posiadane patenty, prawa autorskie, alianse z partnerami, zdolnoĞü do innowacyjnoĞci i zmian a przede wszystkim wiedza i umiejĊtnoĞci pracowników. Związane jest to z przejĞciem z gospodarki agrarnej do gospodarki industrialnej a nastĊpnie do gospodarki informacyjnej i elektronicznej.
technologia informacyjna i zasoby niematerialne gospodarka informacyjna gospodarka elektroniczna ziemia gospodarka agralna praca fizyczna gospodarka industrialna kapitał
Rysunek 2. Rozwój gospodarki a zasoby. ħródło: opracowanie własne.
Rysunek 2 prezentuje zmiany w postrzeganiu przedsiĊbiorstwa i jego zasobów, co pozwoliło przedstawiü podstawowe typy gospodarek w ujĊciu ewolucyjnym. W gospodarce agralnej podstawowym zasobem była ziemia. Po rewolucji technicznej istotnego znaczenia zaczĊła nabieraü fizyczna praca ludzi oraz kapitał. W oparciu o te trzy zasoby budowano strategie wzmacniania pozycji, rozwoju, zdobywania konkurencyjnej przewagi. Obecnie, w gospodarce informacyjnej i elektronicznej coraz czĊĞciej moĪliwoĞci uzyskania konkurencyjnej przewagi poszukuje siĊ w skutecznym wykorzystaniu technologii informacyjnej i zasobów niematerialnych np. informacji, umiejĊtnoĞci czy wiedzy.
3. Analiza Ĩródeł konkurencyjnej przewagi
KonkurencyjnoĞü moĪna okreĞliü jako właĞciwoĞü, która okreĞla zdolnoĞü przedsiĊbiorstwa do ciągłego kreowania tendencji rozwojowej, wzrostu produktywnoĞci
(mierzonej w skali mikro) oraz do skutecznego rozwijania rynków zbytu w warunkach oferowanych przez konkurentów towarów lub (i) usług: nowych, lepszych, taĔszych1. Stałą obecnoĞü przedsiĊbiorstwa na rynku tradycyjnym oraz w przestrzeni Internetowej moĪna zapewniü poprzez stworzenie Ğrodowiska sprzyjającego rozwojowi i innowacjom. Warto podejmowaü próby budowy strategii na bazie powstających nowych pomysłów i koncepcji. W sposób ciągły naleĪy dostosowywaü procesy wewnĊtrzne do nowych warunków biznesowych zaĞ w realizacji przedsiĊwziĊü wykorzystywaü nowe technologie informatyczne.
Jak budowaü przewagĊ konkurencyjną? Na to pytanie kaĪde przedsiĊbiorstwo samo musi znaleĨü swoją własną odpowiedĨ. Decyzja, które z koncepcji konkurencyjnoĞü bĊdą realizowane powinna byü wsparta analizą moĪliwych do wykorzystania Ĩródeł przewagi konkurencyjnej. JednakĪe przeprowadzane analizy powinny przede wszystkim uwzglĊdniaü Ĩródła przedstawione w tabeli 1.
Tabela 1 Analiza porównawcza wybranych Ĩródeł konkurencyjnej przewagi przedsiĊbiorstwa
ħródło: Opracowanie własne
Charakterystyka Ĩródeł tradycyjnych Charakterystyka Ĩródeł w przestrzeni internetowej
1. Technologiczne Ĩródła przewagi konkurencyjnej
Efekty prac naukowo-badawczych,
innowacyjnoĞü technologiczna i innowacje
produktowe. KonkurencyjnoĞü firmy
wynikająca z pierwszeĔstwa
Przewaga konkurencyjna uzyskana dziĊki zmianom technologicznym bĊdzie trwała,
jeĪeli kopiowanie rozwiązaĔ przez
konkurentów bĊdzie dla nich trudne oraz firma wykorzysta przewagĊ pierwszego posuniĊcia 2. Produkcyjne Ĩródła konkurencyjnej przewagi
Niskie koszty wyrobu wynikające z: łatwoĞci dostĊpu do czynników produkcji, integracji pionowej firmy w przód lub wstecz, elastycznoĞci produkcji, odpowiedniej wewnĊtrznej struktury organizacyjnej firmy, zastosowania techniki informacyjnej w procesie produkcji.
KonkurencyjnoĞü w zakresie łaĔcucha dostaw. Dostawcy, partnerzy i klienci coraz czĊĞciej wymuszają na przedsiĊbiorstwach stosowanie niedrogich i łatwo dostĊpnych kanałów współpracy - takich właĞnie jak Internet.
3. Dystrybucja – Ĩródłem konkurencyjnej przewagi Rozbudowana sieü sprzedaĪy, dostĊpnoĞü towarów dla nabywców, szybka, tania dostawa. KonkurencyjnoĞü firmy wynikająca z
Uzupełnianie obecnych kanałów poniewaĪ wiele firm wykorzystuje Internet do zacieĞnienia współpracy handlowej ze swoimi
1 Adamkiewicz H.G.: ProduktywnoĞü jako czynnik wzrostu konkurencyjnoĞci polskich przedsiĊbiorstw w perspektywie integracji z Unią Europejską, (w:) Strategie wzrostu produktywnoĞci firmy, red. A. Stabryła, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2000.
Charakterystyka Ĩródeł tradycyjnych Charakterystyka Ĩródeł w przestrzeni internetowej
niĪszego kosztu zamroĪenia kapitału i kosztów transportu oraz lepszej obsługi nabywców
klientami i partnerami.
Tworzenie nowych kanałów gdyĪ handel elektroniczny daje ogromne moĪliwoĞci dotarcia do klienta.
Internet umoĪliwia takĪe szybkie
wprowadzanie na rynek nowych produktów i usług.
4. ObniĪanie kosztów
Stały monitoring kosztów, plany
oszczĊdnoĞciowe, zmiany w strukturze organizacyjnej i redukcja zatrudnienia.
DąĪenie do wyeliminowania poĞredników. Łatwiej optymalizowaü marĪe.
Znacznie niĪsze koszty transakcji, obsługi klienta i pomocy technicznej.
OszczĊdnoĞci na publikacji katalogów, dystrybucji i niesprzedanych produktach.
Zmniejszone wymagania w zakresie
przestrzeni magazynowej dziĊki wewnĊtrznej integracji i prezentacji całej oferty w witrynie WWW.
Strategiczne planowanie zaopatrzenia. 5. Działania marketingowe
Skutecznie prowadzony marketing,
odpowiednie produkty skierowane do odpowiednich nabywców, właĞciwa reklama i promocja sprzedaĪy, serwis gwarancyjny i pogwarancyjny. KonkurencyjnoĞü firmy wynikająca z lepszego rozeznania potrzeb rynku i dostosowania produktu oraz jego dystrybucji do tych potrzeb.
Odchodzenie od marketingu masowego. Model działalnoĞci gospodarczej opartej na handlu elektronicznym sprzyja marketingowi zindywidualizowanemu i zorientowanemu na klienta.
Firmy wykorzystujące globalny zasiĊg i coraz prostszą obsługĊ Internetu pozostają atrakcyjne dla pozyskanych wczeĞniej klientów i zyskują nowych.
Sieü WWW pozwala lepiej dotrzeü do nowych klientów i utrzymaü obecnych. Strategia zorientowana na klienta, która umacnia jego kontakty z firmą, przyczynia siĊ do wiĊkszego przywiązania klienta do firmy
6. Postrzeganie klienta
Klient postrzegany w kategoriach kosztu i jako Ĩródło bieĪących zysków.
Klient partnerem a nawet „fanem”
przedsiĊbiorstwa i marki. Jest Ĩródłem bieĪących
Charakterystyka Ĩródeł tradycyjnych Charakterystyka Ĩródeł w przestrzeni internetowej
i przyszłych zysków. 7. Utrzymanie klienta
Podejmowanie działaĔ zmierzających do pełnego zadowolenia klienta z oferty firmy.
Lepsza obsługa i zrozumienie potrzeb klienta. Bliskie kontakty z klientami osiągniĊte przez samoobsługowe składanie zamówieĔ, obsługĊ klienta oraz pomoc techniczną, co z kolei przyczynia siĊ do przywiązania klienta do firmy, a wiĊc i wiĊkszych zakupów w przeliczeniu na jednego odbiorcĊ.
Dynamiczny, wielokierunkowy przepływ informacji w czasie rzeczywistym w relacjach sprzedawca-klient, sprzedawca, klient-klient.
Szczegółowe profile klienta oraz analiza jego przyzwyczajeĔ pozwalają lepiej zrozumieü potrzeby i zareagowaü na nie (marketing zindywidualizowany).
8. Miejsce na rynku: znak firmowy, reputacja Mocna pozycja znaku firmowego, patenty tworzą popyt bez koniecznoĞci prowadzenia kosztownego marketingu, marka wyodrĊbnia produkt z otoczenia. KonkurencyjnoĞü firmy wynikająca z lojalnoĞci nabywców do znaku firmowego i unikalnoĞci produktu w przypadku posiadania patentów
Postrzeganie firmy i jej produktów na rynku jako odmiennych od konkurentów. ZdolnoĞü do szybszego niĪ konkurenci reagowania na
zmiany rynkowe zapewniają firmie
elastycznoĞü i dobrą reputacjĊ, a to zwiĊksza jej konkurencyjnoĞü. Skuteczne zróĪnicowanie produktu. KonkurencyjnoĞü firmy wynikająca z osiągniĊcia pozycji minimonopolu.
9. Skuteczne zarządzanie informacją i wiedzą Zdobywanie wiedzy o procesie produkcji, produkcie i sprawny system informacyjny o dostawcach, konkurentach substytucyjnych i potencjalnych oraz nabywcach jest istotnym czynnikiem konkurencyjnoĞci.
Lepsze zarządzanie informacją poprzez
wdroĪenie systemów obsługujących
elektroniczne transakcje. Systemy CRM ułatwiają pozyskiwanie informacji na temat
klientów i ich preferencji.
Informacje pozyskiwane są takĪe przez grupy dyskusyjne oraz poprzez wypełnienie ankiet on-line.
Prosty sposób przekazania danych o produkcie
od informacji ogólnych do bardzo
szczegółowych. 10. Spojrzenie na konkurencjĊ
Charakterystyka Ĩródeł tradycyjnych Charakterystyka Ĩródeł w przestrzeni internetowej
konkurencji. NaleĪy obserwowaü jej poczynania by wykorzystywaü słabe strony i przejąü klientów.
konkurencji. Oznacza to, iĪ pewne działania
mogą przynieĞü korzyĞci wszystkim
uczestnikom rynku w tym takĪe konkurentom.
Wykorzystywanie róĪnych form
współdziałania konkurentów w celu tworzenia sieci partnerskich i zacieĞnienia współpracy z konkurencją. Klienta moĪna pozyskaü nie tylko kosztem konkurencji, ale takĪe dziĊki konkurencji.
4. ZakoĔczenie
ħródła konkurencyjnej przewagi przedsiĊbiorstwa naleĪy poddawaü analizie na tle procesów globalizacji, konkurencji i zdecydowanego rozszerzenia rynku, na którym obecnie funkcjonują przedsiĊbiorstwa. Rozwiązania dla handlu elektronicznego bĊdą pomocne w znajdowaniu dostawców, negocjowaniu cen oraz nabywaniu towarów i usług. System zaopatrzeniowy ułatwi przedsiĊbiorstwom analizĊ tendencji oraz strategiczne zarządzanie kontaktami z dostawcami. DziĊki Internetowi wyszukiwanie i zamawianie towarów i usług bĊdzie mogło odbywaü siĊ za poĞrednictwem katalogów. NastĊpuje redukcja kosztów związana z reklamą i promocją w mediach tradycyjnych. Istotnej zmianie ulega sposób postrzegania klienta i konkurencji. Łatwiej moĪna róĪnicowaü produkty dla danego klienta co z kolei utrwala jego przywiązanie do firmy. Zmiana form prowadzenie działalnoĞci gospodarczej jest nieunikniona. Rozszerzeniu ulega przestrzeĔ rynkowa i przedsiĊbiorstwa, które chcą siĊ rozwijaü i umacniaü swoją pozycjĊ na rynku powinny poznaü nowe moĪliwoĞci zdobywania konkurencyjnej przewagi w poszerzonej przestrzeni rynkowej.
Bibliografia
1. Adamkiewicz H.G., ProduktywnoĞü jako czynnik wzrostu konkurencyjnoĞci polskich przedsiĊbiorstw w perspektywie integracji z Unią Europejską, (w:) Strategie wzrostu produktywnoĞci firmy, red. A. Stabryła, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2000
2. Dobiegała –Korona B., Doligalski T., Korona B., Konkurowanie o klienta e-marketingiem, Centrum Doradztwa i Informacji Difin sp. Z o.o., Warszawa 2004.
3. Grandys A.J., Marketing i technologia informacyjna. O zwiazkach strategii marketingowych
i strategii IT. Akademickie Centrum Graficzno – marketingowe LODART S.A., ŁódĨ 2000.
4. PrzedsiĊbiorstwo przyszłoĞci. Praca zbiorowa pod redakcją W. M. Grudzewskiego i I.K. Hejduk, Centrum Doradztwa i Informacji Difin sp. z o.o., Warszawa 20001.
5. PrzedsiĊbiorstwo, rynek, konkurencja. Pod redakcja naukową W. SzymaĔskiego, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 1995.
6. Szapiro T., Ciemniak R., Internet – nowa strategia firmy. Difin sp. z o.o., Warszawa 1999.
7. Tapscott D., Gospodarka cyfrowa. Nadzieje i niepokoje Ery ĝwiadomoĞci Systemowej. Business Press, Warszawa 1998.
