Innowacyjność sektora małych i średnich przedsiębiorstw

Pełen tekst

(1)577. 2002. Akademii Ekonomicznei w Krakowie. Anna Francik Katedra. Pr%edslęblor.%oś<l. I Innowa'łl. Innowacyjność sektora małych i średnich przedsiębiorstw 1. Wprowadzenie Intensywnu konkurencja i globalizacja rynków zbytu powoduje zwięk szone zainteresowanie innowacyjnośc ią . Równocześnie na św i ecie i w Polsce wzrasla znaczenie malych i śred nich przedsiębiorstw. Bliska perspektywa członko stwa Pol ski w Unii Europejskiej stwarza ogromne wyzwanie dla sektora MSP w Polsce. Wzrost jego konkurencyjności, li nawet często przetrwanie, zależeć będzie w coraz większym stopniu od innowacji, które s tworzą lub po które się gną małe i średnic firmy. Stale zmieniające się otoczenie wymaga od organizacji ciągłych działml przystosowawczych. Zdolność adaptacyjna wystarcza do przetrwania, lecz nic zapewnia przedsiębiorstwu konkurencyjnośc i . P'-Łewagę konkurencyjną mogą one uzyskać natomiast poprzez innowacje wy nikające ze szczególnego rodzaju uktywności , tj. gotowości i zdolności do zmian. Skutki jej pojawienia s ię wpływaj11 na rozwój i zmiany statusu organizacji, rozwój personelu opartego na twórczości, wyższy presiż,.satysfakcję materialną i moralną. Aktywność jest więc zaprzeczeniem bierności, oczekiwania, ulegania tl11c\nyl11 sytuacjom, podporzqdkowania i - co najważ niejsze - dzięki niej organizacja i grupy pracownicze u zys kują status jednostek innowacyjnych. Wraz z pojawieniem się innowacyjno śc i następuje zmianu wizerunku organizacji, a przede wszystki m zwiększa się jej konklll'encyjność . Innowacyjność jest cechl) organizacji, którq można rozpisać na zadania szczególowe: - szukanie nowyc h wyrobów, technologii, rynków, metod Zarzl)cJzania itp., - kreowanie i wdrażanie nowych wyrobów, technologi i, rynkó w, metod zarządzania. itp.,. - podejmowanie działarl w sytuacji nicpewncj, - obserwacja rynku i konkurencji, przewidywanic rozwoju sytuacji rynkowej, - szybka reakcja na pojawiajlIce s ię zmiany,.

(2) I. Anna Francik. - przełamywanie rutyny, przyzwyczajeń, - nowe sposoby komunikowania się, nowe metody organizacji pracy itp. Podejmowanie wymienionych zadań, cząstkowe lub calościowe, nadaje organizacji charakter innowacyjny . Innowacyjność oznacza zatem stałą gotowość organizacji, polegającą na poszukiwaniu pomysłów oraz realizacji wła snych bądź cudzych, monitorowaniu otoczenia i dzialaniu w warunkach ryzyka i niepewności. Tak szerokie rozumienie innowacyjności nie ułatwia badań nad jej poziomem, rodzi bowiem liczne wątpliwości co do przedmiotu badań i jego. zakresu. Badania nad innowacyjnością dotyczą najczęściej jej efektów w wymiarze a więc oceny ilości wdrażanych innowacji w jakimś czasie. Przyjkilka znaczących innowacji techniczno-technologicznych w roku oznacza wysoki poziom innowacyjności organizacji. Podejście takie umożli wia łatwe porównania poziomu innowacyjności przedsiębiorstw, wyklucza natomiast innowacje mniej znaczące, a często równie ważne. Pomija także innowacje organizacyjne i społeczne, co niewątpliwie nie odzwierciedla pełni zjawisk wpływających na rozwój i konkurencyjność firm. Innowacyjność bywa też oceniana za pomocą kosztów ponoszonych na badania i rozwój. Tak ocenia się przede wszystkim poszczególne pm!stwa oraz większe korporacje. Do tego nurtu badań można zaliczyć także ocenę jakościową potencjału innowacyjnego, na który skladaj!1 się na przykład kwałifika cje pracowników, ich kreatywność, wyposażenie techniczne itp. Poziom innowacyjności oceniany jest także wielością pomysłów-sugestii pracowników, dotyczących zmian wszelkiego rodzaju, nawet naj drobniejszych udoskonaleó. Organizacja uznawana jest za innowacyjną' wówczas, gdy zgła szanajest duża ilość sugestii poprawiających istniejący stan lub burzących slaIU.I' quo. Tego rodzaju podejście powoduje pewne trudności w porównywaniu wyników badaJ! i formułowaniu uogólnień. Ponadto liczba inwencji nie musi świadczyć o innowacyjności, gdyż pomysły nie wdrożone nie są innowacjami. W zglaszaniu pomysłów przoduje s połeCZel!stwo francuskie, które nie uchodzi w świecie za najbardziej innowacyjne. Podobnie jak we Francji, powstaje ich dużo, różnica połegajednak na konsekwentnym ich wdrażaniu. Innowacyjność poszczególnych organizacji - bez względu na sposób oceniania jej poziomu - jest bardzo różna. Powstaje zatem pytanie: od czego zależy to, że jedne organizacje są bardziej innowacyjne od drugich. Niewątpliwie źródła innowacyjności tkwią w uwarunkowaniach historycznych, systemowych, czynnikach społeczno-gospodarczych i postawach jednostek, grup, organizacji. Uznanie znaczenia stanu świadomości społeczei\stwa i jego wiedzy za ważny czynnik rozwoju gospodarczego wiąże politykę gospodarczą z edukacyjną. Oznacza bowiem najpierw ścisłą koordynację sfery gospodarki i kształcenia nastawionego na twórczość i sukces, a potem rozwijanie postaw innowacyjnych w pracy. Te ostatnie mogą zresztą pojawiać się ilościowym, muje się, że. I. Bardziej adekwatnym. pojęciem byłaby kreatywność ..

(3) Innowacyjno,~ć. sektora małych i średnich przedsiębiorstw. I. samorzutnie jako wynik kreatywnej edukacji od podstaw. Inwestować należa łoby więc już w dzieci, z czego wynika priorytet oświaty i wychowania jako części nowocześnie pojmowanej polityki gospodarczej. Edukacja stwarza szanse rozwoju, aktywności, elastyczności - gotowości do kreowania i akceptowania zmian. System szkolnictwa nastawionego na kreatywność wyzwala naturalną skłonność ludzką do twórczości, poszukiwaIl, odmienności, podejmowania wyzwaIl itd. Kreatywność będzie w najbliższej przyszłości jednym z najważniejszych elementów kształcenia; dzięki niej wzrośnie ogólna liczby procesów kreatywnych oraz ich efektów - inwencji społeczeJ\stwa. W procesach kreatywnych powstają bowiem inwcncje, których przekształcanie w innowacje jest podstawą rozwoju innowacyjności przedsiębiorstw. Oprócz uwarunkowm\ makrospołecznych, ważne czynniki innowacyjności tkwh) wewnątrz organizacji. Zwiqzane są one z jej wielkości'l, strukturą, zasobami pracy, sposobem zarz'ldzania, filozofią, klimatem oraz innymi cechami ważnymi dla konkretnych innowacji. Innowacyjność organizacji osi'lga się w wyniku przełomowych odkryć i wynalazków; innowacyjną staje się też organizacja wskutek drobnych ulepszeJ\, poprawek, modernizacji. Obie drogi prowadzą do wzrostu innowacyjności gospodarki,jednak natrafienie na pierwszą zdarza się rzadko, druga natomiast jest w zasięgu ręki.. 2. Poziom. Innowacyjności małych przedsiębiorstw. I średnich. W literaturze podkreśla się rosnąc'l rolę sektora małych i średnich przedsię biorstw w rozwoju gospodarczym, a przede wszystkim - tworzeniu nowych miejsc pracy, a tym samym ograniczania obszaru bezrobocia. Trwa równocześnie dyskusja dotycząca poziomu innowacyjności tych organizacji. Wskazuje się na ich ważną rolę jako źródla innowacji i innowacyjności współczesnej gospodarki. Dzięki wykorzystaniu atutu wielkości wiążącej się z adaptacyjnością, elastyczności l) , bliskością rynku i szybkością działania mogą one wchła niać i tworzyć innowacje w szybszym tempie niż mniej ruchliwe duże przedsiębiorstwa. Wdrażane innowneje wykorzystujące szybkie zmiany w otoczeniu, łatwość nawiązania kontaktu z klientem, wyszukiwanie nisz rynkowych, czy też niski wkład kapitałowy zapewniają im konkurencyjność i niepowtarzalność. Równocześnie podkreśla się ich mniejsze możliwości finansowe wobec dużych firm, trudniejszy dostęp do wysokich technologii, niemożność prowadzenia własnych badm\ i prac rozwojowych, działanie w większym obszarze ryzyka itp. W pierwszych pięciu latach przestaje istnieć ok. 70% nowo powstałych firm. Przyczyny tego stanu są wielorakie, a mianowicie oprócz wspomnianych także nieodpowiednie zasoby pracy, tj. braki w wiedzy i wykształceniu zwłasz cza przedsiębiorców oraz nieodpowiednie przygolowanie pracowników. Duże.

(4) I. AnI/a Francik. doskonalą i uzupelniają kwalifikacje swoich pracowników, male zaś nie na to pieniędzy. Małe firmy powstają w otoczeniu wielkich firm; wykorzystując ich możli wości zajmujq się tą produkcją (często bardzo nowoczesną), której nie mogą i nie powinny realizować duże organizacje ze względu na skalę. Małe firmy mogą nie tylko wkraczać w nisze technologiczne czy sfery produkcji nieopła calnej, lecz także korzystać z "przeoczeI\" dużych firm ukierunkowanych na problemy strategiczne. W dziedzinie badar\, zwłaszcza podstawowych ukierunkowanych na nowe produkty i technologie, odgrywają one niewielką rolę w porównaniu z dużymi. Natomiast wykazują nad nimi wyraźną przewagę w dziedzinach, w których występują innowacje ukierunkowane na potrzeby rynku. Bliskość rynku i kontakt z klientem sprawiają, że reakcja innowacyjna na potrzeby rynku jest szybka, a innowacje mają charakter głównie popytowy. Oznacza to, że w małych przedsiębiorstwach przeważają innowacje, których źródłem są kontakty z klientem, nieformalna wiedza pracowników oraz ludzie spoza organizacji mający z nią kontakty nieformalne. W sektorach tradycyjnych innowacyjność małych i średnich firm jest mniejsza niż w sektorach nowoczesnych'. W przemyśle elektronicznym, mechanice precyzyjnej czy produkcji instrumentów naukowych, a więc tam, gdzie innowacje radykalne są warunkiem przewagi konkurencyjnej, mamy do czynienia z ekspanywną innowacyjnością. W tradycyjnych sektorach, takich jak spożywczy, odzieżowy, handel, innowacje polegaj11 głównie na reagowaniu na potrzeby klienta, doskonaleniu usług i modyfikacjach istniejących produktów. Najwyższą innowacyjność zaobserwowano w przedsiębiorstwach o średniej skali sektora prywatnego'-. firmy mają. 3. Źródła I bariery Innowacji w małych i średnich przedsiębiorstwach. Źródła innowacji w malych i średnich przedsiębiorstwach różniJI się od tych w dużych. MSP korzystają głównie z własnych pomysłów (właściciela i rzadziej pracowników). W MSP przeważają więc innowacje ewolucyjne o małym zasięgu, ale duża ilość drobnych ulcpszel\ daje istotne efekty ekonomiczne i wplywa na postęp. Z obcych źródeł korzystają w wypadku innowacji procesowych związanych przede wszystkim z modernizacją procesu produkcyjnego'. 2 D. SmallbollC, lllllOvatioll, SME al/d Regiolll/[ Delle/ojJlI/Cllt [w:] Rola o.\"l'odkóll' il/l/mvaL}i i przcdsiębiol'czo.\lci w rozwojl/ rcgiol/alnym i /Jroll/oc:;i II/([Iyc" i .vrcdl/ic" przedsiębiorstw, SOOIPP. Kickrz 1997. 3 Roz/ttŹllh: gorset aklllnl/laL~ji, rozmowa z J. KOlowil:z-Jawor, "Nowe Życic Gospodarcze" 1998.l1r23. 4 E. Stawarz, Czynniki i bariery tral/.~lcrtl techl/ologii do lila łych i .vred/lich przedsiębiol'stw IV Polsce (ocena stall II) [w:] Rozwój lila/ej i .(orcdlliej przedsiębiorczo.vci, Warszawa. grudziell 1998..

(5) 11111Owacyjnoś(f. sektora. małych. i ,(:rednich przeds;'.!biorstw. I. Głównym żródłem zewnętrznym innowacji w małych i średnich przedsiębior stwach są duże firmy, które dostarczają ok. 2/3 wszystkich uzyskanych z zewnątrz rozwiązm\ technicznych 5 • Innc źródła zewnętrzne to konsultanci, prywatni wynalazcy, leasingodawcy, targi, wystawy, wyższe uczelnie, placówki badawcze i firmy konsultingowe. Innowacje zdobywane są głównie przez zakup wyposażenia technicznego oraz kopiowanie rozwiązail stosowanych w innych jednostkach gospodarczych, badawczo-rozwojowych czy wyższych uczelniach. Dostęp do nowych technologii i pomysłów z innych obszarów dzialalności, np. zarządzania, marketingu itp., ułatwiają też duże przedsiębiorstwa, z którymi mała firma utrzymujcjakieś (formalne bądź nieformalne) kontakty. Badania nad innowacyjnościil małych przedsiębiorstw koncentrują się głów. nie na transferze techniki i technologii. Natomiast niewiele wiadomo na temat innowacji społecznych i organizacyjnych powstających i realizowanych bez rozglosu, a często nawet bez świadomości ich znaczcnia. Wynika to z faktu, ŻC. nadal innowacje kojarzone. są. ze. znaczącymi. zmianami technicznymi.. wymienianych barier innowacyjności małych i średnich przedsiębiorstw należą finanse, trudny dostęp do informacji, niewystarczająca wiedza przedsiębiorców. Grupa ta (zwłaszcza w scktorze publicznym) narażona jcst także na barierę akumulacji, polegaj'lc'l na zmniejszaniu się możli wości oszczędzania wolnych środków kapitałowych". Świ~domość istnienia tych barier prowadzi do konieczności opracowania różnorodnych rozwiqzm\ instytucjonalnych wspierajllcych innowacje. Mimo że instytucje takic powstają na szczeblu rządowym i regionalnym, wydaje się, że nic przynoszą spodzicwanych rezultatów z co najmniej dwu powodów. Po pierwsze, wspomaganie innowacyjności MSP jest w fazie POczlltkowej wdrażania, z wszystkimi konsekwcncjami tego stanu (brak koordynacji, nietrafianie do klienta, cząstko wość, zbyt mały czas na zaobserwowani c skutków). Niemniej ważny jest drugi powód niskiej innowacyjności MSP: w badaniach i dyskusjach na ten temat pomijane są bariery wynikajllce z mentalności ludzi i sklonności organizacji do zmian. Innowacyjność może się rozwijać na gruncie przekonania o potrzebie innowacji jako warunku sukcesu. Dopóki taka potrzeba nie powstanie, przedsiębiorcy będą szukać innych sposobów przetrwania dla organizacji. E.W. LipiI\ski' charakteryzując klasę średnią, stwierdza, że właściwe są jej "raczej konserwatywne postawy, czyli niechęć do zmian i raczej partykularne niż całościowe i postępowe myślenie, czyli oczekiwanie, że zmiany przyniosą poprawę". W dość powszechnej opinii przedsiębiorców jest wiele łatwiejszych sposobów zarabiania pieniędzy i utrzymania konkurencyjności firmy niż kreowanie i wdrażanie innowacji. Kojarzona jest ona z dużymi nakładami, oddalonymi w czasie efektami, niepewnością. Na ogól obce jest myślenie o innoDo. najczęściej. s. 5 J. Kotowicz-Jawor traktuje tę bariery 1'.a najważniejszą, oprócz niej wymienia bariery popytu krajowego. Zob: Rozluźnić gorset akl/lIllllaL)i, "Nowe Życic Gospodarcze" 1998, nr 23. 7 E.Wnuk-LipiI\ski, Klasa .{-redllia, "Nowe Życic Gospodarcze" 1997, nr 50. 5 Jhidem,. li.

(6) I. Anna Fran.cik. wacjach jako zmianach drobnych, lecz stale dokonywanych. Brakuje w organizacjach, nawet w tych najmniejszych, klimatu sprzyjającego twórczości i innowacjom. Przyczyn tego należy jednak szukać w szerszym kontekście edukacyjno-gospodarczym. Innowacylnoścl przedsiębiorstw. 4. Wspieranie. sektora. małych. I średnich. Skłonność organizacji do zmian wyzwalana jest w długim procesie oddziaływania nakierowanego na innowacje, polegającym na sterowaniu zachowa-. niami proinnowacyjnymi. W wyniku tego procesu powstaje w organizacji specyficZlla kultura, oparta na integracji, współudziale, podobnej hierarchii wartości, w której poczesne miejsce zajmuje twórczość i innowacja. W literaturze podkreślane jest znaczenie grupy dla efektywności pracy. Oddziaływanie całej organizacji na zachowania jej członków jest mniejsze niż wpływ grupy, do której pracownik należy. Wymieniane są zalety i wady internalizacji oraz integracji ze szczególnym naciskiem na pożądane efekty dynamiki grupowej. Proponowane są rozwiązania polegające na tworzeniu grup sprzyjaj'lcych satysfakcjom pracowników i efektom pracy. W kontekście tych uwag wydaje się, że mala firma spełnia warunki stawiane grupom i nie wymaga specjalnego organizowania dzielącego ją na mniejsze jednostki. Jest to jeszcze jedna, niedostrzegana zaleta MSP. Zaleta ta może jednak stać się jej przewagą dopiero wtedy, gdy w małych organizacjach zacznie się stosować zasady zarządzania ukierunkowanego na innowacje. Rozważania powyższe upoważniają do sformułowania wniosku, że innowacyjność można zwiększyć przez równoczesne zewnętrzne oddziaływanie wspierające sektor MSP i wykorzystanie potencjału tkwiącego wewnątrz tych małych organizacji. Potencjał ten będzie tym większy, im szybciej włączy się do wspierania przedsiębiorczości system edukacyjny promujący kreatywność i innowacje. O zrozumieniu tych trzech aspektów innowacyjności MSP świad czy program Ministerstwa Gospodarki zawierający politykę rządu wobec sektora małych i średnich przedsiębiorstw'. Celem głównym polityki rządu jest wzrost aktywności gospodarczej sektora MSP mierzony wielkością jego udział,! w produkcie krajowym brutto. Przesłanki postawienia tego celu tkwią w dominacji sektora w gospodarce (ok. 99,7% wszystkich przedsiębiorstw i ponad 54% zatrudnionych) i nie odpowiadającej ich przewadze ani możliwościom rozwojowym aktywności, wyrażają cej się wytwarzanicm tylko 1/3 produktu krajowego brutto. Dynamizacja ekonomiczna MSP jest również wymagana w związku z integracją europejską. Zalof.ellia polityki rządu wobec 1II(lI)'cll i :.~redllich przedsiębio1'Qstw IW lata 1998-2001, Ministerstwa Gospodarki wydane przez Departament Rzemiosła, Małych i Średnich Przedsiębiorstw, Warszawa 1998. 8. materiały.

(7) Innowacyjność. sektora. małych. i średnich. przedsiębiorstw. I. W krajach członkowskich Unii Europejskiej małe i średnie przedsiębiorstwa są odpowiedzialne za rozwój gospodarczy i wzrost konkurencji; wytwarzają one 2/3 produktu krajowego brutto i tworzą ponad 66% miejsc pracy. Dlatego proces przystosowania Polski do Unii Europejskiej uwzględnia również podnoszenie międzynarodowej konkurencyjności tego sektora, co znalazło nawet wyraz w misji sformułowanej przez Departament Rzemiosła, Małych i Średnich Firm Ministerstwa Gospodarki. Brzmi ona następująco: tworzenie strategii Ministerstwa ułatwiającej rozwój oraz zwiększenie konkurencyjności małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce i świecie. Wzrost jego aktywności gospodarczej zamierza się osiągnąć poprzez realizację następujących celów pośrednich: - zwiększenie konkurencyjności sektora małych i średnich przedsiębiorstw, - realny wzrost eksportu tego sektora, - realny wzrost nakładów inwestycyjnych w sektorze MSP. Wszystkie wymienione cele mają związek z innowacyjnością, choć najbardziej jest z nią związany cel pierwszy. Metody jego realizacji obejmują: l) wspomaganie transferu i rozwoju technologii poprzez: - wspieranie rozwoju infranstruktury (inkubatory, regionalne centra przedsiębiorczości, parki technologiczne itp.), - promowanie nowych rozwiązań technicznych, - finansowanie prac rozwojowych i transferu technologii, - rozwiązania prawne zachęcające do wykorzystania wiedzy i patentów, - stworzenie możliwości korzystania z systemu finansowania badmI; 2) tworzenie systemu informacji o rynku innowacji poprzez: - wspieranie programów informacyjnych i szkoleniowych m.in. w zakresie stosowania nowoczesnych metod zarządzania i marketingu , - publikowanie informatorów i folderów z zakresu innowacji, - ułatwienie dostępu do baz danych o innowacjach i firmach innowacyjnych, - upowszechnienie informacji o aktualnych potrzebach innowacyjnych; 3) wprowadzenie programów edukacyjnych na wszystkich poziomach kształcenia w zakresie przedsiębiorczości i innowacyjności oraz tworzenie warunków dostępu przedsiębiorstw do szkoleń w zakresie wiedzy niezbędnej do prowadzenia przedsiębiorstwa; 4) wspieranie rozwoju powiązań kooperacyjnych, w tym z dużymi przedsiębiorstwami;. 5) tworzenie bardziej korzystnych uregulowalI prawa pracy. Sposoby osiągania konkurencyjności, sformułowane w pkt. 1-3, są równoznaczne z podnoszeniem poziomu innowacyjności. Gdyby nie pkt 4, słowo konkurencyjność można by zastąpić innowacyjnością. Pozostałe cele, łącznie z pkt. 4 celu pierwszego, majl) z innowacyjnościil związek pośredni, co nie oznacza, że mały. Realny wzrost eksportu małych i średnich przedsiębiorstw może być osiągnięty w różny sposób. Projekt rządowy przewiduje korzystne rozwiązania w systemie podatkowym dla wprowadzających ISO oraz wsparcie.

(8) I. Anna Frallcik. finansowe dla ekspozycji międzynarodowych, misji handlowych, seminariów, uczestnictwa w programach Unii, promocji eksportu, kredytów eksportowych i ubezpieczeń kontraktów eksportowych. Wzrost nakładów inwestycyjnych zamierza się zrealizować przez tworzenie odpowiedniego systemu podatkowego, ułatwienie dostępu do zewnętrznych źródeł finansowania oraz tworzenie rozwiązal\ systemowych umożliwiających udzielanie pomocy publicznej małym i średnim przedsiębiorstwom z budżetu pai\stwa, ze środków samorzą dowych i międzynarodowych. Przedsięwzięcia zmierzające do osi'lgnięcia obu celów wspomagają innowacyjność małych organizacji bezdyskusyjnie. Niektóre z nich są uznanymi bezpośrednimi źródłami innowacji (konferencje, targi, kontakty z badaniami w Polsce i świecie itp.), inne przyczyniają się do ich powstawania, poszukiwania, imitacji (pienilIdze, kredyty, kontakty, zamówienia publiczne, ulgi). Rozliczne organizacje i instytucje dostarczającc pomocy MSP zgrupowane zostały w 130 ośrodkach regionalnych wspierania biznesu, tworzących Krajowy System Usług (KSU)9. System ten świadczy usługi doradcze, szkoleniowe, informacyjne, branżowe i finansowe (w tym fundusze poręczeń kredytowych). Został powołany głównie po to, by poprzez dostarczanie wysokiej jakości usług biznesowych po przystępnych cenach (20-40% ich wartości) stworzyć polskim MSP warunki rozwoju i podnoszenia konkurencyjności. Oprócz przygotowania strategii wprowadzania polskich małych i średnich przedsiębiorstw na rynki krajów Unii Europejskiej KSU postawił sobie bardzo ważny cel: promocję przcdsiębiorczości i tworzcnie kultury przedsiębiorczo ści. Cel ten zamierza osiągnąć przez podniesienie wiedzy społeczeństwa i kół decyzyjnych na temat znaczenia MSP w gospodarce krajów UE oraz konieczności rozwoju przedsiębiorczości w Polsce.. s.. w. Innowacyjność małych świetle badań. i. średnich. organizacji. Szukając. odpowiedzi na pytanie o innowacyjność sektora MSP, przeprowadzono na terenie województwa małopolskiego własne badania. Celem badal\ była ocena poziomu innowacyjności małych i średnich organizacji zarówno sektora prywatnego (55 finn), jak i publicznego (9). Objęły one firmy o róż nym poziomie zatrudnienia (od 3 do 295 osób), różnorodnym profilu działal ności (producenci dóbr konsupcyjnych, zaopatrzeniowych, szeroko pojęte usługi: budowlane, handel, doradztwo, edukacja). Chodziło w nich nie tyle o ustalenie uwarunkowań branżowych, ile o zasygnalizowanie pewnych zjawisk dotyczących wewnętrznych uwarunkowal\ innowacyjnych, wychodząc z zalożenia, że procesy innowacyjne - bez względu na rodzaje innowacji 9. T. Klimczak, Krajowy System Usłllg dla małych i ,,,red/lich jJl'zedsiębio/'SlIV, "Innowacje". 1998, nr I..

(9) lfinmvacyjno,~(f. sektora. małych. i średnich przedsiębiorstw. I. mają charakter uniwersalny. Podstawowa hipoteza badawcza sformułowana została następująco: innowacyjność organizacji uwarunkowana jest w dużym stopniu czynnikami zewnętrznymi (na które mamy mały wpływ) i przede wszystkim czynnikami wewnętrznymi. W ramach czynników wewnętrznych poddano ocenie wpływ nasilenia konkurencyjności otoczenia na zachowania innowacyjne konkretnych organizacji; z wielu czynników wewnętrznych wybrano "twarde" (wielkość, strukturę, wiek) i "miękkie" (elementy kultury organizacyjnej: style kierowania, atmosferę, poziom współdziałania, swobodę, możliwość podejmowania działal\ ryzykow-. nych) składniki struktur organizacyjnych. Przyjęto założenie, że w miarę wzrostu konkurencyjności otoczenia i zmiany struktur organizacyjnych w kierunku zbliżania się do modelu organicznego wzrasta innowacyjność organizacji. Poziom innowacyjności określano liczbą wdrażanych zmian z zakresu techniki, organizacji, zarządzania personelem, zdobywania nowych rynków zbytu i współpracy z nauką. Rejestrowano także realizację pomyslów pracowników, doceniając ważność drobnych innowacji dla rozwoju i konkurencyjności firm. Analizie poddano źródła innowacji, dzieląc je na zewnętrzne i wewnętrzne, w ramach których wyodrębniono innowacje powstajllce z inicjatywy kierownictwa (menedżerów, właścicieli itp.) oraz pracowników. Innowacje powstające na skutek kontaktów z klientami uznano za wewnętrzne, są one bowiem w istocie reakcją pracowników na potrzeby rynku. Najwyższy poziom innowacyjności przyznano tym organizacjom, które wdrażały przynajmniej 3 znaczące innowacje rocznie, tworzyły nowe, własne inwencje i realizowały je, dopuszczały pracowników do współpracy i nawil)zywały kontakty z naukl) (uczelnie wyższe, jednostki naukowo-badawcze, ośrodki branżowe itp.). Za duży poziom innowacyjności uznano wdrażanie kilku znaczących innowacji imitujących w roku, zdając sobie sprawę z dyskusyjności takiego podejścia. Od strony teoretycznej można bowiem zakwestionować zmiany powielane jako innowacje. Jednakże z punktu widzenia organizacji innowacje znane i gdzieś już wdrażane są często w takim samym stopniu ważne,jak innowacje obiektywnie nowe. Wyodrędniono także poziom innowacyjności opartej na kreatywności pracowników, w wyniku której powstaje wiele drobnych, ulepszajl)cych zmian składajllcych się w sumie na postęp. Średni poziom innowacyjności przypisano firmom dopasowującym się tylko do nacisków rynkowych, imitujących zmiany wyłącznie w celu przetrwania. Wśród 64 przebadanych organizacji najwyższą innowacyjnością wykazały się 23, z czego na firmy prywatne przypadło 20, a w sektorze publicznym - 3. Tak wysoka innowacyjność związana jest z bliskością ośrodków akademickich. Dużą innowacyjnościl! opartq na imitacji znacz'lcych technik, technologii oraz zmian z zakresu poszukiwlui rynkowych i organizacji legitymowało się 11 organizacji prywatnych i 2 publiczne. Oznacza to, że ponad 50% przebadanych firm cechuje się dnżq i bardzo dużą innowacyjnościq. Wyniki podobnych badlui przeprowadzonych 3 lata wcześniej były znacznie gorsze; innowacyjnością wykazały się tylko nieliczne (ok. 10% firm)..

(10) I. AII1Ill Francik. Zmiany oparte na pomysłych pracowniczych miały miejsce wyłącznie wspólnie z opisanymi wcześniej dwoma typami dużej innowacyjności. Pojawiła się ona w 21 firmach prywatnych i 3 w sektorze publicznym. Proporcje wysokiej innowacyjności trzech typów są więc podobne w obu sektorach (ok. 30%). Poziom innowacyjności kształtowany wyłącznie przez naciski rynkowe i konieczność przetrwania osiągnęło 20 organizacji sektora prywatnego i 3 sektora publicznego. Brak innowacyjności wykazały 3 firmy prywatne, a wśród pub]icznych takich organizacji nie było. Zródła innowacji podzielouo na wewnętrzne i zewnętrzne, a więc powstające poza organizacją. Z pierwszych korzystały 33 organizacje, z drugich zaś 22. W większości firm źródła nie były jednolite. Pracownicy byli pomysło dawcami w 28 firmach prywatnych i 6 publicznych. Kadra kierownicza czy też właściciele jako wyłączne źródło innowacji występowali w połowie (27) firm prywatnych; w sektorze publicznym taka sytl1acja nie miała miejsca. Pracownicy szeregowi i kierownictwo tworzyli wspólnie innowacje w 12 firmach prywatnych i 4 publicznych. Tam, gdzie zmiany wprowadzane były wyłącznie przez kierownictwo, duża innowacyjność wystąpiła w ok. 25% przedsiębiorstw obu sektorów. W grupie organizacji wykorzystujących źródła wewnętrzne wszystkie firmy charakteryzowały się najwyższą innowacyjnością w sektorze prywatnym i prawie wszystkie (90%) w sektorze publicznym. Świadczy to o dużym wpływie współpracy wewnątrz organizacji na jej ekspansywność. Wśród zaproponowanych źródeł innowacji wyodrębniono klienta i badanie rynku jako ważne stymulatory zachowmi organizacji. Klient był źródłem innowacji tylko dla 9 firm prywOlnych i 2 publicznych. Oznacza to, że poszukiwanie okazji do innowacji na rynku jest jeszcze mało doceniane. Wszelkie badania dowodzą dużego wpływu klienta na zmiany wprowadzane w organizacji , zwłaszcza dotyczące doskonalenia produktów i usług, a nawet nowych produktów. W przeprowadzonych badaniach z 9 firm ukierunkowanych na klienta 8 miało najwy ższą innowacyjność. W toku badań próbowano zweryfikować hipotezę o dużym wpływie konkurencyjności otoczenia na zachowania innowacyjne. Trzebn pamiętać, że w pewnym sensie wszystkie badane firmy znalazły się pod presją otoczenia. Nie ulega jednak wątpliwo śc i, że wpływ ten dla jednych był słabym zagrożeniem, dła innych zaś prawdziwym niebezpieczclislwem. Poproszono więc o charakterystykę otoczenia i na tej podstawie sformułowano kilka kategorii. Funkcjonowanie w otoczeniu burzliwym i zmiennym stwierdziło 9 z 55 firm prywatnych i ł przedsiębiorstwo sektora publicznego. Aż 25 firm prywatnych uznało swoje otoczenie za bardzo konkurencyjne; w sektorze publicznym były 3 takie organizacje. Brak konkurencji zasygnali zow ało 9 organizacji, z tego większość (5) należała do sektora publicznego. Przyczyny tego stanu mogą znajdować się w niedostrzeganiu zmian otoczenia sektora publicznego, swego rodzaju monopolu, lub rezygnacji z walki konkurencyjnej wynikającej z bierności "wrodzonej" bądź rzeczywistym nieistnieniu zagrożenia ("bezpieczna nisza") ..

(11) lnnowacyjllo.~(,{. sektora. małych. i średnich przedsiębiorstw. I. Próbowano dociec, czy konkurencyjność ma wpływ na poziom innowacyjco wydawało się dość oczywiste. W śród 9 organizacji funkcjonujqcych w otoczeniu burzliwym, zmiennym i niepewnym 4 miały najwyższą innowacyjność, natomiast 2 dużą, opartą na imitacjach. Pozostałe 3 charakteryzowały się innowacyjnością wymuszoną przez rynek i podejmowalH) tylko ze względu na konieczność przetrwania. Oznacza to, że wszystkie firmy działające w trudnym otoczeniu były innowacyjne. Z 25 firm oceniających konkurencję jako wysoką 13 charakteryzowało się bardzo dużą i dużą innowacyjnością; jej brak wykazywało tylko jedno przedsiębiorstwo tej grupy. Organizacje funkcjonujące bez nacisku otoczenia miały wyraźnie mniejszą innowacyjność. Spośród 9 najwyższy jej poziom miało tylko l, natomiast 4 z nich - co jest dość intercsujące - stosowało imitacje innowacji, dopasowując się do rynku. Procesy te można tłumaczyć tym, że bez nacisku otoczenia firmy te obserwowały rynek i wsłuchiwały się w potrzeby klienta. W pięciu firmach funkcjonujących bez konkurencji powstawało wiele pomysłów własnych akceptowanych przez kicrownictwo. Podsumowując, można stwierdzić, że wprawdzie konkll1'encja z pewnością ma wpływ na zachowania organizacji, ale muszą istnieć także inne czynniki, które skłaniają do działaJ] ukierunkowanych na zmiany. Z dotychczasowych badał] wynika, że w sektorze MSP w miarę wzrostu wielkości firmy rośnie jej innowacyjność. Czy zależność ta znalazła potwierdzenie w małopolskim sondażu? W grupie zatrudniaj,)cych do 5 osób znalazły się tylko 4 firmy prywatne. W jednej z nich była najwyższa innowacyjność, w jednej duża powielana, w dwóch - oparta na pomysłach pracowników. Mała liczebność nie upoważnia do żadnych konkluzji. Firm zatrudniaj,)cych od 5-50 pracowników było 41, w tym 36 prywatnych. Najwyższą inowacyjnością wykazywała się 1/3 prywatnych i 2 publiczne. 8 organizacji miało wysoką innowacyjność imitowaną, z tego I tylko należała do sektora publicznego. Połowa firm (16) opierała swoją innowacyjność na pomysłach pracowników, w tym 2 reprezentowały sektor publiczny. Brak innowacyjności wykazały 3 firmy prywatne. W grupie przedsiębiorstw zatrudniających powyżej 50 osób 15 przypada lo na sektor prywatny i 4 - na publiczny. Ponad połowa z prywatnych (9) i połowa publicznych (2) miała najwyższy poziom innowacyjności. Dużo innowacji imitowanych wdrażały 4 firmy prywatne i jedna publiczna. Liczne pomysły pracowników byly realizowane w 2 prywntnych i 1 publicznej organizacji. Przedstawione dane upoważniają do ostrożnego potwierdzenia hipotezy o wzroście skłonności do zmian w miarę powiększania się organizacji. Dane te skłaniaj» też do rozszerzania obszaru bachu] i poszukiwania innych czynników wpływaj»cych na zachowania organizacji. W ramach poszukiwania zmiennych organizacyjnych mających związek z powodzeniem innowacji warto ustalić, jakie cechy miały badane organizacje. Poddano więc charakterystyce struktury organizacyjne, zdając sobie sprawę z trudności zakwalifikowania ich do typowych i znanych w literaturze rodzajów struktur. Dokonuj»c pewnych uproszcZel], wyodrębniono z jednej strony ności,.

(12) .1 1 '. , ... Anna Francik. struktury sformalizowane, z wyraźnymi akcentami hierarchicznymi i procedurami , z drugiej zaś - struktury zbliżone do organicznych. Tych pierwszych bylo 26 w sektorze prywatnym i 4 w publicznym . Znacznie mniej, bo tylko 7 (w sektorze publicznym takich organizacji brak) charakteryzowalo się strukturami organicznymi. Pozostałe organizacje byly albo słabo sformalizowane z elementami struktury mechanistycznej (8 prywatnych i 3 publiczne), albo też oparte na współudziale (7 prywatnych i 2 publiczne). Firmy rodzinne (6 prywatnych) miały charakter niesformalizowany i - co charakterystyczne - w 4 z nich występowała duża innowacyjność. Innowacyjność firm o strukturze zbliżonej do mechanistycznej kształtowała się na dość wysokim poziomie. W 26 firmach prywatnych II miało najwyższy poziom innowacyjności, w 4 publicznych - aż 3. Wśród 7 prywatnych o strukturze zbliżonej do organicznej 6 osiągnęło najwy żs zf! innowacyjność. Ponad połowa organizacji niesformalizowanych w obu sektorach wykazywała się wysokim poziomem innowacyjności. Wyniki tej części badań potwierdziły więc hipotezę o rosnącej ekspansji innowacyjnej w organizacjach opartych na integracji pracowników . Wydaje się jednak, że zależność ta nie jesljeszcze wyra źnie u świadamiana przez przedsiębiorców. W s kazują na to wyniki badali dotyc zących ustałenia tego, co jest dła organi zacji najważniejsze i charakterystyki jej kultury. Dła ł 8 organizacji prywatnych najważniejs ze s ą finanse; symptomatyczne jest to, że ani jedna firma sektora publicznego nie wskazała finansów, uznając za najważniejsze dła siebie kwalifikacje pracowników (6 firm), strukurę organizacyjml, strategię i tradycje. 9 przedsiębiorstw sektora prywatnego uważa za najważ niejszą strukturę, 7 - strategię, 16 - kwalifikacje, które IV 26 przypadkach pojawiły się na drugim miejscu, Jak można z auważyć, cifigle jeszcze podstawową rolę odgrywają "twarde" elementy struktury organizacyjnej, co potwierdzają również badania kultury organizacyjnej. Kułtura organizacji charakteryzowana byla na podstawie oceny jej niektórych skladników, a więc akceptowanych wartości, norm i zachowari . Przewaga pewnych elementów struktury decydowała o kwalifikowaniu danej organizacji do odpowiedniego typu kułtury . Typową kułturę władzy miało 19 przedsię biorstw prywatnych i 3 publiczne. Charakteryzowały ją po części elementy wcze śniej opisane i zaobserwowane w firmie znchowania. W tych organizacjach kierownictwo (wlaściciele) z dunulmówiłi o porządku, jasności co do miejsca każdego pracownika i oddzieleniu władzy od wykonawstwa. Daje się zauważyć, ciągle jeszcze obowiązujący stereotyp dobrze funkcjonującej organizacji , opartej na porządku, precyzyjnym podziale ról i wyraźnych procedurach. Stereotyp ten nie ma nic wspólnego z łansowaIHI organizacją kreatywną, bywa , że jego funkcjonowanie niszczy innowacyjność, mimo ładu, dyscypliny i uporządkowanej struktury, Kultura władzy występowała też w mniej jednoznacznej formie, w powiąza niu z kultunl roli (6 firm) i wsparcia (4 firmy), Kultura współudziału charakte-.

(13) InnolVacyjność. sektora. małych. i ,'rednieh przedsiębiorstlV. I. ryzowała 6 firm prywatnych i 3 publiczne. Kułtura wsparcia, a więc życzliwego autokratyzmu, panowala w 9 firmach tylko prywatnych. Kultury sukcesu w czystej postaci nie odnotowano w żadnym przed s iębiorstwie. Wystąpily natomiast jej elementy połączone z współudziałem (3 prywatne), w ładzą i wsparciem (l publiczne). Czy kultury te miały jakiś wpływ na inn ow acyjność? Wydaje się, że odpowiedź jest oczywista: kultura współudziału i sukcesu powinna sprzyjać większej innowacyjności niż kultura władzy. Czy tak jest w istocie? W 19 organizacjach prywatnych charaktcryzujqcych się kulturą wladzy 6 odznaczało się wysoką innowacyjnością. Z trzech przedsiębiorstw publicznych o tej samej kulturze aż 2 można uznać za wysoko innowacyjne. W kulturach mieszanych z dużym udziałem władzy (10 organizacj i) przeważala innowacyjno ść na średnim poziomie. W "czystej" kulturze wsparcia (9 firm), duża innowacyjność występowała w większości prywatnych organizacji (5). Firmy o kulturze współudziału (6 prywatnych i 3 publiczne) miały wysoką innowacyjność tyłko w sektorze prywatnym (4 przed s i ębiorstwa). Na brak wysokiej innowacyjności w tej grupie kulturowej sektora pubłicznego mogla mi eć wpływ słaba konkurencja. W firmach nastawionych na sukces i współudział (3 prywatne) innowacyjność osiągnęła najwyższy poziom we wszystkich. W jednej firmie sektora publicznego kultura sukcesu hlczona z elementami kultury i wsparcia zdecydowała o dużej innowacyjności opartej głównie na pomysłach pracowników. Badania powyższe nie upoważniaj!l do uogólnier\ i przenoszenia ich wyników na inne regiony, umożliwiają jednak sformulowanie pewnych ostrożnych wniosków i pozwalają na potwierdzenie hipotez o wpływie konkretnych czynników na zachowania innowacyjne organizacji. W badanych przedsiębior stwach zaobserwowano wysoką innowacyjn ość (oryginalną i imitowantj) w ponad ich połowie, o czym zdecydowała bliskość ośrodków akademickich Krakowa i Tarnowa. W porównaniu z badaniami przeprowadzonymi wcześniej innowacyjno ść ta wyraźnie wzrosła. Niepokoić może zbyt ni ska - w porównaniu z tendencjami w zarządzaniu św iatowym - innowacyjność oparta na pomysłach własnych pracowników . Inwencje pracowników miały wpływ na wysoką ogólną innowacyjność organizacj i, co potwierdza znaczenie tego rodzaju aktywności dla konkurencyjności przedsiębio rstw. Negatywnie należy natomiast oce nić fakt, że polowa firm prywatnych opiera swój rozwój wyłącznie na pomysłach wlaścicieli lub kadry kierowniczej. Postawy monopolu na wiedzę, bezdyskusyjnego podejmowania decyzji i braku delegowania uprawniell są jeszcze powszechne w naszych przedsiębiorstwac h. Niedopuszczanie pracowników do głosu wynika z mylnego założenia, że im więcej porzqdku i władzy, tym lepiej dla funkcjonowania organi zacj i. Nasz krytycyzm wobec takich poglądów uzasadnia ocena poziomu innowacyjności organizacji: w grupie firm wykorzystujących pomysły pracownicze wszystk ie organizacje były innowacyjne, podczas gdy w przedsiębiorstwach wprowadzaj!)cych innowacje wylqcznie kierownictwa - tylko 1/4. Spośród firm ukierunkowanych na klienta pra-.

(14) I. Anna Francik. wie wszystkie wykazywały się dużą innowacyjnością, choć trzeba dodać, że nie było ich wiele (I/5). Wykorzystanie tego źródła innowacji jest zatem cią gle niedoceniane . Badania udowodniły tezę o wpływie konkurencji na zachowania innowacyjne: im większa była presja otoczenia, tym wyższą innowacyjność wykazywały przedsiębiorstwa. Z pewną ostrożnością można było także potwierdzić założenie o wzroście skłonności do zmian w miarę powiększania się organizacji. Nie można było natomiast jednoznacznie określić zależności poziomu innowacyjności od rodzaju struktury organizacyjnej. Prawie połowa firm funkcjonuje nadal w strukturach zbliżonych do modelu mechanistycznego. W strukturach powszechnie uważanych za najmniej elastyczne prawie połowa firm odznaczała się dużą innowacyjnością. Dotyczyło to zarówno sektora prywatnego,jak i publiczncgo. Taki sam udział wykazywały firmy o niesformalizowanej strukturze organizacyjnej. Wśród organizacji z cechami organicznymi (było ich tylko 7) prawie wszystkie miały wysoką innowacyjność, co upoważ nia do wniosku, że integracja pracowników, ich samodzielność i współudział sprzyjają ekspansywności innowacyjnej. Liczba przedsiębiorstw o strukturze z przewagą elementów mechanistycznych pokrywała się niemal z organizacjami, w których dominowa/a kultura władzy, liczba zaś firm zbliżonych do organicznych - z firmami preferującymi współudział. Wyraźnym wyróżnikiem innowacyjności charakterystycznej dla poszczególnych kultur organizacyjnych była przynależność do sektora prywatnego bądź publicznego. Tylko 1/3 przedsiębiorstw prywatnych mających kulturę władzy legitymowała się wysoką innowacyjnością, natomiast w sektorze prywatnym taką innowacyjność miały aż 2 spośród 3 badanych przedsię biorstw. W firmach charakteryzujących się kulturą współudziału większość prywatnych należała do innowacyjnych, co jest w zgodzie z obserwowanymi tendencjami. Brak innowacyjności w tej samej grupie firm sektora publicznego stanowi natomiast zaskoczenie. Zbyt mała ich liczba nie upoważnia do konkretyzowania wniosków, można jednak domniemywać, że niemały wpływ na zachowania firm tego sektora ma otoczenie (brak konkurencji). Wyniki badań potwierdziły kilka istotnych hipotez o wpływie niektórych czynników na poziom innowacyjności przedsiębiorstw. Zaobserwowane interesuj'lce zjawiska wymagają jednak szerszej obserwacji i pogłębienia badar\ zmierzających do poszukiWalI innych zmiennych organizacyjnych mających wpływ na zachowania innowacyjne organizacji. Zdając sobie sprawę z ich tymczasowości, relatywności zależnej od czasu, miejsca i cyklu życia organizacji warto podejmować tego rodzaju próby. Im będzie ich więcej, tym łatwiej można będzie sformułować uogólnienia, a przede wszystkim będzie łatwiej się gOlIĆ po odpowiednie dla konkretnego przedsiębiorstwa rozwiązania..

(15) Inllowacyjność. sektora. małych. I. i średnich przedsiębiorstw. Literatura Klimczak T., Krajowy System Usług dla małych i .~redllich przedsiębiorstw, "Innowacje" 1998,nr l. Kotowicz-Jawor J., Rozluźnić gorset akulJlulacji, "Nowe Życie Gospodarcze" 1998, nr 23. Smallbone D., /llllovation, SME and RegiollaJ Development [w:] Rola o.§rodków innowacji i przedsiębiorczo.';ci w rozwoju regionalnym i pro/JIocji małych i .~reclnich przedsię biorstw, materiały z konferencji, SOOIPP, Kieki'z 1997. Stawm'z E., Czynniki i bariery transferu technologii do małych i średnich przedsiębiorstw w polsce (ocena staIlu) [w:] Rozwój malej i .-iree/niej przedsiębiorczości, Warszawa, grudzień ł 998. Wnuk- Lipillski E., Klasa .\Irednia, "Nowe Życie Gospodarcze" 1997, nr 50. Założenia polityki rządu wobec małych i .~redllich przedsiębiorstw IW lata 1998-2001, Materiały Ministerstwa Gospodarki, Departament Rzemiosła, Małych i Średnich Przedsiębiorstw, Warszawa 1998.. Innovation in the Smali and Medium-sized Enterprise Sector This article looks at the iSSlle af innovation in smali and mediu1l1 sized enterprises. In the first part, the autho1' offers same generał remarks 011 the subject of innovatian and discllsses methods for 1'esearching this phenomcllon. In the secand part, she assesses the leveł of innovation in smali and medillll1 sized enterpriscs on the basis ar existing rcsearch. She also discusses the sources of, and barriers to innovatioll in the SME secto!'. The next part of the article incłudes a discllssion of both existing and planned progra111mes supporting the innovation or SMEs and also looks at the work of lhe Nationał Services System [KSU] which creates thc conditions in which SMEs cnn clevelop and increase their competitivelless. Thc articłe concłlldcs with a presentation or research results regarding the innovativeness of smali and medium-sized organizations in the Małopolska voivodship. The aim of the research, which covered 64 enterprises, was to describe not onły specific ex ample s ar innovation, but more importantły to desc1'ibe the wide variety or conditions shaping the activities ar an innovative organization. M. M.

(16)