Reorganizacja wynagradzania pracowników agencji reklamowej "Alfa" - projekt systemu

Pełen tekst

(1)Katarzyna Kot~tlska Katedra Ekonomiki I OrganIzacli Przedsl,blorstw. Wojciech Koutlski Zakład. Tworzyw Sztucznych "Ingremlo - Peszel". Olkusz. Reorganizacja wynagradzania pracowników agencji reklamowej "Alfa" - projekt systemu 1. Wprowadxenie W artykule została podjęta próba przedstawienia zmian w systemie wynagrodzell w jednej z katowickich agencji reklamowych w związku z problemami organizacyjnymi powstałymi na skutek małej efektywności pracy zatrudnionego personelu. Obecnie funkcjonujący system wynagrodzell w agencji reklamowej "Alfa" nie spełnia oczekiWalI stawianych przed nowocześnie zarzą dzaną firmą i jest głównym powodem kłopotów agencji. Zaproponowane rozwiązania powinny przyczy nić się do wzrostu motywacji pracowników agencji w my ś l idei, że " motywacja do pracy jest funkcją przekommia pracowników, że ich zachowanie i zw iązany z nim wysiłek w procesie pracy prowadzą do efektywnego wykonania powierzonych im zadalI oraz że osiąg nięte wyniki zapewnią im uzyskanie nagród mających dla nich pozytywną wartość" [Pocztowski 1998). W niniejszym opracowaniu skupiono się tylko na jednym instrumencie wpływającym na motywację, tj. systemie wynagrodzell. Nie znaczy to, że przy całościowym rozpatrywaniu problemu nie dostrzeżono potrzeby wprowadzenia innych zmian w postaci modyfikacji wiełu istotnych warunków i czynników kształtujących efektywność pracy. Całościowe podejście wymagałoby jednak znacznie obszerniejszego opracowania. Przedstawiona w ujęciu modelu racjonalnego działania zmiana organizacyjna traktowana jest jako przejście od modełu nieadekwatnego do wymagaJ\.

(2) KOlulski. KOll/lska,. do modelu adekwatnego, będąc zarazem uwieńcze ni em złożonego procesu badawczego (por. [Mesjasz 1998]) . W artykule przedstawiono różne systemy wynagradzania opracowane dla agencji z uwzględnieniem poszczególnych stanowisk oraz szczegółowym i rozwiązan iami w zakresach: placy zasadniczej, premii oraz pl'owizji. Dzięki zastosowaniu rozw iązań uniwersalnych przedstawione propozycje mogą znal eźć zastosowanie również w innych tego typu organizacjach.. 2. Ogólna prezentacja agenci I reklamowej "Alfa" Agencja reklamowa "Alfa" powstała w 1991 r. w Katowicach i jest wła snością osoby fizycznej. Początkowo zaIrudniala 3 osoby , w 1997 r. - 12 osób. Wśród pracowników posiada wysokiej rangi specjalistów, m.in. w zakresie marketingu i reklamy oraz artystów i plastyków.. 1,8 'i:l 1,6 .E 1,4 e: ~ 1,2 ~ 1,0 '0 0,8 o ~ 0,6 o '" 0,4 0.2 ~. e. '". ~. 0,0. 1991. 1992. 1993. 1994. 1995. 1996. 1997 Lata. Rys. 1. Obroty agencji reklamowqej "Alfa" w lalach 1991-1997 Źródło: opracowanie własne.. Agencja oferujejulI service, tj.: opracowywanie i realizację strategii promocji, opracowywanie i realizację strategi i reklamowej, public relations, planowanie i zakup mediów, uslugi kreatywne, projekty graficzne, produkcję telewizyjną i radiową, produkcję poligraficzną, marketing bezpośredni. Agencja, realizując niektóre zlecenia , korzystala z uslug podwykonawców, tj . firm specjalizujących s i ę w reklamie zew nę trznej, brokerów, stud iów fi l-.

(3) mowych, studiów dźwiękowych, drukarń. Nawiązała również stałą współpracę z instytucjami przeprowadzającymi badania marketingowe. Obroty w 1997 r. osiągnęły 1,7 mln zł, a całkowity zysk 530 tys. zł. Mimo zadowalających wyników finansowych można było zauważyć w firmie wyraźny spadek tempa wzrostu obrotów w 1997 l'. W porównaniu z latami poprzednimi (rys. 1). Firma nigdy nie korzystała z żadnych zewnętrznych źródeł finansowania. Wszelkie wydatki na inwestycje pozyskiwane są w pełni z zysku. Najwię cej wydatków inwestycyjnych przeznacza się na sprzęt komputerowy, poligraficzny, wyposażenie studia fotograficznego. Ciągła "pogoń" za nowinkami technicznymi w tych dziedzinach jest kosztowna, ale wpływa na polepszenie jakości oferty firmy oraz skraca czas realizacji zleceI\. Ogólna ocena stanu agencji reklamowej "Alfa" jest dobra. Firma dysponuje znacznym potencjałem w postaci wykwalifikowanych pracowników oraz najnowocześniejszym obecnie sprzętem do grafiki. Ponad 10 lat funkcjonowania firmy w branży marketingowej wyrobiło jej dobrą renomę i ogólną znajomość na rynku reklamy. Obecnie firma przeżywa problemy w sferze organizacji i zarządzania.. 3. Przyczyny zakłóceń w funkclonowanlu agencji reklamowel "Alfa" System wynagradzania pracowników wydaje. się podstawową przyczyną. kłopotów firmy. Funkcjonujące od początku powstania agencji rozwiązanie polegające na obliczaniu płac według stałych stawek godzinowych nie sprzyja osobistemu angażowaniu się pracowników w podnoszenie efektywności pracy oraz w rozwiązywanie problemów firmy. W 1997 l'. koszty uzyskania przychodu wyniosly ok. 500 tys. zł, z czego 450 tys. przeznaczono na wynagrodzenia (wraz z obciqżeniami). System wynagradzania pracowników w agencji zakłada:. - stałe stawki godzinowe ustalane dla poszczególnych pracowników w wyniku negocjacji, - premie przyznawane uznaniowo przez właściciela firmy poszczególnym pracownikom w wysokości 5% płacy podstawowej. W obecnym systemie płaca pracownika nie jest powiązana z efektywnością jego pracy. Premia uznaniowa stanowi bowiem zbyt maly procent w stosunku do płacy podstawowej i nie jest wystarczającym "narzędziem" do zwiększania motywacji pracowników. Poszczególne stanowiska pracy w agencji wraz ze stawką godzinową przedstawia tabela l. Przedstawione w tabeli l stawki godzinowe często nie korespondują z odpowiedzialnością na danym stanowisku, czy wymaganymi kwalifikacjami, gdyż nie stosowano dotychczas w agencji żadnego systemu wartościowania poszczególnych stanowisk. Stawki godzinowe są jedynie wynikiem uzgodnienia. Zda-.

(4) I. Katarzyna KOIli/ska, Wojciech KoIli/ski. Tabela 1, Charakterystyka stanowisk prncy w agencji reklamowej "Alfa" Stawka za godz. (w zł). Charakterystyka stanowiska. Stanowisko Dyrektor. .~~~~~~~~~.r.. ........ . Kierownik ds. strategii i marketingu. Jest właścicielem ngencji . Koordynuje i nadzoruje pracę ca lej firmy . Jego zadaniem jest zbieranie informacji o marce, konkurentach i całej branży ornz przctwarzrmie ich w strategię reklamy. Definiuje zadania, jakie spełnia produkt (1. punktu wiuzen ia konsumenta), adresatów reklamy oraz współpracuje nn bieżąco Z działem kreatywny m. Posimla 1I111iejQtności analizowania wyników badali marketingowych i przekładania ich na kon~ kretIle decyzje w strateg ii reklamy. Inspiruje i ocenia dzia ł krealywny i dział mediów z. pozycji •. ........... .. ........... . ........... . .... •••••. ••••• • ••• • •. • •• • •••••••••. .0.0. ........~~.I:~~~~ ~.~. ~~~.I.~~X ~. ~).:. ~?~~.~~ ~~.~~~.~~.:. ..... ... ... .... .. . . . . . . . . . . • ••••••••. y'. :.. ','. ......... .... .~.I.I.l.~.: .~.,~.1.7.~~.~.~.. ~~·~.~.t.!~~..~~~.~ :.... . . . .. . ................................... . Zajmuje się. g rafiką komputerową. i. fotografią. ...............................~.i.~~~~~~~.~.:.~~~.~.~r .~~..~!·~~~.!~~. ~~~~~~ :............ i. produkcją. 8,5. 8,5. . .......i·o .. .. .......... 8,5. ......... .. 8,5. . ..................................... Zajmuje się grafiką komp ut e rową i fotografią oraz przygotowaniem gmfiki do druku. Należ.y do Crcative Team .. Grafik 3. Ił. . ....................... ...................... Reprezentuje klientów wobcc agencji. Dba o interesy klienta w kontaktach z dzialcm kreatywnym i d ziałem mediów agencji. Jego zadaniem jest pilnowanie, aby zlecenie klienta realizowane bylo na czas i w zgodzie z uzgadnialUj z kliclHcm strategią reklamową, a tak że przygotowywnnie sprawoldall ze spotkali z klientem i raportów z postępów prac . ..................... .......... .~~P.I:~!:~~.t.~~~~ ..~.~.~I?~J~..~.. ~~.[~.~~~.~~~~~ ..~~ ..~.I .~.~.~.~ .i .~.~~~~.~ :... . Specjalista ds . Planuje um ieszczenie reklam danej marki w medinch . Na podmediów (Med ia s lCł wie badali o og lC)dalności lub czytelnictwie dokonuje Planner, Buyer) wy boru naj lepszego n oś nika reklamy . Jest odpowiedzialny ZlI kupowan ie czasu i powicrlclllli reklamowej w medincll. Kiero wnik art y -" "je st'o'dp~'wi~~i ~'i'~'i~ ';J;'wi'żL';;~i;~ ą' stro;~'ę' ~~k'i ~;~'y i("ó'~i i:~ I~Ij~" ... styczny pracę grafików i produkcję w i z u a lną. Pracuje w agencji w dziale Creative Team, .,. ... .zajmuj e"s 'i'ę' g;:!l'tibd~ o'i{l Pl'Ile ;'0' wą "fo tog ;:iiti q""i" j; ;:oCitlk~jii' '\v'i zli ~. Grafik ł Specjalista ds. strategii i marketingu. Grafik2. 32. .Aui"o~ 'i~ k~i6'~~ ' ... .Pis~c · i~ksty' j:~'ki a01'0 ;,;;~·."\vi:~"ź" 'z' dy'I:~ kt'o r~~n ' fij:i ysiy'ci~;ym'j; ;:a~". 8,5 Io. ....... ~~9.~.~~~~.ly.~?~~~~~.i.7.~ ..1:~~~.~.I.~~ . ..~.~I.~~Y...~.?s;~:~.~~~.~.7..T.~.~.~: .............................. ...... Specjalista ds. Zajm uje się obslugą prawllą, handlową i pozyski waniem kon.1.~~~~.I.~~X?~l . .... trahent6w, Specj al istu ds . ... Znj m 'ujc"sj'Q 'obs higą ' fi iiii il's (;~VO ~ks ięgo',vą:'". ........ ........ ......... 10. 8,5. ........ księgowości. i lin,msów .................................................................................................................................................................. Specjali sta ds, obslugi biura. Znjmuje się obslugą bilIrn.. 5,5. Źródlo: opracowanie własne.. niem pracowników są one krzywdzące. Analiza tabeli pozwala dostrzec unifikację stawek. Stosowane są bowiem 4 różne poziomy stawek dla wszystkich pracowników (pomijając w laściciehl) . Rozwiązanie to ułatwia wy platę wyna-.

(5) grodzeń w praktyce. jednak z punktu tyw do wyróżni enia się i zw i ększenia. widzenia pracowników nie daje perspekzarobków. Przykładowo . grafik niezależ nie od poziomu swoich kompetencji i zaangażowania w p racę zawsze będzie traktowany na równi z innymi grafikami pracującymi w agencji. Obecny system nie promuje najlepszych pracowników. Praca i wkład poszczególnych osób biorących udzial w realizacj i określon ych zleceń nie jest narzędziem stymulującym ich zaangażowa nie w realizację i sukces realizowanych zadań. Powodzenie wykonanego zlecenia nie ma bezpośredniego związku z wynagrodzeniem. Zły system wynagrodzetl narazil firmę na obniżenie tempa wzrostu obrotów w 1997 l'. Należy zwrócić uwagę na fakt. że w tym właśni e roku nastąpiło znaczne zwięks zenie zatrudnienia w firmie. Pracownicy poprzez rozłożenie odpowiedzialności na większą liczbę uczestników zmniejszyli swoje zaangażowanie w pracę. System ten funkcj onował poprawnie w poprzednich latach przy znacznie mniejszej liczbie pracowników. Efektem ni eprawidlowości w systemie wynagrodzeń jest pośrednio: - spadek efektywności pracy agencji . - brak pozyskiwania nowych. dużych klientów. - utrata klientów z powodu niezachowania terminów realizacji zlecetl. - brak doskonalenia oferty i wizerunku firmy. - niezadowolenie pracowników.. "" N. E-. ~ ·U .~. o. li!. ~. 200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 O. 1991. 1992. 1993. 1994. 1995. 1996. 1997. Lata. Rys. 2. Współczynnik wartości obrotu firmy w stosunku do liczby zatrudnionych prncownik6w w latach 1991-1997 ZróclJo: oprncowanic własne..

(6) I. Katarzyna Kotu/ska, Wojciech Kom/ski. Spadek efektywności pracy' można zaobserwować na rys. 2, przedstawiają cym wartość obrotu firmy w stosunku do liczby zatrudnionych pracowników w latach w 1991-1997. Od początku funkcjonowania firmy aż do 1996 r. zaobserwować mo żna staly wzrost obliczanego współczynnika. W 1997 r. nastąpiło jego wyraźne zalamanie i znaczny spadek. W ciągu 1997 l'. agencja pozyska la jedynie jednego klienta ze zleceniem opiewającym na dużą wartość 2 • Rozwój firmy wymaga angażowania się w duże przedsięwzięcia i zdobywania znaczących klientów, którzy jednocześnie stanowić będą "promocję" dla samej agencji. W latach 1996-1997 filma miała duże problemy z dotrzymaniem terminu realizacji przyjętych zleceń. Z 15 średnich i dużych zleceń' przyjętych w 1996 r., 4 zostały zrealizowane po terminie. W 1997 l'. na 17 zlecel\ 3 zrealizowano z naruszeniem terminu . Z tego powodu firma utraciła w sumie 3 klientów, z którymi obroty stanowiły znaczny udział w ogólnych obrotach. Niedotrzymywanie terminów realizacji złeceń wpływa bardzo ujemnie na pozycję i wizerunek firmy. Agencja mimo promowania swojej działalności zaniedbywała podstawowe obowiązki, co ujemnie wpłynęło na postrzeganie firmy przez potencjalnych zleceniodawców.. 4. Projekt systemu wynagradzania - zaloienla. wstępne. Stworzenie nowego systemu wynagrodzel\ dla pracowników agencji rekła mowej "Ałfa" wydaje się niezbęd nym czynnikiem do dalszego rozwoju firmy. Odpowiedni system wynagrodzel\ jest bowiem jednym z warunków istnienia właściwego klimatu i stosunków wśród pracowników oraz niezbędnym narzę dziem do motywowania ich do bardziej efektywnej pracy. Nowy system wynagrodzeń powinien spełniać następując e wymagania: - odzwierciedlać kwalifikacje, trudność , odpowiedzialność, zaangażowanie i nakład pracy na danym stanowisku w wartościowaniu i obłiczaniu zasaduiczej placy, - w znacznie większym stopniu niż dotychczas uzal eżniać ostateczną płacę od indywidualnych efektów pracy poszczególnych pracowników, - stymulować wzrost poziomu pracy na wszystkich stanowiskach, - spełniać oczekiwania pracowników, zapewniając im sprawiedliwy podział funduszu wynagrodzel\, - dzialać s tabilizująco na całą organizację i zapewniać właściwy klimat oraz stosunki wśród wszystkich pracujących w agencji osób. Poszczególne stanowiska powinny być poddane wartościowaniu poprzez porównanie z normą pracy na danym stanowisku. Istnieje wiele metocł wartościowania stanowisk pracy. Jedmj z nich jest metoda, która ocenia pracę administracyjno-biurową - "Metabor" (por. [MartYl1iak 1992]). Uwzględnia olla l Przedstawiona metoda pOmial11 efektywności nic jest zbyt zaawansowana, wystarczy jednak,. aby. wskazać obecnie panujące tendencje. 2 Duże zlecenie din agencji rozpoczyna się J. od. wartości. ok . 150 tys . zł.. Pod uwagę brane są zlecenia, których wartość przekracza 75 tys. zl..

(7) Reorganizacja wynagradzania pracowników ... wpływ postępu. techniczno-organizacyjnego na trudność pracy. Ze względu na wiele zalet metoda "Metabol''' została wykorzystana w niniejszym projekcie.. 5. Kierunki usprawnień - prolektowanie nowych modeli systemów wynagrodzeń Metoda "Metabol''' zawiera pięć podstawowych kryteriów syntetycznych utworzonych na podstawie analizy poziomów postępu techniczno-organizaTabela 2. Zestawienie kryteriów syntetycznych i elementarnych w zmodyfikowanej metodzie "Metabor" Kryteria oceny syntetyczne Złożoność. pracy. Maksymalne noty punktowe. elementarne -. zakres,. różnorodność. i zmienność. czynności. złożoność. informacyjno-decyzyjna sposób wykonania pracy metody i narzędzia pracy myślenie twórcze współdziałanie. wymogi jakościowe. 65 56 65. % udziału. 41,7. 41 42. 58 32 359............................... Odpowiedzialność. za:. -. środki. i przedmioty pracy przebieg pracy decyzje kontakty zewnętrzne kierowanie łudźmi życic i zdrowie innych. 36. 25.5. 81. 25 32 30. 15 219. Obciążenie. organizmu. -. obciążenie. fizyczne. wysiłek umysłowy. obciążenie. obciążenie. psychollcrwowe psychiczne wywołane mOllotonh}. Zręczność. manualna Warunki środowiska. pracy. - hałas - oświetlenie - nienormalna temperatura - promieniowanie elektromagnetyczne - zanieczyszczenie i brudzenie przy pracy - zagrożenie dla zdrowia - zakłócenie czasu wolnego. 34. 16,5. 42. 36 30 142. 25 25 20 25. 2,9 13,4. 5. 15 15 10. 25 115. Razem Żródlo: [Rogoda, Walas 1996].. 860. 100.

(8) Kotu/ski. Kotu/ska,. cyjnego prac administracyjno-biurowych oraz przeg lądu wielu metod wartościowa nia pracy. Metoda ta byla kilkakrotnie weryfikowana w wielu instytucjach. W ostatecznej wersji udzial wśród kryteriów sy ntetycznych przedstawiał się następująco: - kryterium złożoności. -. pracy (41 %), kryterium ponoszenia odpowiedzialności (22,5%), kryterium obciążenia organizmu (18%), kryterium warunków środowiska pracy (12,75%), kryterium zręczności manualnej (5,75%).. Tabela 3. Wyniki. warlościowania. pracy na wybranych stanowiskach Stanowiska. Spcc- K icKry- Kic- Spcc- jnlisla rownik rownik jalisla Icria ds. .my- Grads. slra- ds. slm- meslycz- fik I legij legij diów ny. Al A2 A3 A4. A5 A6 A7 81 B2 83 B4 B5 B6 CI C2 e3 C4 D. 30 55 65 20 42 50 25 3 70 45 5 15. 20 35 30 30 20 50 20 3 64 15 32. 40 35 30 20 40 30 25 3 40 20 25. O. O. O. O O. 5 40 15. 5 16 20. O O O. O O O. El E2 5 E3 O E4 5 E5 O E6 O E7...... ..... ...15 ....... Suma 510. .... 5 20. 15 3 O. 5. 5 5. O. O. 5. 5. O O. O. O. 25 35 40 5 40 25 20 30 45 45 5 25 O. 5 20 5 O O O. 25 5 40 40 40 30 25 30 30 \O O O O \O. Grafik 2. 25 5 40 40 40 30 25 30 30 10. Gra-. fiU. 25 5 40 40 40 30 25 30 30. Spec- SpccAutor jalisla jalista Ich· ł ÓW. O O. \O O O. 40 40 30 20 40 40 30 3 50 20 5 5. O. O. O. \O. ds . handlowych. ds. księgowości. ds. obs łu gi. 40 35 35 30 20 30 20 5 30 15 5. 45 45 25 20 15 35 15 5 60 15 32. 20 5 5 15 5 20. O O. O O. O O. \O \O. 6 5. 15 5. \O. \O. 3 15 2 20. 20 5. 20 5. 10 20 5. 5 20 15. O. O. O. O. 5 20 10 15. 5. 5. 5. O. O. O. O O. O O. O O. 5. 5. 5. 5. 5. 5. 4. O. O. 5 3. 5 5 15. O. O. O. O. O. 15. 15. 15. 10. 6. 5. O O. O O. O O. O O. O O. O O 5 . ..........5... ...... 15 ..... 5 . .. ..5,.... . .......... ....... .... O. O O. 15..... ........... O ,.. 405 366 405. Spccjalisla. 340. 340. 340. 373. 326. 4 7 O. O. 5 O .......... 367 164. Żr6dlo: opracowanie własne.. Metoda ta pozwala ocenić różnorodność realizowanych procesów pracy na danym stanowisku, poziom instrumentalizacji, stopień zorganizowania i miej-.

(9) wynagradzania pracowników",. sce w hierarchii organizacyjnej. Ze względu na złożoność i charakter prac wykonywanych w agencji reklamowej jest ona najodpowiedniejszą metodą, którą można zastosować w celu opracowania systemu wynagrodzenia dla poszczególnych stanowisk. Dla każdego kryterium syntetycznego opracowano kryteria elementarne i przypisano im odpowiednie noty punktowe. Poszczególne kryteria wraz z notami punktowymi przedstawiono w tabeli 2. W wyniku wartościowania pracy według powyższego zestawienia otrzymano noty punktowe, które zostały przedstawione w tabeli 3.. 6. Charakterystyka proponowanych modeli Model l. Pierwsze z proponowanych rozwiązań zakłada trzy elementy składników tworzących wynagrodzenie finalne dla poszczególnych stanowisk, tj. płacę zasadniczą, premię motywacyjną oraz prowizję. Ich proporcje oraz udziały przedstawione zostały w tabeli 4. Tabela 4. Proporcje. składników. wynagrodze!\ do modelu I podstawowa. Udział. zasadnicza premia motywa-. w funduszu z zysku (w %). Płaca. Stanowiska. płaca. (w%) Kierownik ds, strategii i marketingu Specjalista ds. strategii i marketingu Specjalista ds. mediów Kierownik artystyczny Grafik l Grafik 2 Grafik 3. Autor tekstów Specjalista ds. handlowych Specjalista ds. księgowości i finansów Specjalista ds. obsługi biura Razem. 65 70 70 65 70 70 70 65 65 70 70. cyjlla (w. 35 30 30 35 30 30 30 35 35 30 30. %). 12,95732 10,28963 9,29878 10,28963 8,638211 8,638211 8,638211 9,476626 8,28252 9,324187 4,166667 100. Żródło: opracowanie własne. Płaca podstawowa cyjną. Wypłacana jest. tworzona jest przez płacę zasadniczą i premię motywaz funduszu plac firmy. Proporcje podziału funduszu plac przedstawione na rys. 3 odzwierciedlają przyjęte w modelu I proporcje między płacą zasadniczą i premią. Metoda obliczania płacy zasadniczej proponowana w modelu I opiera się na określeniu płacy minimalnej przysługującej stanowisku ocenianemu na O pkt, tj. 200 zł, oraz wartości jednego pkt. w zł, tj. 3,4 zl (por. [Rogoda, Walas 1996]). Wartość l pkt. obliczono według wzoru:.

(10) Katarzyna Kolu/ska,. b= gdzie: b-. wartość. pkt w. FP -. KOIU/ski. nJ>min. 2::pkt. zł,. FP - dotychczasowy fundusz. płac przedsiębiorstwa. (bez wynagrodzenia. właściciela) ,. liczba pracowników, P ITIin - płaca minimalna (netto), Epkl - suma punktów uzyskanych przez wszystkie stanowiska,. l! -. Nowe. płace. (podstawowe) ustalane. będą według następującego. wzoru:. gdzie:. Pi - płaca zasadnicza na danym stanowisku, wi - wynik wartościowania danego stanowiska,. placa zasadnicza 68,19%. Rys, 3, Proporcje podziału funduszu plac. przyjęte. w. modeł u. I. Źródło: opracowanie własne.. Następną część płacy stanowi premia motywacyjna, którą przyznaje dyrektor agencji, oceniając pracowników według kryteriów przedstawionych w tabeli 5, Ideą premii w tym modelu jest nagradzanie wkładu i zaangażowa nia poszczególnych pracowników w realizację zadał\. W przeciwieństwie do udziału w funduszu z zysku nie wynika ona z obrotów firmy, lecz koresponduje z osobistym wkładem każdego z pracowników w pracę, Premię obliczyć można, korzystając z następujących wzorów:. Pp =. K,' 100% K.

(11) I. Reorganizacja wynagradzallia pracowników",. gdzie: p - należny procent ze 100% premii, J(, -liczba kryteriów spełnionych przez daną osobę na danym stanowisku, K - łączna liczba wszystkich kryteriów branych pod uwagę na danym stanowisku . Przeliczenie na. kwotę pieniężną:. Pr. _ Pp' 100% K '. -. IV gdzie: p - należ n a premia w zł, Kw - kwota sta nowiąca 100% premii danego stanowiska, obliczana wedlug proporcji płacy podstawowej modelu.. Tabela 5. Kry teria. uwzględniane. w ustalaniu premii Kryteria. Stanowiska. Kierownik ds. strategii i marketingu. .Specj't\ii sifi:~:s·: 'st']:[iiegH T'iji~ ~·~.~:~ii~~:~: Specjalista ds. mediów. Wplyw Dys- Punkt- Ja-. n. I' wyni- cyp 1ki 111.1. InicJaBez-. uul-. kość. blęd. ilOŚĆ. pmcy. ność. Ter- Skru- tywa mino- pulat- i powość no ść mysio wość. : :. . . . . . .. :~\~~:~ ~ ~):~: ~ ~r. ~~y.~~~.r:::: Grafik..... I ..... ......... ..... Grafik 2 Grafik 3. ..... ............. .... ................... ........ .............. .. Autor tekstów ..................................... Specjalista ds, hancllowych 'S p'ecjiiiistu 'lis':'kś'{Cgo w',)AC'i"j 'rfila ns6w". 's p'ecJ'iiiisra' ci's ':'obsili gY 'bilira Źródlo: opracowanie własne,. Kolejnym elementem tworzącym wynagrodzenie Finalne jest udział poszczególnych stanowisk w funduszu tworzonym z 2% z zysku brutto, uzyskanego w danym miesiącu. Udzial w prowizji proponowany jest w celu bezpośredniego oddziaływania efektywności pracy całej agencji na wynagrodzenia poszczególnych pracowników. W tym modelu prowizja jest stosunkowo niewielka i ma za zadanie jedynie oddzialywać psychologicznie na pracowników agencji, gdyż przy tej wielkości funduszu nie pelni roli znaczącego elementu wynagrodzell. Udział poszczególnych stanowi sk w funduszu oblicza się w następujący sposób:.

(12) I. Katarzyna Kotl/lska, Wojciech Kotulski. FZ=. gdzie:. WI ' 100% Ipkt. FZ - fundusz 2% z zysku brutto,. WI - wynik warto śc iowani a danego stanowiska,. I"kl - suma punktów uzyskanych przez wszystkie stanowiska. Modell!. Drugie z proponowanych rozwiązalI zakłada , podobnie jak model poprzedni, trzy elementy skladników tworzących wynagrodzenie finalne dla poszczególnych stanowisk, których proporcje oraz udziały przedstawione zostały w tabeli 6. Placa podstawowa, tworzona jest przez placę zasadniczą i premię motywacyjn ą. Wypłacana jest z funduszu płac firmy. Proporcje pod ział u funduszu płac przedstawione na rys. 4 odzwierciedlają przyjęte w modelu II proporcje mię dzy placą zasad niczą i premią. Metoda obliczania płacy zasadniczej proponowana w modelu drugim, opiera się na określeniu płacy minimalnej - przysłu gującej stanowisku ocenianemu na O pkt., tj. 2,9 zł oraz wartości 1 pkt. w zl, tj . 400. Tabela 6. Proporcje skladników wynagrodzeli do modelu II Płaca. Stanowisko Kierownik ds. strntcgii i marketingu Specjalista ds. strategii i marketingu Specjalista ds. mediów Kierownik artystyczny Grafik l Grafik 2 Grafik 3 Autor tekstów. Specjalista ds. handlowych Specjalista ds. księgowości i finansów Specjalista ds. obsług i biura Razem. płaca. podstawowa. zasadnicza premia molywfI-. Uzi"1 w funduszu. (w %). cyjna (w %). z zysku (w %). 40 45 45 40 45 45 45 40 40 45 45. 60 55 55 60 55 55 55. 12,95732 10,28953 9,29878 10,28963 8,638211 8,638211 8,6382 11 9,476626 8,28252 9,324187 4,166667 100. 60 60. 55 55. Żródł o: opracowanie wlnSllc.. Następną część placy stanowi premia motywacyjna, którą przyznaje dyrektor agencji, oceniając pracowników według takich samych kryteriów ,jak w modelu 1. Ideą premii jest nagradzanie wkladu i zaangażowania poszczególnych pracowników w realizację zadań. Koresponduje ona z osobistym wkladem każdego z pracowników w pracę. W tym modelu premia ma duże znaczenie jako składnik finalnego wynagrodzenia, gdyż jej proponowany udział w płacy podstawowej wynosi 56,8% z funduszu przeznaczonego na place..

(13) I. Reorganizacja wynagradzania pracowników .... płaca. zasadnicza. 43,18%. premia 56,81%. Rys. 4. Proporcje podziału funduszu. płac przyjęte. w modeł u Il. Źródło: opracowanie własne.. W modelu II proponuje się, aby fundu sz prowizji z zysku brutto wynosił 2%, podobnie jak w modelu pierwszym. Udział w prowizji proponowany jest w celu bezpośredniego oddziaływania efektywności pracy całej agencji na wynagrodzenia poszczególnych pracowników. W tym modelu prowizja jest stosunkowo niewielka i ma za zadanie oddziaływać jedynie psychologicznie na pracowników agencji. Przy tej wielkości funduszu, nie pełni bowiem roli znaczącego elementu wynagrodzeń. się dwa składniki tworzące płacę Zostały one przedstawione w tabeli 7.. ModelilI. W modelu III proponuje finałną. dla poszczególnych stanowisk.. TabeJn 7. Proporcje składników. wynagrodzeń. Placa podstawowa (placa zasadnicza). Stanowisko Kierownik ds. strategii i marketingu Spccjalistn ds. strategii i marketingu Specjalista ds. mediów Kierownik artystyczny Grafik I Grafik 2 Grafik 3 Autor tekstów Specjnlista ds. handlowych. Specjalista ds. Specjnlista ds. Razem. księgowości obsługi. biura. Żródlo: opracowanie własne.. w modełu III. i finansów. ··· ·. ·· ·· ·· ·. Udział. w funduszu. z zysku (w %) 12,95732 10,28963 9,29878 10,28963 8,638211 8,638211 8,638211 9,476626 8,28252 9,324187 4,166667 100.

(14) I. Katarzyna Kotu/ska, Wojciech Kotulski. W proponowanym modelu płacę podstawową tworzy tylko płaca zasadnicza. Otrzymują ją wszyscy pracownicy. Na finalne wynagrodzenie składa się oprócz płacy zasadniczej prowizja z zysku brutto firmy. Udział w prowizji koresponduje z wartościowaniem poszczególnych stanowisk. Metoda obliczania płacy zasadniczej proponowana w modelu III opiera się na określeniu płacy minimalnej - przysługującej stanowisku ocenianemu na O pkt., tj. 300 zł oraz wartości l pkt. w zł, tj. 1,9 zł. W modelu II proponuje się, aby fundusz prowizji z zysku brutto wynosił z 12%. Udział w prowizji proponowany jest w celu bezpośredniego oddziały wania efektywności pracy całej agencji na wynagrodzenia poszczególnych pracowników. Przy tej wielkości funduszu prowizja jest duża i ma zasadnicze znaczenie jako element finalnej płacy. Efektywność działania całej agencji bezpośrednio odbija się na zarobkach wszystkich pracowników.. 7. Analiza porównawcza - kryteria oceny Istnieje wiele różnych systemów wynagrodzeti opartych na wartościowaniu pracy, które oferują obliczanie wynagrodzeti według konkretnych kryteriów. Próba zbadania i oszacowania w liczbach ich efektywności w realizacji celów może nastręczyć wiele trudności i być wręcz niemożliwą do przeprowadzenia. W niniejszym projekcie do oceny proponowanych modeli systemów wykorzystane zostaną dwie różne grupy kryteriów. Ocena proponowanych modeli systemów wynagrodzeti przeprowadzona zostanie na podstawie dwóch grup kryteriów. Pierwsza grupa kryteriów oceny proponowanych systemów wynagrodzeń: - odzwierciedlenie w płacy efektywności pracy, - stabilizujące działanie na organizację, - stymulowanie pracy na poszczególnych stanowiskach, - indywidualność oceny każdego z pracowników, - IIsprawied1iwośćll systemu, - łatwość obliczania wynagrodzeń. Za każde z kryteriów modelom przyznawane będą pkt. od 3 do l , przy czym najwyższą oceną jest 3, a najniższą l. Efektywność i ocena realizacji celów stawianych przed systemem wynagrodzeń może być zmierzona jedynie w praktyce. Nie da się bowiem przeliczyć zaangażowania czy poziomu motywacji pracowników na określoną wartość w pieniądzach. Można natomiast dokonać symulacji, podczas której dowiedzieć się można, jakie wynagrodzenie dany model systemu wynagrodzeń oferuje pracownikom przy określonym wzroście obrotów firmy oraz jak przedstawiają się koszty wynagrodzeti przy określonych obrotach. W celu oceny proponowanych modeli wynagrodzeń kryteriami drugiej grupy zostanie przeprowadzona symulacja funkcjonowania poszczególnych.

(15) pracowników .... systemów w realiach agencji "Alfa" w czterech różnych sytuacjach finansowych firmy, tj.: - gdy obroty firmy były na poziomie obrotów z 1997 r. Symulacja ta ma za zadanie przedstawić zachowanie się poszczególnych modeli w obecnej sytuacji firmy ; - nastąpił spadek obrotów firmy o 75% w stosunku do obrotów firmy za 1997 r. Symulacja ta ma za zadanie przedstawić zachowanie się poszczególnych modeli w warunkach spadku obrotów firmy spowodowanych np. przez spadek koniunktury na rynku na popyt na usługi marketingowe, czy spadku atrakcyjności oferty i notowań agencji w ocenie klientów; - nastąpił wzrost obrotów firmy o 25% w stosunku do obrotów z 1997 r. Symulacja ta ma za zadanie przedstawić zachowanie s ię poszczególnych modeli w sytuacji niewielkiego wzrostu obrotów firmy. Przy założeniu efektywnego funkcjonowania proponowanych modeli bądź jednego z nich, jest duże prawdopodobieIlstwo, że wzrost taki nastąpi realnie w krótkim okresie od wprowadzenia danego systemu; - nastąpił wzrost obrotów firmy o 100% w stosunku do obrotów z 1997 r. Symulacja ta ma za zadanie przedstawić zachowanie się poszczególnych modeli w sytuacji dużego wzrostu obrotów firmy. Przy dobrej koniunkturze wzrost taki może być realny w dalszej przyszlości. Symulacje zostały przeprowadzone na podstawie następujących założeli: - punktem wyjściowym wszystkich symulacji są warunki obrotów firmy z 1997 r. Elementy wpływające w poszczególnych modelach na ostateczną płacę, czyli obroty firmy, poziom funduszu plac oraz procent funduszu prowizji zostały dobrane w taki sposób, aby ostateczne wynagrodzenia w poszczególnych modelach były w przybliżeniu na tym samym poziomie; - w modelach I i II zalożono, że poszczególni pracownicy spełniają wszystkie kryteria przy ocenie dotyczącej premii. Druga grupa kryteriów oceny proponowanych modeli systemów wynagrodzeli: - rozpiętość wynagrodzeli (stosunek wynagrodzenia najwyższego do wynagrodzenia naj niższego) , - stosunek zysku brutto firmy do lącznego kosztu wynagrodzeli.. 8. Ocena proponowanych systemów. wynagrodzeń. Szczególowa punktacja według kryteriów pierwszej grupy wraz z oceną Iqczną została przedstawiona w tabeli 8. Wartości uzyskane z badania modeli podczas symulacji w różnych warunkach obrotów firmy z 1997 r. przedstawione zostały w tabelach 9-12..

(16) I. Katarzyna Kotl/lska, Wojciech Kotu/ski. Tabela 8. Ocena proponowanych systemów grupy kryteriów. wynagrodzeń według. Krylcrin oceny. Odzwierciedlenie w placy efektywności pracy Stabilizujące działanie nn organizacje Stymulowanie pracy na poszczególnych stanowiskach Indywidualność Łatwość. oceny każdego z pracowników. obliczania wynagrodzcll. Razem Zródło:. pierwszej. Model' Model" Modet III 2 3 3 3 I 3 3 I 2 2 2 3 2 2 2 10 12 12. opracowanie własne.. Tabela 9. Wartości uzyskane podczas symulacji zachowania modeli w warunkach obrotów firmy z 1997 r. Kryteria Rozpiętość wynagrodzeń. Stosunek zysku brutto firmy do. łąc z nego. kosztu. wynagrodzeń. Modeli Model" Model III 2,5 2,1 2,3 2,6 2,6 2,6. Żr6dlo: opracowanie własne.. Tabela la. Wartości uzyskane podczas symulacji zachowania modeli w sytuacji spadku obrotów firmy o 75% w stosunku do obrotów w 1997 r. Kryteria Rozpiętość wynagrod zeń. Stosunek zysku brutto firmy do. łącznego. kosztu. wynagrodzeń. ModelI Model II Modellll 2,5 2,1 2,2 0,8 0,8 1,0. Źródło : opracowanie własne.. Tabela II. Wartości uzyskane podczas symulacji zachowania modeli w sytuacji wzrostu obrotów firmy o 25% w stosunku do obrotów w 1997 r. Kryteria Rozpiętość wynagrodzeń. Stosunek zysku brutto firmy do. łą cznego. kosztu. wynagrodzeń. ModelI Model II Model III 2,6 2,2 2.4 3,2 3,2 3.t. Źródlo: oprólcowanic włas ne .. Tabela 12. Wartości uzyskane podczas symulacji zachowania modeli w sytuacji spadku obrotów firmy o 100% w stosHnku do obrotów w 1997 r. Kryteria Rozpiętość wynagrod zeń. Stosunek zysku bmtto fi rmy do Źródło: opracowanie wł asne.. łącznego. kosztu. wynagrodzeń. Modeli Model II Modcllll 2,6 2,2 2,5 4,9 4,0 5,0.

(17) Reorganizacja wynagradzania pracowników .. ,. I. 9. Interpretacja wyników oceny. n. W przeprowadzonej ocenie według pierwszej grupy kryteriów model otrzymał najwyższą punktację. W dalszej kolejności uplasował się model III, a na kO!\cu model 1. Różnica punktów w ocenie wszystkich modeli była jednak bardzo niewielka. Przemawia to za tezą, że wszystkie z proponowanych rozwiązań spełniają. wymogi stawiane przez pierwszą grupę kryteriów. Ze względu na dużą wagę premii w modelu II i prowizji w modelu III otrzymały one najwyższą punktację za kryterium "odzwierciedlenie w płacy efektywności pracy". Model I ze względu na mniejsze od pozostałych znaczenie czynnika uznaniowego i wpływ efektywności pracy całej agencji otrzymał niższą notę. Modele I i mają bardziej stabilizujący wplyw na działanie agencji niż model. n. III. W sytuacji spadku obrotów firmy wynagrodzenia dla pracowników obniżają się niewiele, co zapewnia im większy komfort psychiczny. Ze względu na udział w poszczególnych modelach elementu płacy ściśle powiązanego z efektywnością pracy model III otrzymał największą liczbę punktów za "stymulowanie pracy na poszczególnych stanowiskach". W dalszej kolejności uplasował się model II i na kO!\cu model I. Dzięki wartościowaniu stanowisk pracy wszystkie proponowane modele zapewniają indywidualność oceny każdego z pracowników. Wykluczenie premii z modelu III spowodowało obniżenie punktacji w porównaniu z modelami I i n. Odpowiednio przygotowany arkusz kalkulacyjny sprawia, że żaden z proponowanych modeli nie przysparza kłopotów w obliczaniu wynagrodzeJ\. Model III w ocenie według kryterium "łatwości obliczania wynagrodzeń" otrzymuje notę wyższą od pozostałych ze względu na brak potrzeby rozpatrywania spełnienia przez pracowników kryteriów do obliczenia premii. Wymogi stawiane drugiej grupie kryteriów pozwalają wysnuć następujące wnioski. Modełe I i III zapewniają większą rozpiętość poziomu wynagrodzeń pomię dzy stanowiskicm najwyżej i najniżej wynagradzanym. Model III wykazuje większą elastyczność w konfrontacji ze zmianą obrotów firmy. Model II charakteryzuje się mniejszą od pozostałych rozpiętością wynagrodzeń oraz małą ich elastycznością w różnych warunkach finansowych. Ze względu na tę kategorię przyznano następującą punktację: model I - 2, model II - l, model 1II - 3. Oceniając modele według "stosunku zysku brutto firmy do łącznego kosztu wynagrodzeń", można zauważyć przewagę modelu III nad pozostałymi w sytuacji spadku obrotów firmy. Model ten jako jedyny zapewniał firmie w warunkach spadku obrotów o 70% minimalny zysk po odliczeniu od niego łącznego kosztu wynagrodzeń. Pozostałe modełe w tych warunkach narażały firmę na stratę. W przeciwnych warunkach, to znaczy znacznie powyżej aktualnych obrotów firmy, model III jest bardziej kosztowny. Kierując się zasadą, że system wynagrodzCl\ powinien być tani przy złej koniunkturze, a może dać możliwość pracownikom osiągnięcia wysokich.

(18) I. Katarzyna Kotuiska, Wojciech Kotu/ski. zarobków przy wysokich obrotach, przyznano następującą punktację: model I - 2, model II - 2, model III - 3. Biorąc pod uwagę obydwie grupy kryteriów, w ocenie końcowej modele sytuują się na następujących pozycjach: - pierwsza pozycja: model III - 18 pkt., - druga pozycja: model II -15 pkt., - trzecia pozycja: model I -14 pkt.. 10. Wybór I wdrożenie najlepszego modelu Z uwagi na wszystkie brane pod uwagę kryteria oceny poszczególnych modeli można założyć dużą wiarygodność oceny. Podczas przyznawania punktów za poszczególne kryteria oceniający starali się kierować obiektywnymi zasadami. Z przeprowadzonych badań wynika, że model III jest najodpowiedniejszy dla agencji reklamowej "Alfa", mimo swojego radykalizmu. Zastosowanie modelu w praktyce nie powinno sprawiać trudności. Od strony technicznej wymaga jedynie nieco czasu na zapoznanie się z obsługą i funkcjonowaniem załączonego arkusza kalkulacyjnego. Wdrażając model, należy zwrócić uwagę na sposób wprowadzenia zmiany do firmy. Właściciel firmy ma w p'raktyce możliwość wprowadzenia zmian bez jakiegokolwiek przygotowania, lecz takie dzialanie może spowodować brak osiągnięcia zamierzonych celów. Wprowadzając nowe rozwiązania, należy więc zwrócić szczególną uwagę na: - szybkie wprowadzenie, - uzyskanie poparcia i zaufania wśród pracowników do proponowanych rozwiązań.. Wybór modelu jest m.in. uzasadniony względem "ekonomicznego bezpieczelIstwa" firmy. W przypadku znacznego nawet spadku obrotów agencji będzie on najmniej kosztownym rozwiązaniem, gdyż całkowity koszt wynagrodzeń zredukuje się do poziomu zysku. Model ten może zapobiec narażeniu firmy na znaczne straty. Przy dobrej koniunkturze umożliwi osiąganie przez pracowników wysokich zarobków. Dokładne wartości dotyczące m.in.: wysokości wynagrodzeń na poszczególnych stanowiskach, kosztu i udziału płacy podstawowej, kosztu i udziału prowizji od zysku uzyskano w wyniku zaadaptowania proponowanego modelu w agencji "Alfa", przy założeniu obrotów firmy na poziomie obrotów z 1997 r.. 11. Podsumowanie Przedstawione opracowanie dowodzi, że nawet dla instytucji o bardzo skomplikowanym podziale pracy, jaką jest np. agencja reklamowa, można skonstruować zaawansowane systemy wynagrodzeń. Proponowane modele.

(19) spełniają założone wcześniej postulaty. Ich przydatność i efektywność w podnoszeniu zadowolenia i motywacji pracowników oraz stymulowaniu rozwoju firmy w ostateczności może być jednak sprawdzona tylko w praktyce. Proponowane w pracy rozwiązania mogą być zaadaptowane w innych, podobnych firmach i instytucj ach. Uniwersalność oraz elastyczność w ocenie poszczególnych stanowisk pracy może czynić z przedstawionych modeli skuteczne narzę dzia w obsłudze kadrowej firm.. Literatura Bierzyński J . [1998). Rynek reklamy, "Businessman Magazine", st yczeń . Kall J .. [1997], Ryllek reklamy w Polsce ... Jak wybrać agencję", "Businessman Magazine", styczeń. Kopertyńska. W, [1996]. Od oceny do wyceny. Projektowanie systemu oceli pracowników, "Personel" , Ludwiczyński· A. [1996], Metoda planowania i ocelly wynik6w prac)' kadry kierowniczej. "Personel", dodatek.. Martyniak Z. [1992], Metodologia wartościowallia pracy, Wyd. Stabill, Kraków. Wpływ postępu techniczno-organizacyjnego na poziom i strukturę trudności prac admhl;stracyjllo-bi"rowych [1992], pod red. Z. Martyniaka, Zakład Narodowy im. Ossoliń. skich, Wrocław-Warszawa-Kraków, Mesjasz C. [1998). KOllspekt do wyklad,,: DevelopiJlg Orgallizatiolls, AE w Krakowie, MBA, Kraków . Pocztowski A. [1998), ZarządwIlie zasobami I"dzkimi, Kraków, Kluczbork. Przedrzymirska-Plocharska M. [1998], Rynek reklamy od środka. Raport specjalllY, "Busi-. nessman Magnzine", styczeń. Rogoda B., Walas J. [1996], System wynagradzania pracowników, "Personel", dod atek.. Suggestions for Re-organizing the Wage System of the Alfa Adverlising Agency Due to the complexity of their activities, ,electing the right wage system for advertising. ngencies is fi difficult process. The variety of positions. dllties and responsibilities in such agencies shollld be renected in an accurale system or sal ary evaluation. Fair wages are necessary to create good relations in a company. This leads lO employee salisfaclion, appropriate staff motivation, and, eventually, to growth and success for the company..

(20)