Usługi w zakresie zarządzania przedsięwzięciami budowlanymi jako produkt rynkowy

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr 792. Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. 2008. Andrzej Kosecki Katedra Ekonomiki Nieruchomości i Procesu Inwestycyjnego. Usługi w zakresie zarządzania przedsięwzięciami budowlanymi jako produkt rynkowy 1. Wprowadzenie Tanio, szybko, solidnie – to najczęstsze wymagania klientów na rynku budowlanym. Ich spełnienie związane jest na ogół z koniecznością zapewnienia sprawnego zarządzania czynnościami składającymi się na przedsięwzięcie budowlane. Oferta zarządzania przedsięwzięciem, poparta przekonującymi osiągnięciami w tym zakresie, może być zatem atrakcyjnym produktem rynkowym. Jego kupno to zawarcie umowy o zarządzanie przedsięwzięciem. W umowie tej kontrahent zobowiązuje się do zarządzania całością lub pewną częścią przedsięwzięcia w zamian za zapłatę. Celem artykułu jest krótka charakterystyka produktu w postaci usługi zarządzania przedsięwzięciem budowlanym oraz określenie obowiązków, które może przyjąć na siebie jej wykonawca. Konkretny ich zakres i sformułowanie każdego z osobna powinna zawierać umowa. Przedstawiona zostanie również procedura wyboru kontrahenta-zarządcy. Wskazane też zostaną zalety i wady nabycia takiej usługi przez klienta. 2. Ogólna charakterystyka Znane są różne warianty i odmiany umowy o zarządzanie przedsięwzięciem budowlanym, noszące często nazwy angielskie, takie jak: construction management; management contracting, design and manage; design manage and con-.

(2) 112. Andrzej Kosecki. struct, podawane najczęściej za literaturą angielską1. Brakuje jednoznacznych polskich odpowiedników tych nazw; muszą one dopiero się wykształcić i przyjąć w praktyce. Każdy wariant ma pewną szczególną cechę, która pozwala odróżnić go od innych. Istotą wszystkich jest jednak to, że dotyczą one przyjęcia na siebie przez kontrahenta czynności zarządzania, których zakres może być różny w zależności od wielu okoliczności towarzyszących podejmowanemu przedsięwzięciu. Powinien on oczywiście być szczegółowo opisany w umowie. Na ogół dąży się do tego, by objął możliwie dużą część przedsięwzięcia, także fazę projektowania, w której kontrahent może pełnić różne funkcje: od doradcy do osoby w pełni odpowiedzialnej za projekt. Dlatego ważne jest, by umowę o zarządzanie zawierać możliwie wcześnie, w fazie początkowej przedsięwzięcia, aby kontrahent tej umowy mógł w pełni wykorzystać swoje umiejętności z korzyścią dla klienta. aby mógł doradzać lub decydować – w zależności od tego, jak przewiduje to umowa – w wielu sprawach dotyczących sprawnego wykonania przedsięwzięcia. W Polsce prace na ten temat pisali m.in. A. Borowicz oraz M. Paradowski (na przykładzie firmy Bovis)2. Wspólną cechą większości wariantów jest wpisany w umowę zakaz wykonywania siłami własnymi jakichkolwiek robót budowlanych. Kontrahent ma bowiem skupić się na zarządzaniu, pozostawiając rozwiązywanie problemów technicznych i technologicznych wykonawcom robót budowlanych. Uważa się także, że powierzanie mu wykonania robót budowlanych mogłoby doprowadzić do sytuacji, w której preferowałby on roboty wykonywane siłami własnymi kosztem pozostałych robót. Wyjątkiem od tej zasady może być powierzenie mu ogólnej obsługi budowy, transportu materiałów na placu budowy, prac porządkowych itp., które można włączyć do umowy o zarządzanie. Niekiedy można do niej także włączyć (wymaga to dodatkowej zapłaty w uzgodnionej formie – ryczałt, zwrot kosztów) dostarczenie podstawowych elementów zagospodarowania placu budowy, takich jak: obiekty zaplecza administracyjno-socjalnego i magazynowego z odpowiednim wyposażeniem czy ogrodzenie. W większości wariantów całość przedsięwzięcia dzieli się na części nazywane pakietami robót. Jest to charakterystyczny element umów o zarządzanie. Każdy pakiet, jako wyodrębniona w planie kosztów i w harmonogramie przedsięwzięcia pozycja, jest przedmiotem osobnego postępowania prowadzonego w celu wyboru 1 Np. J.W.E. Masterman, An Introduction to Building Procurement Systems, E&FN Spon, London 1992; Tenders and Contracts for Building, BSP Professional Books, Oxford 1990.. A. Borowicz, Nowoczesne metody zarządzania procesami inwestycyjno-budowlanymi [w:] Przygotowanie budowy wykonywanej nowoczesnymi technologiami, red. A. Borowicz, A. Krupa, J. Kubica, Z. Milian, J. Nawojczyk, L. Rowiński, J. Widera, WACETOB, Warszawa 1998, s. 41–54; M. Paradowski, Nowoczesne zarządzanie realizacją inwestycji budowlanych, „Przegląd Budowlany” 1996, nr 7–8, s. 36–38. 2.

(3) Usługi w zakresie zarządzania…. 113. jego wykonawcy. Podział na pakiety umożliwia sukcesywne zatrudnianie wykonawców wraz z postępem w przygotowywaniu odpowiednich części dokumentacji projektowej. Może się zdarzyć, że ten sam wykonawca będzie wykonawcą nawet kilku pakietów, z każdego rozliczany jest jednak osobno. Nie ma tu tzw. generalnego wykonawcy, wszyscy traktowani są równorzędnie. Podział na pakiety musi być przemyślany, na ogół dokonuje go kontrahent-zarządca. Pakiety mogą obejmować grupy robót lub części obiektu. Przykład podziału, dokonanego dla przedsięwzięcia polegającego na budowie dużego obiektu biurowo-handlowego w centrum Warszawy, podaje D. Grzywacz3. W ramach tego przedsięwzięcia, w jego początkowej fazie, całość robót podzielono na 15 pakietów. W trakcie przedsięwzięcia zwiększono ich liczbę do 33 (zob. tabela 1). Zmiana ta obniżyła koszt przedsięwzięcia (zwyżka kosztów, która miała miejsce w początkowej fazie przedsięwzięcia, została zlikwidowana), zwiększył się jednak czas jego realizacji. Tabela 1. Przykładowy podział przedsięwzięcia na pakiety przed rozpoczęciem realizacji. nr. Podział na pakiety. nazwa pakietu. 1. Roboty rozbiórkowe i wyburzeniowe. 2. Roboty fundamentowe. 3. Roboty wzmocnieniowe. 5. Roboty w budynkach zabytkowych. 6. Konstrukcje z aluminium. 7. Roboty konstrukcyjne żelbetowe. 8. Roboty wykończeniowe. 4 Prace konserwatorskie 4.1 Renowacja stolarki. nr 1. 2. 3. ostateczny. nazwa pakietu. Roboty rozbiórkowe i wyburzeniowe. Roboty fundamentowe. Roboty wzmocnieniowe. 4 Prace konserwatorskie 4.1 Renowacja stolarki. 5 5.1 5.2 5.3. Roboty w budynkach zabytkowych Konstrukcje żelbetowe poddaszy Konstrukcja stalowa Pokrycie dachu. 6 Konstrukcje z aluminium 6.1 Konstrukcja stalowa dachu 6.2 Pokrycie dachu. 7 Roboty konstrukcyjne żelbetowe 7.1 Okładziny kamienne 7.2 Elewacje dziedzińca. 8 Roboty wykończeniowe 8.1 Ściany wewnętrzne 8.2 Wylewki. D. Grzywacz, Podział robót budowlanych na pakiety w systemie Construction Management, ZN Politechniki Śląskiej, Gliwice 2003, nr 101, s. 143–150. 3.

(4) Andrzej Kosecki. 114. cd. tabeli 1. nr. 9. przed rozpoczęciem realizacji. Podział na pakiety. nazwa pakietu. Instalacje sanitarne. 10 Instalacje elektryczne 11 Windy. 12 Zagospodarowanie terenu 13 Przyłącza zewnętrzne A 14 Przyłącza zewnętrzne B. nr. 8.3 8.4 8.5 8.6 8.7 9. ostateczny. nazwa pakietu. Posadzki drewniane Drzwi wewnętrzne Posadzki ceramiczne i kamienne Ślusarka stalowa Wykończenie dziedzińca. Instalacje sanitarne. 10 Instalacje elektryczne. 11 Windy 11.1 Bramy garażowe. 12 Zagospodarowanie terenu. 13 Przyłącza zewnętrzne A 13.1 Przyłącza zewnętrzne AII 14 Przyłącza zewnętrzne B 14.1 Przyłącza zewnętrzne BII 15 Oświetlenie zewnętrzne. Źródło: D. Grzywacz, op.cit., s. 143–150.. 3. Obowiązki kontrahenta świadczącego usługę zarządzania Poniżej podano obowiązki kontrahenta świadczącego usługę zarządzania przedsięwzięciem, które można wziąć pod uwagę przy sporządzaniu tekstu umowy. Obowiązki te w konkretnej umowie mogą zostać ujęte bardziej szczegółowo, ograniczone lub rozbudowane w zależności od potrzeb. Na ogół jedną z pierwszych czynności kontrahenta przyjmującego wykonanie usługi zarządzania jest przygotowanie: – planu kosztów, – harmonogramu przebiegu przedsięwzięcia, – procedur kontroli jakości robót. Przybierają one formę ogólnych rozstrzygnięć o charakterze dyrektywnym i nawiązują do zamiarów i możliwości klienta w tym względzie. Stanowią one bazę do przyjęcia odpowiednich rozwiązań projektowych, zaś w fazie budowy punkt odniesienia do zawierania umów i dokonywania rozliczeń z wykonawcami robót budowlanych. W szczególności w tego typu opracowaniach powinny być wskazane wszystkie prawne i techniczne ograniczenia związane z realizacją przedsięwzięcia.

(5) Usługi w zakresie zarządzania…. 115. oraz ich wpływ na czas, koszt i jakość realizacji. Jeśli następstwa są niekorzystne, należy podać alternatywne rozwiązania dotyczące projektu i budowy, które takich następstw nie powodują, lub środki zaradcze, które je ograniczają. W szerszym zakresie mogą zostać zidentyfikowane i poddane analizie rodzaje ryzyka oraz opracowane alternatywne sposoby reakcji na nie. Proponowane są coraz doskonalsze metody oceny ryzyka realizacji przedsięwzięć budowlanych4, które kontrahent-zarządca może wykorzystać. Wszystkie elementy powinny być uzgodnione z klientem lub jego konsultantami. Tekst umowy powinien możliwie jednoznacznie ujmować obowiązki składające się na proces zarządzania: planowanie i organizowanie prac oraz motywowanie i kontrolowanie podległych pod względem operacyjnym uczestników przedsięwzięcia, w tym w szczególności wykonawców robót budowlanych. Oznacza to konieczność prowadzenia ciągłego monitoringu rzeczowego i finansowego przedsięwzięcia, a także organizowanie spotkań poświęconych bieżącym problemom jego realizacji. W umowie dobrze jest ponadto przewidzieć: – wykreowanie efektywnego i zrozumiałego dla wszystkich uczestników przedsięwzięcia systemu komunikowania się oraz zapewnienie jego sprawnego funkcjonowania przez cały okres realizacji przedsięwzięcia; nikt nie może tłumaczyć swoich błędów brakiem informacji; – zagwarantowanie spełnienia odpowiednich wymagań prawnych związanych z realizacją przedsięwzięcia, w szczególności z rozpoczęciem budowy; – opiniowanie rozwiązań projektowych pod kątem ich technologiczności połączone z doradztwem w tym zakresie; alternatywnie – wykonanie projektu budowlanego, ewentualnie poszerzonego o inne niezbędne opracowania projektowe, na podstawie dostarczonej przez klienta koncepcji programowo-przestrzennej; – przygotowanie i uzgodnienie z klientem lub jego konsultantami harmonogramu postępu robót budowlanych wraz z niezbędnymi harmonogramami pochodnymi; godne polecenia jest wykorzystanie w tym celu modelu sieciowego, który umożliwia identyfikację czynności krytycznych warunkujących terminowe zakończenie przedsięwzięcia, zapasów czasu dla czynności pozostałych, a także wykonanie analiz czasowo-kosztowych oraz finansowania robót, potrzebnych do sprawnego zarządzania przedsięwzięciem (na modelach sieciowych opiera się wiele współczesnych programów komputerowych wspomagających zarządzanie); – przygotowanie i uzgodnienie z klientem lub jego konsultantami projektu zagospodarowania placu budowy, w tym wyróżnienie tych elementów, które konNp. D. Skorupka, Metoda oceny ryzyka realizacji przedsięwzięć budowlanych, Prace Naukowe Instytutu Budownictwa Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 2006, nr 87, s. 231–238. 4.

(6) 116. Andrzej Kosecki. trahent może sam dostarczyć; po akceptacji – dostarczenie w odpowiednim czasie wyróżnionych elementów; – opracowanie systemu zachęt dla wykonawców robót budowlanych; – przygotowanie terminarza dostaw materiałów i wyrobów, w stosunku do których uzgodniono, że jest za nie odpowiedzialny klient; terminarz powinien uwzględniać odpowiednio wczesne złożenie zamówienia u przewidywanego dostawcy; wystawienie zamówienia i zrealizowanie dostawy w odpowiednim terminie; – przygotowanie propozycji w zakresie ubezpieczeń dotyczących przedsięwzięcia, uzgodnienie ich z klientem lub jego konsultantami i ich realizacja; – zapewnienie sporządzenia lub sporządzenie planu lub planów bezpieczeństwa i ochrony zdrowia na budowie. Do obowiązków powinny należeć czynności dotyczące wyboru wykonawców robót budowlanych: – podział przedsięwzięcia na pakiety robót zlecane osobnym wykonawcom albo tylko doradztwo w tym zakresie; w trakcie trwania przedsięwzięcia ewentualna korekta tego podziału; – udział w przygotowaniu lub przygotowanie odpowiedniej dokumentacji potrzebnej do przeprowadzenia postępowania przedumownego i zawarcia umowy dla każdego pakietu robót, w szczególności – określenie sposobu przygotowania oferty przez wykonawców oraz przygotowanie proponowanego tekstu umowy dla każdego pakietu; – przeprowadzenie postępowania przedumownego według uzgodnionej z klientem procedury (różne odmiany przetargu lub negocjacji) dla poszczególnych pakietów robót; w zakres obowiązków może zostać włączony także wymóg zorganizowania spotkania z oferentami przystępującymi do ubiegania się o dany pakiet robót w celu upewnienia się, czy rozumieją oni dobrze swoją rolę w całości przedsięwzięcia – każde istotne postanowienie powzięte na tym spotkaniu kontrahent powinien w formie pisemnej przekazać wszystkim oferentom – obecnym i nieobecnym na spotkaniu; – ostateczne uzgodnienie tekstu umowy z wybranym wykonawcą i udział w jej zawarciu (klient pozostaje stroną umowy) lub – alternatywnie – zawarcie z nim umowy (kontrahent zarządzania staje się stroną umowy) i wzięcie na siebie wszystkich wynikających stąd zobowiązań. Ponadto do obowiązków powinno należeć: – informowanie klienta lub jego konsultantów o zaawansowaniu budowy, raporty obejmujące czas, koszt i jakość wykonanych robót w stosunku do planu; przewidywanie dalszego rozwoju wydarzeń, ewentualnie proponowanie akcji korekcyjnych, które powinny być podjęte, a wymagają akceptacji klienta; – doradztwo w sprawach roszczeń wynikających z umów z wykonawcami robót w tych przypadkach, w których stroną umowy jest klient;.

(7) Usługi w zakresie zarządzania…. 117. – ocena proponowanych przez klienta lub jego konsultantów zmian w projekcie przez wskazanie ich wpływu na czas, koszt i jakość wykonania przedsięwzięcia przed podjęciem decyzji o wprowadzeniu tych zmian; – uczestnictwo w odbiorach lub dokonywanie odbiorów robót wykonanych przez poszczególnych wykonawców; – realizowanie, według przyjętych zasad, rozliczeń z wykonawcami robót; – egzekwowanie od wykonawców należnych odszkodowań lub kar umownych z tytułu nienależytego lub nieterminowego wykonania zobowiązań umownych; – egzekwowanie uprawnień wynikających z udzielonych gwarancji jakości oraz rękojmi za wady. Nad połączeniem pewnych, wyszczególnionych wyżej obowiązków w ramach jednej umowy o zarządzanie należy się zastanowić. Problem ten należy rozważać w kategoriach realnych korzyści lub strat dla klienta. Jeśli np. przewiduje się powierzenie kontrahentowi-zarządcy obowiązku wykonania projektu budowlanego, to należy zastanowić się, czy powierzać mu także obowiązek zagospodarowania placu budowy. Chodzi o to, by kontrahent nie szukał rozwiązań korzystnych dla siebie, uwzględniając np. posiadany sprzęt, ale szukał rozwiązań korzystnych dla klienta i umożliwiających sprawne zrealizowanie przedsięwzięcia. Można się także zastanowić nad objęciem osobnym pakietem samego kierownictwa budowy i obowiązków z tym związanych z zachowaniem ogólnego zarządu nad całością przedsięwzięcia, zwłaszcza jeśli jest ono skomplikowane, a czas na jego realizację jest mocno ograniczony. Wszelkie rozstrzygnięcia w tym względzie powinny być niesprzeczne z aktualnie obowiązującymi uregulowaniami prawnymi. W stosunku do niektórych rozwiązań określonych umową o zarządzanie potrzebne jest udzielenie przez klienta kontrahentowi-zarządcy odpowiednich pełnomocnictw. 4. Wybór kontrahenta przyjmującego usługę zarządzania Wybór kontrahenta jest trudny i złożony. Sposób, w jaki dokonuje się wyboru, powinien być tak dobrany, aby wysoką rangę uzyskała w nim ocena wiarygodności oferenta, przekonanie, że powierzone mu przedsięwzięcie poprowadzone zostanie profesjonalnie, że będzie ukończone w terminie i przy założonych kosztach oraz że zapewniona zostanie odpowiednia jakość robót. Kryterium ceny w tym przypadku może być mniej znaczące, zwłaszcza jeśli różnice w proponowanych przez oferentów cenach są niewielkie. Nawet wyższa cena wiarygodnego oferenta może nie być przeszkodą w jego wyborze. Biorąc to pod uwagę, oferenci – we własnym interesie – powinni starannie przygotowywać swoje oferty i włączać do nich informacje na temat doświadczeń i sukcesów w zarządzaniu przedsięwzięciami. W ocenie oferenta należy również zwrócić uwagę na wykazywanie przez niego zrozumienia dla wskazanych przez klienta trudności związanych z danym przed-.

(8) 118. Andrzej Kosecki. sięwzięciem oraz dostosowanie zespołu zarządzającego do potrzeb związanych z jego realizacją, w tym do ścisłej współpracy z przedstawicielami lub konsultantami klienta. Dotyczy to przede wszystkim szefa zespołu zarządzającego, którego doświadczenie i umiejętności uważa się za szczególnie istotne dla powodzenia całego przedsięwzięcia. Ważna jest również opinia o oferencie w środowisku firm budowlanych. W ocenie oferenta uwzględnić trzeba także jego zasoby finansowe. Umożliwiają one przedłożenie odpowiednich zabezpieczeń należytego wykonania umowy, ubezpieczenie się w związku z zarządzaniem przedsięwzięciem oraz rozliczanie się z wykonawcami robót. Obciążenie finansowe dotyczące rozliczeń z wykonawcami może być różne w zależności od przyjętych zapisów w umowie z klientem oraz w umowach z wykonawcami. Do sporządzenia ofert przez potencjalnych kontrahentów (zarządców) potrzebna jest odpowiednia dokumentacja przygotowana przez klienta. Powinna ona zawierać wszystko to, co określone zostało na temat przyszłego przedsięwzięcia, w tym dyspozycje klienta dotyczące jego przebiegu i wymaganych rezultatów. W dokumentacji tej powinny się znaleźć: – ogólne rysunki koncepcyjne – rozwiązania przestrzenno-funkcjonalne, konstrukcyjne, estetyczne, – ogólne założenia technologiczne dotyczące robót, – przewidywana wartość wykonania całego przedsięwzięcia, ewentualnie w rozbiciu na główne pozycje, – najważniejsze daty określające realizację głównych części przedsięwzięcia, – specjalne dyspozycje klienta, w tym wymagania jakościowe, – proponowane podstawowe warunki umowy o zarządzanie, – proponowany schemat powiązań umownych i operacyjnych pomiędzy uczestnikami przedsięwzięcia. Oferta powinna zawierać: – cenę za usługę zarządzania lub – jeśli tak życzy sobie klient – sposób jej ustalenia; sposób płatności; może też być podana, na życzenie klienta, maksymalna gwarantowana cena realizacji całości przedsięwzięcia (rozwiązanie takie ma zalety i wady), – odpowiednio przedstawione doświadczenie oferenta związane z zarządzaniem przedsięwzięciami budowlanymi, w tym także w funkcji generalnego wykonawcy robót, – udokumentowany potencjał ekonomiczno-finansowy, – komentarze dotyczące kosztu wykonania przedsięwzięcia (jeśli oferent dysponuje informacjami na ten temat), w których wykorzystano jego doświadczenia w tym względzie, – ogólne propozycje dotyczące metod wykonania robót wchodzących w skład przedsięwzięcia, w tym wstępna lista pakietów robót,.

(9) Usługi w zakresie zarządzania…. 119. – szkic harmonogramu przebiegu przedsięwzięcia, – odpowiednio przedstawiona, propozycja składu zespołu, który zajmie się zarządzaniem, – proponowany wzór lub wzory umów, zalecane do stosowania w relacjach z wykonawcami robót, w zależności od przyjętego przez klienta schematu powiązań umownych pomiędzy uczestnikami przedsięwzięcia (kontrahent może np. proponować trudniejszą w prowadzeniu, lecz stymulującą wykonawcę do efektywnej pracy tzw. umowę na koszt docelowy5). 5. Proces wyboru kontrahenta przyjmującego usługę zarządzania Poniżej zaprezentowano główne etapy procesu wyboru kontrahenta przyjmującego usługę zarządzania, w razie konieczności schemat ten może zostać uszczegółowiony: 1) tworzenie listy obejmującej od kilku do kilkunastu firm, które oferują lub mogą zaoferować zarządzanie przedsięwzięciem, czyli potencjalnych kontrahentów umowy o zarządzanie; 2) skierowanie do wybranych firm zapytania, czy są zainteresowane złożeniem oferty, z dołączonym do niego krótkim opisem przedsięwzięcia oraz głównych dyspozycji klienta w tym względzie; w wypadku zainteresowania propozycją firma proszona jest o dostarczenie informacji na temat swych doświadczeń w zarządzaniu podobnymi przedsięwzięciami, ewentualnie uwag na temat czasu i kosztu realizacji przedsięwzięcia; 3) wyrażenie przez firmy zainteresowania propozycją klienta i dostarczenie wymaganych informacji lub rezygnacja z możliwości złożenia oferty; 4) na podstawie dostarczonych przez zainteresowane firmy informacji tworzenie listy kilku firm (np. trzech lub pięciu), które zapraszane będą do przedłożenia formalnej oferty o określonej zawartości; aby ujednolicić oferty, klient może przygotować specjalny kwestionariusz lub schemat, według którego powinna być przygotowana oferta; dostarczenie firmom odpowiedniej dokumentacji potrzebnej do przygotowania oferty; 5) przygotowanie przez firmy ofert o określonej przez klienta zawartości i złożenie ich przed wyznaczonym terminem; wniesienie wadium, jeśli jest ono wymagane; 6) po upływie terminu składania ofert, zaproszenie każdej firmy na spotkanie, w celu przedyskutowania oferty oraz poznania przez klienta najważniejszych osób, A. Kosecki, Umowy o roboty budowlane zawierane według zasady kosztu docelowego, „Przegląd Budowlany” 2005, nr 12, s. 36–41. 5.

(10) 120. Andrzej Kosecki. które z ramienia firmy będą zaangażowane w zarządzanie przedsięwzięciem; spotkanie rozpoczyna prezentacja firmy i jej oferty, a następnie zadawane są pytania; na podstawie udzielanych odpowiedzi identyfikuje się ewentualne słabe strony firmy i oferty oraz uzyskuje się brakujące informacje i ocenia osoby proponowane przez firmę; 7) dokonanie ostatecznego wyboru firm na podstawie przyjętej formuły opracowanej według ustalonych kryteriów i ich wagi; 8) podpisanie umowy z wybraną firmą; umowa powinna możliwie wyraźnie określić obowiązki stron. 6. Zalety i wady umów o zarządzanie przedsięwzięciem Niezależnie od szczegółowego określenia stosunków umownych pomiędzy podstawowymi uczestnikami przedsięwzięcia można wskazać pewne ogólne zalety i wady umów o zarządzanie przedsięwzięciem budowlanym z punktu widzenia klienta, który zastanawia się nad wyborem tego rodzaju umowy. Zalety 1. Istnieje specjalny uczestnik, który skupia się na zarządzaniu przedsięwzięciem – wykonuje wszystkie, wzajemnie powiązane ze sobą, działania, które składają się na proces zarządzania. Wskutek wyłączenia z zakresu obowiązków bezpośredniego wykonawstwa robót budowlanych nie jest narażony w tym obszarze na konflikt interesów własnych z interesami klienta. Jako specjalista zarządzania, a jednocześnie osoba znająca problemy związane z budowaniem, prawdopodobnie będzie wykorzystywał odpowiednie techniki przydatne w tym zakresie, dysponował odpowiednimi środkami do wsparcia tych technik itp. 2. Wczesne zaangażowanie kontrahenta zarządzającego przedsięwzięciem oznacza, że może on wskazywać (doradzać lub sam przyjmować) takie rozwiązania projektowe, które pogodzą oczekiwania klienta (funkcjonalno-przestrzenne, estetyczne itd.) z wymogami sprawnej realizacji budowy. 3. Umowa o zarządzanie umożliwia wcześniejsze, w stosunku do tradycyjnej umowy o roboty budowlane zawieranej z generalnym wykonawcą, rozpoczęcie budowy ze względu na podział przedsięwzięcia na pakiety – to z kolei może przyczynić się do wcześniejszego zakończenia przedsięwzięcia (rys. 1). 4. W miarę upływu czasu modyfikować można terminy, koszt i jakość wykonania robót przez zmiany w podziale przedsięwzięcia na pakiety, np. rozdzielić je na mniejsze części w celu osiągnięcia założonych rezultatów końcowych. Jeśli koszty dotychczas wykonanych robót przekraczają ich planowany poziom, można rezygnować z pewnych robót bądź szukać tańszych rozwiązań..

(11) Usługi w zakresie zarządzania…. 121. Umowa tradycyjna projektowanie przedmiar całości robót przetarg lub negocjacje budowa Umowa o zarządzanie przedsięwzięciem projektowanie podział na pakiety, osobny przedmiar dla każdego pakietu przetarg lub negocjacje dla każdego pakietu oddzielnie budowa. Rys. 1. Porównanie przebiegu przedsięwzięcia z umową tradycyjną i umową o zarządzanie Źródło: opracowanie własne.. Wady 1. Pełnienie funkcji doradczych zbliża kontrahenta-zarządcę do statusu pracownika firmy klienta, a to może ograniczać odpowiedzialność wynikającą z umowy. 2. Klient przejmuje wiele rodzajów ryzyka związanego z realizacją przedsięwzięcia, aby ograniczyć asekuracyjne podejście kontrahenta-zarządcy do prowadzenia przedsięwzięcia (np. zatrudnianie jedynie wykonawców o dobrej reputacji, ale droższych) oraz zapewnić jego bezstronność w stosunku do wykonawców. 3. Klient rozpoczyna budowę, nie wiedząc, ile będzie ona kosztować. Cena wykonania całości robót budowlanych znana jest bowiem dopiero w momencie zawarcia umowy z wykonawcą ostatniego pakietu robót. 4. Klient może mieć trudności z obiektywnym wyborem kontrahenta-zarządcy i w ustaleniu ceny za jego usługę. Obowiązki kontrahenta mogą się bowiem bardzo różnie kształtować w zależności od konkretnej sytuacji. Oznacza to również trudność w stworzeniu uniwersalnego wzorca umowy, który mógłby być wielokrotnie wykorzystywany. 7. Zakończenie W artykule scharakteryzowano usługę zarządzania przedsięwzięciem budowlanym, traktując ją jako produkt rynkowy. Może ona być oferowana klientom podejmującym tego rodzaju przedsięwzięcia, przede wszystkim większe i skom-.

(12) 122. Andrzej Kosecki. plikowane. Podane obowiązki kontrahenta-zarządcy mogą być wykorzystane przy sporządzaniu tekstu umowy wiążącej strony. W artykule omówiono także zasady wyboru kontrahenta. Szczególną uwagę zwrócono na zawartość ofert, które powinni przygotować ubiegający się o zamówienie. W końcowej części wskazano zalety i wady umów o zarządzanie przedsięwzięciem podane z punktu widzenia potencjalnego nabywcy takiej usługi. Mogą być one pomocne przy podejmowaniu decyzji o jej nabyciu. Literatura Borowicz A., Nowoczesne metody zarządzania procesami inwestycyjno-budowlanymi [w:] Przygotowanie budowy wykonywanej nowoczesnymi technologiami, red. A. Borowicz, A. Krupa, J. Kubica, Z. Milian, J. Nawojczyk, L. Rowiński, J. Widera, WACETOB, Warszawa 1998. Grzywacz D., Podział robót budowlanych na pakiety w systemie Construction Management, ZN Politechniki Śląskiej, Gliwice 2003, nr 101. Kosecki A., Umowy o roboty budowlane zawierane według zasady kosztu docelowego, „Przegląd Budowlany” 2005, nr 12. Masterman J.W.E., An Introduction to Building Procurement Systems, E&FN Spon, London 1992. Paradowski M., Nowoczesne zarządzanie realizacją inwestycji budowlanych, „Przegląd Budowlany” 1996, nr 7–8. Skorupka D., Metoda oceny ryzyka realizacji przedsięwzięć budowlanych, Prace Naukowe Instytutu Budownictwa Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 2006, nr 87. Tenders and Contracts for Building, BSP Professional Books, Oxford 1990. Building Firm Management Services as a Market Product This article presents building firm management services treated as a product offered on the market. The author presents the general characteristics of this service by identifying its salient features. He identifies the responsibilities of the contractor-administrator, which can be used in practice when preparing contracts between the parties. The author also describes the process of selecting a contractor-administrator and comments on the preparation and assessment of offers submitted to the potential buyer. In the final part of the article, the author presents the advantages and disadvantages of this service, which can be taken into account when deciding on whether to purchase the service in question..

(13)