Marzena Papiernik-Wojdera*
MOĩLIWOĝCI ZASTOSOWANIA OUTSOURCING-U
W ZARZĄDZANIU KREDYTEM HANDLOWYM I NALEĩNOĝCIAMI OD ODBIORCÓW
1. WSTĉP
Istotnymi determinantami sukcesu przedsiĊbiorstw we współczesnych re-aliach gospodarczych stają siĊ profesjonalizm, szybkoĞü, elastycznoĞü działaĔ. Jedną z koncepcji zarządzania, stanowiącą odpowiedĨ na powyĪsze wyzwania, jest outsourcing.
Outsourcing polega na przekazaniu funkcji realizowanych dotychczas
przez przedsiĊbiorstwo macierzyste innemu wyspecjalizowanemu podmiotowi gospodarczemu (partnerowi outsourcing-owemu)1. Sytuacja taka oznacza wy-korzystanie zasobów zewnĊtrznych dla realizacji okreĞlonych działaĔ w przed-siĊbiorstwie i wiąĪe siĊ z przeniesieniem na stronĊ trzecią stałej odpowiedzial-noĞci menedĪerskiej za wykonanie usługi okreĞlonej w umowie outsourcing--owej2. W literaturze ekonomicznej eksponowana jest teza, iĪ outsourcing staje siĊ coraz waĪniejszym ogniwem w łaĔcuchu kreowania wartoĞci przedsiĊbior-stwa3, rozwiązaniem o duĪym znaczeniu strategicznym, skutkującym przebu-dową struktury organizacyjnej i tworzeniem trwałych relacji z partnerami biz-nesowymi4. W Ğwietle powyĪszego stwierdzenia, outsourcing naleĪy postrzegaü jako strategiĊ przedsiĊbiorstwa, zamierzenie o długofalowym charakterze, nie zaĞ doraĨne działanie podejmowane dla rozwiązania bieĪącego problemu.
*
Dr, adiunkt w Katedrze Analizy i Strategii PrzedsiĊbiorstwa UŁ.
1 M. T r o c k i, Outsourcing. Metoda restrukturyzacji działalnoĞci gospodarczej, PWE,
War-szawa 2001, s. 61.
2 W. C z a k o n, Outsourcing rachunkowoĞci zarządczej, „Controlling i RachunkowoĞü
Za-rządcza” 2005, nr 5, s. 16; Ch. L. G a y, J. E s s i n g e r, Outsourcing strategiczny – koncepcja,
modele i wdraĪanie, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 12. 3
ŁaĔcuch wartoĞci przedsiĊbiorstwa tworzą: łaĔcuch wartoĞci dostawców, łaĔcuch wartoĞci firmy, łaĔcuch wartoĞci dystrybutorów, łaĔcuch wartoĞci nabywców. M. E. P o r t e r, Competitive
Advantage – creating and sustaining superior performance, The Free Press, New York 1985,
s. 35.
4
Zob. Ch. L. G a y, J. E s s i n g e r, op. cit., s. 13; M. T r o c k i, op.cit., s. 14–15. [139]
nien on byü narzĊdziem zarządzania strategicznego, skutkującym redukcją kosztów, poprawą poziomu obsługi i satysfakcji klientów, wzrostem efektyw-noĞci działaĔ przedsiĊbiorstwa, przez skupienie uwagi na zasadniczych jego kompetencjach. Outsourcing winien sprzyjaü koncentracji na kluczowej dzia-łalnoĞci przedsiĊbiorstwa, decydującej o jego pozycji konkurencyjnej i perspek-tywach rozwojowych5.
W ciągu ostatnich dwóch dekad zarówno w Polsce, jak i na Ğwiecie, obser-wuje siĊ intensywny wzrost zainteresowania przedsiĊbiorstw outsourcing-iem. Przyczynami tego zainteresowania są: wzrost zmiennoĞci i nieprzewidywalnoĞci otoczenia, pogłĊbiające siĊ procesy globalizacji, zmiany w informatyce i tele-komunikacji, upowszechnienie koncepcji zarządzania wartoĞcią6. Badania prak-tyki gospodarczej dowodzą, iĪ w najbliĪszych latach naleĪy oczekiwaü dalszego nasilenia outsourcing-u w sferze procesów biznesowych, przy czym outsourcing naleĪnoĞci bĊdzie prawdopodobnie najbardziej dynamicznie rozwijającym siĊ obszarem outsourcing-u zarządzania finansami przedsiĊbiorstw7.
Zasadniczym celem artykułu jest przedstawienie koncepcji outsourcing-u zarządzania kredytem handlowym i naleĪnoĞciami od odbiorców, ze wskaza-niem jego zakresu, obszarów oraz wad i zalet. Artykuł zawiera takĪe przegląd oferty usług outsourcing-owych w powyĪszym zakresie, dostĊpnych dla pol-skich przedsiĊbiorstw.
2. POJĉCIE, ZAKRES I OBSZARY OUTSOURCING-U W ZARZĄDZANIU KREDYTEM HANDLOWYM I NALEĩNOĝCIAMI OD ODBIORCÓW
Przedmiotem wyodrĊbnienia, stanowiącego istotĊ outsourcing-u, są funkcje działalnoĞci gospodarczej przedsiĊbiorstwa.
Przez funkcjĊ rozumiemy zbiór (zakres) potencjalnych (moĪliwych), zwykle powtarzalnych, ty-powych i sformalizowanych proceduralnie działaĔ, wyodrĊbnionych ze wzglĊdu na ich zawartoĞü treĞciową (rodzaj) oraz na ich zrelatywizowanie do okreĞlonego celu lub jego czĊĞci (zadania)8.
Funkcja jest zatem zbiorem moĪliwych, zwykle powtarzalnych, typowych i sformalizowanych procedur wyodrĊbnionych ze wzglĊdu na ich rodzaj (treĞü)9.
5
Managing the Outsourcing Process – 1 (www.credit-to-cash-advisor.com/Home/Articles:
06.11.2008 r.); M. T r o c k i, op. cit., s. 50–51.
6
U. M a l i n o w s k a, Wpływ outsourcingu na dobór mierników oceny przedsiĊbiorstwa, [w:]
Współczesne problemy analizy ekonomicznej przedsiĊbiorstwa, S. Wrzosek (red.), Wydawnictwo
Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2008, s. 140–141.
7
S. G u p t a, Receivables Management and Offshore Outsourcing, „Business Credit”, Febru-ary 2003, Vol. 105, s. 51; M. H a l i, A/R Outsourcing – Doming of Age In the New Millennium, „Business Credit”, February 2003, Vol. 105, s. 14.
8
L. K r z y Ī a n o w s k i, Podstawy nauki o organizacji i zarządzaniu, Wydawnictwo Nauko-we PWN, Warszawa 1994, s. 185.
9
Funkcje w odniesieniu do przedsiĊbiorstwa stanowią odrĊbne i logicznie powią-zane grupy sformalizowanych czynnoĞci (działaĔ), których ciągłe wykonywanie (powtarzanie) bĊdzie warunkowało realizacjĊ celów przedsiĊbiorstwa.
Według H. Fayola funkcje te dzielą siĊ na: techniczne, handlowe, finanso-we, ubezpieczeniofinanso-we, rachunkowoĞciowe i administracyjne10. Model funkcjo-nalny działalnoĞci przedsiĊbiorstwa obejmuje funkcje podstawowe (operacyjne), pomocnicze i regulacyjne (kierownicze), przy czym tym, co zasadniczo róĪni funkcje regulacyjne od podstawowych i pomocniczych jest ich „koncepcyjny charakter i dalekosiĊĪne przewidywanie”11.
W Ğwietle powyĪszych definicji i klasyfikacji moĪna przyjąü, iĪ zarządzanie kredytem handlowym i naleĪnoĞciami od odbiorców jest funkcją finansową o charakterze regulacyjnym i strategicznym wymiarze. Oznacza to, iĪ decyzje o zastosowaniu outsourcing-u w sferze zarządzania kredytem handlowym i na-leĪnoĞciami stają siĊ de facto decyzjami o przekazaniu do realizacji jednostkom zewnĊtrznym okreĞlonych funkcji (subfunkcji) kierowniczych. W takich oko-licznoĞciach waĪną kwestią staje siĊ moĪliwoĞü sprawowania kontroli (nadzoru) nad sposobem ich realizacji.
Zarządzanie kredytem handlowym i naleĪnoĞciami od odbiorców wymaga realizacji nastĊpujących subfunkcji12:
a) pozyskania informacji niezbĊdnych dla oceny wiarygodnoĞci kredytowej odbiorców,
b) podjĊcia decyzji o udzieleniu kredytu handlowego i okreĞlenia jego wa-runków (okresu kredytowania, limitu kredytu, zabezpieczeĔ, sankcji za nieter-minową płatnoĞü itp.),
c) obsługi rozliczeĔ z odbiorcami, monitorowania płatnoĞci, rozwiązywania kwestii spornych, wyjaĞniania zastrzeĪeĔ i wątpliwoĞci zgłaszanych przez od-biorców (np. nieuwzglĊdnienia rabatów, dostarczenia przesyłki w niewłaĞciwe miejsce, nieterminowo, w niewłaĞciwej iloĞci, asortymencie itp.),
d) obciąĪenia ryzykiem,
e) finansowania naleĪnoĞci od odbiorców,
f) sformułowania i realizacji procedur odzyskiwania naleĪnoĞci przetermi-nowanych w ramach windykacji polubownej i sądowo-komorniczej.
Outsourcing moĪe przyjąü róĪnorodny zakres i charakter. W zaleĪnoĞci od
przyjĊtych przez przedsiĊbiorstwo rozwiązaĔ poszczególne subfunkcje mogą byü w całoĞci realizowane przez przedsiĊbiorstwo we własnym zakresie,
10 W. P i o t r o w s k i, Organizacja i zarządzanie, [w:] Zarządzanie. Teoria i praktyka,
A. K. KoĨmiĔski, W. Piotrowski (red.), Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999, s. 652.
11
J. Z i e l e n i e w s k i, Organizacja i zarządzanie, PWN, Warszawa 1981, s. 480.
12
Por. T. C o r b e t, The Strategic Foundations of Receivables Outsourcing, „Business Cre-dit”, May 1999, Vol. 101, s. 19–20; Outsourcing and Credit Department (www.credit-to-cash-advisor.com/Home/Articles: 06.11.2008); S. L. M i a n, C. W. S m i t h, Accounts Receivable
Man-agement Policy: Theory and Evidence, „The Journal of Finance”, March 1992, Vol. 47, No. 1,
Ğciowo wykonywane we własnym zakresie, czĊĞciowo zaĞ zlecane jednostkom zewnĊtrznym, bądĨ w całoĞci powierzone do realizacji partnerom outsourcing--owym. Ostatnie z powyĪszych rozwiązaĔ oznacza zlecenie jednostce zewnĊtrz-nej całego procesu obsługi kredytu handlowego i naleĪnoĞci od odbiorców, tj. od wyszukania i weryfikacji klientów do uzyskania wpływu gotówki ze sprzedaĪy kredytowej.
Decyzja o wdroĪeniu outsourcing-u wymaga zatem dokonania wyborów w dwóch zasadniczych kwestiach:
a) wyboru funkcji, które bĊdą realizowane przez firmĊ zewnĊtrzną,
b) podjĊcia decyzji, czy firma zewnĊtrzna bĊdzie realizowaü te funkcje w odniesieniu do wszystkich klientów, czy tylko do okreĞlonych ich grup (wy-odrĊbnionych np. ze wzglĊdu na wielkoĞü, skalĊ dokonywanych zakupów, loka-lizacjĊ geograficzną itp.).
Decyzje w powyĪszym zakresie winny wynikaü z załoĪeĔ strategicznych, bowiem ich skutki bĊdą oddziaływaü na przedsiĊbiorstwo długofalowo, ich re-zultaty zostaną odzwierciedlone nie tylko w ekonomicznym wymiarze działal-noĞci przedsiĊbiorstwa, ale takĪe w wymiarach: organizacyjnym, informacyj-nym, personalinformacyj-nym, motywacyjinformacyj-nym, rynkowym. Zmiany te bĊdą nosiły znamio-na procesów restrukturyzacyjnych13.
W literaturze prezentowane są róĪne opinie dotyczące wyboru optymalnych rozwiązaĔ w zakresie zarządzania kredytem handlowym i naleĪnoĞciami od odbiorców.
Według jednej z nich zarządzanie powyĪszą sferą funkcjonalną przedsiĊ-biorstwa nie powinno byü realizowane przez jednostki zewnĊtrzne – zgodnie z regułą, iĪ Īadne działania związane z kształtowaniem bezpoĞrednich relacji z klientami nie powinny byü przekazywane do wykonania podmiotom zewnĊtrz-nym. Pełną odpowiedzialnoĞü za te relacje powinno ponosiü przedsiĊbiorstwo. Argumentuje siĊ przy tym, iĪ kontakty z kontrahentami, systemy ewidencji sprzedaĪy, fakturowania, rozliczeĔ stanowią cenne Ĩródło informacji i doĞwiad-czeĔ niezbĊdnych dla skutecznego konkurowania we współczesnych realiach rynkowych14.
Według innej koncepcji naleĪy rozwaĪyü realizacjĊ czĊĞci funkcji w powyĪ-szym obszarze przez partnerów outsourcing-owych, przy czym wskazuje siĊ, Īe powinny to byü te zadania, które nie mają bezpoĞredniego wpływu na relacje
13
Zob. J. R. O c h s, K. L. P a r k i n s o n, Outsourcing Receivables and Credit Services: An
Alternative to Consider, „Business Credit”, September 1999, Vol. 101, s. 28; B. O l s z e w s k a, Współczesne uwarunkowania zarządzania strategicznego przedsiĊbiorstwem. Wybrane zagadnienia, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2001, s. 109; U. M a l i
-n o w s k a, op. cit., s. 142–143.
14
C. K. P r a h a l a d, V. R a m a s w a m y, PrzyszłoĞü konkurencji, PWE, Warszawa 2005, s. 205–206; Ch. L. G a y, J. E s s i n g e r, op. cit., s. 34.
z odbiorcami, takie jak np. pozyskiwanie informacji o partnerze handlowym, o branĪy, w której on funkcjonuje15.
Według kolejnego podejĞcia za zasadne uznaje siĊ zlecanie jednostkom ze-wnĊtrznym realizacji funkcji, które wymagają ponoszenia relatywnie wysokich nakładów, zatrudnienia dodatkowych pracowników (np. windykacja naleĪnoĞci) lub sugeruje siĊ stosowanie outsourcing-u w odniesieniu do okreĞlonej grupy odbiorców. Według powyĪszego podejĞcia naleĪy zrezygnowaü z usług firm zewnĊtrznych w stosunku do głównych odbiorców16 bądĨ outsourcing stosowaü tylko w odniesieniu do tych odbiorców, na rzecz których realizowane jest 20% sprzedaĪy generującej 80% naleĪnoĞci przedsiĊbiorstwa17.
MoĪna teĪ spotkaü siĊ z poglądem, Īe jedynie słuszną koncepcją zarządza-nia kredytem handlowym i naleĪnoĞciami od odbiorców jest całkowity
outsour-cing tego obszaru funkcjonalnego, bowiem tylko takie rozwiązanie gwarantuje
pełny profesjonalizm obsługi.
T a b e l a 1 Rodzaje outsourcing-u zarządzania kredytem handlowym i naleĪnoĞciami ze wzglĊdu na zakres
funkcji oraz odbiorców objĊtych obsługą przez jednostki zewnĊtrzne
Odbiorcy przedsiĊbiorstwa
Funkcje zarządzania kredytem handlowym i naleĪnoĞciami od odbiorców
Wyszczególnienie odbiorcy Wszyscy OkreĞlona grupa odbiorców
Wszystkie funkcje outsourcing pełny
outsourcing czĊ-Ğciowy w odnie-sieniu do odbior-ców Wybrane funkcje outsourcing czĊ-Ğciowy w odnie-sieniu do funkcji outsourcing czĊ-Ğciowy w odnie-sieniu do funkcji i odbiorców ħ r ó d ł o: opracowanie własne.
Podsumowując powyĪsze rozwaĪania, naleĪy stwierdziü, iĪ decyzja o wyko-rzystaniu outsourcing-u moĪe odnosiü siĊ do wszystkich lub wybranych funkcji (subfunkcji), jak równieĪ wszystkich lub tylko wybranych klientów
15Strategic Outsourcing: Analyzing the Cost Benefits (www.credit-to-cash-advisor.com/
Home/Articles: 06.11.2008).
16
J. R. O c h s, K. L. P a r k i n s o n, op. cit., s. 32.
17
biorstwa. UwzglĊdniając powyĪsze wymiary decyzyjne przedsiĊbiorstwo ma do wyboru cztery rozwiązania, które moĪna okreĞliü jako outsourcing:
a) pełny,
b) czĊĞciowy w odniesieniu do odbiorców, c) czĊĞciowy w odniesieniu do funkcji,
d) czĊĞciowy w odniesieniu do odbiorców i funkcji (zob. tab. 1).
NiezaleĪnie od szerokiego spektrum rozwiązaĔ dostĊpnych w sferze zarzą-dzania kredytem handlowym i naleĪnoĞciami od odbiorców, zarówno w teorii, jak i praktyce gospodarczej podkreĞla siĊ potrzebĊ nowego spojrzenia na miej-sce, znaczenie i sposób zorganizowania tej sfery funkcjonalnej przedsiĊbior-stwa18. O przywiązywaniu zbyt małej wagi do powyĪszych zagadnieĔ Ğwiadczy m.in. fakt, iĪ naleĪnoĞci od kontrahentów bywają okreĞlane mianem „zapomnia-nych”, „zaniedbanych” aktywów. Z analiz Price Waterhouse Coopers wynika, Īe 48% badanych przedsiĊbiorstw nie ma sprecyzowanych zasad i procedur w zakresie zarządzania kredytem handlowym oraz naleĪnoĞciami od odbiorców, zaĞ mniej niĪ połowa przedsiĊbiorstw, które takowe zasady i procedury ma usta-lone, nie dokonuje monitorowania i analizy ich zastosowania w praktyce. Ponad 57% firm nie ma okreĞlonych celów zarządzania naleĪnoĞciami, natomiast 1/3 tych, które je mają sprecyzowane, nie ustala Ĩródeł problemów z ich realizacją19. JednoczeĞnie prawie połowa kadry zarządzającej wskazuje, iĪ problematyka zarządzania naleĪnoĞciami od odbiorców stanowi jeden z zasadniczych obsza-rów funkcjonalnych przedsiĊbiorstwa, decydujących o jego sukcesie20.
3. WYBÓR PARTNERA OUTSOURCING-OWEGO
WaĪną kwestią, decydującą o skutecznoĞci wdroĪenia outsourcing-u, jest wybór partnera, który spełni oczekiwania przedsiĊbiorstwa. W Ğwietle tezy, iĪ najbardziej wartoĞciowym zasobem przedsiĊbiorstwa są jego klienci, problem ten nabiera szczególnego znaczenia. Profesjonalny partner outsourcing-owy winien posiadaü odpowiednie kompetencje, długoletnie doĞwiadczenie oraz wprowadzaü korzystne zmiany w sferze relacji z klientami21. W związku z po-wyĪszym sugeruje siĊ, aby wszystkie kontakty partnera outsourcing-owego z odbiorcą (klientem) były realizowane „w imieniu sprzedawcy”, aby z kolei podkreĞliü fakt, iĪ partner pełni rolĊ jednostki wspomagającej proces
18
Zob. P. B a r t r a m, Would You Credit It?, „Financial Director, Special Edition”, October 2006, s. 6.
19
M. H a l i, op. cit., s. 14.
20How A/R Outsourcing Should Work: Selecting the Right Provider
(www.credit-to-cash-advisor.com/Home/Articles: 06.11.2008).
21
Ch. S m i t h, Outsourcing Receivables – For & Against, „Credit Management”, January 2002, s. 28.
nia relacjami z klientem, a nie zastĊpuje sprzedawcy, nie jest teĪ np. firmą win-dykacyjną, której sprzedano wierzytelnoĞci22. Istotne jest zatem poinformowanie odbiorcy o charakterze relacji zachodzących miĊdzy przedsiĊbiorstwem i jego partnerem outsourcing-owym.
SkutecznoĞü implementacji outsourcing-u zaleĪy od otwartoĞci na zmiany firmy zlecającej usługĊ, jej gotowoĞci do zaakceptowania nowych rozwiązaĔ proponowanych przez partnera outsourcing-owego. Istotną rolĊ odgrywa tu przekazanie partnerowi pełnych informacji na temat mocnych i słabych stron przedsiĊbiorstwa, jego relacji z klientami, wykorzystywanej dotychczas infra-struktury, stosowanych rozwiązaĔ technicznych i organizacyjnych, uzyskiwa-nych rezultatów, celów, jakie przedsiĊbiorstwo zamierzało osiągnąü, jak równieĪ jakie zamierza uzyskaü w przyszłoĞci. WaĪną kwestią pozostaje takĪe sprawna komunikacja, zarówno z potencjalnymi partnerami outsourcing-owymi na etapie analizy ofert, jak równieĪ komunikacja w trakcie realizacji umowy outsourcing--owej przez wybraną firmĊ23.
W poszukiwaniu partnera outsourcing-owego naleĪy mieü na uwadze fakt, aby była to jednostka o duĪym doĞwiadczeniu i znajomoĞci branĪy (sektora). Przy wyborze firmy zewnĊtrznej waĪne są takĪe referencje i oceny innych klien-tów (o specyfice działalnoĞci zbliĪonej do przedsiĊbiorstwa poszukującego part-nera outsourcing-owego), okres jej działalnoĞci, osoby zajmujące siĊ prowadze-niem spraw (ich doĞwiadczenie, wiedza, efekty dotychczasowych działaĔ o podobnych charakterze). PrzedsiĊbiorstwo, decydując siĊ na stałą współpracĊ z partnerem outsourcing-owym, winno mieü na uwadze koniecznoĞü dokładnego okreĞlenia zakresu usług oraz odpowiedzialnoĞci, ustalenia standardów obsługi kontrahentów, zasad współpracy, koordynacji działaĔ24.
Przy wyborze partnera outsourcing-owego naleĪy wziąü pod rozwagĊ sze-rokie spektrum czynników i uwarunkowaĔ, do których generalnie zalicza siĊ25:
a) zakres usług Ğwiadczonych przez partnera outsourcing-owego, b) cenĊ i jakoĞü usług,
c) dotychczasowe doĞwiadczenie partnera w zakresie działaĔ rozwaĪanych jako przedmiot outsourcing-u,
d) doĞwiadczenie wynikające ze współpracy z innymi przedsiĊbiorstwami w danym przemyĞle (branĪy),
e) reputacjĊ, opiniĊ wĞród dotychczasowych klientów, f) dostĊpną technologiĊ i infrastrukturĊ (np. raporty on-line), g) długoĞü okresu funkcjonowania na rynku,
h) sytuacjĊ finansową firmy Ğwiadczącej usługi outsourcing-owe,
22
Zob. M. H a l i, op. cit., s. 15.
23
Zob. M. S o b i Ĕ s k a, Zarządzanie outsourcingiem informatycznym, Wydawnictwo Aka-demii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 2008, s. 83–85.
24
Outsourcing and Credit…. 25
i) zakres ubezpieczeĔ,
j) przestrzeganie zasad etyki biznesu, k) kulturĊ organizacyjną,
l) powiązanie z polityką personalną (wpływ na zmiany w zatrudnieniu), m) elastycznoĞü współpracy, moĪliwoĞü zmiany jej zakresu, warunków, n) spełnienie wymogów wynikających z kultury organizacyjnej i indywidu-alnych preferencji konkretnego klienta, gotowoĞü i moĪliwoĞü spełnienia specy-ficznych oczekiwaĔ przedsiĊbiorstwa,
o) strukturĊ i specyfikĊ odbiorców przedsiĊbiorstwa, ich oczekiwania, p) moĪliwoĞü kontrolowania sposobów oraz rezultatów działaĔ partnera
outsourcing-owego w stosunku do klientów (skutecznoĞci windykacji, dostĊpu
do raportów, oszczĊdnoĞci czasu, skutecznoĞci rozwiązywania kwestii spornych z klientami itp.).
Wybierając partnera outsourcing-owego przedsiĊbiorstwo nie powinno utraciü kontroli nad obszarem obsługiwanym przez jednostkĊ zewnĊtrzną, lecz uzyskaü dziĊki niemu wyĪszą efektywnoĞü, outsourcing zaĞ nie powinien byü wykorzystywany „zamiast”, lecz jako narzĊdzie wspomagające realizacjĊ strate-gicznych załoĪeĔ przedsiĊbiorstwa.
NiezaleĪnie od stwierdzenia, Īe outsourcing jest rozwiązaniem o długofa-lowym charakterze, sugeruje siĊ, aby przedsiĊbiorstwa, które dotychczas nie korzystały z outsourcing-u w zakresie zarządzania kredytem handlowym i na-leĪnoĞciami od odbiorców, rozwaĪyły realizacjĊ projektu próbnego w tym za-kresie, obejmującego np. wybrane funkcje w okresie kilku miesiĊcy26. Mimo iĪ firmy Ğwiadczące usługi outsourcing-u preferują długookresową współpracĊ, to czĊsto ich pierwszy kontakt z klientami wiąĪe siĊ z rozwiązaniem konkretnego problemu, nie zaĞ podpisaniem długookresowej umowy. DoĞwiadczając korzy-Ğci ze współpracy z firmą profesjonalnie i skutecznie rozwiązującą bieĪący pro-blem, przedsiĊbiorstwa te niejednokrotnie decydują siĊ na stałą współpracĊ, trwale wpisując outsourcing we własną koncepcjĊ zarządzania.
4. SZANSE I ZAGROĩENIA ZWIĄZANE Z IMPLEMENTACJĄ OUTSOURCING-U W ZARZĄDZANIU KREDYTEM HANDLOWYM I NALEĩNOĝCIAMI
OD ODBIORCÓW
Badania praktyki gospodarczej dowodzą, iĪ skutecznie wdroĪony
outsour-cing skutkuje obniĪką kosztów realizacji działaĔ, redukcją zatrudnienia,
zwol-nieniem własnych zasobów dla innych celów, mniejszym zapotrzebowaniem na inwestycje, podziałem ryzyka, moĪliwoĞcią korzystania z zasobów (usług) o wyĪszej jakoĞci, dostĊpem do specjalistycznej wiedzy27. Outsourcing tworzy
26
How A/R Outsourcing…; J. R. O c h s, K. L. P a r k i n s o n, op. cit., s. 28–30. 27
warunki dla skupienia uwagi na produktach, usługach stanowiących zasadniczy przedmiot działalnoĞci przedsiĊbiorstwa. Generalnie za zaletĊ outsourcing-u uznaje siĊ szybszą, bardziej sprawną i relatywnie taĔszą realizacjĊ funkcji i dzia-łaĔ, niĪ miałoby to miejsce w przypadku samodzielnego ich wykonywania przez przedsiĊbiorstwo. Wynika to z faktu, iĪ firmy zewnĊtrzne są wyspecjalizowane w zakresie okreĞlonych zadaĔ, mają lepiej rozwiniĊtą bazĊ technologiczną, in-formacyjną, wiĊksze doĞwiadczenie i zazwyczaj lepiej wyszkolonych pracowni-ków.
Outsourcing w sferze zarządzania kredytem handlowym i naleĪnoĞciami od
odbiorców pozwala na zwiĊkszenie kontroli nad naleĪnoĞciami dziĊki wykorzy-staniu nowoczesnych systemów teleinformatycznych, bez koniecznoĞci jedno-czesnego inwestowania w tĊ sferĊ przez przedsiĊbiorstwo. Sprzyja on równieĪ ograniczeniu ryzyka związanego z nieznajomoĞcią lub nieprawidłową interpre-tacją przepisów legislacyjnych. Firmy zewnĊtrzne zatrudniają zazwyczaj do-Ğwiadczonych ksiĊgowych, prawników, windykatorów, co w obliczu czĊsto zmieniających siĊ przepisów prawnych nabiera kardynalnego znaczenia.
Outsourcing zezwala takĪe na uwolnienie pracowników przedsiĊbiorstwa
od czasochłonnych czynnoĞci związanych z monitorowaniem płatnoĞci, odzys-kiwaniem naleĪnoĞci przeterminowanych. Rozwiązanie takie moĪe mieü duĪe znaczenie w sytuacji, gdy zadania tego typu realizują pracownicy działów sprzedaĪy lub ksiĊgowoĞci. Pozwala ono równieĪ na unikniĊcie koniecznoĞci rozbudowy struktury przedsiĊbiorstwa przez tworzenie komórek zajmujących siĊ obsługą kredytu handlowego i naleĪnoĞci od odbiorców. MoĪna zatem uzy-skaü oszczĊdnoĞci kosztów związanych z naborem i szkoleniem nowych pra-cowników, kosztów wynagrodzeĔ, inwestycji w powierzchnie biurowe, zakup sprzĊtu, oprogramowania, wyposaĪenie stanowisk pracy, kosztów ich utrzyma-nia28.
Zalety wdroĪenia outsourcing-u mogą siĊ przejawiaü w jakoĞci i szybkoĞci otrzymywanych informacji, na podstawie których podejmowane są decyzje, moĪliwoĞciach uzyskiwania systematycznie sporządzanych raportów dostĊpnych
on-line, korzystania z analiz typu benchmark29.
KorzyĞci z tytułu outsourcing-u funkcji zarządzania kredytem handlo-wym i naleĪnoĞciami od odbiorców, których realizacja najczĊĞciej jest zlecana jednostkom zewnĊtrznym przez firmy w USA, są zilustrowane informacjami zawartymi w tab. 2.
NaleĪy jednoczeĞnie pamiĊtaü o istnieniu zagroĪeĔ i niebezpieczeĔstw, któ-re winny byü brane pod uwagĊ przy rozwaĪaniu decyzji o outsourcing-u zarzą-dzania kredytem handlowym i naleĪnoĞciami od odbiorców. Zasadniczym Ĩró-dłem tych zagroĪeĔ jest niebezpieczeĔstwo wyboru nierzetelnego partnera
out-sourcing-owego oraz niedoprecyzowanie zakresu i warunków usług, stanowiących
28
Ch. S m i t h, op. cit., s. 26.
29
przedmiot outsourcing-u30. NiewłaĞciwe wdroĪenie outsourcing-u moĪe zagraĪaü utratą kontroli nad realizacją funkcji, nieuzyskaniem spodziewanych obniĪek kosztów, sporami z partnerem outsourcing-owym, a nawet utratą klientów.
T a b e l a 2 KorzyĞci z tytułu outsourcing-u funkcji zarządzania kredytem handlowym i naleĪnoĞciami
od odbiorców, których realizacja najczĊĞciej jest zlecana jednostkom zewnĊtrznym Funkcje KorzyĞci outsourcing-u zarządzania kredytem
handlowym i naleĪnoĞciami od odbiorców Poszukiwanie i weryfikacja
wia-rygodnoĞci kredytowej nowych klientów
Redukcja czasu weryfikacji i moĪliwoĞü szybszego zre-alizowania sprzedaĪy
Analiza i monitoring ryzyka kre-dytowego odbiorców
Szybsze podejmowanie decyzji według zestandaryzowa-nych procedur; bardziej korzystne warunki dla strategicz-nego podejĞcia do zarządzania ryzykiem
z uwzglĊdnieniem całego portfela naleĪnoĞci Tworzenie baz danych i analiza
informacji o klientach
Ograniczenie liczby błĊdów w dokumentacji dostaw i spedycji oraz kontaktów z klientami podejmowanych dla ich wyjaĞnienia
Rozstrzyganie (wyjaĞnianie) kwestii spornych
WyĪszy odsetek płatnoĞci w terminie Wysyłanie dokumentów i
doko-nywanie rozliczeĔ
Szybszy obieg dokumentacji, uzyskiwanie płatnoĞci w krótszym czasie
Windykacja naleĪnoĞci Szybsze odzyskiwanie naleĪnoĞci, redukcja „złych dłu-gów”
ħ r ó d ł o: opracowanie własne na podst.: S. G u p t a, Receivables Management and Offshore
Outsourcing, „Business Credit”, February 2003, Vol. 105, s. 51–53.
Badania dotyczące przedsiĊbiorstw w USA dowodzą jednak, iĪ outsourcing zarządzania kredytem handlowym i naleĪnoĞciami jest generalnie rozwiązaniem przynoszącym korzyĞci. PrzedsiĊbiorstwa, które zastosowały outsourcing w tym obszarze, zanotowały skrócenie DSO31, spadek naleĪnoĞci we wszystkich prze-działach wiekowych, przy jednoczesnym wyeliminowaniu niewykorzystanych przez odbiorców limitów kredytu handlowego.
30
Ch. S m i t h, op. cit., s. 28; M. K r z y Ğ k o, Outsourcing zarządzania naleĪnoĞciami, „Ma-gazyn Business Centre Club” 2005, nr 1.
31
W odniesieniu do czterech rozpatrywanych firm skrócenie DSO wynosiło odpowiednio: w firmie A – z 101 do 68 dni, w firmie B – z 71 do 41 dni, w firmie C z 68 do 36 dni, w firmie D – z 64 do 52 dni. Zob. M. H a l i, op. cit., s. 15.
5. OFERTA USŁUG W ZAKRESIE OUTSOURCING-U ZARZĄDZANIA KREDYTEM HANDLOWYM I NALEĩNOĝCIAMI OD ODBIORCÓW NA RYNKU POLSKIM
Na polskim rynku funkcjonuje wiele firm oferujących usługi w zakresie za-rządzania kredytem handlowym i naleĪnoĞciami od odbiorców. Usługi te moĪna generalnie podzieliü na piĊü zasadniczych kategorii:
a) wywiad gospodarczy, b) monitoring płatnoĞci, c) faktoring,
d) ubezpieczenie kredytu handlowego, e) windykacja.
Firmy Ğwiadczące usługi w powyĪszym zakresie są zróĪnicowane pod wie-loma wzglĊdami. RóĪnorodny jest zakres i cena oferowanych przez nie usług, zasady współpracy z klientami, długoĞü okresu funkcjonowania na rynku, do-Ğwiadczenie, infrastruktura teleinformatyczna, bazy danych, zasoby kadrowe, wielkoĞü firm. Na rynku funkcjonują zarówno niewielkie agencje detektywi-styczne, kancelarie prawne, biura obsługi wierzytelnoĞci, biura informacji go-spodarczej32, jak i Ğwiatowi liderzy w zarządzaniu naleĪnoĞciami, korporacje o długoletnim doĞwiadczeniu, globalnym zasiĊgu działania, Ğwiadczące usługi o kompleksowym charakterze.
Agencje detektywistyczne oferują zazwyczaj weryfikacjĊ wiarygodnoĞci kontrahenta, sprawdzenie jego stanu majątkowego, sytuacji finansowej, zbada-nie historii firmy, zebrazbada-nie opinii wĞród kontrahentów, ustalezbada-nie aktualnej sytu-acji prawnej podmiotu gospodarczego. Proponują one ocenĊ wiarygodnoĞci zło-Īonych dokumentów (wypisów z rejestrów handlowych, informacji z akt sądo-wych spółek), okreĞlenie właĞcicieli podmiotów gospodarczych, udziałów w firmie, ustalenie majątku osobistego właĞcicieli firm, numeru identyfikacji podatkowej itp. Ich oferta obejmuje przeprowadzenie wywiadu Ğrodowiskowego na temat wiarygodnoĞci firmy w miejscu prowadzenia przez nią działalnoĞci, pozyskanie dokumentów koniecznych dla podjĊcia działaĔ windykacyjnych, dostarczenie informacji o ewentualnych postĊpowaniach, jakie toczą siĊ prze-ciwko podmiotom gospodarczym. Agencje te Ğwiadczą usługi przede wszystkim w zakresie dostarczania informacji niezbĊdnych w procesie sprawnego
32
Regulacje prawne w zakresie tworzenia i funkcjonowania biur informacji gospodarczej w polskiej praktyce gospodarczej zostały okreĞlone w Ustawie z 14 lutego 2003 r. o udostĊpnianiu
informacji gospodarczych (DzU 2003, nr 50, poz. 424, z póĨn. zm.). Biuro informacji
gospodar-czej jest instytucją, której celem jest przyjmowanie informacji gospodarczych, dotyczących przed-siĊbiorców i konsumentów, przechowywanie tych informacji oraz ich udostĊpnianie. Informacje te mogą mieü charakter:
− negatywny, czyli o niespłaceniu zobowiązaĔ,
− pozytywny, czyli potwierdzaü rzetelne spłacanie zobowiązaĔ,
− zawieraü informacje o próbie posłuĪenia siĊ wobec przedsiĊbiorcy dokumentem podro-bionym lub cudzym.
dzania kredytem handlowym i naleĪnoĞciami od odbiorców. Informacjami taki-mi słuĪą równieĪ róĪnego rodzaju wywiadownie gospodarcze, oferujące raporty o firmach, ale takĪe o sytuacji i zmianach zachodzących w konkretnych bran-Īach, sektorach gospodarki. Koszt sporządzenia raportu jest zaleĪny od jego zakresu i specyfiki. MoĪe on byü okreĞlony dla danej wersji raportu, np.: pod-stawowej, pełnej, z wizją lokalną, z odniesieniem do sytuacji w branĪy, dla kon-trahenta krajowego, zagranicznego, działającego w jednym lub kilku krajach, bądĨ negocjowany indywidualnie w zaleĪnoĞci od potrzeb zleceniodawcy, spe-cyfiki jego odbiorców itp.
Biura obsługi wierzytelnoĞci, kancelarie finansowe, kancelarie prawne, biu-ra windykacyjne proponują zazwyczaj szerszy zakres usług niĪ agencje detekty-wistyczne. Ich oferta obejmuje nie tylko sprawdzanie wiarygodnoĞci podmiotów działających na rynku, ale takĪe monitoring rozliczeĔ z kontrahentami (telefo-niczny, korespondencyjny, bezpoĞredni kontakt z dłuĪnikiem celem zmotywo-wania go do terminowej zapłaty), obrót wierzytelnoĞciami (skup wierzytelnoĞci, poĞrednictwo w obrocie długami, wykup wierzytelnoĞci przy egzekucjach bez-skutecznych), a takĪe pomoc w zakresie polubownej i sądowo-komorniczej win-dykacji naleĪnoĞci. W ofercie firm zajmujących siĊ obsługą wierzytelnoĞci po-jawiają siĊ takĪe propozycje pomocy w zakresie inicjowania i zawierania no-wych kontraktów handlono-wych, wsparcia dłuĪników w uzyskaniu Ğrodków na spłatĊ zobowiązaĔ, np. przez szybkie zbycie towarów, poĞrednictwo w uzyska-niu kredytu, wykorzystauzyska-niu faktoringu itp.
W Polsce, oprócz relatywnie niewielkich firm, funkcjonujących głównie na rynku krajowym bądĨ w kilku wybranych krajach europejskich, działają takĪe duĪe firmy o Ğwiatowym zasiĊgu oraz szerokiej i zróĪnicowanej palecie usług z obszaru zarządzania kredytem handlowym i naleĪnoĞciami od odbiorców.
Jedną z najstarszych i najwiĊkszych w Europie organizacji, zajmujących siĊ gromadzeniem, analizą i dostarczaniem informacji o „moralnoĞci płatniczej” przedsiĊbiorstw oraz windykacją naleĪnoĞci, jest wywiadownia gospodarcza Creditreform. Została ona załoĪona w 1879 r. w Mainz, obecnie zaĞ posiada 175 biur w róĪnych krajach Ğwiata, zrzeszając 170 tys. stałych członków33. Na terenie Polski działa Creditreform Polska Sp. z o.o., która obsługuje ok. 4 tys. klientów, wĞród których są towarzystwa ubezpieczeniowe, banki, firmy leasingowe, duĪe firmy z „listy 500”, jak równieĪ małe i Ğrednie firmy z róĪnych branĪ.
W ofercie wywiadowi znajduje siĊ m. in.:
a) sporządzanie raportów o wiarygodnoĞci płatniczej firm – raport taki za-wiera informacje o zdolnoĞci płatniczej, stosunkach finansowych, strukturze i otoczeniu przedsiĊbiorstwa, a takĪe ocenĊ moĪliwoĞci współpracy z konkretną firmą,
33
b) udostĊpnianie informacji z rejestru handlowego, wizji lokalnej kontrahen-ta, wypisów z ksiąg wieczystych,
c) okreĞlenie limitu kredytu kupieckiego dla konkretnego kontrahenta w oparciu o jego „indeks zdolnoĞci płatniczej”34 oraz dane dotyczące wielkoĞci przedsiĊbiorstwa, jego rocznych obrotów, sytuacji kredytowej jego dostawców;
d) zapobieganie powstawaniu naleĪnoĞci przeterminowanych (pieczĊü win-dykacyjna, monitoring płatnoĞci),
e) aktualizowanie raportów o firmach partnerskich,
f) windykacja pozasądowa, sądowa, krajowa i zagraniczna.
KoniecznoĞü sprostania oczekiwaniom rynku, wydłuĪające siĊ terminy płat-noĞci, narastające problemy z pozyskaniem kapitałów zewnĊtrznych powodują, Īe przedsiĊbiorstwa w coraz wiĊkszym stopniu są zainteresowane faktoringiem. W Polsce usługi faktoringu pojawiły siĊ w połowie lat dziewiĊüdziesiątych ub.w., przy czym w ciągu kilku ostatnich lat obroty tego sektora wykazywały znaczną dynamikĊ wzrostu. Według opinii przedstawicieli Polskiego Związku Faktorów35, organizacji zrzeszającej najwiĊksze instytucje faktoringowe, polski rynek faktoringu rozwija siĊ szybciej niĪ ma to miejsce na Ğwiecie. Tempo wzrostu rynku Ğwiatowego wynosi bowiem ok. 5–10% rocznie, zaĞ w Polsce – 20–30% rocznie36.
Faktoring jest oferowany przede wszystkim przez wyspecjalizowane insty-tucje finansowe (firmy faktoringowe), czĊsto powiązane z bankami, ale wystĊ-pujące jako odrĊbne podmioty. Proponują one zazwyczaj – oprócz finansowania – inne usługi, takie jak: prowadzenie rozliczeĔ z odbiorcami, inkaso wierzytel-noĞci, wsparcie windykacji, a takĪe (chociaĪ stosunkowo rzadko) przejĊcie ry-zyka niewypłacalnoĞci dłuĪnika. Na rynku usług faktoringowych w Polsce funk-cjonują m. in.:
− ING Commercial Finance Polska SA, − Pekao Faktoring Sp. z o.o.,
− Polfactor SA,
− SEB Commercial Finance Sp. z o.o., − BZ WBK Faktor Sp. z o.o.,
− Eurofaktor SA,
− Fortis Commercial Finance Sp. z o.o.,
34
„Indeks zdolnoĞci płatniczej” informuje o skali ryzyka w kontaktach handlowych z oce-nianą firmą. Metoda obliczania indeksu została stworzona przez Creditreform w Niemczech przy współpracy ze specjalistami z zakresu finansów i ekonomii przedsiĊbiorstw. Indeks ten obliczany jest na podstawie kombinacji (algorytmu matematycznego) 15 cech podawanych w raporcie o wiarygodnoĞci płatniczej, a takĪe wartoĞci porównawczych pochodzących z analizy branĪowej.
35
Zob. www.faktoring.pl
36
Faktoring w Polsce 2007, www.finanse.egospodarka.pl/32306, Faktoring-w-Polsce-2007,
1,48,1.html (14.07.2008); Faktoring 2007 w Polsce: dynamiczny wzrost, www.finanse. egospodar-ka.pl.
− BiBBY Financial Services Sp. z o.o., − Grupa Finansowa PREMIUM SA.
Według badaĔ GUS w 2007 r. z usług faktoringowych skorzystało w Polsce prawie 5 tys. przedsiĊbiorstw, przede wszystkim handlowych i przemysłowych. Dominowali faktoranci, których obroty z faktorem nie przekraczały 5 mln zł. W stosunku do 98% dłuĪników faktoring miał tryb jawny (notyfikowany), czyli byli oni niezwłocznie powiadamiani o zawartej umowie faktoringowej. Faktorzy najczĊĞciej stosowali faktoring zaliczkowy jako formĊ finansowania skupionych wierzytelnoĞci. Rozwiązanie takie obejmowało 44% umów, faktoring przyspie-szony dotyczył 41% umów, a wymagalnoĞciowy – 15% umów37. W obliczu obecnego kryzysu na rynkach finansowych pojawiają siĊ zarówno szanse, jak i zagroĪenia rozwoju faktoringu. ZagroĪenia wiąĪą siĊ ze wzrostem kosztu kapi-tału, narastającymi trudnoĞciami firm faktoringowych z uzyskaniem finansowa-nia zewnĊtrznego oraz koniecznoĞcią zweryfikowafinansowa-nia polityki oceny ryzyka. Szanse upatrywane są w potencjale faktoringu, jako alternatywnej formie finan-sowania bieĪącej działalnoĞci przedsiĊbiorstw, która w obliczu zaostrzenia kry-teriów udzielania kredytów bĊdzie prawdopodobnie cieszyü siĊ z ich strony co-raz wiĊkszym zainteresowaniem38.
Udzielenie kredytu kupieckiego wiąĪe siĊ z ryzykiem handlowym, tj. ryzy-kiem nieotrzymania zapłaty na skutek niewypłacalnoĞci odbiorcy lub przewle-kłej zwłoki w wywiązywaniu siĊ przez niego ze zobowiązaĔ płatniczych. Ubez-pieczenie kredytu kupieckiego39 pozwala w takiej sytuacji uzyskaü odszkodowa-nie. MoĪe byü ono wypłacone:
a) w przypadku niewypłacalnoĞci potwierdzonej prawnie, tj. ogłoszenia upadłoĞci odbiorcy, oddalenia wniosku o ogłoszenie upadłoĞci, gdy majątek odbiorcy nie wystarcza nawet na zaspokojenie kosztów postĊpowania, zatwier-dzenia przez sąd układu z wierzycielami w ramach prowadzonego postĊpowania układowego, zawarcia przez wierzycieli ugody pozasądowej z dłuĪnikiem,
b) w przypadku niewypłacalnoĞci domniemanej, tj. wystąpienia przewlekłej zwłoki w zapłacie naleĪnoĞci (okres przewlekłej zwłoki wynosi zazwyczaj 90, 120, 180 dni – w zaleĪnoĞci od warunków ubezpieczenia).
Na ubezpieczenia kredytu handlowego w 2007 r. polscy przedsiĊbiorcy wy-dali ok. 250 mln zł. Szacuje siĊ, iĪ w 2008 r. dynamika wzrostu rynku
37 Faktoring w Polsce 2007… 38
Zob. BranĪa faktoringowa w Polsce po III kwartale 2008 rok, www.polfactor.pl/pl/ aktual-nosci/index.html (20.10.2008).
39
Towarzystwa ubezpieczeniowe – oprócz ubezpieczenia kredytu kupieckiego – oferują gwarancje finansowe. Oznaczają one, iĪ w zamian za zapłatĊ składki towarzystwo przyjmuje na siebie rolĊ gwaranta terminowej zapłaty okreĞlonych naleĪnoĞci na rzecz beneficjenta gwarancji. Przy ubezpieczeniu kredytu kupieckiego naleĪnoĞci od odbiorców ubezpiecza wierzyciel, zaĞ w przypadku gwarancji, to dłuĪnik zabezpiecza wierzyciela przed swoją niewypłacalnoĞcią.
czeĔ tego kredytu wyniesie ok. 20%40. Wraz z rozwojem rynku ubezpieczeĔ kredytu kupieckiego w Polsce obserwuje siĊ spadek kosztów tego typu czenia, rozszerzanie zakresu ĞwiadczeĔ oferowanych w ramach umowy ubezpie-czenia oraz wiĊkszą elastycznoĞü ubezpieczycieli, przejawiającą siĊ dostosowa-niem polisy do specyfiki przedsiĊbiorstwa. PrzedsiĊbiorcy, którzy korzystają z ubezpieczenia kredytu kupieckiego, mają zazwyczaj moĪliwoĞü skorzystania z pakietu usług w zakresie szacowania ryzyka, monitoringu płatnoĞci, faktorin-gu, windykacji naleĪnoĞci. Ubezpieczyciele kredytu szukają poza tym klientów wĞród coraz mniejszych podmiotów, oferując atrakcyjne pakiety nie tylko dla duĪych firm, ale równieĪ dla przedsiĊbiorstw sektora MSP. Na rynku polskim funkcjonują zarówno wiodący w skali Ğwiatowej ubezpieczyciele kredytu han-dlowego (np. Euler Hermes, Atradius), jak i firmy krajowe (Korporacja Ubez-pieczeĔ Kredytów Eksportowych KUKE, PZU, Warta i in.). PrzedsiĊbiorstwa mają ponadto moĪliwoĞü korzystania z usług firm zajmujących siĊ doradztwem i obsługą w zakresie ubezpieczeĔ naleĪnoĞci z tytułu sprzedaĪy. Przykładowym podmiotem tego typu jest PROSPECTOR Grupa Konsultingowa Sp. z o.o., która oferuje m. in.41:
− analizĊ i omówienie zawartych juĪ umów ubezpieczenia naleĪnoĞci, − zebranie i porównanie ofert ubezpieczenia z rekomendacją dla najlepszej
z nich,
− negocjowanie warunków umowy ubezpieczenia przez specjalistów,
sto-sownie do oczekiwaĔ przedsiĊbiorstwa,
− doradztwo w zakresie dostosowania wewnĊtrznych procedur
kredyto-wych przedsiĊbiorstwa i procedur wynikających z zawartej umowy ubezpiecze-nia,
− przeszkolenie personelu obsługującego umowĊ ubezpieczenia w zakresie
procedur uzgodnionych w kontraktach ubezpieczeniowych,
− pomoc w bieĪących kontaktach z ubezpieczycielem (sporządzanie wnio-sków o limity kredytowe, rozliczanie składek).
Oprócz firm wyspecjalizowanych w okreĞlonym rodzaju usług (informacja biznesowa, faktoring, ubezpieczenia, windykacja), w Polsce działają równieĪ firmy Ğwiadczące kompleksowe usługi w zakresie zarządzania kredytem han-dlowym i naleĪnoĞciami od odbiorców, bĊdące liderami o globalnym, Ğwiato-wym zasiĊgu działania. Do jednostek tego typu zalicza siĊ Grupa Coface, której historia siĊga 1946 r. Misją Grupy Coface jest
[…] ułatwianie wymiany handlowej pomiĊdzy przedsiĊbiorstwami na całym Ğwiecie i wspomaga-nie rozwoju globalnego handlu42.
40
B. J a w o r s k a, Ubezpieczenie kredytu kupieckiego, www.mojafirma.infor.pl/biznes-finanse.
41
www.prospector.com.pl.
42
Coface posiada swoje oddziały w 65 krajach, a przez sieü firm partnerskich obecny jest w 96 krajach Ğwiata. Ponad 6 tys. specjalistów zatrudnionych w tej Grupie Ğwiadczy usługi dla 120 tys. klientów. Do grona klientów Coface naleĪy ponad 45% z 500 najwiĊkszych miĊdzynarodowych korporacji.
Od 1992 r. na rynku polskim działa Coface Poland. Odział ten Ğwiadczy usługi zarządzania naleĪnoĞciami i ryzykiem kredytowym według Ğwiatowych standardów dla ponad 2200 klientów w Polsce, zatrudniając prawie 400 osób. Kompleksowe i zintegrowane rozwiązania z zakresu ochrony transakcji handlo-wych oparte są o cztery linie biznesowe:
a) informacja biznesowa o kontrahentach i ryzyku, b) ubezpieczenie naleĪnoĞci krajowych i eksportowych, c) faktoring,
d) windykacja naleĪnoĞci.
Informacja biznesowa o kontrahentach i ryzyku obejmuje pełen zakres usług informacyjnych, począwszy od identyfikacji potencjalnych odbiorców, przez ocenĊ wiarygodnoĞci i zdolnoĞci płatniczej partnerów handlowych, aĪ po opracowanie analiz dla konkretnych branĪ. Usługi informacyjne Coface Poland mają zastosowanie w trzech obszarach:
− potrzeby weryfikacji wiarygodnoĞci partnerów handlowych i kontroli
ry-zyka transakcji (raporty handlowe o kontrahencie, monitoring jego sytuacji eko-nomiczno-finansowej, wizyta w badanej firmie, raporty o nieruchomoĞciach, dane rejestrowe, @rating score),
− cele analizy rynku i konkurencji oraz wspierania strategicznych decyzji
w przedsiĊbiorstwie (analizy branĪowe),
− identyfikacja oraz pozyskiwanie nowych klientów (na indywidualne
za-mówienie przygotowywane są bazy danych, pozwalające na wyszukiwanie firm według obrotu, branĪy, regionu, zatrudnienia itp.).
W ofercie firmy znajduje siĊ usługa monitoringu płatnoĞci wraz z pieczĊcią prewencyjną dla zdyscyplinowania kontrahentów do terminowego regulowania zobowiązaĔ.
Coface Poland proponuje takĪe ubezpieczenie naleĪnoĞci krajowych i eks-portowych, w wersjach z finansowaniem Coface Complete (produkt obejmuje ubezpieczenie, finansowanie, ocenĊ ryzyka oraz windykacjĊ naleĪnoĞci) dla firm o rocznym obrocie powyĪej 50 mln zł, dla firm Ğrednich i duĪych o rocznym obrocie powyĪej 10 mln zł oraz dla firm z sektora MSP, tj. o rocznym obrocie poniĪej 10 mln zł. Firma ta proponuje równieĪ usługi faktoringu krajowego i eksportowego, z regresem i bez regresu, przy czym warianty te mogą byü do-wolnie łączone.
Coface Poland zapewnia kompleksowe usługi windykacyjne, oferując po-moc na etapie:
− windykacji przedsądowej (odzyskiwania naleĪnoĞci na drodze
− windykacji sądowej (odzyskiwania naleĪnoĞci na drodze sądowej i
egze-kucji komorniczej).
Usługi te oferowane są zarówno w zakresie windykacji krajowej, tj. doty-czą naleĪnoĞci od dłuĪników mających siedzibĊ w Polsce, jak i zagranicznej, czyli w stosunku do naleĪnoĞci dłuĪników mających siedzibĊ poza granicami Polski.
Przegląd oferty rynkowej pozwala stwierdziü, iĪ dla przedsiĊbiorstw funk-cjonujących na polskim rynku dostĊpny jest szeroki wachlarz usług przydatnych w procesie doskonalenia zarządzania kredytem handlowym i naleĪnoĞciami od odbiorców. DuĪe firmy oferują zazwyczaj kompleksowe rozwiązania z moĪli-woĞcią objĊcia obsługą zewnĊtrzną wszystkich etapów zarządzania kredytem handlowym i naleĪnoĞciami od odbiorców – począwszy od wyszukiwania wia-rygodnych kontrahentów, aĪ po windykacjĊ naleĪnoĞci przeterminowanych na drodze sądowo-komorniczej. RównoczeĞnie istnieje moĪliwoĞü indywidualnego doboru zakresu usług, w zaleĪnoĞci od preferencji i potrzeb przedsiĊbiorstwa. Coraz wiĊcej firm oferuje portfele produktów, koncentrując siĊ na segmentach rynku opartych na wielkoĞci firm (korporacje miĊdzynarodowe, duĪe przedsiĊ-biorstwa, małe i Ğrednie przedsiĊbiorstwa). Rozwiązania takie pozwalają ofero-waü ĞciĞle ukierunkowane podejĞcie do problemów klienta oraz efektywnie za-spokajaü jego indywidualne potrzeby.
Mimo rosnącego zainteresowania polskich przedsiĊbiorstw ofertą podmio-tów Ğwiadczących usługi wspierające proces zarządzania kredytem handlowym i naleĪnoĞciami od odbiorców – o czym Ğwiadczy m. in. wysoka dynamika wzrostu obrotów firm faktoringowych, wzrost zainteresowania ubezpieczeniami kredytów handlowych – przedsiĊbiorstwa nie wykorzystują w pełni potencjału, jaki tworzy oferta usług jednostek zewnĊtrznych. Jak wynika z badaĔ przepro-wadzonych przez PBS DGA na zlecenie LexisNexis i Gazety Prawnej, tylko jedna trzecia spoĞród polskich firm Ğredniej wielkoĞci oraz połowa duĪych firm korzysta z usług zewnĊtrznych podmiotów dostarczających informacji gospo-darczych. PrzedsiĊbiorcy w głównej mierze opierają siĊ na informacjach wła-snych i dostarczonych przez kontrahentów43. JednoczeĞnie badania przeprowa-dzone przez Pentor dowodzą, Īe tylko 10% firm terminowo otrzymuje płatnoĞci od kontrahentów, przy czym najwiĊksze problemy dotyczą ĞciągalnoĞci naleĪno-Ğci na kwoty przekraczające 5 tys. zł oraz wynoszące mniej niĪ 1 tys. zł. Trans-akcje tego typu generują prawie połowĊ przeterminowanych długów przedsiĊ-biorstw44.
43
R. G r z y b, Firmy nie chcą płaciü za informacje gospodarcze, www.biznes.gazetaprawna. pl/artykuly (19.06.2008).
44
6. ZAKOēCZENIE
Skutecznie wdroĪony outsourcing zarządzania kredytem handlowym i na-leĪnoĞciami od odbiorców winien prowadziü do:
− poprawy relacji z klientami, przejawiających siĊ wiĊkszą ich skłonnoĞcią
do terminowego regulowania płatnoĞci za dostawy,
− redukcji DSO (days sale outstanding), naleĪnoĞci nieĞciągalnych,
wzro-stu wpływów gotówkowych,
− optymalizacji zatrudnienia, co jest szczególnie istotne w odniesieniu do
przedsiĊbiorstw, których sprzedaĪ charakteryzuje cyklicznoĞü bądĨ sezonowoĞü popytu,
− zmniejszenia kosztów zarządzania kredytem handlowym i naleĪnoĞciami
od odbiorców.
Zarządzanie powyĪszym obszarem funkcjonalnym przedsiĊbiorstwa wyma-ga łączenia działaĔ związanych z oceną, monitoringiem i nadzorem rzetelnoĞci kontrahentów w zakresie rozliczeĔ finansowych, z analizą i redukcją ryzyka ich niewypłacalnoĞci, finansowaniem naleĪnoĞci z tytułu sprzedaĪy oraz postĊpo-waniem mediacyjnym i windykacyjnym. W ciągu ostatnich lat w sektorze zarzą-dzania kredytem handlowym i naleĪnoĞciami od odbiorców obserwuje siĊ ofe-rowanie przedsiĊbiorstwom coraz bardziej kompleksowych rozwiązaĔ, łączą-cych prewencjĊ z monitoringiem, wsparciem finansowym, rozwiązaniami pod-noszącymi skutecznoĞü odzyskiwania naleĪnoĞci od odbiorców.
Biorąc pod uwagĊ aktualną sytuacjĊ na Ğwiatowych rynkach finansowych, pogłĊbiającą siĊ recesjĊ gospodarczą, a w Ğlad za nią narastające problemy fi-nansowe przedsiĊbiorstw, naleĪy przypuszczaü, iĪ alternatywa zlecenia usług w sferze zarządzania kredytem handlowym i naleĪnoĞciami od odbiorców profes-jonalnym partnerom outsourcing-owym, bĊdzie w coraz wiĊkszym stopniu sta-nowiü przedmiot zainteresowania przedsiĊbiorstw. TezĊ tĊ wydają siĊ potwier-dzaü doniesienia o rosnącym od kilku miesiĊcy zainteresowaniu przedsiĊbiorstw usługami biur informacji gospodarczych, wywiadowni gospodarczych, ubezpie-czeniami kredytów kupieckich, ofertą firm faktoringowych45.
Marzena Papiernik-Wojdera
THE POSSIBILITY OF APPLICATION OF TRADE CREDIT AND ACCOUNTS RECEIVABLE MANAGEMENT OUTSOURCING
The main goal of this article is presentation of concept, range, advantages and weakness of trade credit and accounts receivable management outsourcing. The article includes short review of outsourcing services in this field, available for polish enterprises.
45
J. D z i e d z i c k a, Rynek zmierza w kierunku rozwiązaĔ hybrydowych, „Zarządzanie Na-leĪnoĞciami” – dodatek do „Gazety Prawnej” 17.11.2008, nr 224, s. B2.
