Kompetencje menedżera międzynarodowego w świetle współczesnych wyzwań

Pełen tekst

(1)2004 w. Izabela Weslphal Katedra. ZarządzClnla Mlęd:JYnarodowego. Kompetencje menedżera międzynarodowego w świetle współczesnych wyzwań 1. Wprowadzenie Celem Jrl yk ulu jest ukaz:ll1i c komplek sowyc h wyzwa ll. przed jakimi sto i wspólczesny m e n edże r międ zy narodow y. oraz rodzajów postaw. jak ie mo że w ich obliczu przyj q ć, a co najw:lżnicj sze. ni ez będn yc h kompetencji menedże r skiell. d zięk i którym gOlów będzie s tawi ć im czola w dążeniu do wygenerowania przewagi konkurencyjnej prze d siębio r s twa. Przez cale wick i lud zie zaopatrywali s ię LI rolników. rzemieś ln ików i handlarzy we wszystko. czego potrLcbowali do życ ia . Obec nie rSteinlllann i in . 2000, s. 171 więk s7..oSĆ dób r wytwarzają duże przed s ięb i ors twa ki erowane przez men ed że rów. Za rząd zani e pr zed s iębior s t wami odgrywa g łóWIli} ro ł ę w życ iu s poł eczc listwa. a zawód m e nedże ra zys kał szczegó lne znaczenie. Prl.edsięb i o rs tw:l roz wijają pal e t ę produktów i u s łu g, d z ięki którym pra g ną osiqgnąć slaly, finan sowy s ukces. S ukces te n jest jednak wynikiem pewnego proces u z wieloma czy nnikami wpł yw u. które ulegaj,! zmianie i częśc iowo s ą od siebie wzajemnie za l eż n e. Tak by lo zawsze. jest d z i ś i będ z ie jutro. W prze sz l ośc i czy nni ki wp l ywaj ące na proce sy w prze d s ięb i ors t wie. tak jak obecnie. ulega ly c i:jgły m zmianom. Jednak wraz. z. upł y wem czasu zmiany te p ojawiały s ię w coraz krótszyc h odstę pa c h . ich bow iem wymiary i kompleksowość tak że przybiera ł y n<l w i e l ko śc i. a poziom ryzy ka wzrastał. Międ zynarodowa aktyw n o ść prl.ed s ię biorstw stawa/a s i ę coraz więk sz a. mię d zy n arodowe rynki rozra s ta ł y s ię , a ż wreszc ie pow s tał rynek św ia t owy. W tyc h samyc h pro porcjach wzro s ły lci wymaga nia co do jakości produktów i lIs/ug. Konkurencja międ zy n arodowa znacznie wzrosła i umoc niła s ię . To wszystko zac zę ło wymag a ć odpowiednich kwalifikacji wszystki ch pracowników, a przede wszystkim menedżerów ..

(2) I::.obda We.l'lplw{. 2. Rodzale menedierów. międzynarodowych. M e ned żer. ma dwa specyficzne zad:ll1ia w przedsiębior s tw i e, których nikt inny nie s pełnia : powinien tw orzyć ca l ość większą niż suma jej ~k l adowy c h oraz h armonizować w każdej decyzji i w każdym działaniu wymagania najbliż szej i dlugofalowej perspektywy [Drucker 1995, s. 661. Menedżera wyróżniajq pełn i one prt.:ez niego specyficzne funkcjc i wkład wnoszony do organizacji oraz takie cechy. jak wysokie kompetencje. a tak że silne ukierunkowanie na efektywność pracy. Pozwa la mu to [Pocztowski 1998.5, ! 291 integ rować zasoby rzeczowe. finansowe i ludzki c wokół realizacji procesów bi znesowych prLcbicgaj:jcych w danej organi zacj i. Mcnedżer to osoba trudni'lca s i ę zawod owo zarz.,dzanic lll orga nizacj:} lub jej części:l. przy wykorzystaniu wiedzy fachowej i metod zarz:jdzania. W przypadku funkcjonowania przedsiębiorstw na rynku o zasięgu mi ędzy narodowym potrzebni są menedżerowie o sze rszym spojrzen iu. Nie c hodzi tu bowicm o S'lm proces internacjonalizacji. ale I.lhc o stos unek do wicIu innych zmian, postępuj.,cych w nowym otoczeniu globa ln ym. Mo ż na wyróżnić trzy podstawowe typy menedżerów rniędzyn;trodowych [Coeneberg. Funk. Djarrahzadeh 1993. s. 12- 19: Heenan. Perlmutter 1996, s. 29- 30: Per mutt e r . l-ł eena n 1986. s. 157- 158: Scitz 1993. s. 631. różni:jcc się pos tawą i zachowaniem. które daj., siC wyprowadzić z bchilw i ory~lyCl.ncBo ~po sobu interprctacji intemacjonali zacji przedsiębiorstw. podchodz:,cego do zjawiska przez pryz mat postępowania m enedżerów międzynarodowych tych przed siębio r s t w.. Menedżerow ie etn ocentryc::'lIi uważają inne kraje wraz 7. ich micszkarlca ml za gorsze od swojego kraju mac ierzystego. Wyznaj:, pogh,d , że można eksportować metod y zarz:,dza nia stosowa ne w ich kraju wraz z własnymi wyrobami i uslugami. Omaw iana postawa menedżerska może być zgodna z filozori:, przcds i ę bi ors t wa, w którym dany menedżer pracujc.lub z fazą. w jakiej przedsię biorstwo znajduje s i ę w procesie intcmacjonalizacji. Decyzje w takim etnocentrycznym p rzeds i ębio rs tw i e podejmowane s.}jedynie z punktu widzenia cen trali , Funkcje, produkt y i reg iony dzia ł ania pos trzegane Sl} tylko z omawianej pcrspck tywy. Etnoce nt rycznie zorien towane przeds i ę bi ors twa wykaZllj~j częs t o niewielkie obroty zag ranicznc. Etnocentryczna postawa m e n edże ra mo że by ć jednak niezgodna także z filozofi:, i kultuf:J danego prLedsiębiorstwa. Wówczas m e n edżer utrudnia - świa domie bądź nic - realizację zam ierzonyc h celów przedsiębio r s twa. dy sponujiJc wzg l ęd ni e du żą swobodą działania. staje s i ę szkodliwy i zagraża realizacji strateg ii przedsiębiors t wa. Dobra strona takiego podejśc i a llocłunann 1995. s. 221 zasadza się na sterowa niu , które przy św i atowo I\vorzonym produkcic i u s łu gach pozwa la wygenc rować sporo dodatkowcj energii przy budowaniu rynku. Do zlyc h stron zaliczy my brak należy t ej koncentracji na wy korzystaniu reg io-.

(3) .' lIIellel/:era mo ż liwo śc i. w.)tpliwe zwi:Jzani e zagranicznych pracowników i menez przedsiębiorstwem. a także brak nal eży t ej szyb kiej reakcji na reg ionalne zmian y spo ł eczn e. rnaj:.)ce wpływ na czy nniki rynkowe. M ellelJ::.erowie policelllryc:'lIi uwa ż aj:.) wszystk ie kraje za różne i trudn e do zrozu mienia . Menedżerowie tacy na ogól powstawi ają swoim fili om zagranicznym swobodę dzialania. zakładając. że miejscowi kierownicy najlepiej zapcwnc znaj.) swoje potrzeby. Tak a postawa może by ć w la śc iwa m ened że rowi. zupelnie ni ez al eżni e od fil ozo fii przed s iębi o rs t w a. w którym pracuje. lub też być c harakterystyczni) d lrl etapu umiędzynarodowiania przcz przeds i ęb i ors tw o swcj. nalnyc h. dżerów. działalno ści. M e ned że r. policentryczny za kłada rozwijanie st rategi i dzia lania wedlug kryteriów kraju goszcz'jcego spó lk ę cór k ę. Korzysta on w tym przypad ku z du żej aut onomi i i podej muje decyzje zasadniczo sa modzielni e. dostosow uj 'lc się do istni eji)cych wa runków. Nie kt órzy uwa żaj'll Se it z ł99 3 . s. 621. że wła śc iwi e każda wi ększa ponadg rani czna dziatałnosć p rLe d s i ęb i o rstwa prowadzi do powstania policentrycznych st ruktur organizacyj nyc h i że geocentryczne u stępują im mi cjsca. Proble mat yczny jest w tej strat eg ii m oż liwy rozpad istotnych fu nk cji. ni cdostatcczne wykorzystanie synergi i zjednoczesll<t strat ą kosztow:J. Dobrq stro ną jest wraż liwość z arz~)d zającyc h na rynek regionalny. harmonia procesów kierowania i charakte rystyczne dla kraj u prawidlowosc i prowad z,-)ce do pow i.)z'-ui pom iedzy pracov·.'Ilikalll i. M elled:eroll'ie geoce/llrycz,/Ii dostrzegaj,-} zarówno podobieristwa.jak i róż nice wys t ępuj;)ce pomiedz)' poszczegó lnym i krajam i. Staraj,) s i ę korzystać z najsku teczniejszyc h tec hnik i mctod PoslCpowania. nie za l eż nie od ich źródla. Menedżer geoce ntryczny li czy s i ę w swojcj działalności z perspektyw:} Św i:. 10W;I. Dotyczy to zarówno centrali (spółk i matki ).jak i spó ł e k córek. Takie nastawieni e m oże prowad z i ć do standaryzacji produktów i strategii ora z centrali zacji decyzji. Koncepcj a ta jest reali zowana w prakt yce w ujęc i u geocemryczno-intcgra cyjnym. co zak lada wię k sze zróż ni cow an ie post ępowan ia w za l eż nośc i od kra jów. których dotyczy. Odpow i e d ź na pytani e o nar odowość przy obsadz,mi u pozycji kicrowniczych jest bcz znacze nia. Wed łu g kompetencji. s kłonn ości i dyspozycyjnośc i m e n ed żerow i e i s pecj ali ści rozsyłani są na ca ly świat. Bli sko uję.c ia geocentryczno- integracyjnego l eży koncepcja regiocefllryc :nej orientacji m enedżcra. kt ó ra zak ła da jego kompromis pomiędzy globa lną s tandaryzacją i lokaln ym dopasowaniem rKUh lm,mll 1995. s. VIII..

(4) 3. Wyzwania. menedżerów. Do wspólnych zadarl. przed jakimi stoi nic tylko menedże r m i ędzy n arodo wy. a le ta k że i krajowy. opierając siC na zroz umieniu o toczenia zarówno bliż szego.jak i dalszego lStei nmann i in. 2000, s. 116- l 33J oraz w zależ n ośc i od pozycji w hierarc hi i z:lrz<}dza nia pr zedsiębiorstwem, nal eży usta lenie, co jest posłannictwem firmy. formułowa ni e celów i planów stmtcgicznych. taktycznych i operacyjnych [Griffin 1998, s. 199- 2001. z;JrL.<}dzani e strategiczne. podej mowani e decyzji. organi zowa nie. ki erowanie zmianam i. zarz<)dzanie ludźmi. motywowan ie. pr.lCwodzcnic. komunikowanie i kontrolowanie [Stei nrnann, Schreyógg 1998, s. 109- J 89: Sto ne r , Frcclllan. Gi lbert 1997. s. 237- 298: Griffin 1998. s. 2 10-214. 228- 256. 266- 29 1: Sei tz 1993, s. 2 11 - 215: SlOrey 1989. s. 191. Z uwag i na ograniczoną obję t ość opracowania. p rzyb l iżone zoswn<) jedynie te zadan ia menedżera, które z racji międzynarodowego aspektu jego funkcjono wa nia urastajq do rangi wyzwali. Nie wszyst ki e wyzwania maj:) clwrakte r jednorodny. AllI orka przyjmuje rozró.l.nie ni e na wyzwa nia o c harakte rze ogóln ym i szczegó ł owy m . Ogó ln e wyzwania m ożn a po równać do trendów zmian w poszczególnych czynnikac h sfer świa t owego makrootoczen ia. na które ani przedsiębi orstwo. ani menedżer Ilie maj;1 żad n ego wp ł ywu. JedYIl :j sza n s~ jest opanowan ie przez m e n e d żer:l umiejętności takiej z nimi symb iozy. któr;l pozwoli przedsicbiorstwu wygenerow a ć przewagę konkurcllcyjmJ . Do taki ch wyzwałlllależ'l np. kullllrowlI i geog ra fi czna róznorodność. zjaw isko błiskośc i i lokali zacj i. konkurencyj n ość czy d e ł egowa ni e do pracy za g rani cę . któ re s~ na stc pstwe m g ł o bali z a cji w szerokim tego s ł owa rozu mieniu. Szczegółowe wyzw ania me n edżera m ięd zy n a ro dowego przyjmują często rormc zadali i s:} to wszystkie wyzwania wynikajqce z wymiaru in ternacjonal izacj i przed s iębi ors twa. z etapu umięd zy narod owian ia . z przyj ętej st rateg ii działania, z kultury i rodzaju dz iałaln ości firm y. Największym wyzwaniem dla m ened żera międ zy narodowego. jest zarz:}dzanie kulturową i geog rafi czll'l ró ż n orod no śc i,! . R óż n orod no ść kulturowa [GrilTin 1998. s. 7 11 1 istnieje w grupi e lub organizacji. której czlonkow ie róż ni ;) się od siebie pod względe m wie ku , pici lub n arodowości. Inn ym i wy mia rami różnorodności mog'l być: kraj poc hodzenia. zatrudni enie niepe!nosprawnyc h (w sensie fizycznym i umy s ł owym) osób. osoby samotn ic wychowuj;'lce dzieci. osoby o inn yc h ori entacjach seksualnych. nieuleczalni e c horzy (HIV). jednostki o szczególn yc h preferencjach w zak resie żywicn i a (wegeta riani e). a także osoby o odmiennych pogl:Jdach politycznyc h. Kierowani e r óż nor odnoSci;} kulturow:} może zwi ę k szyć e fekt yw ność organizacji. T. Cox, profesor z Uniwersytetu w Michi gan. wysu n ~l ł sześć argument ów na potwierdzenie lej lezy IStoner i in. 1997, s. 205-207]: skuteczne in tegrowilni e pracowników w miarę dywersy fika cj i organ izacji obniża wzrost kosztów: zdobycie dobrej opini i w sprawach ki erowania różnorodno śc i" wygrywa rywa li-.

(5) /lwlI('d~er(l. zację o najlepszych pracowników: wyczucie i wraż li wość kulturowa osób 7. innych krajów powinny wplyn:jć na zwię k sze ni e s kut eczności dzi alati markelingowych: różnorodność punklów widzenia wplywa na podwyższe ni e poziomu twórczośc i : skuteczniejsze decyzje dzięki różnym punktolll w idzenia i gru ntowniej szej anal izie krytycznej i argument dOlycz'lCY e la styczności syslemu w reagowaniu na zmiany w OIoczeniu. Przyczynami wzrostu różnorodności są zmiany w ustawodawstwie i w dział aniac h prawnych, zmiany demograficzne w sile roboczej, intemacjonalizacja prled s i ębiorstw. rosnqca Ś wiadomość faklU, że różnorodność podnosi znaczenie sily roboczej oraz ruch w kierunku globalizacji [Griffin [998. s. 707J. Róż n orodnośĆ geograficzna zwiqz:ln<l jest z loka li z<lcjq filii firmy i jej odlcg ł oSci,} od centrali. Odległość w sensie geogra ficznym i kulturowym or:lZ często idą ca z nimi w parze wielkość przedsiębiorstwa wpływają na zwielokrotnienie s i ę skali różnych zjawisk wysICpującyc h w przed siębio rstw i e w po równaniu z prleds i ębiorstwarni krajowymi lub małymi. a także na ich zmu towanie. Są to zjawiska zarówno pozytywne,jak i negatywne . Zróżnicowanie zcwnęwlIle wym usza zróż n i cowa n ie wewnctrzne. M e n ed że r mi ęd zynarodow y st aje przed koniccznośc i q ro związywa nia problemów związanych z wszelkiego rodzaju dyskryminacja mi oraz ich wymiarem w odn iesieniu do róż n ych narodowości, krajów, regionów czy kOllty nentów. Silne umiędzynarodowienie dzialalności wp ł ywa tak że na pojawianie się wic Iu nowych czynni ków, mogących przesądzić o powodzeniu b"di k ł ęsce danego przedsiębiors t wa na rynku międzynarodowym . Różno rodność kulturowa jest najsilniejszym i najbardziej dy namiczny m współczyn nikiem funk cjonowani:l organizacji. Menedżer nic m oże z różnorodności z rezygnować. może jedy ni e s l arać się uczynić z niej element przewagi konkurencyjnej, tak aby nic staJa się jedynie ż ród ł em konfli kt Ów. Celem i zadaniem m e n e d że r a międzynarodowego - w kontekście wyzwania, jakim jest różnorodność kulturowa - jest skuteczne ni:) kierowani e. Sprzyjają ternu, pod warunkiem św iadomości o rga ni zacj i co do konieczności poważ nego podejścia do tego aspektu , specj alni e zaprojektowane szkolen ia. Celem o rga ni zacji powinno by ć dą żenie do stworzenia o rga ni zacji wie l okuł wr owej . czy li takiej, która osiągnęła wysoki poziom różnorodności i zdol na jest do peł nego spoży t kow ani a płynących z niej korzyści i nic ma z tego tytułu specja lnyc h problemów [D'Souza 1998, s. 722] M enedże r międzynarodowy mu si odczuwać potrzebę zrozumienia różno rodnosci w różnych krajach. Niezwykle ważna jest tu pos/{/II'(I. jak'l zaj muje w ob ł iczu konieczności po radzen ia sobie z różnymi wymiarami róźnorodności , M oże wykazać s i ę zrozumi eniem i wyczuciem sytuacji. tolerancją, może tei starać s ię na drodze komunikacji interpersonalnej wyjaśnić zais tni ał e nieporozu mi enia i prob ł emy. Najgorsza jest ignorancja Or<IZ nieu s tające przekonanie o własnej ni eomy ł ności i wyższo.sci własnych argumentów..

(6) I:(lbelll. Postawa bcd:}ca wyzwaniem htezy ciekawość świata z pragnieniem wy rabiania umiejctności uczestniczenia w gospodarce św iat owej (Stoner, Frccman, Gilbert 1997. s. 136-1391. Kolej nymi wyzwani,:llni są bliskość i lokali:acja. Bliskość jest następstwem e fekt u kurczenia się kuli ziems ki ej. będącego funkcją rozwoju wspólczesnej techniki telekomunikacyjnej. um oż liwiającej ludziom na ca ł y m św i ecie dzielenie się w ciągu niewielu minut informacjami dź więkowy mi . video i telefaksowymi. Lokalizacja. to umiejscowienie operacji danej organizacji w różnych krajach. często na ca lym świec i e. przy jednoczesnej potrzeb ie ich integracji. szczegó ln ie w o rga ni zacjach global nyc h , gdzie lokali zacja przekłada się na większ;) niż kiedykolwiek w przesz ł ości liczbę klientów, konkurenIów, dostawców i pracodawców. R oś ni e poziom umi ejętności w zarz;tdzaniu. posze rza s i ę wiedza na lemat efektywności i skutecz n ości zarządzania w zmieniaj<)cych s ię warunbch gospodark i świa t owej , ustala s i ę tym samy m coraz wyższe stancbrdy, co z kolei niejako wymusza na menedżerach osiąga ni e nowych umiejętlloSci i kompetencji w dzialaniu . Aby podkreślić nowe zjawisko bliskoŚci w dzisiejszym św i e cie. zachęca się me n edże rów do traktowania jednakowo wszystkich swoich klientów.tj. tak,jak gdyby znajdowali się w jednakowej od l eg ł ości od organizacji. Jeszcze innym wyzwaniem jest kOllkl/rel/cyj//Ośd. Określa ona wzg ł ędn:) pozycję danego przeds i ę bi orstwa wobec pozosta lych. s t aj~lc s ię wyzw;l1li em dl:! menedżerów nie tylko międzynarodowych. W perspektywie dział alnosci między narodowej możemy m ów i ć o konkurencyjności między przedsiębiors twami danego sektora lub między krajami . Konkurencyjność w ost;lInich dzie sięcio l e· ciach uległa nasileniu. Michael Poner zauważy ł [Sloner i in.1997. s. 140- 141]. Y..c wic Ie osób mówi o konkurencji, al e nic zawsze stos uj c w odniesieniu do nicj takie same kryteria. Mówić moźn a o konkurencyjności jako gotowości danego kraju do konku rencyjnych dzialat} w przy sz łości . Konkurencyjność w tym znaczeniu OZIUlcza szansę wygrania w przy sz ł ym wspó ł zawodnictwie. Można też o niej mówić jako o Illierle e fektyw ności dziahmia w prleszłosci. a być konku rencyjnym w tym znaczeniu oznacza osi,) gnąć dobnI pozycje pod j:lkirn ś względem. Świat poszu kuje menedżerów prowadzących konkurencję o part:ln;1 możli wościach. a więc i tych. którzy poszukują nowych produktów. nowych rynków. nowych metod produkcji i źróde ł zaopatrlenia. nowych form organizacji i marketingu. którzy szybko realizują nowe atrakcyj ne pomy s ł y. Konkurencyjność ja ko współzawodnictwo między krajami s tała siC przedmiotem poważnej troski pr ze d s i ę bi o r s t w i w ł a d z parlstwowych. Sta wianie na pozycji naczelnej jedyni e interesu finansowego. jeś li nic widzi się ceny. jak., przyjdzie za niego z;lp ł acić , j est podejściem spo ł ecznic szkod liw ym. Im więk sza jest organizacja dzialająca na rynkach międzynarodowych. tym wyższym stopn iem św iad omośc i globalnej powinna s i ę ona c h arakteryzować . Prowadzenie bowiem d zia łalnośc i na taką s kalę nic ty lko daje pewne przywileje na św i ato wym rynku gospodarczy m, ale także - i m oże przede wszystkim - zobow iqzuje..

(7) menedżera. Do g rupy wyzwarl. kt óry m będ zie mu sia l stawić czola menedżer m i ędzyna rodowy. należ;, także delegowallia do dł u ższej pracy sa modzielnej lub w projektach za granicę. NOVIIIII d la menedżera mi ędzyna rodowego nie jest tu sa rn rakt zagrani cznej delegacji, lecz staj;)cy s i ę sta ndardem mode l dosko nalenia i wspó lpracy. oparty na globn lncj mobilności m ened żera. nie zawsze id:lcy w parze z potrzeb;1 stab il izacji jego i jego rodziny. M ożna ro zróż nić różne ce le delegowania menedżerów do pracy za g ranicą (Walf 1995. s. 132- 1341 . Najczęśc i ej cele te powi,)zane Sij ze stopnie m internacjonalizacji przedsiębiorstwa. W początkowych jej fazach bowiem menedżerowie mog.:] być ..eksponowani" do swoich zamiejscowych oddzialów w celu obsadzenia stanowisk kierowniczych i przyuczenia poten cj aln ych kandydatów z kraj u goszcz:)cego do późniejszej pracy na ic h st;lI1ow iskach. Drugim ce le m delegowani .. mened że ra do pracy za granicą może być jego rozwój. a zadani e do pracy za granic., jest tu wówczas traktowane jako ś rodek do pn.:ekazania me nedżerowi zawodowych i społecznyc h kompetencji. Glównq cec hą trzeciego ce lu z.rgranicznych de legowarl menedżerów jes t koordynacja wew n ęt rznydt powi,Izm1 w przedsiębiorstwie. M enedżerowie tacy służq za .. prlyczólek mostowy" lu b .. przedlużone wa rsztaty menedżerskie ", które zapewniaj ą pol'jczen ie mi edzy ce ntral" i zagranicznymi fil iam i. Podobnie o kreslili motywy de legowania m e n edżerów do pracy za grani q Galbrai th i EdstrOm. wym ieniaj,!c wsród nich: obsadę wak ującego swnowiska . rozwój wlasny menedżera i ko ni ecz n ość prze prowadzen ia zmian I Ed strom , Galbraith 1977. s.53J. \V lat:lch siedemdzies iątych. z inicjatywy niemieckiego TowarlystwOl Sc hmalenbach, zos t ało prLeprowadzonych wiele studiów, dotyczących prLedsiębiorstw rniędzyn;l rod owych. W czasie tych badllrl Pausenberger i NoeIle zaję l i si<; z<lgadnieniem delegowania menedże rów za gmnicę [Pausenbcrger. NocIle 1993. s. 541. Jednym z efektów bad:ni było wyróż ni e nie osmiu powodów wysy ł ania me ned żerów clo prOlcy za g r anicę: prze prowadzen ie trans fe ru wiedzy (kI/OIv-holl'). ro7wÓj umiejctności menedże rsk ich u delegowanych. kompensacja brak ujących sił miejscowyc h, zapewnienie jed nolitego zarządzania w koncernie, k ształce ni e i wprowadzanie miejscowyc h menedżerów, zabezp ieczen ie jednolitych sprawozdarl w koncernie. prezencja rÓŻnych aspektów w gre miach decydentów (np.w mię d zynarodowyc h sztabach) oraz rozwój globalnej swiadomośc i u rnenedżerów . Zarlądzan i e pmcownikami delegowanymi do pracy za g rani c!.1jest prawdopoclobnie najtrudniejszym aspektem międzynarodowego zarl ijdzania personelem (Armstrong 2000. s. 91-92]. Menedżerowie stajiJ teź przed wyzwan iem ::.a r::.ąd::.ania tech lliką i i I/nowacjami oraz twórczością. czy li zdol n ościq jednostki do nowych idei, nowego spojrzenia na stare pomys ł y. Menedżer musi lączyć indywidualn<j twórczość z o rgan izacyj nym aspektem proces u inn owacji. Wykorzys t ują c przeds i ę bi o r-.

(8) I::'(I/)e!a. czość wew n qlrLOrg<l n izacyjną. menedżerowie. powinni pobudzać kszta ł tow<l~ nie ról wyna lazcy. o rędownika produktu. sponsora. a siln". właśc i wie skoncentrowana kultu ra o rganizacyjna wesprze twórczość i dział:ll1ia innowacyjrH! i s prl.yj ać będzie odczuc iu. że imlow,lcje s<} cenione i nagradzane [Grirrin 1998,. s.645- 672]. 4. Ko.petencle. menedżera międzynarodowego. W literatu rze przedmiotu w rozwaz<lniach nad profilem kompetencji meneautorzy odrlOSZ" si~ do zmim] w gospodarce swiatowej. które wyznacwjq warunki run kcjonowania jej podmiotów a jednocześnie kreśht zapotrlebowanie na określone umiejętności. postawy i w i edzę, stanow i::)c tym samy m pod s t awę konst ruowan i<l menedże r skich Ci nic tylko) prori li kom petencyjnych. Do takich zmian będących jednocześnie wyzwaniami o charakterze ogólnym dla me nedżcra, z<lliczyć na lezy przede wszystkjm zm iany [Frankowicz 2000. s. 67- 68] 1..1 c hodzące w gospodarkac h rozw i niętych wc wspó ł czesnym świecie, takie jak: - poj awienie się gospoda rki globa ł nej: - pos t ę p uj,)ce wraz z ni:, przesunięcie w układzie potęgi gospodarczej z A meryki Północnej w kierunku Basenu Oceanu Spokojnego: - rosm)ca dominacja sek tora us ł ug. zarówno j ako czynnika wzrostu. ja k i podstawowego obszaru zatrudnienia: - rosn:}ca tendencj a do nadmiaru i nadprodukcji w rolnictwie, a także w przem yśle wytwórczym: - wzrost znaczni a wiedzy i talentu, jako jedy nych zasobów. których nie ma w nadmi arze: - rozwój nowych i wydaj nych, a przy tym niedrogich techno logii odbioru i przetwarzania informacji: - zmiany zac hodz,jce w obrębie wartośc i społecznych. a szczególnic upadek etyki pracy: - zmiany zachodzące w struk turze i runkcj ach instytucji społecznych, szczcgóln ie w rodzinie: - zmi any zachodzące w strukturze s po ł ecznej (kl asowej. zatrudnienia i w iekowej); - zmi any zachodz'lce w strukturze życia poszczegól nych społecznośc i i narodów na róznych obszarach świata. S k a l ę działa n ia i różnorod ność kulturow" dodatkowo komplikuje fakt. że ś wiat znajd uje się w okresie naruszonej równowagi czterech procesów spo ł ecz no-ekonom icznych, wywalanej ich jednoczesnym na l ożeniem się. Do procesów tych za l iczyć nalezy nasl<;pujące czynniki [Gazda 2000. s. 133- 1351: - upadek komunizmu, który niesie cięzar 1/3 liczby l udzkości i 1/4 obszaru ziemi i który dol::)czył do świata kapitalistycznego. Oznacza to nie tylko zm iany d żcrsk i c h.

(9) dla tych. którzy żyl i na wschód od "że lazn ej kurtyny" . lecz także dla żyj:lcyc h dotychczas po jej si usznej stronie; - dominację technologii opartych glównie na potencjale inte lek tualnym, wy ra żaj:)Ci} się w zerwaniu geograficznych więzów tradycyjnej gos poda rk i światowej i związanych z tym klasycznych podziałów. Siły dorninuj:.)ce ekonomicznie S'l w stanie tworzyć, orga ni zować i mobilizować zasadniczy czy nnik . tLn.polcncjał intelektu alny. nic tylko w dowolnYJllllliejscu. ale w ręcz w prLCstrzeni: - demograficzne przeobrażen i a świata. które oznaczaj". że popu lacja świa towa przemieszcza się. powiększa i staje się coraz starsza. Gwałtownic rosm)ca liczba ludności w najbiedniejszych krajach jest źródłem przenoszenia s i ę wielomilionowych rzesz ludzi do krajów bogatych. a dzieje się tak w czasie. gdy niewykwalifikow:IIl<l si la robocza nie jest tam potrzebna. Jednocześn i c mamy now:1 grupę starszych. relatywnie zamożnyc h ludzi. których dochody S'l w znacznej mierze uzależnione od wypłat z rz.,dowych ubezpicczCll spolecznych; - gospodarkę globa l ną. która powoduje. iż zani kają Ilarodowe gospodarki. powiększa się rozziew pomiędzy interesami globa lnych korporacji z w ł asny m światopoglądem a narodowymi rz.)dami. które koncentruj" się tradycyjnie na dobrobycie swoich wyborców. Ponadto niektóre kraje rozpadają s i ę. reg io nalne bloki h:1ndlowe rosną. a elementy globalnej gospoda rki s t ają s i ę coraz śc i ś l ej powiqzanc ze sob:). Na podstawie badań literatu rowych można powiedzieć. że zjawisko globalizacji i ca ly szereg innych zjaw isk towarzyszących pozwala na wyróżnien i e kompctencji ogólnych. na które sk łada się szereg kompelCncji szczegó łowych mencdżera międzynl"lrodowego. Według R.E. Boyat:z.isa ! 1993. s. 260- 26 11 kompetencja może być motywem. cechq. umiejęt n ośc i ą czy aspe ktem sk ladaj.,cym s i ę na czyjeś wyobrażenie o sobie, może być roI.) spoleczll<l lub zakresem stosQ\v:lIlcj wiedzy. A wzajemna funkcja tych sk ladowych jest tym. co od róż nia w pracy mcnedżcra wybitnego od przec i ęt n ego. Szerzej ujmuj_lc. s kłada s i ę Z atrybutów widocznych. wiedzy i umiejętności oraz z motywów, cech i postaw, będqcych jej elemen tami ukrytymi. Kompetencja mencdże rska ma w ła śc iwość , dzięki której może być przenoszona przez menedże r a i stosowa na w różny c h aspektach jego pracy. daje się ksztallOwać. rozwijać i doskonalić. Poni ższa lista kompetencji jest propozycją. która powstała na podstawie analizy literatury przedmiotu oraz w odniesieniu do o mówionych zmian w gos poda rce ś wiato wej oraz zwi.)zanych z nimi wyzwali. przed którymi w chwili obecnej stoi menedżer międzynarodowy. Zamiarem autork i było pokazanie tych kompetencji. które zosta ly uznane przez autorów publikacji krajowych i zagranicznych za n'ljważn i cjszc.. I. Menedżer międzynarodowy powinicn posi'IŚĆ komperellcję illlerkullllroktóra wedl ug jedncj z definicji obejmuje specyficzne kulturowo struktu ry orga ni zacyjne. sty le zarządzan ia oraz skierowan y na nic rozwój personal ny wą..

(10) I::.ahdo Westplud. rWe id mann [995. s. 411. Jedną z takich umiejętno śc i wydaje się być podnoszona - dość częs to s łu sz ni e - w literaturze przedmiotu umiejętno sć otwarcia s ię na inne narodowe kultury. umi ejętność illterkultl/rml 'ej kfJIIlllllikacji. Menedżer powinien być ko s mopolitą 18i;::lIe5 międ;::ynorodoI1'Y ... 2000. s. [60- 1631. przywódc;j otwartym na różnice kulturowe. innowacyjnym i elastycznym w konfrontacji z inn ymi kulturami. wobec którycII przyjmuje stanowisko pelne S7":ICUllku. ale i aktywIlosci, zdolnym do działania w sytu:lcji i z ludźmi o innych podstawach kulturowych . Powinien uwmżliwinć s i ę na potrzeby kulturowe dla budowania crektywnych relacji międzyludzkich i demonstrować wolę efekt yw nego przystosowania się do specyficznej , obcej kU[lury (aku[turyzacja), a także unikać etn ocentryzmu. Pow inien się wykazać umiejęulO śc ią dobrego rozpoznawania własnej elas t yczności kulturowej oraz wlasnej możliwo śc i zintegrowa nia kul turowego. bez natychmiastowego oSildzania i pogłębiania ste reotypów [Weidmann 1995. s. 39-43]. Powinien opiera ć swe działania na instrumentach umożliwiaj:!cyc h mu przekraczanie barier i ogran i cze ń. wynikającyc h z wielonarodowego otocze nia i unikanie kolizji kulturowyc h. Powinien mieć umiejętność akceptowania ró żnych. uwarunkowanych kulturowo. ind ywidualnych potrzeb. warto śc i . standardów i oczekiwali. Powinien o panować umiejętność osi'łgania syne rgii kulturowej. polegającej na wydobywaniu podobielistw i ł:lcze niu najlepszych elementów z różnych kultur. Do interkulturowej kOIll I>Ctencji nal eży także fThomas i in. 1995, s. 105-1111 psychi czna i elllocjonalna umiej~lrlOŚć dopasowunia. wysoka eJastycznosć. wysok<! odporno ść na stres. dar wczuwania s ię. intuicja. umiejętność uczenia s i ę. sila do rozwi.)zywa ni .. problemów. a dopiero potem: znajomo ść rynku i wiadomoŚci o klientach. 2. Ko lejn;, kompetencji} menedżera powinna by ć kOlllpeTencja d::.ialallia l Weidmanll 1995. s. 61 - 631. w międzynarodowej i interkulturowej wspó łpracy . na któq s kłada się opanowanie trzech gotowości: kompetencji (lI/ali::.)'. która jest go t owości,) menedżera do przeprowadzenia ana lizy zbioru pod stawowej wiedzy tcorctycznej o kulturze. w celu osz;Jcowania osobliwośc i i rozmiaru kulturalnych różnic i rozpozll<lIli:1 wzorów komunikowania s ię: kOli/petem.); J)'lItez)'. dzięki której menedżer może ocenić specyficzne dla danej kultury osobliwośc i z d zied ziny praktyk m e n edżerskich. o raz kompe/el/cji adaptacji. umożliwiaj.}ccj indywidualn[j. specyficzną i ukicrunkowan:) na dany kraj lub org;ulizację. międzynarodową i i nt erkulturową w spó łpracę. maj;)cej na cel u wa rtościowanie i uwzg l ędnianie ważnych informacji i do ś wiadczc!l pochodz.,cyc h z obcych kultur: kompetencja dzia/al/ia obejmuje wszystkie umieję tn o śc i jednostki .. rozprawiania s ię" z otoczenie m. w l:jczajilc w 10 jego motywa cję i syste m wartości. Odnaleźć tu można po częśc i kompetencje specjalistyczne stosowanych me tod działania. s po ł eczne. decyzyjne. językowe itp. Jest to umiejętność i gotowość cz ł owieka do pokonywania zawodowych i pozazawodwych trudności dzięki zorien towanemu. racjonalnemu i komunibtywllcmu działaniu (tamże. s. 641-.

(11) !'. mel1(!lJ::.era. 3. W śród zmian zac h odząc y c h wc wspólczesnym św i ec ie w gospodarkach znajduje s i ę prles unię c ie w uk ł adzi e po tę g i gos podarczej z Ameryki Pól noc nej w kierunk u Ba senu Oceanu Spokojnego.W zwi;}zku z tym w rozważaniach dotyczących rynku i obszaru kulturowego .,azj atyck ich tygrysów" pojawia s ię częS I O poję c ie ajmj'ckich kompetellcji IChin g Ning Chu 1995. s. 73: Elegant 1995. s. 78; Kang 1995. s. 84-86]. Ni e jest to już za tem tylko da lekowschodnia obca kultu ra , ł ecz najbliż sza pr zysz łość. c h oć dzieli !las og romna od l eg ł ość geograficzna i pr ze pa ść mentaln o-kulturowa. Azjatyckie kompetencje IHann 1995. s. 72J obejtlluj~,: naucze nie s i ę wła śc i wego mi ędzy ludzkiego postępowa nia z Azjatami: poj mowanie. rozumienie i ewiezenie obcyc h dla nas wzorów zac howali i dzialall: prLelamywanie bari er jęz y kow yc h: unikanie bł ędów w po s tępowaniu w życiu codzie nnym j zawodowym nazn aczonym silnie przez filozofi ę Konfuncjusza i buddyzm; umiejętn ość rozumienia i nabyCi;l pra wdziwego szacu nku wobec azjatyc kiego m yś l e nia i odczuwania: zdobyc ie umiejętności dopasowania s i ę . doj r zało śc i i tolerancj i. ni eza l eż n ośc i. e mocjolllllnej równowag i i umiej ę tno śc i pracy w trudn ych warunkach. odporno śc i na p ru cę w stres ie. wrażliwości. wykształcen i a. stabilnego zw ii)zk u m a l że ń ski ego. znajomości j ęzy ków o bcyc h It amże, s. 771. Wsród czynników sukcesu na u prze my s ł owio nych rynkach Azji Wschodniej wymienia s ię też cec hy zw i;lzane bczposrednio z osob'l men ed że ra. taki c j,lk: upór. c i e rpliwo ść oraz odpowiednia osobowość [Simon 1999. s. 831. Kto d z i ś pojawi sir; w Azj i. aby zarL..,dzaj;lc tam odnieść sukces. mu si umieć ode r wać s i ę od swojej ..e urocentrycznosc i". od e rwa ć s ię od g łęb o ko zakorzenio nyc h przyzwyczaj ell i sposobów z<lc howall oraz p r zyjąć innq lo g ik ę m yś l e nia i d zia ł ania . ..1-. KOlJlpefe llcja illlerperso//(I!II(/ [Coeneberg. Funk. Djarrah zadeh 1993. s. 65-671 decyduje o tym. by d z ięki m oż liwo ścio m m e n edż e ra w ko munikacji mo ż liwa byla praca zes po lowa w róż ny c h narodowych kont ekS\(Ich oraz warunkach ś rod ow i s k o wyc h . Na przy kład w przy padku fu zj i czy przejęcia. aby osi"g n ;,ć wspólnq wizję. więk sze znaczenie będzi e miał:l pełna i za an gażowa na zmiana w sposobie my ś l e nia m e n edżerów ni ż zmi:lny orga nizacyjne ... Mu ltiku lturowy" prl.e l ożony pow inien być koordY I1<ltorem. mentorem i cO(lch'e m. co go bymljm nicj ni c zwalnia z podejmowania decyzji. Obok racjona lnej wiedzy fachowej potrzebuje taki ch ullli ejętn o.ści. jak empatia. o ka zyw<lnie lud zk ich u cz u ć. j e dnakże bez odgrywa nia ro li przyj:lc iela ludu czy uzclrowi c icl<l w subiekt ywnym odczuciu II-Ianziker 1995. s. 243-2571, pow inien posi"ść umiejr;tno ść ak cc pl llcj i i zrozumienia, prowadzenia dialogu i re preze ntowa ć p os tawę otwarli) na ś w i at. 5. KOII/perel/ cja pr:ylllódZfll'{/ fKo pijer 2000. s. 121.na klón} skladaj q s i ę: kompetencje indywidualne. Ij . dawanie dob rego przyk l<ld u. zachowanie równowagi w syluacjac h zmian i n i e pew no śc i. silne zasady i przekonania. sa mośw i adomość i umieję tn ość ciąg łe go uczenia s ię ; kOll/pele/Kje !>po l eC:Z/l e. tj . zdolrozwiniętych.

(12) I ;:.auelo \Ve.\·tp!ro{. n ość inspi rowania innych. d'lżenia do d osko nalośc i ,efektywność ws Iuchaniu i ko munikowaniu s i ę, zdol n ość do pozyskiwania innyc h dla wspólnych celów i wyznawania wspólnyc h wartości. do bycia nauczycielem i wzorem. umi ejęt n ość do przeksztalcunia konfliktów w kreatywne dz ialaniu oraz umi ej ę tn ośc i ko ni eczne w biznes ie, umi ejętn ość budowania kultury op;lrtej na innowacjach i uczeniu s i ę . pomaganie ludziom w adaptowaniu się do zmian. skupi enie s i ę na rozwoj u prlywództwa. umiej ętn ość de legowania uprawni el; na wszystkich poziomach o rgani zacj i, nau czani e zasad funk cjonowania biznesu i pro mo wani e znaczeni a bezpi eczelistwa pracy . Nie mniej ważne jest ta kże wyksz t ałcenie m e n edże ra. a zatem ukorlczenie studiów ki erunkowyc h. dłu ższy pobyt za granic" zw i'lza ny z wykonywanym z;lwodern. z n ajomość przynajmniej dwóc h języków obcych [Coeneberg. Funk , Djarrah zadeh 1993, s. 17]. silna mot ywacj a do osiąg ania sukcesów oraz - jako jedna z najwa żniej szyc h ko mpete ncji - umi eję tno ść uczenia s i ę. M oż na spotkać s i ę tak że z opi niami, że menedżer międ zy n arod owy powi ni en mieć cechy bli ski\! cechom cz ł owieka renesanSl1 [Perl mutter. I-leenan 1986, s . 38-39]. Zgodnie z tym jego kluczowy mi kompetencjami S4 ko mpetencje int erpe rsonalne. mys ienie inn ow;lcyj ne. systemowe i strateg ic zne. o twart ość na zmiany ora z zd o ln ość do permanentnego doskonal enia si~. Istnieje jeszcze wie lc innych int eres uj.)cych kompetencj i m e ned że rs k i c h , których nie sposób w ramach tego opracowania wy mi e ni ć. Literatura dotycz4ca badanego zagadnienia jest bardzo obszerna . M e n edżero m potrzeba d ziś c i erpliwości i z najo mo ści histo rii oraz kom petencji w d 'lżeniu do przerzuca nia mostów ponad różni c ami kulturowymi zwi:)zanymi z gos poclark'l św iat ow:.) [Stoner, Free man , Gilbert 1997, s. 155]. W przysz ł ości. na mi ę d zynarodowych rynkac h sza n sę bę cl '} mi eć te g rupy prledsiębiorstw. które zdołaj"lltWolni ć s ię od etnocen trycznej , li takie police ntrycznej strategii i11lc rTl<lcjonalizacji, które uk ształtuj ;l pewien wiodący mode l przcdsi~biors tw a o zasięgu międ zy nar odow y m, a znacz:lc4 część swoidl men edże rów rozwijać będą i k ształ cić - w ramac h swego prze d s i ęb i ors l\va - na ca ł ym św i ecie l.l ochmann 1995, s. 361. Dzisiejszy wzorl.ec zarządzania wymaga od kadry kierowniczej specyficznych kwalifikacji i umiejętno śc i m e n edżersk i c h, p OSUIW zorient owan ych na doskonale ni e i z mi"l11ę o raz św iadom ośc i k onieczności ci ą g ł ego uczenia s i ę [Butler. Scheclen 200 1. s . 20J. \V art ykule poruszona zosta la wa ż na probl ematyka kompetencji m ene d żer ski ch w obli czu wzrostu międ zy narodowej a kt ywności przed sięb iors tw na ryl1b ch św i atowych. Przy bliżon e zostaly stoj[)ce przed m e ned że rami nowe wyzwania ora z rodzaje postaw , jak ie wobec ni ch m og ą oni przyj:,c. ko mpete ncje men edże r sk i e. ni ez będne w proces ie generowania m ięd zy na rodowej przewagi ko nkurencyj nej prze d s i ę bi o r s twa i jego dalszego międ zy na rodowego rm:woju ..

(13) I'. lIIenedżera. Lite ratura Armstro ng M " [2000 J, Z(/r:q(!=.lmie :asobal/li lu(/zjimi, Dom Wydaw niczy ł\ Be. Kr;,ków, lJi:/les lIIifd:YllarOl/OIt')' - obs:ary (lec)':); .1'll'tIlegi<::IlJ'ch [20001, red. M .K. Now;lkowski , Key Tex!. Warszawa, B Oy;lt zi~ R .E. J 19931. Blli/ding 0/1 COmpelel!N: The Effectil"l! Use oj M mw/ie r ial Tall'lIl [w:] G. $a hmwn.llllman Resolll'ce SlraleJ:ie: SAGE. London, Butle r L. $chct!lcn F.M. r~OO ll. M(I!lo geml'lllkompell'lI: -(fer lI'eJ: : lIm ErfolJ:reicllc n Ul1Iclllehllll!/'. P(){('/uiole 11111:1'11 S)'I/ergiclI l·c/W/fCI1. Knl/kompetcl1:clI OI't.\·II/lrclI.Verl ag Moderne Industne. Munchen. Chin-Ning-CllU 11995[. Chilla-Klligcfiir Man at!f!I". Frankflln 1993 . za: L I\-1. Sc holz (hrsg.), /lI tt'l"Iwli(/II("es C/ulI!gc- A!(lI1agelllem . Sch:iffcr-Poeschcl Verlag. Sluttgan . Coenebcrg A.G .. Funk J .. Dj:lrrJhzadeh M . [1993 ].llItt'rl)(uimwliJil'l"Itllg o!,\' Ih:r(w4I1rderrtllg fiir da.l· Persom" Mmwgelllelll. Sch~ffcr-Poeschd Vcrlag. SlllllgarL Drucker P.F. [1995j./lllloll'acjc i f1rzcdJirbiorc:o,~<.', Warszawa 1992.1.;1: L .H , l!llber. M{///(/g ('//J cnt. Wydaw nictwo Profesjonalnej Szkol)' Biznesu. Kraków. D'SOllZ;1 D . [1991 I. MlIlriculr/IT(I(i:m lal, "Po licy Rcvi ew", wiosna, za: R.W. Gri ffin . Pod,rwwy :fIr::,ql/:mlio O/"gonhllcjami. PWN, Warszawa 1998 , Eds!rom A..Galbraith J . [1977[. Transfer of Ma/!ager:.· as a Coordina/ion (Ind Conflvl Strateg.\" in Mllltillariollal O ,gall islllio!l.f . .. Admini~lra ti ve Science Qllarlerly", Vol. 22, No 6, za: A.G. Coeneberg. J. Funk. M . Djarr;lhzadeh, IlIIeriotio/Joli.l·icl'Il/J!;i al:.' ł/erallsjord/'rt/ll gfiir (/as Persolla/management. Schaffer-Poeschel Vcr);lg, Slullg'ln 1993. EleganI R. (199 11 , ZlIklllift FemOJ't. l/as asimische Johr!ulllrlert lit/I ,I'c/UJ/! I)C~O/J/Jf'I!, Munchcn. za' U I k\llll . A ,·i""kolllpl'/('Itz.~ TiiriijJiIl ł'/" fiir d('11 \\"(wh,l·tlllllsstijrhten ("'arkt der Wel/ [w:] /l1IcI"IJ(l/iolJ(lle,l' Cha n!ie-/II{j/!(/g;~ml'/J/. LM . Scholl. (hrsg.). Sch;jlfer- Po(.'~c hcl Verlilg, Stuttg.1Tt [995. rm nkow icz Z . [2000]. KOll ccpcja s)'.I"tcmuw h:ratcl'l1ia mena!że rów dla II'sl'ó fc:eSIJ)"c!t org m li::.(/(ji [w: I MCIJet/~l'r II' do/,ie inforllJacyj/w-poslindllslrial/l('j. red. Z. Frankowi,·z, Wy';...sz" Szkola Zarz:ldzania. Wroclaw. Gazd;l Z. [2000[. Polski IIJI' nel!:er II' dnIJic s lo/mli: acji - kilka nflebji !w: I M ell cl!:'cr II" (fo bie /lifol'lluu:yjno- po:,·ri/U/II,l"IIialnej. rcd. Z. Fr:1I1kowicz, Wy ższa Szkola Zarl.ądza nia , Wroc ław .. Gnffi n R .W. [ 19981. PO/Istml")' : lII"::.qd:lIllia orgalli:acjomi. PWN. Warszawa. I [ann U. 11995 J. AsienkoJ/Jl,eten:- Tiiro.ffncr fiir dell 1I'1Ic!rstumssWrhtell MorkI der 1\'('/1 [w:1 IlllrnwtiOlJllles Ch(l/Igc-Mm/(/geml'/Jt. 1.M . Scholz {hrsg.l, Sch~fre r- Poesc he l Vcrlag. Slungarl 1131\ziker P. [1~95J. D ie ElIIlI'ickltmg ei/Jes ill/C}!ralell /Im/g/oboleli 1-/1//1/(1/1 RC:"OI lrcC:'" An,w l:e,\' //I dne m lICU gc.I"C:/uiffenen I/Jllltikultllrellen KOU:l'l"IJ [w: J ItlfCnJllIlo/wll'.\· CJwlIge-Mwwgeml'm. J .M. Sc:holz (Img.). Schiiffer-Poeschel Verlag, Slullgarl . 1ł ec l1an D.A .. Pc rłmuu e r II. V. [ 1979J. Mullllla/iona{ Org(lI1i:Miol1 D cvc/opmellf. Reading. Mass .. z:t: 1. Rymarczyk. IlJIe/"luu.jol1a{i:acj(l pr:a!sii'b iors/l\"(/. PWE . W,lrSZ;lW ;J J 996. Joc hm:1Il11 W. ! 1995 J. Unteml'hml'nskllllllr IInd I ntenJllliOllllliliit f w:] I I1 /emar;O/JIIles CJwugl'- M (l/lllgc meltl . 1.M . Scholtz (hrsg.), Sch:irfc r~l'oesc hel Verlag, SllIugan. Kang T.W. [19921. lVirtsc!wjtlllllcllt Korca - I\'lIS Sic iibcr Europa niihl·ten Krm kllI"Telltel1 \\"i.~ .1"1'11 miisSl!n? Frankfun. za: U. I-ł ann, A:."ienkomperen:-Tiiruffner fiir del1l\"{/cll.\·III/II.\·starkslcn MfII'kr der We/t [w:l/ntemationules CluJJJge-M(//U/gemellt, M.1 . Scholtz (hrsg.) . Sch:ifferPocsc:he.l Vcrbg. Stu ng.ul 1995 . Kopijcr P.. Kompetl!llCjc globtd/l)"ch Iiderow, "Personel"' 2000. nr 10 . Kuhlmann T.M . [1995J. Mitar!JeitcremSel/(!IIIl S i/u Arulwlll . Vcrlag fur Angcw:llldtc Psycho log ie, GOHingcn..

(14) I:a/u:!a \ Li~lw:l!l T.II996]. Polski mened:'er \II pefspeklyll'ie mi('lf:yuar()(lml'lj. [w:] Psychologie::."e. cz.yl/lliki slIkceSlIlt' :ar::.q(!::.tmill. red. S. Witkowski. Wydawnictw() Uniwersytetu Wrodaw~klcgo. Wroclaw. za: A. Rakowska. A. Sitko-Lutek. Doskollalenic kO/llpl'fellcji 1IIl'/U'lJ:'erskich, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszaw:l2000. M~rx E. 12000J, P/':eI(llIIyll'allie S:Okll kll/llI/'OIl'C/olo. C:e,~o {Jo,r::.eblljl'.I':, (lby osiq/{lIąt' ,wkce,l II' mi{'d:y"arodo\\'ym hi:lle~·il'. Agencja Wydawnicza PI:lcel. Warszaw:!. Mi{'l/:yn(lrot!o\\'(' :ar:ąd:allie :a,wballli /lId:kimi [20021. red. A. PoczlOw~ki. Oficyna Ekonomiczn:l. Kraków. Perlmul\cr J1.V.. I łcenan DA.I 19861. CoOpertllC /O Comp/ele Global/y . .. 11:lrvard Bui~ncs~ Revlcw" 6..L m:lrLcc-kwiecidl. za: 1.A.F. Stoner, R.E. Frccman, D.R. Gilbert Jr. Kiem1\'lI/lle, PWE, Warsz:lwa 1997. Pau~cl1bt! rgcr E., Noclle G. [1997], ElIIsel/l/ulIg \'Ol! FiirulIgskriiflen ;/1 alls/(/lUlisc{lI: Nil'dnllm/llg. "Zeit~chrift f Dr betriebsw i rt~cha n [iche forsdnmg". 29 Jg" La: A.G, Cocncbcrg, J, Funk, M, Ojarrahzadch, 11I11'flWlio/l(/!i,l';el'lllll; /1/.\ f//'rrI/I.lforden/llg fiir dal' f>crso/l(/III/(//wgcml:III, Schiiffcr- Pocschcl Vcr[ag, Stuttgart 1993. POC/.lOIVSkl A, [ 1998 [, Sy{welka mClwdżera personalnego lI'ol,cc 1I0II'ych II'Y::'\\IC/1j ! w: J Mlllcrialy kO/lferellcyjl/c , MCl!cd~l'r II fJ/"/)g/l XX/II'" red. S. Borkowska. r. Bohdziewicz, Wyisz:1 Szkoła Ił urnanistyclno-Ekollomicznu w Łodz i . Łód7" Schródcr L 12000], Z(lr:.qd:(llIie kodrą II' pr:ed.l'ifbiorslwie /l/ięl/:yllarol/oll'y/l/, Wydawnictwo Akndcmii Ekonomicwej w Poz11:lI1iu, Poznań. Se1l7. P. 119931. SIw leg/sefie Mallagclllel1l.l'yslemc /1/1 illl/'l'IwII0/1/I/en Ullterlleflll/('II, Ul1lwer~lIj t Mlinchcn VcrJag, Miinchc n , Simon ]-1. 11999], Tajell/nic::.y lIIiSlrWlI'ie. SI/ldi(/ przypadków. Wyd;lwnictlVo Naukowe PWN, Warszaw,j Steinmann II" Schreyogg G. [19981, uw:ąd:allic, Oficyn;ł Wyd;l\vnicza Politcchtllki Wmcławs\..icj, Wrocław.. Stona 1.A.F , Frccman R.E .. Gilben D.R. 1r. 11997], Kierowanie, PWE. War~z:lwa. Storcy J .119!{9]. "-ro/ll PU,\'()III1e1 M/lllagemcllIlO ł!U/l/al1 Re.ml/ree M{II1I'.~('II1CIll[W:] New p{'fspeCli\'c.~ 011 fi li/lian Resollrce Mallagemem, rcd. 1. Storcy, ROlltlcdgc, London. La: ~1. Amslrong. Z(lr.,ąd:allie ::'/lsoballli hl/{~killli, Dom Wydawniczy A Be, Kraków 2000. Thorna~ A., Ilagcmnnn K. 119951, Trlllllllillg ;nU:rkllllllref{(' KompeleII: [w:] IIII('/'J..u/llll'el/('.I' M(IIwgl'II/{!IIt, N , Bergmann. A.LJ . Sourisscau (hrsg ,l. JJeidclbc rg, Physica VeTI;!g, 7a : MlIor/l/'itl'f.I'el/{lulIg ;11.,' AlIshmd. T.M. KUhlrnann (hr.\g.). Ver[ag fllr Angcw:lndtt: P~ycho[ogic. GoUingcn. Weldm;lIlO W F. [19951, IlIterkllllllref{e KOllllllliJ..wioll /IIu/l1l11/O/ll/h' Kld/lll'lllItl!r.\'chiede //1 l/er M/IIl/Igeml'lItl'raxis I w: 1/llIcn/(/liol/(Ile~· CI/{mgc-M{/II(/.~elll('III.l.M. ScholJ. (hrsg.). Sch:iffcr-Pocschel Verlag, SlUltgar1 Wo[f 1. 11995[, IlItel'l/f/liOllf/les Per~'{)/w/III(//IlI!:elllellt. Gab[er, Wicsb;tuen.. Competencies of an International Manag er in the Light of Modern Challenges 1'hi5 arIicle addrcsscs the importalIt issue o( man;tgcment compete ncics givcn the increase in the in1ernalional nctivities ol' cntcrprises on world markets. Thc altthor discusscs new challenges facing managc rs .Illd thc type~ of .tpproaches they fIlay takt: 10 face such (·hallcngcs. 1'hc anicie a[so prescnts the management compctcr1cies nceded !O gcner;tle ;1 cornp:my's international compelilive adv:mtage and for its conljnllcd. mh::rnatmrlul dcvelopment..

(15)