Perspektywa strategiczna outsourcingu logistycznego

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr. 782. Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. 2008. Tomasz Ma∏kus Katedra Procesu Zarządzania. Perspektywa strategiczna outsourcingu logistycznego 1. Uwagi wstępne WÊród przedsi´biorstw, w których logistyka pe∏ni funkcj´ wspomagajàcà dostrzegalne jest zainteresowanie zlecaniem us∏ug w tym zakresie wyspecjalizowanym jednostkom. Jak podkreÊli∏y w swojej pracy H. Piekarz oraz J. Walas-Tr´bacz [1999, s. 343], analiza tendencji w otoczeniu przedsi´biorstw wskazuje, ˝e wymogom rynkowym mogà sprostaç tylko ca∏oÊciowe strategie skierowane na wzrost jakoÊci, elastycznoÊci i szybkoÊci dzia∏ania oraz na obni˝k´ ceny. Autorki zaprezentowa∏y lean management jako orientacj´ polegajàcà na „odchudzaniu” przedsi´biorstwa i sp∏aszczaniu jego organizacji w sferach produkcji i zarzàdzania, której wdro˝enie umo˝liwia osiàgnićie wymienionych celów. WÊród dzia∏aƒ realizowanych w ramach lean management wyró˝niono outsourcing, który w ogólnym ujćiu okreÊlony zosta∏ jako przekazywanie na zewnàtrz mniej op∏acalnych obszarów dzia∏alnoÊci firmy. Warto dodaç, ˝e zlecanie wybranych zakresów zadaƒ wyspecjalizowanym us∏ugodawcom umo˝liwia tak˝e wspomniane ju˝ koncentrowanie wysi∏ków na usprawnianiu dzia∏alnoÊci podstawowej. Zastosowanie outsourcingu us∏ug logistycznych mo˝e byç zwiàzane z dà˝eniem do wyeliminowania bie˝àcych problemów (np. wysokie koszty dzia∏alnoÊci, niska jakoÊç realizacji wybranych rodzajów us∏ug pomocniczych) lub mo˝e zostaç potraktowane jako element strategii zleceniodawcy, która uwzgl´dnia d∏ugookresowà wspó∏prac´ z us∏ugodawcà dla uzyskania obustronnych korzyÊci. W realizacji strategii przedsi´biorstwa–zleceniodawcy obydwa wymienione podejÊcia znajdujà zastosowanie. Zasadniczy problem dotyczy jednak wyboru formy wspó∏pracy i okresu zwiàzania z us∏ugodawcà, zale˝nie od wp∏ywu zlecanych us∏ug na wyniki osiàgane w zakresie dzia∏alnoÊci podstawowej oraz od zwiàzanych z tym oczekiwaƒ zleceniodawcy dotyczàcych efektów wspó∏pracy. Ocena tej wspó∏pracy wymaga rozró˝nienia.

(2) 158. Tomasz Ma∏kus. i odr´bnego potraktowania wyników osiàganych w krótkim okresie wspó∏pracy oraz efektów pojawiajàcych si´ w perspektywie d∏ugookresowej. Potraktowanie wspó∏pracy z us∏ugodawcà w outsourcingu us∏ug logistycznych jako elementu strategii jest jednak w znacznym stopniu uzale˝nione od za∏o˝eƒ dotyczàcych miejsca logistyki w zarzàdzaniu przedsi´biorstwem. Pozycj´ logistyki odzwierciedla zazwyczaj pozycja kierownictwa logistyki w strukturze organizacyjnej. Istotnà rol´ odgrywa tak˝e organizacja s∏u˝b logistycznych w przedsi´biorstwie, które mogà wyst´powaç w postaci odr´bnych jednostek zaanga˝owanych w przep∏ywy towarów, w obszarach zaopatrzenia, produkcji i dystrybucji, jak równie˝ w postaci jednego wyodr´bnionego dzia∏u logistyki, odpowiedzialnego za przep∏ywy towarów i towarzyszàcych im informacji w ca∏ym przedsi´biorstwie. W niniejszym artykule przedstawiono wybrane problemy, które z punktu widzenia zleceniodawcy uznano za podstawowe w zastosowaniu outsourcingu us∏ug logistycznych, jako formy wspó∏pracy o charakterze strategicznym. W pracy zaprezentowano odmienne podejÊcia dotyczàce znaczenia decyzji logistycznych w zarzàdzaniu przedsi´biorstwem, nast´pnie rodzaje outsourcingu, wÊród których wyeksponowano ró˝nice pomi´dzy operacyjnym, a strategicznym charakterem tej formy wspó∏pracy, a tak˝e przedstawiono propozycje celów strategicznych zleceniodawcy w outsourcingu us∏ug logistycznych oraz schematu oceny realizacji tych celów. Z uwagi na tematyk´ artyku∏u w pracy nie zosta∏a rozwini´ta kwestia wyboru celów i oceny outsourcingu us∏ug logistycznych w krótkim okresie po rozpoczćiu wspó∏pracy.. 2. Miejsce logistyki w zarzàdzaniu przedsiębiorstwem PodejÊcie do dzia∏alnoÊci logistycznej w przedsi´biorstwie z up∏ywem czasu uleg∏o istotnym zmianom. W poczàtkowym okresie rozwoju (prze∏om pierwszej i drugiej po∏. XX w.) logistyka przedsi´biorstwa by∏a postrzegana przede wszystkim jako czàstkowe dzia∏ania w rozpatrywanych odr´bnie obszarach zaopatrzenia (zakupu), magazynowania i dystrybucji. Decyzje w tej dziedzinie podejmowane by∏y wówczas wy∏àcznie na poziomie operacyjnym (krótkoterminowym, bie˝àcym). Obecnie wÊród podstawowych czynników sukcesu przedsi´biorstwa wymienia si´ pozyskanie we w∏aÊciwym czasie aktualnych informacji o potrzebach klientów, natychmiastowe informowanie odbiorców o modyfikacjach oferty, o atutach wprowadzanych nowoÊci, a tak˝e szybkie dostarczanie oferowanych produktów w odpowiedzi na pojawienie si´ lub zmiany zapotrzebowania. Poniewa˝ realizacja wyró˝nionych warunków uwzgl´dnia tak˝e dzia∏ania z zakresu logistyki, decyzje podejmowane w tym obszarze istotnie wp∏ywajà na wyniki dzia∏alnoÊci przedsi´biorstwa. Prezentowany zakres dzia∏alnoÊci przedsi´biorstwa jest traktowany jako.

(3) Perspektywa strategiczna outsourcingu.... 159. jeden z podstawowych obszarów zwi´kszania produktywnoÊci, co zosta∏o podkreÊlone m.in. w pracy H. Piekarz [1998, s. 341–342]. W rezultacie cele logistyki uwzgl´dniane sà cz´sto w strategii przedsi´biorstwa. WÊród zasadniczych celów strategicznych zarzàdzania logistykà wyró˝nia si´ [Kompendium wiedzy..., 2001, s. 32]: – redukcj´ poziomu kosztów – oznacza w tym przypadku przede wszystkim minimalizowanie kosztów zmiennych zwiàzanych z przemieszczaniem i sk∏adowaniem wyrobów, a za najlepszà strategi´ w tym przypadku uznaje si´ poszukiwanie najkorzystniejszej lokalizacji magazynów i formy obs∏ugi transportowej, – zmniejszanie nak∏adów kapita∏owych na utrzymanie i przep∏yw towarów w przedsi´biorstwie – realizowane zw∏aszcza poprzez eliminowanie zapasów dzi´ki wprowadzeniu systemu dostarczania towarów w chwili pojawiania si´ zapotrzebowania (technika just–in–time) oraz powierzanie wi´kszego zakresu us∏ug logistycznych wyspecjalizowanym przedsi´biorstwom, – popraw´ poziomu obs∏ugi klienta – prowadzi do zapewnienia wy˝szego poziomu zysku, tak˝e w warunkach zwi´kszenia skali dzia∏alnoÊci i zwiàzanego z tym wzrostu kosztów. Wymienione efekty powinny zostaç potraktowane jako kluczowe z punktu widzenia d∏ugookresowej dzia∏alnoÊci przedsi´biorstwa. Tabela 1. Przyk∏ady decyzji w zakresie logistyki podejmowanych na poszczególnych poziomach zarzàdzania Obszar decyzyjny. Strategiczny poziom zarzàdzania logistykà. Taktyczny poziom zarzàdzania logistykà. Operacyjny poziom zarzàdzania logistykà. Transport. wybór rodzaju transportu. zastosowanie rodzaju leasingu dla u˝ytkownika wyposa˝enia. wysy∏ka produktu. Gospodarka zapasami. okreÊlenie wielkoÊci i struktury zapasów. okreÊlenie poziomu zapasów bezpiecznych. realizacja zamówienia (z zapasów magazynowych). otwarcie zamówienia. okreÊlanie sposobów przyjmowania i przekazywania zamówieƒ. przyjćie zwrotów. Zaopatrzenie. zwi´kszenie liczby dostaw. zawieranie umów na dostawy surowców. realizacja dostaw. Magazynowanie. obs∏uga zapasów. rozmieszczanie zapasów w magazynie. przyjmowanie i wydawanie towarów z magazynu. Lokalizacja magazynów. okreÊlenie liczby, powierzchni i lokalizacji magazynów. Proces zamówieƒ. –. èród∏o: opracowanie w∏asne na podstawie: [Kompendium wiedzy..., 2001, s. 34].. –.

(4) 160. Tomasz Ma∏kus. Zmiany rynkowych uwarunkowaƒ dzia∏alnoÊci przedsi´biorstwa spowodowa∏y, ˝e po˝àdane sta∏o si´ integrowanie dzia∏alnoÊci logistycznej przedsi´biorstwa w jednej jednostce organizacyjnej oraz uwzgl´dnianie za∏o˝eƒ dotyczàcych tego obszaru funkcjonalnego w formu∏owaniu strategii. Uzupe∏niç nale˝y jednak, ˝e mo˝liwe jest tak˝e w tych warunkach zachowanie zdecentralizowanej formy zarzàdzania logistykà, ale dotyczy to przede wszystkim przedsi´biorstw produkcyjnych, wielowydzia∏owych, w których dzia∏alnoÊç logistyczna mo˝e byç realizowana oddzielnie dla ka˝dego produktu, grupy produktów pokrewnych czy równie˝ wydzia∏ów [Kompendium wiedzy..., 2001, s. 40]. Z punktu widzenia etapów przep∏ywów towarów przez jednostk´ (zaopatrzenie, przep∏ywy w produkcji oraz dystrybucja) w ka˝dym przypadku logistyka powinna byç traktowana ca∏oÊciowo. Wzrost znaczenia logistyki w osiàganiu przewagi konkurencyjnej spowodowa∏, ˝e decyzje w tej dziedzinie podejmowane sà zarówno na szczeblu operacyjnym (krótkoterminowym), taktycznym (Êrednioterminowym), jak równie˝ strategicznym (d∏ugookresowym). G∏ówne obszary decyzyjne w dzia∏alnoÊci logistycznej, jak równie˝ przyk∏ady decyzji podejmowanych w ich zakresie na wymienionych poziomach zarzàdzania uj´te zosta∏y w tabeli 1. Dzia∏alnoÊç logistyczna odgrywa podstawowà rol´, zarówno w procesie dostosowania produktów do indywidualnych wymagaƒ poszczególnych nabywców, jak równie˝ w poêniejszym wytwarzaniu produktów i dostarczaniu ich nabywcom wraz z zapewnieniem wykonania uzgodnionych us∏ug posprzeda˝owych. Zasadnicze zadania logistyczne zwiàzane sà bowiem z przygotowaniem i realizacjà przep∏ywów rzeczowych, poczàwszy od zaopatrzenia w surowce, materia∏y, pó∏produkty, czy tak˝e wyroby gotowe (w jednostkach handlowych), poprzez dostarczanie cz´Êciowo przetworzonych wyrobów do miejsc ich dalszego przetwarzania w procesie wytwórczym, a˝ do przekazania produktów gotowych do magazynów dystrybucyjnych, a póêniej tak˝e do nabywców. WÊród podstawowych funkcji logistyki w dzia∏alnoÊci przedsi´biorstwa nale˝y wyró˝niç: – funkcj´ wykonawczà przep∏ywów rzeczowych wraz z towarzyszàcymi im informacjami, – funkcj´ integracji jednostek wspó∏uczestniczàcych w realizacji wymienionych zadaƒ, – funkcj´ koordynacji dzia∏aƒ podejmowanych w ramach zaopatrzenia, wytwarzania, a nast´pnie sprzeda˝y i dystrybucji. Szczegó∏owa charakterystyka wymienionych funkcji zosta∏a przedstawiona w tabeli 2. Wyró˝nione funkcje logistyki powinny zostaç uwzgl´dnione niezale˝nie od tego, czy podstawowe decyzje logistyczne podejmowane sà w przedsi´biorstwie na poziomie strategicznym, taktycznym, czy wy∏àcznie na poziomie operacyjnym. Nale˝y jednak zwróciç uwag´, ˝e realizacja funkcji integracji oraz koordynacji dzia∏aƒ jednostek organizacyjnych przedsi´biorstwa.

(5) Perspektywa strategiczna outsourcingu.... 161. Tabela 2. Funkcje logistyki w dzia∏alnoÊci przedsi´biorstwa Funkcja. Charakterystyka. Funkcja realizacji przep∏ywów rzeczowych. – obejmuje przede wszystkim: za∏adunek, przemieszczanie oraz roz∏adunek towarów, tak˝e przemieszczanie pomi´dzy kolejnymi etapami przetwarzania i monta˝u – realizacj´ przep∏ywów rzeczowych u∏atwia stosowanie orientacji procesowej w dzia∏alnoÊci przedsi´biorstwa, w której przep∏ywy rzeczowe mogà stanowiç cz´Êç sk∏adowà procesu realizacji zamówienia od odbiorcy – przep∏ywy towarów w przedsi´biorstwie mogà byç rozpatrywane jako cz´Êç zintegrowanych przep∏ywów realizowanych w skali ∏aƒcucha wspó∏pracujàcych jednostek, od zaopatrujàcych w surowce do przekazujàcych produkty gotowe ostatecznym nabywcom. Funkcja integracyjna. – charakterystyczna zw∏aszcza dla orientacji logistycznej w dzia∏alnoÊci przedsi´biorstwa polegajàcej przede wszystkim na ukierunkowaniu dzia∏aƒ w ramach poszczególnych funkcji na procesy realizowane w zakresie dostarczania produktów nabywcom – dotyczy integrowania dzia∏aƒ w obszarach logistyki, produkcji i marketingu, dla zapewnienia mo˝liwie najwy˝szej u˝ytecznoÊci ekonomicznej, na którà sk∏adajà si´: u˝ytecznoÊç formy produktu (kszta∏towania przede wszystkim podczas przetwarzania, wytwarzania lub monta˝u produktu, ale tak˝e w trakcie realizacji niektórych zadaƒ logistycznych, jak np. przepakowanie towaru), u˝ytecznoÊç miejsca dostawy (powstajàcej w wyniku realizacji dzia∏aƒ logistycznych polegajàcych na przemieszczeniu produktów z punktu wytworzenia do punktu, w którym zg∏aszany jest popyt), u˝ytecznoÊç czasu dostawy (zwiàzana realizacjà zadaƒ w obszarze logistyki, dotyczàcych przemieszczania produktów do miejsca, w którym zg∏aszany jest popyt w czasie, kiedy wyst´puje zapotrzebowanie), u˝ytecznoÊç dysponowania produktem (powstajàcej w wyniku realizacji podstawowych dzia∏aƒ marketingowych, majàcych na celu wywo∏anie u klienta potrzeby posiadania wyrobów lub skorzystania z okreÊlonej us∏ugi) – poza powiàzaniami z marketingiem i produkcjà nale˝y tak˝e zwróciç uwag´ na zale˝noÊci pomi´dzy dzia∏aniami logistycznymi, a decyzjami podejmowanymi w zakresie finansów, co zosta∏o uwzgl´dnione m.in. w definicjach logistyki, w których wyeksponowano podstawowy cel dzia∏aƒ podejmowanych w tym obszarze, jakim jest dostarczenie produktu w odpowiednim stanie, we w∏aÊciwym miejscu i czasie, zgodnie z wymaganiami klienta, przy mo˝liwie najni˝szych kosztach. Funkcja koordynacyjna. – jednym z podstawowych warunków koordynowania dzia∏aƒ majàcych na celu wytworzenie i przekazanie produktu nabywcy zgodnie z jego oczekiwaniami, jest zapewnienie szybkiego i niezak∏óconego przep∏ywu oraz dostarczenia odpowiednich zakresów informacji uczestnikom takiego procesu, we w∏aÊciwym miejscu i czasie, spe∏nienie tego warunku w znacznym stopniu u∏atwia odpowiednio ukszta∏towany system informacji logistycznej – okreÊlajàc dzia∏ania koordynacyjne, które uzale˝nione sà przede wszystkim od odpowiedniego wspomagania informacyjnego i w których tworzone sà informacje potrzebne w realizacji poszczególnych zadaƒ zmierzajàcych do dostarczenia produktu odbiorcy, nale˝y zwróciç uwag´ na takie zakresy zadaƒ, jak planowanie zapotrzebowania w poszczególnych jednostkach zajmujàcych si´ zaopatrzeniem, wytwarzaniem i dystrybucjà oraz tworzenie harmonogramów – w nast´pstwie realizacji zadaƒ wymienionych wczeÊniej wspomaganie informacyjne dotyczy dzia∏aƒ o charakterze operacyjnym, do których nale˝à zw∏aszcza: rozliczanie dostaw, alokacja zapasów, wysy∏ka dostaw uzupe∏niajàcych, w realizacji dostaw równie˝ sk∏adanie i przetworzenie zamówienia, przygotowanie towarów oraz ich dostarczenie do uzgodnionego miejsca odbioru. èród∏o: opracowanie w∏asne na podstawie: [Coyle, Bardi, Langley Jr 2002], [Witkowski 1999]..

(6) 162. Tomasz Ma∏kus. jest znacznie u∏atwiona, jeÊli za∏o˝enia dotyczàce ukszta∏towania dzia∏alnoÊci logistycznej uwzgl´dnione sà wÊród za∏o˝eƒ strategii przedsi´biorstwa. Dotyczy to jednak nie tylko integrowania i koordynowania dzia∏aƒ jednostek uczestniczàcych w zaopatrzeniu, wytwarzaniu i dystrybucji, ale tak˝e innych zajmujàcych si´ marketingiem, finansami, czy ksi´gowoÊcià. Elementem utrudniajàcym koordynacj´ dzia∏aƒ mo˝e byç jednak organizacja dzia∏alnoÊci na podstawie wyodr´bnionych pionów funkcjonalnych. Takie rozwiàzanie nie sprzyja równie˝ integracji dzia∏aƒ jednostek uczestniczàcych w zaopatrzeniu, wytwarzaniu oraz w sprzeda˝y i dystrybucji produktów nabywcom. Koordynacja dzia∏aƒ jednostek organizacyjnych jest tak˝e jednym z podstawowych warunków realizacji przep∏ywów rzeczowych. Równie˝ w tym przypadku organizacja dzia∏alnoÊci przedsi´biorstwa na podstawie wyodr´bnionych pionów funkcjonalnych i cz´sto zwiàzanych z tym opóênieƒ w przekazie informacji mogà powodowaç zak∏ócenia pomi´dzy kolejnymi etapami przep∏ywu towarów w przedsi´biorstwie, ale tak˝e w dostarczaniu produktów odbiorcom. Nale˝y tak˝e zwróciç uwag´, ˝e zasadnicze decyzje dotyczàce wykonania poszczególnych zadaƒ w ramach przep∏ywów rzeczowych podejmowane sà na poziomie operacyjnym.. 3. Rodzaje outsourcingu Formy wspó∏pracy w outsourcingu wykorzystywane w praktyce dzia∏alnoÊci przedsi´biorstw sà znacznie zró˝nicowane z punktu widzenia oczekiwaƒ, zobowiàzaƒ i uprawnieƒ stron. W rozwiàzaniach stosowanych poczàtkowo, polegajàcych na wspó∏pracy z us∏ugodawcà, przede wszystkim w celu ograniczenia kosztów oraz inwestycji w zasoby u˝ywane w dzia∏alnoÊci pomocniczej dostrze˝ono znacznie szerszy zakres potencjalnych korzyÊci. Zwi´kszy∏y si´ zakresy zlecanych us∏ug, a˝ do przejćia odpowiedzialnoÊci za ca∏oÊci funkcji czy tak˝e procesów przez zleceniobiorc´. Na podstawie charakterystyki ró˝nych uj´ç outsourcingu, prezentowanych zw∏aszcza w pracach M.F. Corbetta [2004], D. Browna i S. Wilsona [2005], czy P. BendorSamuela (www.outsourcing-faq.com, 2004) mo˝na wskazaç BPO (Business Process Outsourcing) jako form´ wspó∏pracy z us∏ugodawcà, która stanowi rozwinićie stosowanego pierwotnie outsourcingu wàskich zakresów zadaƒ, wykorzystywanà w przedsi´biorstwach, których dzia∏alnoÊç koordynowana jest w ramach realizowanych procesów. Jak zauwa˝y∏ zw∏aszcza M.F. Corbett, klient przedsi´biorstwa zainteresowany jest produktem (wyrobem, czy us∏ugà), ∏atwoÊcià zamawiania i krótkim czasem realizacji zamówienia, szybkoÊcià sporzàdzania dokumentów sprzeda˝owych, terminem p∏atnoÊci oraz szybkoÊcià odpowiedzi na zg∏oszone pytania czy problemy. Nie interesujà go wyniki dzia∏aƒ podejmowanych w ramach pojedynczych funkcji [Corbett 2004, s. 22–23]. Przyk∏adem typologii outsourcingu, w której kryterium wyodr´bniania poszczególnych typów sà cele wspó∏pracy z us∏ugodawcà oraz zwiàzane.

(7) Perspektywa strategiczna outsourcingu.... 163. z tym zakresy zlecanych zadaƒ, jak równie˝ znaczenie takiej formy wspó∏pracy, z punktu widzenia d∏ugookresowej dzia∏alnoÊci zleceniodawcy jest propozycja D. Browna i S. Wilsona [2005]. W przedstawionym ujćiu autorzy zastosowali jednak okreÊlenie poziomów outsourcingu (outsourcing levels), odzwierciedlajàc zasadnicze ró˝nice dotyczàce wp∏ywu us∏ugodawcy na osiàgnićia zleceniodawcy, znaczenia wspó∏pracy z punktu widzenia d∏ugookresowej dzia∏alnoÊci zleceniodawcy, jak równie˝ odmienne potrzeby w zakresie integrowania dzia∏aƒ wspó∏pracujàcych jednostek. Na tej podstawie dokonano rozró˝nienia outsourcingu taktycznego, strategicznego oraz formy wspó∏pracy uznanej za najbardziej rozwini´tà, którà mo˝na okreÊliç jako outsourcing transformacyjny (org: transformational outsourcing) i polegajàcej na zaanga˝owaniu us∏ugodawcy nie tylko w doskonalenie sposobów realizacji zleconych dzia∏aƒ, ale tak˝e na uczestnictwie us∏ugodawcy w przeprojektowaniu dzia∏alnoÊci zleceniodawcy. Pierwszy spoÊród wyró˝nionych poziomów outsourcingu okreÊlany jest jako taktyczny. Traktowany jest jako narz´dzie rozwiàzywania problemów zwiàzanych z dzia∏alnoÊcià przedsi´biorstwa, a dotyczàcych przede wszystkim: niedostatecznej iloÊci Êrodków inwestycyjnych, niewystarczajàcych kompetencji decyzyjnych w realizacji rozpatrywanych zadaƒ, funkcji, czy tak˝e procesów, braku dost´pu do nowoczesnych metod i wyposa˝enia, stosowanych w tym zakresie, czy tak˝e redukcji stanu zatrudnienia. Jak podkreÊlajà autorzy, outsourcing taktyczny cz´sto stosowany jest w nast´pstwie restrukturyzacji przedsi´biorstw. Jako zasadnicze cele zastosowania takiego rozwiàzania podkreÊla si´: – oszcz´dnoÊci kosztów bezpoÊrednio po wdro˝eniu outsourcingu, – wyeliminowanie potrzeby inwestowania w zasoby wykorzystywane w dzia∏alnoÊci powierzanej us∏ugodawcy, – dodatkowe Êrodki finansowe, uzyskiwane w wyniku sprzeda˝y zasobów rzeczowych wykorzystywanych dotychczas do realizacji zlecanych us∏ug, – zmniejszenie stanu zatrudnienia. Wyró˝nione efekty zastosowania outsourcingu taktycznego nie wyczerpujà zakresów korzyÊci uzyskiwanych przez zleceniodawc´ bezpoÊrednio po rozpoczćiu wspó∏pracy. Zosta∏y one jednak potraktowane jako zasadnicze, korespondujàce z wymienionymi wczeÊniej problemami w dzia∏alnoÊci przedsi´biorstwa, które mo˝na wyeliminowaç lub zredukowaç ich skutki poprzez zastosowanie outsourcingu. Jako podkreÊlajà D. Brown i S. Wilson, podstaw´ wspó∏pracy z us∏ugodawcà w outsourcingu taktycznym stanowi odpowiednio przygotowany kontrakt (umowa), w którym szczegó∏owe postanowienia majà zapewniç zleceniodawcy wy˝szy poziom jakoÊci zleconych us∏ug w porównaniu z samodzielnym wykonaniem przy ni˝szych kosztach oraz przy mniejszym zaanga˝owaniu w nadzorowanie realizacji zadaƒ w tym zakresie przez zleceniodawc´. W takim kontrakcie wyst´pujà tak˝e zazwyczaj ograniczenia swobody us∏ugodawcy w ukszta∏towaniu sposobów realizacji zleconych zadaƒ. Cz´sto tak˝e za∏o˝enia.

(8) 164. Tomasz Ma∏kus. dotyczàce sposobów wykonania zleconych zadaƒ, jak równie˝ przewidywane efekty odzwierciedlone sà w postaci odpowiednich postanowieƒ w kontrakcie. Kolejny z przedstawionych w niniejszej klasyfikacji typów outsourcingu zosta∏ okreÊlony jako strategiczny. Podstawowe cechy odró˝niajàce ten typ wspó∏pracy z us∏ugodawcà od przedstawionego wczeÊniej wskazujà na odmienne podejÊcie zleceniodawcy do celów i tym samym korzyÊci zastosowania outsourcingu. WÊród podstawowych za∏o˝eƒ wdra˝ania takich rozwiàzaƒ wyró˝nia si´ przede wszystkim: – mo˝liwoÊç skupienia dzia∏aƒ kierownictwa, a tak˝e wi´kszej iloÊci dost´pnych zasobów na realizacji funkcji w ramach dzia∏alnoÊci podstawowej zleceniodawcy, – rozszerzenie zakresów zlecanych funkcji pomocniczych w porównaniu z outsourcingiem taktycznym, – rezygnacj´ z zaanga˝owania w nadzór realizacji zleconych dzia∏aƒ przez us∏ugodawc´, co w znacznym stopniu u∏atwia koncentrowanie wysi∏ków zleceniodawcy na doskonaleniu w zakresie dzia∏aƒ wykonywanych samodzielnie, – ograniczenie iloÊci us∏ugodawców wspó∏pracujàcych ze zleceniodawcà do jednostek Êwiadczàcych kompleksowe us∏ugi w rozpatrywanym zakresie i zapewniajàcych najwy˝szà jakoÊç wykonania, – zapewnienie relacji partnerskich z us∏ugodawcami, opartych na obustronnych korzyÊciach. Wyró˝nione warunki stosowania outsourcingu strategicznego wskazujà na znacznie szerszy zakres potencjalnych korzyÊci stosowania takich rozwiàzaƒ ni˝ prezentowane wczeÊniej atuty wdro˝enia outsourcingu taktycznego. Warto uzupe∏niç, ˝e pomimo zwi´kszenia potrzeb dotyczàcych zlecania zadaƒ wyspecjalizowanym us∏ugodawcom, podstawowym za∏o˝eniem outsourcingu strategicznego jest ograniczenie liczby jednostek, z którymi zleceniodawca podejmuje wspó∏prac´. Jest to jedna z cech odró˝niajàcych outsourcing strategiczny od taktycznego, w którym g∏ówny nacisk po∏o˝ony by∏ na redukcj´ ryzyka niewykonania lub nienale˝ytego wykonania zleconych zadaƒ, a tym samym na podejmowanie wspó∏pracy i szczegó∏owe traktowanie postanowieƒ umów z wi´kszà liczbà jednostek Êwiadczàcych us∏ugi w tym samym zakresie. Odmienne oczekiwania wobec wyspecjalizowanych us∏ugodawców powodujà, ˝e charakterystyczne dla outsourcingu taktycznego powiàzania okreÊlane jako „dostawca – klient” okazujà si´ niewystarczajàce w outsourcingu strategicznym. Pozyskanie zaanga˝owania us∏ugodawcy w doskonalenie dzia∏alnoÊci wspólnie ze zleceniodawcà zwiàzane jest z zapewnieniem partnerskich relacji opartych na równym statusie wspó∏pracujàcych jednostek oraz na obustronnych korzyÊciach [Brown, Wilson 2005, s. 24]. Partnerski charakter relacji i dodatkowe korzyÊci dla us∏ugodawcy zwiàzane z poprawà wyników dzia∏alnoÊci zleceniodawcy jako jeden z podstawowych warunków zastosowania outsourcingu strategicznego podkreÊlili tak˝e w swojej.

(9) Perspektywa strategiczna outsourcingu.... 165. Tabela 3. Porównanie g∏ównych cech outsourcingu taktycznego i outsourcingu transformacyjnego Outsourcing taktyczny. Outsourcing transformacyjny. Koncentrowanie uwagi na korzyÊciach uzyskanych dzi´ki powierzeniu wykonania zadaƒ us∏ugodawcy. g∏ówny nacisk po∏o˝ony na wyniki dzia∏alnoÊci zleceniodawcy, w której uczestniczy us∏ugodawca. Podstawowym celem jest redukcja kosztów realizacji zleconych zadaƒ. podstawowym celem jest zwi´kszanie wartoÊci rynkowej przedsi´biorstwa–zleceniodawcy. Podzia∏ ryzyka inwestycyjnego pomi´dzy zleceniodawc´ i us∏ugodawc´. podzia∏ ryzyka dotyczàcego realizacji za∏o˝eƒ strategicznych dzia∏alnoÊci, w której uczestniczy us∏ugodawca. Rola us∏ugodawcy polega na wykonywaniu zleconych dzia∏aƒ pomocniczych, dostosowujàc si´ do dotychczasowych rozwiàzaƒ w zakresie procesów realizowanych przez zleceniodawc´. rola us∏ugodawcy polega na wspó∏pracy ze zleceniodawcà w przeprojektowaniu jego dzia∏alnoÊci zgodnie z celami strategicznymi zleceniodawcy. Oparty na wykorzystaniu potencja∏u wyspecjalizowanego us∏ugodawcy do zapewnienia uzgodnionego poziomu jakoÊci realizacji zleconych zadaƒ. oparty na ukszta∏towaniu sieci powiàzaƒ partnerskich z jednostkami specjalistycznymi w odpowiedzi na zmieniajàce si´ rynkowe warunki dzia∏ania. Koncentrowanie wysi∏ków us∏ugodawcy si´ na zapewnieniu uzgodnionego poziomu jakoÊci zleconych dzia∏aƒ. koncentrowanie wysi∏ków us∏ugodawcy na permanentnym doskonaleniu sposobów realizacji zleconych dzia∏aƒ. ¸atwoÊç okreÊlenia oczekiwanego przez zleceniodawc´ poziomu osiàgni´ç us∏ugodawcy w zakresie realizacji zleconych us∏ug. okreÊlenie oczekiwanego przez zleceniodawc´ poziomu jakoÊci zadaƒ realizowanych przez us∏ugodawc´ utrudnione (trudnoÊci z rozdzieleniem dzia∏aƒ us∏ugodawcy i zleceniodawcy). Uzyskanie dodatkowego kapita∏u dzi´ki wyeliminowaniu wybranych us∏ug pomocniczych z dzia∏alnoÊci zleceniodawcy i sprzeda˝y zasobów wykorzystywanych dotychczas w tym zakresie. optymalizacja kosztów dzia∏alnoÊci oraz zastosowanie reengineeringu jako podstawowe czynniki u∏atwiajàce permanentne zwi´kszanie wartoÊci rynkowej przedsi´biorstwa – zleceniodawcy. Zmiana us∏ugodawcy w warunkach rozbie˝noÊci pomi´dzy jego osiàgnićiami a oczekiwaniami zleceniodawcy. zmiana us∏ugodawcy utrudniona w zwiàzku z koniecznoÊcià dostosowania dzia∏alnoÊci i wyposa˝enia us∏ugodawcy do zleceniodawcy. èród∏o: opracowanie w∏asne na podstawie: [Brown, Wilson 2005, s. 24], [Linder 2004, s. 57].. pracy Ch.L. Gay i J. Essinger [2002, s. 31]. Dokonujàc porównania warunków wspó∏pracy w outsourcingu taktycznym i strategicznym, autorzy zwrócili tak˝e uwag´ na zasadnicze ró˝nice dotyczàce kontrolowania us∏ugodawcy przez zleceniodawc´. Podstawowe cele outsourcingu taktycznego oraz zwiàzane z tym zasady wspó∏pracy z us∏ugodawcà powodujà, ˝e w kontaktach z takà jednostkà zleceniodawca ogranicza si´ przede wszystkim do przeprowadzenia kontroli wykonania zleconych us∏ug w podobny sposób, jak kontroluje efekty.

(10) 166. Tomasz Ma∏kus. innych dzia∏aƒ, podejmowanych we w∏asnym zakresie. Jak podkreÊlajà Ch.L. Gay i J. Essinger, w outsourcingu strategicznym us∏ugodawca anga˝uje swoje zasoby nie tylko w wykonanie zleconych us∏ug, ale równoczeÊnie w doskonalenie dzia∏alnoÊci zleceniodawcy, w tym równie˝ w doskonalenie sposobów realizacji zleconych zadaƒ. Taka wspó∏praca zmniejsza ryzyko niewykonania lub nienale˝ytego wykonania przez us∏ugodawc´ powierzonych zadaƒ, ograniczajàc tym samym potrzeb´ kontroli w tym zakresie. Trzeci spoÊród typów outsourcingu przedstawionych przez D. Browna i S. Wilsona zosta∏ przedstawiony jako najbardziej rozwini´ta forma wspó∏pracy z us∏ugodawcà, która zosta∏a nazwana jako outsourcing transformacyjny. W ramach takiej wspó∏pracy us∏ugodawca dokonuje radykalnego przeprojektowania sposobów realizacji zleconych zadaƒ, wspó∏uczestniczàc tak˝e we wprowadzaniu zasadniczych usprawnieƒ w dzia∏alnoÊci zleceniodawcy. Ten rodzaj outsoucingu zosta∏ równie˝ zaprezentowany w artykule J.C. Linder [2004]. Prezentujàc charakterystyczne cechy takiej formy wspó∏pracy autorka okreÊli∏a outsourcing transformacyjny jako zastosowanie outsourcingu dla uzyskania w krótkim czasie, stopniowych, trwa∏ych i znaczàcych usprawnieƒ w zakresie wyników ca∏ej dzia∏alnoÊci zleceniodawcy, w której uczestniczy us∏ugodawca. Warto jednak uzupe∏niç, ˝e autorka podkreÊla zasadnicze znaczenie ludzi zaanga˝owanych do wspó∏pracy w osiàganiu wspomnianych usprawnieƒ. Podstawowe za∏o˝enia prezentowanego typu outsourcingu mo˝na zaprezentowaç na podstawie opracowanych przez D. Browna i S. Wilsona oraz przez J.C. Linder porównaƒ za∏o˝eƒ stosowania takich rozwiàzaƒ z za∏o˝eniami outsourcingu w tradycyjnym ujćiu, którego odzwierciedleniem mo˝e byç przedstawiony wczeÊniej outsourcing taktyczny. Zestawienie takie zosta∏o zaprezentowane w tabeli 3.. 4. Cele strategiczne outsourcingu usług logistycznych Powierzanie obs∏ugi logistycznej podmiotom zewn´trznym wynika z przekonania, ˝e sà one w stanie wykonaç zlecony zakres zadaƒ przy ni˝szych kosztach, zwi´kszajàc zarazem poziom obs∏ugi dostawców i odbiorców zleceniodawcy. W warunkach zlecania wyspecjalizowanej jednostce logistycznej szerokiego zakresu zadaƒ logistycznych us∏ugodawca mo˝e posiadaç bezpoÊredni kontakt z kontrahentami, poznajàc najlepiej ich potrzeby, co w po∏àczeniu z dotychczasowym doÊwiadczeniem umo˝liwia skuteczne wspieranie firmy macierzystej w precyzyjnym dostosowaniu jej oferty do wymagaƒ rynkowych. Za∏o˝enie, ˝e obs∏uga logistyczna stanowi aktualnie jedno z podstawowych narz´dzi osiàgania przewagi konkurencyjnej w perspektywie strategicznej powoduje, ˝e znaczny nacisk nale˝y po∏o˝yç na okreÊlenie odpowiednich celów rynkowych oraz zabezpieczyç ich respektowanie przez us∏ugodawc´..

(11) Perspektywa strategiczna outsourcingu.... 167. Podjćie wspó∏pracy z jednostkà logistycznà, zw∏aszcza w warunkach zlecania szerokich zakresów us∏ug transportowych i magazynowych, mo˝e wywo∏ywaç zmiany we wszystkich obszarach dzia∏alnoÊci zleceniodawcy. Cele outsourcingu us∏ug logistycznych mo˝na wić zestawiç wed∏ug nast´pujàcych zakresów dzia∏alnoÊci przedsi´biorstwa: – ekonomiczno-finansowego – obejmujàcego zagadnienia dotyczàce klasyfikowania kosztów, kszta∏towania ich wielkoÊci, a w konsekwencji wyników finansowych, poziomu nak∏adów inwestycyjnych, zmian wielkoÊci pozycji bilansowych, – organizacyjnego – zawierajàcego zagadnienia zwiàzane z dostosowaniem struktury organizacyjnej, kszta∏towaniem innych podsystemów zarzàdzania, a tak˝e z konsekwencjami w postaci mo˝liwoÊci skutecznego nadzorowania dzia∏alnoÊci, jakoÊci przep∏ywu informacji, wyst´powania konfliktów, – techniczno-technologicznego – dotyczàcego zasobów organizacji, poziomu ich wykorzystania, stosowanych technologii, pozyskiwania knowhow nowych partnerów, kszta∏towania jakoÊci produktów, – rynkowego – obejmujàcego takie zagadnienia, jak: osiàgni´ta pozycja konkurencyjna, jej zmiany, wizerunek firmy, zró˝nicowanie oferty, wspó∏praca z dostawcami i klientami. Cele outsourcingu osiàgane w wyró˝nionych zakresach dzia∏alnoÊci zleceniodawcy mo˝na podzieliç na osiàgane bezpoÊrednio po dokonaniu zmian i realizowane w d∏u˝szej perspektywie czasowej. Z punktu widzenia strategicznego horyzontu dzia∏ania za∏o˝enia nale˝àce do drugiej z wyró˝nionych grup sà bardziej przydatne. Osiàgnićie korzyÊci krótkoterminowych, takich jak np.: oszcz´dnoÊci kosztów, czy „wyszczuplenie” struktury organizacyjnej, charakterystycznych dla przedstawionego wczeÊniej taktycznego charakteru outsourcingu, nie zapewnia jeszcze uzyskania przewagi na rynku. Wyró˝nione efekty umo˝liwiajà w d∏u˝szym okresie zwi´kszenie nak∏adów inwestycyjnych i przyspieszenie dostosowania firmy do zmieniajàcych si´ zewn´trznych warunków dzia∏ania. Zgodnie z podejÊciem przedstawionym w artykule H. Piekarz, szybkoÊç w odpowiedzi na zmiany warunków dzia∏ania zosta∏a wyró˝niona jako jedna z cech charakteryzujàcych system zarzàdzania w przedsi´biorstwie zorientowanym na klienta. Innymi cechami systemu zarzàdzania w takim przedsi´biorstwie powinny, zdaniem autorki, byç: innowacyjnoÊç (w zakresie produktów, procesów, metod zarzàdzania), adaptacyjnoÊç (zdolnoÊç dostosowania wszystkich elementów organizacji do zmian upodobaƒ klientów i oczekiwaƒ inwestorów) oraz elastycznoÊç (w obszarach organizacji, zmian kierunków dzia∏ania i strategii, eliminacji nieefektywnych jednostek). W ujćiu przedstawionym przez H. Piekarz orientacja na klienta, b´dàca jednym z podstawowych warunków przetrwania i rozwoju na rynku zwiàzana jest z przyjćiem takich kierunków dzia∏ania, jak: obni˝anie kosztów, podnoszenie jakoÊci oraz skracanie cyklu powstawania i wprowadzania produktu na rynek [Restrukturyzacja…, 1998, s. 342]. Poniewa˝ istotnà rol´ w tym zakresie.

(12) Tomasz Ma∏kus. 168. odgrywajà przyj´te rozwiàzania logistyczne, wymienione kierunki dzia∏ania odzwierciedlajàce okreÊlone efekty mogà zostaç uwzgl´dnione wÊród celów outsourcingu us∏ug logistycznych. Nale˝y jednak uzupe∏niç, ˝e ograniczanie kosztów jest celem, który mo˝e zostaç zrealizowany w krótkim okresie wspó∏pracy, a zapewnienie wy˝szej jakoÊci produktu i us∏ug logistycznych oraz krótszych cykli powstawania i dostarczania produktów na rynek powinno stanowiç przedmiot oceny w perspektywie d∏ugookresowej. Osiàgnićie wymienionych celów strategicznych uzale˝nione jest jednak od realizacji okreÊlonych celów w krótkim okresie, a dotyczàcych np. obustronnego dostosowania organizacji pracy i wyposa˝enia, niskiej wadliwoÊci Êwiadczonych us∏ug, czy tak˝e niezak∏óconej komunikacji pomi´dzy zleceniodawcà i us∏ugodawcà. Tabela 4. Przyk∏ady celów outsourcingu logistycznego osiàgalnych w perspektywie strategicznej Ekonomiczno-finansowe. Organizacyjne. Techniczno-technologiczne. – przyspieszenie – skrócenie czasu – wprowadzanie rotacji zapasów reakcji przedsi´biorinnowacji techno– pozyskiwanie stwa na zmiany logicznych, dodatkowych potrzeb nabywców w szczególnoÊci Êrodków finanso– usprawnienie w zakresie: wych z wynajmu realizacji zleconych przep∏ywu surowniewykorzystanej us∏ug logistycznych ców, materia∏ów, infrastruktury (skrócenie czasu produktów, infor– osiàganie zysku wykonania macji oraz odpadów pochodzàcego i zmniejszenie liczby z udzia∏u w nowo pope∏nianych powsta∏ej spó∏ce b∏´dów) b´dàcej operatorem logistycznym dzi´ki pozyskaniu przez nià nowych zleceniodawców zewn´trznych (dotyczy wy∏àcznie outsourcingu kapita∏owego). Rynkowe – precyzyjne dostosowanie oferty do potrzeb nabywców – poprawa wizerunku firmy i jej oferty – zwi´kszenie lojalnoÊci klientów (okreÊlonej liczbà klientów trwale wià˝àcych si´ z firmà) – zwi´kszenie dok∏adnoÊci prognoz popytu. èród∏o: opracowanie w∏asne.. Przyk∏ady celów outsourcingu us∏ug logistycznych, które sà osiàgalne w perspektywie strategicznej zosta∏y zaprezentowane w tabeli 4. Cele te zosta∏y pogrupowane wed∏ug wyró˝nionych wczeÊniej zakresów dzia∏alnoÊci przedsi´biorstwa..

(13) Perspektywa strategiczna outsourcingu.... 169. 5. Ocena strategiczna outsourcingu usług logistycznych Uwzgl´dniajàc akcentowany dotychczas wp∏yw rozwiàzaƒ przyj´tych w zakresie dzia∏alnoÊci logistycznej na efekty dzia∏ania przedsi´biorstwa w innych zakresach dzia∏alnoÊci oraz charakterystyk´ wyników wspó∏pracy z dostawcà us∏ug logistycznych, nale˝y zró˝nicowaç rodzaje oceny w zale˝noÊci od wybranego okresu, w którym prowadzone sà badania. Etapy oceny okreÊlane sà zgodnie z przyj´tymi za∏o˝eniami, dotyczàcymi rozró˝niania okresów potrzebnych do realizacji poszczególnych celów outsourcingu us∏ug logistycznych. W uzupe∏nieniu nale˝y dodaç, ˝e wyniki traktowane jako strategiczne wp∏ywajà na ukszta∏towanie strategii przedsi´biorstwa i cz´sto wyra˝ane sà w sposób jakoÊciowy. Ocena ich wp∏ywu mo˝liwa jest dopiero po dostosowaniu organizacji do zmian wprowadzonych przez outsourcing. Bioràc pod uwag´ warunki dzia∏ania polskich przedsi´biorstw, wyniki takie ujawniajà si´ w okresie od 2 do 5 lat. Sà one zwiàzane z procesem uczenia si´ organizacji i determinujà plany strategiczne [Stabry∏a 2000]. Podejmujàc rozwa˝ania dotyczàce kryteriów, które powinny zostaç wykorzystane w ocenie strategicznej outsourcingu us∏ug logistycznych, nale˝y zwróciç uwag´, ˝e ocena taka przeprowadzana jest niezale˝nie od za∏o˝eƒ zleceniodawcy, dotyczàcych zakresów zadaƒ zleconych us∏ugodawcy i okresu wspó∏pracy z us∏ugodawcà. W ka˝dym bowiem przypadku us∏ugodawca poprzez uczestnictwo w dzia∏alnoÊci logistycznej zleceniodawcy wp∏ywa na wyniki osiàgane przez t´ jednostk´. Zakres tego wp∏ywu jest jednak znacznie zró˝nicowany, zale˝nie od skali ingerencji us∏ugodawcy w dzia∏alnoÊç zleceniodawcy, co uzale˝nione jest od rodzajów zleconych zadaƒ oraz od charakteru relacji pomi´dzy wspó∏pracujàcymi jednostkami. Nale˝y jednak podkreÊliç, ˝e wraz z zastosowaniem outsourcingu us∏ug logistycznych w celu wyeliminowania bie˝àcych problemów w zakresie jakoÊci i kosztów us∏ug logistycznych szczególny nacisk po∏o˝ony jest na osiàganie efektów dost´pnych w krótkim okresie, po rozpoczćiu wspó∏pracy. W warunkach zastosowania outsourcingu us∏ug logistycznych jako elementu strategii zleceniodawcy realizacja za∏o˝eƒ dotyczàcych wyników w krótkim okresie wspó∏pracy jest warunkiem koniecznym realizacji efektów d∏ugookresowych. Diagnoz´ bie˝àcà nale˝y tym samym potraktowaç jako pierwszy etap diagnozy wspó∏pracy z us∏ugodawcà w outsourcingu, której wyniki powinny zostaç potraktowane jako podstawowe z punktu widzenia oceny zdolnoÊci do osiàgania celów strategicznych w zakresie logistyki. Odpowiednio do przyj´tych celów wspó∏pracy z us∏ugodawcà, w ocenie outsourcingu us∏ug logistycznych powinna zostaç uwzgl´dniona organizacja wspó∏pracy zleceniodawcy z us∏ugodawcà, obejmujàca równie˝ przyj´te rozwiàzania o charakterze techniczno-technologicznym. Ze wzgl´du na charakter dzia∏alnoÊci logistycznej i jej znaczenie z punktu widzenia dostarczania produktów nabywcom wÊród kryteriów oceny strategicznej powinny zostaç tak˝e uj´te kryteria odzwierciedlajàce rynkowe wyniki.

(14) Tomasz Ma∏kus. 170. Elementy oceny bie˝àcej Ocena organizacji wspó∏pracy. Ocena obs∏ugi klienta. Wst´pna ocena postanowieƒ umowy Renegocjowanie warunków umowy. Ocena strategiczna. Ocena wyników Ocena organizacji Ocena wyników ekonomicznowspó∏pracy (czas rynkowych -finansowych wprowadzania wspó∏pracy wspó∏pracy nowej us∏ugi, okres (dok∏adnoÊç (wskaênik rotacji dostosowania prognoz popytu, zapasów, umiej´tnoÊci lojalnoÊç klientów, przychody pracowników, rekomendacje z niewykorzystainnowacyjnoÊç wydane nej infrastruktury) technologii) us∏ugodawcy). Ocena umowy z us∏ugodawcà (zmiany warunków umowy, koniecznoÊç nadzoru realizacji us∏ug, skutecznoÊç motywowania, skutecznoÊç sankcji. Rys. 1. Schemat oceny strategicznej outsourcingu us∏ug logistycznych èród∏o: opracowanie w∏asne.. wspó∏pracy. Uwzgl´dniajàc cele wdro˝enia outsourcingu us∏ug logistycznych, wÊród kryteriów oceny strategicznej istotne znaczenie majà tak˝e wyniki.

(15) Perspektywa strategiczna outsourcingu.... 171. ekonomiczno-finansowe, których osiàgnićie zwiàzane jest z d∏ugim okresem wspó∏pracy. Nale˝y zwróciç uwag´ na ograniczenia wyst´pujàce zarówno w ocenie bie˝àcej, jak równie˝ w ocenie strategicznej, a zwiàzane zw∏aszcza z doborem kryteriów oceny w przedstawionych zakresach dzia∏ania. Wykorzystane kryteria powinny umo˝liwiç ocen´ tych wyników dzia∏alnoÊci zleceniodawcy, które w zasadniczym stopniu sà zale˝ne od wspó∏pracy zleceniodawcy z us∏ugodawcà. Specyfika wyników ekonomiczno-finansowych powoduje, ˝e sà one uzale˝nione przede wszystkim od wyników na rynku, co z kolei zwiàzane jest z odpowiednim ukszta∏towaniem warunków wspó∏pracy zleceniodawcy z us∏ugodawcà. Schemat oceny strategicznej outsourcingu us∏ug logistycznych, uwzgl´dniajàcej wyniki oceny bie˝àcej zosta∏ zaprezentowany na rys. 1. Nale˝y uzupe∏niç, ˝e na rysunku przedstawiono dwa rodzaje zale˝noÊci pomi´dzy wynikami oceny bie˝àcej oraz wynikami oceny strategicznej. W diagnozie strategicznej uwzgl´dniane sà bowiem wyniki ca∏oÊciowej oceny bie˝àcej outsourcingu us∏ug logistycznych, ale tak˝e wyst´pujà bezpoÊrednie zale˝noÊci pomi´dzy wynikami osiàganymi w krótkim oraz w d∏ugim okresie w poszczególnych zakresach dzia∏alnoÊci. Dotyczy to zw∏aszcza obszarów obs∏ugi klienta i wyników rynkowych oraz wyników oceny bie˝àcej umowy, które uwzgl´dniane sà w ocenie strategicznej tej umowy. Tabela 5. Propozycje kryteriów w ocenie strategicznej outsourcingu us∏ug logistycznych Kryteria ekonomiczno-finansowe – wskaênik rotacji zapasów – przychody z niewykorzystanej infrastruktury – przychody z udzia∏ów w nowej jednostce logistycznej (dotyczy wspó∏pracy z nowym podmiotem, wyodr´bnionym ze struktury zleceniodawcy. Kryteria organizacyjne. Kryteria techniczno-technologiczne. – okres – innowacyjnoÊç wprowadzania technologii nowej us∏ugi w dzia∏alnoÊci na rynek logistycznej – okres dostoso- – poziom wywania obustronnego umiej´tnoÊci dostosowania pracowników wyposa˝enia wykorzystywanego we wspó∏pracy (mierzony iloÊcià i nat´˝eniem utrudnieƒ we wspó∏pracy zwiàzanych z niedostosowaniem wyposa˝enia). èród∏o: opracowanie w∏asne.. Kryteria oceny dzia∏aƒ rynkowych – dok∏adnoÊç prognoz popytu – lojalnoÊç klientów – odsetek klientów pozyskanych dla zleceniodawcy przez us∏ugodawc´ – rekomendacje wydane us∏ugodawcy przez zleceniodawc´. Kryteria oceny umowy z us∏ugodawcà – wprowadzone w trakcie wspó∏pracy zmiany w umowie – skutecznoÊç przewidzianych umowie Êrodków zach´ty dla us∏ugodawcy – koniecznoÊç ingerencji sàdów w rozstrzyganiu sporów mi´dzy zleceniodawcà i us∏ugodawcà – skutecznoÊç zastosowanych sankcji w umowie.

(16) 172. Tomasz Ma∏kus. W przedstawionym schemacie (rys. 1) kwesti´ oceny bie˝àcej outsourcingu us∏ug logistycznych potraktowano ogólnie. Nale˝y uzupe∏niç, ˝e ocena ta dotyczy zarówno organizacji wspó∏pracy, obs∏ugi klientów, jak równie˝ wyników w obszarze ekonomiczno-finansowym, a dotyczàcych przede wszystkim kosztów logistycznych. W tym etapie wst´pnej ocenie poddawana jest tak˝e umowa. WÊród zagadnieƒ, które uwzgl´dniane sà w ocenie organizacji wspó∏pracy wyró˝niç mo˝na cykl dostawy, gotowoÊç dostawczà (dost´pnoÊç produktów w magazynie), stabilnoÊç dostaw w warunkach kryzysowych (np. w warunkach kl´sk ˝ywio∏owych), czy tak˝e dost´p zleceniodawcy do informacji gromadzonych przez us∏ugodawc´. Ocena obs∏ugi klienta dotyczy zw∏aszcza wadliwoÊci dostaw, elastycznoÊci dostaw oraz terminowoÊci realizacji reklamacji. W ocenie bie˝àcej badana jest tak˝e umowa, przede wszystkim z punktu widzenia uwzgl´dnienia poszczególnych postanowieƒ, ale tak˝e z punktu widzenia sposobów sformu∏owania tych postanowieƒ, wp∏ywajàcych na zrozumienie treÊci przez strony. Badanie umowy odgrywa szczególnà rol´ w przypadku stwierdzenia rozbie˝noÊci pomi´dzy za∏o˝onymi wartoÊciami poszczególnych kryteriów a wielkoÊciami osiàganymi we wspó∏pracy. Warto tak˝e uzupe∏niç, ˝e wÊród osiàgni´ç o charakterze ekonomiczno-finansowym, ocenie powinny zostaç poddane przede wszystkim wielkoÊç kosztów sta∏ych logistyki oraz udzia∏ kosztów sta∏ych w kosztach logistyki. Przedstawiony schemat oceny strategicznej powinien zostaç uzupe∏niony o kryteria, które powinny zostaç zastosowane w poszczególnych zakresach dzia∏alnoÊci. W tabeli 5 przedstawione zosta∏y propozycje kryteriów, które mo˝na zastosowaç w ocenie strategicznej. Kryteria opracowano na podstawie celów strategicznych outsourcingu us∏ug logistycznych sformu∏owanych wczeÊniej.. 6. Zakończenie W niniejszej pracy skoncentrowano uwag´ na strategicznym aspekcie outsourcingu us∏ug logistycznych. Nale˝y podkreÊliç, ˝e podejÊcie polegajàce na nawiàzywaniu d∏ugookresowej wspó∏pracy z wyspecjalizowanà jednostkà us∏ugowà, której powierza si´ kompleksowà obs∏ug´ logistycznà jest charakterystyczne dla tych przedsi´biorstw, w których decyzje w zakresie logistyki podejmowane sà na najwy˝szych szczeblach zarzàdzania i wp∏ywajà na ukszta∏towanie ca∏oÊciowej strategii dzia∏ania zleceniodawcy. Realizacja przyj´tych d∏ugookresowych celów strategicznych uzale˝niona jest jednak od odpowiedniego ukszta∏towania dzia∏aƒ na poziomach taktycznym i operacyjnym. Niezale˝nie wić od charakteru wspó∏pracy z us∏ugodawcà, zakresów zleconych us∏ug oraz wp∏ywu us∏ugodawcy na wyniki zleceniodawcy punktem wyjÊcia we wspó∏pracy sà odpowiednio dobrane cele bie˝àce oraz za∏o˝enia dotyczàce przebiegu oraz wykorzystywanych kryteriów oceny bie˝àcej. Dopiero zapewnienie realizacji celów bie˝àcych (krótkookresowych) umo˝liwia osiàgnićie oczekiwanych celów strategicznych. Cele i ocena bie˝àca.

(17) Perspektywa strategiczna outsourcingu.... 173. outsourcingu us∏ug logistycznych nie by∏y wprawdzie przedmiotem rozwa˝aƒ w tym artykule, ale zarys oceny bie˝àcej zosta∏ przedstawiony w cz´Êci poÊwićonej ocenie strategicznej. Przedstawione w artykule ujćie celów strategicznych zosta∏o opracowane na podstawie literatury, a tak˝e na podstawie doÊwiadczeƒ praktycznych autora. Zaprezentowana koncepcja oceny strategicznej uwzgl´dniajàca zestaw kryteriów oraz tok post´powania stanowi propozycj´, która powinna byç doskonalona w toku dalszych poszukiwaƒ. Literatura Brown D., Wilson S. [2005], The Black Book of Outsourcing. How to Manage the Changes, Challenges and Opportunities, John Wiley & Sons Inc., Hoboken, New Jersey. Corbett M. [2004], The Outsourcing Revolution. Why it Makes Sense and How to Do It Right, Dearborn Trade Publishing, A Kaplan Professional Co. Bendor-Samuel P. [2004], What is BPO?, www.outsourcing-faq. Coyle J.J., Bardi E.J., Langley Jr C.J. [2002], Zarzàdzanie logistyczne, PWE, Warszawa. Gay Ch.L., Essinger J. [2002], Outsourcing strategiczny. Koncepcja, modele i wdra˝anie, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Kompendium wiedzy o logistyce [2001], red. E. Go∏embska, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa, Poznaƒ. Linder J.C. [2004], Outsourcing as a Strategy for Driving Transformation, Strategy & Leadership, vol. 32, iss. 6. Piekarz H. [1998], Zarzàdzanie strategià produktywnoÊci przedsi´biorstwa, Materia∏y z konferencji pt. „Restrukturyzacja a poprawa efektywnoÊci gospodarowania w przedsi´biorstwie”, zorganizowanej przez Katedr´ Ekonomiki i Organizacji Przedsi´biorstw AE w Krakowie, Zakopane–KoÊcielisko, 7–10 listopada. Piekarz H., Walas-Tr´bacz J. [1999], Kierunki zastosowania lean management – badania pilota˝owe, Materia∏y z konferencji pt. „Wyzwania rozwojowe a restrukturyzacja przedsi´biorstw”, zorganizowanej przez Katedr´ Ekonomiki i Organizacji Przedsi´biorstw AE w Krakowie, Kraków, 21–23 paêdziernika. Stabry∏a A. [2000], Zarzàdzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. Witkowski J. [1999], O zwiàzkach logistyki z finansami, marketingiem i produkcjà w przedsi´biorstwie, „Gospodarka Materia∏owa i Logistyka”, nr 10.. The Strategic Perspective of Logistical Outsourcing Amongst enterprises in which logistics plays an auxiliary role, an interest in outsourcing logistics services to specialised units can be observed. The outsourcing of logistics services may be linked with a desire to eliminate current problems or may be treated as an element of the client’s strategy, who sees long-term cooperation with a service provider to be of mutual benefit. In the article, the author presents issues which, from the point of view of the client, are perceived as fundamental in the outsourcing of logistics services as a form of strategic cooperation. The author describes different approaches towards the meaning of logistics decisions in company management, and then types of outsourcing – the differences between the operational and strategic character of outsourcing are indicated. Furthermore, the author proposes strategic goals for the client and a schema for assessing how those goals are achieved. Due to the subject matter of the article, the author discusses the goals and evaluation of outsourcing logistics services in the short term after commencement of cooperation..

(18)