A CTA U N IV ER SITA TIS LODZIENSIS
FOLIA OECONOM ICA 167. 2(X)3
Wojciech K rupa* Kazim ierz Krupa'*
A S P E K T Y W D R A Ż A N I A Z M I A N O R G A N I Z A C Y J N Y C H . R O LA L I DE R Ó W W P O K O N Y W A N I U O P O R Ó W
( P O G L Ą D Y W Y B R A N Y C H A U T O R Ó W )
A r ty k u ł p o m a g a zr o z u m ie ć j a k z m ia n y o r g a n iz a c y jn e m o g ą w sp o m a g a ć re a liza c ję o c ze k iw a ń , ro z w ią zy w a ć sk o m p lik o w a n e p r o c e s y zw ią z a n e z c y k le m ż y c ia fir m y , g lo b a liz a c ją i in n y m i d e -te r m in a n ta m i.
h i th is a r tic le u n d e r s ta n d h o w o r g a n iz a tio n a l c h a n g e ca n h e lp c o m p a n ie s d e a l w ith c o m p le x e x p e c ta tio n s, in tric a te p ro c e s se s, c o m p r e s s e d life cycle, d e re g u la tio n , g lo b a liz a tio n , th e n e e d f o r p r e d ic tiv e a n tic ip a tio n , a n d p r o d u c t- s e r v ic e c o n v e rg e n c e .
W prow adzenie
G łów nym determ inantem sukcesów c-gospodarki jest ciągłe dostosow yw a-nie oferty rynkowej do oczekiw ań globalnych klientów. W ym aga to od w szyst-kich podm iotów zorganizow anych, rów nież małych, realizacji zm ian organiza-cyjnych.
Z m iana ja k o działanie racjonalne i jego skutki w drożeniow e
L. Iacocca wskazuje, na podstawie w ieloletnich praktycznych dośw iadczeń, że w drażanie zm ian organizacyjnych wym aga całkow itej identyfikacji organicyjnej, w ytyczenia nowych granic firmy i m odyfikacji większości w zorów za-chow ań uczestników organizacji, w tym także klientów i udziałow ców . Jedno-cześnie musi istnieć silne przekonanie, że proces w drażania zmian organizacyjnych stanowi często wręcz jed y n ą szansę przetrw ania danej
organi-* Uniwersytet Kardynała Stefana W yszyńskiego Uniwersytet Rzeszowski. E-Mail: kkrupa@pf.pl
zacji przem ysłow ej w w arunkach konkurencji globalnej (lacocca, 1984). Stąd bierze się olbrzym ie zainteresow anie w św iecie organizacji koncepcjam i zo -rientow anym i na: kreow anie zm ian pozw alających na ciągły rozwój, badanie dynam iki organizacyjnej, zarządzanie w artością organizacji, funkcjonow anie, jak określił to P. Drucker, „organizacji w ruchu" (Drucker, 1993). Silna konku-rencja w biznesie i potrzeba szukania przez firmy nowych sposobów osiągania sukcesów stw arza także olbrzym ie pole działania dla zarządzania zasobam i ludzkim i (Hum an Resource - HR) akceptującym i trend do zmian. HR jest obec-nie bardzo popularną dziedziną wiedzy, która w ujęciu strategicznym rozum iana jest jak o „elastyczny sposób w prow adzania zm ian w zakresie zasobów ludz-kich"1. M ądre działania w tym obszarze stanow ią podstaw ę dla sukcesu w draża-nia zm ian organizacyjnych także w innych fragm entach (czy też całości) syste-mu organizacji przem ysłow ej. Aby działania te były skuteczne, poznać należy także nie tylko pragm atykę projektow ania i w drażania zmian organizacyjnych, lecz rów nież szczególne ich psychospołeczne uw arunkow ania. W iedza na temat „m iękkiego” HR, którą w spom agają ju ż system y inform atyczne klasy p erso n el, może być bowiem pom ocna w przekraczaniu przez pracow ników granicy m ię-dzy oporami wobec zm ian, a traktow aniem zmian jak o w yzw anie życiow e. Nie m ożna tego osiągnąć bez stosow ania partycypacyjnych sposobów zarządza-nia i tw orzezarządza-nia popraw nych m etodologicznie system ów w spierających zm iany. Bowiem jak, twierdzi Ed Yourdon, gra interesów pojaw iająca się w każdej fir-mie, szczególnie w okresie recesji i realizacji zm ian, w ym aga od m enedżerów jednak rów nież odrobiny m achiavellizm u, obcego kierow nikom w ykształconym
w czasach boom u ekonom icznego (Y ourdon, 2001, s. 38)
Analiza literatury2 wskazuje, że pojęcie zmian organizacyjnych długo było rozumiane zgodnie z modelem działania racjonalnego, w którym między innymi:
- postuluje się nieadekw atność istniejącej organizacji do „staw ek”, jakie ma ona do w ygrania, i proponuje się, jak o uw ieńczenie złożonego procesu ba-daw czego, (dotyczącego: a/ analizy dysfunkcji, Ы poszukiw ania wariantów, с/ identyfikacji kryteriów oceny, d/ proponow ania rozw iązania optym alne-go, pozw alającego na w chłonięcie niedostosow ań), stw orzenie now ego bar-dziej „elastycznego” m odelu organizacji,
- traktuje się organizację jak o jednego racjonalnego aktora, w osobie dyrek-tora generalnego, który jest postrzegany jak o odpow iedzialny za orzekanie o potrzebie zmian i jedyny upow ażniony do określenia cech przyszłej orga-nizacji oraz zdolny do jej urzeczyw istnienia (Zarządzanie, 1995, s. 377).
1 Więcej w (M abey, Salaman, 1995).
2
W św ietle takiego podejścia, jak mówi M. S. Oster, większość pozostałych uczestników procesu zm ian nie ma nic do w niesienia i pojaw ia się realne niebezpieczeństw o pow stania silnych ośrodków oporów wobec zmian (Oster, 1990).
E. M asłyk-M usiał potw ierdza, że żadnym organizacjom przem ysłow ym nie m ożna wydać kom endy zm ieniajcie się!, bowiem zm iany narzucone i odgórne, a nie w prow adzane dobrow olnie i oddolnie, napotykają zw ykle na niechęć uczestników zm ian, obaw y i opory wobec zmian. U niem ożliw ia to ich skuteczne w drożenie w zaplanow anym czasie, w zaprojektow anym zakresie i przy zaak-ceptow anym budżecie (M asłyk-M usiał, 1998, s. 84). Realizacja^celów
organi-zacji będących w "ruchu" posiada często aspekt behaw ioralny . W takim
uję-ciu um iejętność zarządzania zm ianam i organizacyjnym i w ym aga od m enedżerów wiedzy o praw idłow ościach działania zespołów ludzkich i przew i-dyw ania reakcji na w drażanie tych zm ian przez różne grupy jej odbiorców . Już W. Braun w eryfikując teorię Le C hatelier’a udow odnił, że skuteczne w dra-żanie zm ian w in ten cjo n a ln y sposób, w ym aga zrozum ienia nie tylko treści zm ian ale sam ego procesu zm ieniania (Kieżun, 1980, s. 158). Bowiem okazuje się, że posiada on kilka cech determ inujących skuteczność i dlatego przyjm uje się, że:
transform acje firm są procesem ciągłym , a nie jednorazow ym , krótkotrw a-łym zadaniem ,
proces ten opiera się na w zajem nym uczeniu zachodzącym między strategami zmian (często icn kreatorami), liderami (agentami) zmian ułatwiającymi procesy i odbiorcami zmian, którzy bezpośrednio je w drażają lub ich one dotyczą.
Zgodnie z zasadam i H.S. Pearsonsa złożoność zm ian intensyfikuje rów no-cześnie potrzebę ich kontrolow ania, schem atyzow ania i badania skuteczności realizacji4. C zasem w tym celu próbuje się budować lub w ykorzystyw ać proste, uniw ersalne m odele procesów zm ieniania. Tym czasem zakres w spółczesnych zm ian, którym i m enedżerow ie uczą się zarządzać jest o w iele bardziej skom pli-kowany. Sukces zm ian nie w ydaje się więc zależeć jedynie od skum ulow anej wiedzy m etodologicznej będącej wynikiem przeszłych dośw iadczeń jednostki lecz rów nież głów nie od um iejętności analizy bieżącej sytuacji oraz przew idw ania kierunkóidw trendóidw rozidwoju i zm ian idw globalnym otoczeniu. D la uchidw y-cenia tej szczegółow ej i dynam icznej złożoności, rów nież zdaniem P.M. Senge,
3 Potwierdził to ju ż 1984 roku lacocca (Iacocca, 1984)
autora P iątej dyscypliny (Senge, 1998), przydatna w ydaje się koncepcja organi-zacji uczącej się, która proponuje m odele uczenia się, nie tylko przez instruktaż, ale rów nież przez trening (gry strategiczne, gry sym ulacyjne).
Zm iany organizacyjne oglądane przez uczestników z zew nątrz przybierają czasem lorm ę chaotyczną i dla wielu z nich bolesną, jednak w ykorzystując pra-widłowość, że długotrw ały proces zm ieniania charakteryzuje się pew nym i istot-nymi cecham i, m ożna nauczyć się je uw zględniać i wówczas zm iany zakończą się sukcesem . O biektyw ne cechy długotrw ałych procesów zm ian to m iędzy in-nymi:
1. W ielow ym iarow ość przekształceń (jedna zm iana pow oduje w iele reakcji). 2. N iekom pletność przekształceń (potrzeba uzupełnień, zm ian kom plem
en-tarnych).
3. N iepew ność odnośnie przyszłego kształtu zm ian (pojaw ianie się efektów ubocznych).
4. O graniczona przew idyw alność dynam iki zm ian, co zw iązane jest z długim okresem ich w drażania i pojaw ianiem się nowych koalicji prezentujących inne kryteria oceny sukcesu ich w drażania (M asłyk-M usiał, 1998, s. 86). 5. W ykorzystanie w większym zakresie instrum entów inteligentnych, m iędzy
innymi sieci neuronow ych, system ów ekspertow ych, algorytm ów gene-tycznych.
W łaściw y m odel kultury organizacyjnej m oże pełnić rolę akceleratora zm ian organizacyjnych
O dpow iedni model kultury organizacyjnej m oże w zm ocnić proces zm ian organizacyjnych. S. M ajaro w ym ienia grupy: w ew nętrzną i zew nętrzną zacho-wań stym ulujących pow odzenie zmian. W ew nętrzne stym ulatory pow odzenia zm ian to: św iadom e m odelow anie ról, instruktaż i treningi, racjonalne reakcje przyw ódców na problem y i porażki, stym ulow ane kryteria podziału nagród oraz awansów, sterow ane kryteria procesu rekrutacji i doboru kadr, zw olnień, aw an-sów i em erytur, odpow iednio ukierunkow ana presja przyw ódców , system y okre-ślania efektyw ności i kontroli. Z ew nętrzne elem enty akceleratora to: system y i procedury organizacyjne, zw yczaje organizacyjne, form alne definicje filozofii, określone siedziby firm y i pola jej działania, procedury i narzędzia projektow a-nia struktury organizacyjnej (M ajaro, 1992, s. 145). C zynniki kultury organiza-cyjnej w spom agające w właściw y sposób proces zmian czasem dzielim y na „m iękkie i „tw arde". Do twardych zaliczam y: schem aty, procedury, reguły, style. L. Clarke do m iękkich zalicza: przedsiębiorczość i uczenie się,
zaangażo-wanie, klimat utrzym ujący odpow iednie napięcie zm ian w śród pracow ników (Clarke, 1997, s. 120). W ydaje się także, że należy rów nież dbać aby um acniał się styl kierow ania który podkreśla i preferuje kreatyw ność pracow ników oraz ich całkow ite zaangażow anie w proces uzyskania sukcesu przez firmę.
W literaturze m ożna spotkać poglądy, że w skazana jest czasem presja w kierunku zm iany kultury organizacyjnej w celu zw iększenia jej w pływu na popraw ę efektyw ności procesu zmian. N. Tichy uważa, że mam y tutaj dwa punkty widzenia: pierw szy dotyczy podm iotu gospodarczego w którym doko-nujem y zm ian, drugi generow any jest przez zespół konsultantów , którzy zmiany opracow ują i pom agają w drażać (Tichy, Devanna, 1986, s. 67). E.H. Schein w O rganizational Culture and Leadership, zw raca uwagę na fazę cyklu życia, w jakiej znajduje się organizacja i przyjm uje, że najw iększa podatność na zm ia-ny kultury organizacyjnej w ystępuje w średnim wieku (Schein, 1985, s. 34). A.K. Koźmiński i W. Piotrowski w ym ieniają trzy strategie zm ian kultury: błęd-ne koło, rew olucja kulturow a, zm iany ew olucyjbłęd-ne (K oźm iński, Piotrow ski, 1996). Z punktu w idzenia oczekiw ań w ynikających z procesu globalizacji, naj-bardziej interesująca je st strategia rew olucji kulturow ej, w której zakłada się, że obow iązujący system wartości zm ienia się całkow icie, oraz ulegają w yelim i-now aniu tradycyjne postawy i zachow ania. Zm iana ta łączy się często z tzw. w ym ianą pokoleniow ą personelu. R ew olucyjna strategia zm ian kultury organi-zacji pozw ala na radykalne zm iany struktury organizacyjnej i w drożenie nowych system ów zarządzania oraz w ykorzystanie zintegrow anych system ów inform atycznych. D otychczasow e dośw iadczenia praktyki gospodarczej w skazują je d -nak, że tą strategię rzadko udaje się skutecznie w całości zrealizow ać. W ażne są więc odpow iednie m etodyki w drażania zmian w kulturze organizacyjnej. R. H. Kilm ann podaje pięć etapów „dobrego” kierow ania zm ianam i KO. S ą to:
1. W ydobycie na pow ierzchnię istniejących norm. 2. W yznaczenie nowych kierunków .
3. U stalenie now ych norm. 4. Identyfikacja luki kulturowej.
5. Elim inacja tej luki (Kilm ann, Covin, 1988, s. 156).
K. Lew in w ym ienia w swojej m etodyce zm ian w KO jed y n ie trzy fazy: rozm nażanie, zm ienianie, zam rażanie5 (Lewin, 1952, s. 459), W specjalistycz-nym portalu changem anagem ent T. M cKee zaprezentow ała bardzo oryginalną koncepcję m etodyki opartej głów nie na elem entach „m iękkich". Przyjm uje ona,
że zm iana kultury organizacyjnej jest wynikiem zmian w kulturze poszczegól-nych jej uczestników i w ym ienia pięć sekw encyjposzczegól-nych poziom ów zm ian, przyj-mując dla każdej z nich oryginalne nazwy:
- poziom turysty-zm iana jest ekscytująca,
- poziom obcokrajow ca-utrata poczucia bezpieczeństw a i poczucia doniosło-ści zmian,
- poziom sąsiada, - poziom odkryw cy,
- poziom obyw atela (M cKee, 2003, s. 3).
A utorka ta podkreśla mocno, że zm iany kultury organizacyjnej są proce-sem, który należy ciągle prow adzić i pow tarzać, bowiem rejestrow ane sygnały w ym uszają w kreatyw nych podm iotach reakcje w trybie online.
Zdaniem A. Zarębskiej znaczenie kultury organizacyjnej w procesach zmian przedsiębiorstw jest ogromne, a jeśli tylko jest ona proefektywnościowa, to sprzyja realizowaniu założeń i utrzymaniu wdrożonych zmian (Zarębska, 2002, s. 136).
Kola liderów ziniaii. Presja inform acyjna, wyjaśniająca i przekonująca - ważnym czynnikiem pow odzenia zm ian
Okazuje się, że nawet osiągnięcie chw ilowej stabilności nowej kultury i struktury organizacyjnej stanow i zw ykle początek kolejnych dalszych, często 0 większym zakresie, zm ian. Zarządzanie zm ianam i z tego względu oraz z po-wodu w ieloaspektow ości zachodzących m odyfikacji w tym sam ym czasie, nie jest więc prostym , tylko sekw encyjnym procesem i w ym aga w ykorzystania w tw orzonych m etodykach narzędzi inteligentnych. Zrozum iałe jest więc, że czasam i konsultanci i liderzy zmian zadają sobie naw et pytanie: czy w ogóle
m ożna skutecznie zarządzać zm ianam i?
Burkę W. W arner w O rganizational C h a n g e: T h eo ry a n d P ra c tic e słu sz -nie sad zi, że p rzykłady udanych procesów zmian pozw alają odpowiedzieć po-zytywnie na tak sform ułowane pytanie. Jego zdaniem należy jednak zaznaczyć, że szansa na sprawne wdrażanie zmian rośnie wraz z rozumieniem istoty zmian 1 natury ruchu organizacyjnego oraz wraz ze wzrostem znajomości i precyzji w y-korzystania nowych generacji narzędzi zarządzania zm ianam i przez ich lidera
i przyw ódcę. D. G olem an6 w ym ienia sześć typów stylów przywództwa: 1. Nakazowy. 2. Autorytarny. 3. Afiliacyjny. 4. D em okratyczny. 5. Procesowy. 6. C oachingu7. C harakteryzuje rów nież cechy lidera p rzekształceń, który tworzy w izję i buduje zaangażow anie, dopasow ując m ieszankę stylów zarządzania do konkretnych uw arunkow ań i etapów cyklu realizacyjnego. Lider ten w ten spo-sób „w ym usza” zarów no zachow ania i działania oczekiw ane oraz stara się ani-m ować kreatyw ność i przedsiębiorczość. Zdanieani-m K. O błoja kolejnyani-m funda-m entalnyfunda-m zadaniefunda-m lidera transforfunda-m acyjnego jest nadanie rafunda-m i ciągłości procesowi zm ian organizacyjnych, m iędzy innymi poprzez instytucjonalizację całego tego procesu (G olem an, 2000. s. 84. Obłój, 2002, s. 80-81).
Ogólnie przywództwo jest oddziaływaniem na zachowania innych, jest to ro-dzaj społecznego wpływu, pojawiający się wówczas gdy osoba będąca przyw ódcą zdolna jest do pow odowania określonych zachować członków organizacji. W teorii wyróżniamy sześć źródeł władzy: nagradzania, wym uszania, z mocy prawa, ekspercka, odniesienia, przedstawicielska (Stoner, W ankel, 1997, s. 259, Webber, 1984, s. 145). Oryginalna jest koncepcja pozyskiw ania zw olenników zmian na wskutek dzielenia się w ładzą w trakcie realizacji procesu zmieniania. L.E. Greiner opracow ał cykl etapów przekazywania władzy realizowany w całej metodyce zmian. M etodyka tego autora składa się z sześciu faz o nazwach: nacisk, pobudzanie, wspólne zastanawianie się nad rozwiązaniem, eksperymentowanie i badanie, stawianie diagnoz, wzmacnianie i akceptacja zmian (Greiner, 1970, s. 54). Skuteczny lider - przywódca charakteryzujący się przedsiębiorczością, potrafi tak adaptować władzę, że umożliwia także realizację potrzeb jutra (W awrzyniak, 1999, s. 172). Przekazuje swoje komunikaty w sposób jednoznaczny i jasny oraz trafiający do odbiorców. Powinien mieć on cechy: zdolność do formułowania wartościowych celów, zaangażowanie i wytrwałość, wrażliwość, kompetencje, pragmatyzm, zdolność uchw ycenia równowagi między korzyściami, jakie zapewnia się klien-tom, akcjonariuszom i pracow nikom (Coates, 1998, s. 263).
Lider zm ian w procesie zm ieniania uczestniczy, podobnie jak i inni człon-kowie organizacji, w trzech aktach (fazach) tzw. „dramatu organizacy jn eg o ”:
- przebudzeniu organizacji z marazm u,
- likwidacji oporów i m obilizacji energii oraz pom ysłów,
- epilogu, w którym obserw ow ane jest w zm ocnienie reorganizacji.
h D. Goleman wraz z współpracownikami są autorami kilku rozpraw na temat roli i zadań przy-wódców (Goleman. 2000, Goleman, Boyatzis, Mc.Kee, 2СЮ1), zobacz rów nież (Kotter, 2001). 7 D. Goléman do tworzenia tych typów wykorzysta! próbę 3 8 7 1 postaw menedżerów, wylosowaną
W pierwszej fazie lider zm ian stosuje narzędzia (w czym pom aga mu
czę-sto sam o zachow anie otoczenia podm iotu) mające spow odow ać: a) szok w m yśleniu ludzkim,
b) oderw anie pracow ników od starych metod działania,
c) pokazanie bezsens "zakucia w stare paradygm aty" m yślenia,
lecz rów nież zaakcentow ać radość płynącą z odpow iedzialności i odzyskania utraconej kiedyś władzy (M asłyk-M usiał, 1998, s. 87-88). Lider w tej fazie pełni rolę wzorca, czyli m a w tym przypadku władzę odniesienia, opartą na chary-zmie, jest o sobą dająca przykład, za którą dobrow olnie podążają pozostali uczestnicy zm ian (Zarębska, 2002, s. 212).
W drugiej fazie dotyczącej likw idacji oporów i m obilizacji energii oraz pom ysłów wszystkich uczestników (aktorów zm ian) w ykorzystujem y
kilkadzie-siąt różnych narzędzi i technik postępow ania, w w iększości zaliczanych do tzw. „m iękkich” . Poszukując genezy rezerwy społecznej w stosunku do zmian, A. Z ander autor sześciu determ inantów inercji, stwierdził, że opór przeciw ko zm ianom pojaw ia się wów czas, gdy:
1. Ludzie, których zm iany dotyczą, nie rozum ieją ich. 2. Zm iany zagrażają interesom członków organizacji.
3. O soby objęte zm ianą są nastaw ione jednocześnie na oddziaływ anie prze-ciw nie skierow anych sił.
4. O soby, których zm iana dotyczy, odczuw ają j ą jak o narzuconą z zewnątrz. 5. Zm iana w większym stopniu dotyczy kwestii personalnych niż w zorów
za-chow ań, reguł i procedur.
6. Program w prow adzania zmian nie uw zględnia utrw alonych w organizacji nieform alnych wzorców i norm postępow ania, układów i powiązań.
K onieczne jest więc, jeg o zdaniem , stw orzenie sytuacji sprzyjającej akcep-tacji zm ianom i zbudow anie akceleratora zm ian (Zander 1967, s. 201-202, za Skalik, 1996, s. 170-101), bowiem jak przekonują Cz. Sikorski i B. Kaczm arek bezpośrednie przyczyny w iększości oporów m ają podłoże: ekonom iczne, kole-żeńskie, prestiżow e lub am bicjonalne (Sikorski, Kaczm arek, 1996, s. 239-340).
W ielokierunkow e i w ieloletnie badania oraz dośw iadczenia liderów zm ian wskazują, że proces ten rzadko przebiega bezproblem ow o. W każdej organizacji przem ysłow ej zazw yczaj istnieje szereg sił konspiracyjnie przeciw staw iających się zm ianom i destabilizujących proces zm ieniania. C yklow i zm ian zagrażają więc zarów no zew nętrzne jak i w ew nętrzne czynniki. W iele czynników ze-wnętrznych nie jest dostatecznie precyzyjnie rejestrow anych i słabo podlega
kontroli zm ieniającej się organizacji oraz presji lidera. Istnieje jednak m ożliwość aby spraw dzać, w jaki sposób zewnętrzni uczestnicy zm ian w spółdziałają i w y-m ieniają ze sobą infory-m acje. W yy-m aga to jednak intensyfikacji dialogu i presji inform acyjno-przekonującej, bowiem jeżeli uczestnicy zmian (rów nież ze-w nętrzni) rozum ieją dlaczego ze-w proze-w adzam y zm iany (ich potrzebę), znają jak w płyną one na ich działanie i ja k ą cenę ew entualnie będą musieli za nie zapła-cić, szansa odniesienia sukcesu w realizacji zm ian organizacyjnych znacznie wzrasta. Przyglądając się, kto jest w łączony w proces zm ian (kogo zm iana doty-czy), m ożna lepiej budow ać dla nich wsparcie, przew idyw ać ich blokady lub zapobiegać oporom w ystępującym wśród nich. O dległość tych ostatnich od źró-dła zm ian jest bow iem znacznie w iększa niż strategów i liderów zm ian, dlatego też łatwiej m oże wystąpić wśród nich niedoinform ow anie co do celów i zakresu proponow anych zm ian (M asłyk-M usiał, 1998, s. 86).
C zerska i Z. N iesiobędzki stwierdzają, że aby zapobiec oporom wobec zm ian w arto odpow iedzieć sobie na pytanie: ja k ludzie postrzegają i dośw
iad-czają zm iany? A nalizując teoretycznie procesy zm ieniania w organizacjach
przem ysłow ych, obserw ow ali oni często rów nież zjaw isko początkow ej euforii m enedżerów i um iarkow ane zainteresow anie pracow ników . W yrażało się to między innymi w zm niejszeniu: fluktuacji, liczby skarg, zakresu nieobecności, bow iem pracow nicy chcieli w iedzieć, co zmieni się w ich pracy. Jednocześnie z prow adzonych w yw iadów w iadom o że często nie dostrzegają oni zm ian na swoich stanow iskach (Czerska, Niesiobędzki, 1989). Entuzjazm m enedżerów zbytnio się im więc nie udzielał. Z tej przyczyny stanow ią oni raczej grupę ana-lizującą i oczekującą na dalszy przebieg wydarzeń. O bserw acje te wskazują, że opory wobec zm ian nie są zatem koniecznym , ubocznym ich produktem . Nie są one w yw ołane w yłącznie em ocjam i, bowiem często odbiorcy, jeżeli przeciw -staw iają się zm ianom , czynią to z określonych, rozsądnych pobudek. M. Czerska sądzi, że liderzy, rozum iejący proces zm ian, są zatem w stanie często przew idzieć te zachow ania i w porę im zapobiec. M ogą też zm ienić kierunek negatyw -nej energii (opory) na pozytyw ną (budow anie poparcia). W ym aga to wiedzy na tem at jak "sprzedać" zm iany, czyli jak argum entow ać i przekonyw ać (M asłyk- M usiał, 1998, s. 87, i Czerska, Niesiobędzki, 1989). W arto przy tym pam iętać, że łatwiej jest "sprzedać" zmiany pracow nikom zadow olonym z pracy i jakości życia niż niezadow olonym . W ażne jest natom iast, aby obie te grupy mimo w szystko poczuły się użytkow nikam i zmian. E. M asłyk-M usiał zbudow ała listę typow ych, popełnianych przez liderów zm ian błędów i w konsekw encji pow o-dów w ystępow ania oporów wobec zmian organizacyjnych. S ą to: 1) Poczucie utraty kontroli. W iele robi się dla ludzi ale bardzo mało z ludźmi (brak w spół-uczestnictw a). 2) Zbyt wiele niepew ności. Brak inform acji o kolejnych krokach działań i o przyszłości. 3) C iągłe zaskakiw anie. Decyzje są podejm ow ane bez
przygotow ania i w łaściw ego zaplecza. W ięcej chęci niż praktycznych m ożliw o-ści. 4) Zbyt duże koszty zm ieniania. Zbyt w iele rzeczy zm ienia się rów nocze-śnie. R utynow e działania są przeryw ane i trudno je st zachow ać ciągłość pracy. 5) O baw a utraty twarzy. Ludzie obaw iają się, że to, co robili w przeszłości było błędne. 6) Troska o własne kom petencje. Ludzie m artw ią się, czy będą efektyw -ni po w prow adze-niu zm ian? Czy będą zdol-ni w ykonyw ać to, co będzie od -nich w ym agane? 7) W ięcej pracy. Zm iana wym aga więcej energii, czasu, spotkań i uczenia się. 8) Pow iązane efekty zmian. Jedna zm iana m oże przeszkadzać innej i w ym agać ciągłych korekt planów. C zęsto oznacza to, m imo posiadania profe-sjonalnych narzędzi, przygotow yw anie zm ian "w ciem no", przy braku wiedzy o istniejących pow iązaniach i interakcjach. 9) Przeszłe dośw iadczenia. W prze-szłości obiecyw ano czasem zm iany, a nic z tego nie wyszło. Pracow nicy mogli skarżyć się, a nikt nie odpow iadał na ich skargi. M ogą się czuć lekcew ażeni. 10) Realne zagrożenia. Zm iana przynosi często rozczarow anie (M asłyk-M usiał 1998, s. 87).
Paul D im aggio autor publikacji The Twenty-Fi rst-C entury Firm: Ош п у ш ц
Econom ic Organization in International Perspective potw ierdza, że opory w
o-bec zm ian pow odują sytuację w której nawet starannie przygotow any program zm ieniania nie zaw sze m oże być skuteczny. D om inacja tzw. „negatyw nej ener-gii uniem ożliw ia pracow nikom efektyw ny udział w decyzjach dotyczących zmian (D im aggio, 2002). Gdy zm iany są zew nętrzne (narzucone) pracow nicy reagują na nie w zależności od:
- ośrodka presji na zm iany,
- użyteczności zm ian dla w ykonyw anej pracy, - zm iany stosunków w grupie (cenienie kom petencji),
- hom ogeniczności przekazyw anych inform acji (sprzeczności).
W arto też pam iętać, że partycypacji nie m ożna nakazać, dobrze to pokazują dośw iadczenia bardzo wielu porażek projektów reengineeringu. Jeżeli zm iana jest rozkazem traktuje się ją zazw yczaj jak w szystkie inne rozkazy, często cy -nicznie. O gólnie m ożna stw ierdzić, że odbiorcy zm iany m ogą akceptow ać, gdy ocenią pozytyw nie ich użyteczność lub też tylko zaadoptują się do nich i zin-stytucjonalizują (zam rożą) je. M ogą też w drożenie zmian utrudnić. Zależy to od ich własnych wartości postrzeganych w danym okresie czasu i w danym proce-sie zm ian organizacyjnych (M asłyk-M usiał, 1998, s. 87 oraz Czerska, Niesio- będzki, 1989).
U
Ch. M abey i G. Salam an w Strategie Human Resources M anagem ent oraz E. M asłyk-M usiał stw ierdzają że proces szkoleniow y, akcje w yjaśniające, inspi-rująca aktyw ność lidera zm ian i m etodologicznie popraw ne zarządzanie zm ia-nami organizacyjnym i może zm ienić nawet oponentów zm ian w ich sojuszni-ków. Jednak decyzja o zm ianie nie pow inna być żadnym zaskoczeniem dla pracow ników , czyli powinni oni być wcześniej o niej inform owani. Jest bardzo ważne aby zapew nić oficjalny tryb inform ow ania o potrzebie zm iany, aby zbu-dow ać spraw ny system pow iadam iania i przepływ u inform acji zw rotnych. N ale-ży dąale-żyć, w m iarę m ożliwości, do zachow ania dotychczasow ego prestiżu kom ó-rek, grup pracow niczych, czy też poszczególnych pracow ników 4. K onieczne jest unikanie w szelkich presji czy jakiegokolw iek przymusu. N iedopuszczalne jest rów nież faw oryzow anie osób uczestniczących w opracow aniu projektu. Jedno-cześnie w skazane jest w łączenie szerokiego kręgu osób z podm iotu podlegają-cego zm ianie do projektu zmian i bardzo dobrą funkcję pełnią w tym zakresie różne kom itety i zespoły w drożeniow e. E. M asłyk-M usiał tw ierdzi, że ludzie zaakceptują nawet "destrukcję" jeżeli spostrzegą rów nocześnie jej kreatywny charakter i będą identyfikow ali się z celam i zmian organizacyjnych. Jednak skuteczna akceptacja zm ian nie jest m ożliw a bez znajom ości i w spółuczestnic-twa w realizacji wizji i strategii organizacyjnych. Przywódcy i liderzy odgryw ają w tym procesie rolę społecznych architektów. Jak stw ierdzono w książce The
Transform ational L eader instytucjonalizują oni platform ę zm ian i tw orzą
syste-my m otyw acyjne (Tichy, Devanna, 2002). Jeżeli jednak zostanie popełniony błąd to zm iana w organizacji przybierać może formę dramatu transform acyjne-go. N apięcie i niepew ność w zrasta wówczas do tego stopnia, że m oże paraliżo-wać działania lub pozw ala tylko powtarzać działania rutynow e, które nie zaw sze są skuteczne. W sytuacji takiego kryzysu, dla m enedżerów firm y staje się oczy-wiste, że konieczne są działania zm ieniające porażkę w sukces (M asłyk-M usiał,
1998, s. 87).
Faza trzecia dotyczy epilogu, w którym obserw ow ane jest w zm ocnienie
reorganizacji. W celu realizacji pełnego zakresu zaplanow anej zm iany lider, a często rów nież konsultant m uszą zm obilizow ać w iele energii inwencyjnej i w ykorzystać szereg „m iękkich” narzędzi aby zbudow ać system w sparcia dla zrealizow anej ju ż wizji i strategii zmian organizacyjnych. Nie jest to łatwe gdyż ludzie zdają sobie sprawę, że zm ianie tow arzyszy zazwyczaj w ym iana pokole-niowa, najczęściej na ludzi bardziej kom petentnych lub o innych kwalifikacjach. E.E. Olson oraz S. M urdoch i V. Espinos w Facilitating O rganization d u m e e :
8 (Mabey , Salam an., 1995)
9 . . .
Lessons From C om plexity Science rów nież potw ierdzają, że opór wobec zmian
jest pierw szą asekuracyjną reakcją ludzką. Potrzebują oni bow iem czasu na po-rów nanie ew entualnych kosztów i efektów uzyskanych ze zm ian. Postaw y bier-ności i w yczekiw ania są ju ż oczyw iste od wielu lat dla w drażających zintegro-wane system y inform atyczne. Dlatego proponow ane w realizacji tych zadań w skazania (profesjonalne m etodyki) przew idują, bazując na licznych dotychcza-sow ych niepow odzeniach10, szczególnie staranny program szkoleń i w ykorzy-stanie specjalistycznych instrum entów socjologicznych. Jednocześnie proponują prow adzenie procesu zmian przez co najmniej kilkanaście m iesięcy11. Ann H yl-ton z Hylyl-ton Associates, twierdzi nawet, że zarządzanie zm ianam i, rów nież or-ganizacyjnym i, to w 95% problem kultury organizacji, a jedynie w 5% techno-logii, podobnie sądzi W. C urrid w książce Reengineering Toolkit. A. Thierry w obszernej m onografii charakteryzując aspekty w drażania tw ierdzi, że trzy z pięciu w arunków skutecznych zm ian należy do elem entów m iękkich. Jego zdaniem bardzo w ażne jest aby w proces zmian: w łączyć kadrę kierow niczą, aktyw nie i system atycznie inform ow ać o postępie prac, realizow ać w spieranie adaptacji zaw odow ej pracow ników , kierow ać nadw yżkam i zatrudnionych (Thierry, 1995, s. 67).
Zgodnie z koncepcją L. F opp’a akceptacja przez pracow ników zm ian gene-row ana jest na trzech płaszczyznach: intelektualnej, em ocjonalnej, m otorycznej. Stąd przed rozpoczęciem udziału w zm ianach powinni oni poznać tzw. „now ą filozofię” i w izję restrukturyzow anej firm y (Fopp, 1998, s. 10). M uszą ją zaak-ceptow ać i w ów czas będą aktyw nie uczestniczyć w jej realizacji. W spółuczest-nictw o w ym aga spraw nego przepływ u inform acji, które pow inny być: rzetelne, aktualne i kom pletne. Jest to trudne do wykonania, bow iem wraz z zm ianami ulegają zazwyczaj likwidacji dotychczasow e tradycyjne kanały i źródła inform a-cji. W ydaje się, że jednym z pierw szych zadań realizow anych w czasie zmian pow inno być zbudow anie nowych spraw nych kanałów przepływ u inform acji. Z m ienione kanały inform acyjne powinny: um ożliw ić pracow nikom poznanie wizji dalszych zm ian, dostarczać inform acje o przebiegu procesu zmian, um oż-liwiać uzasadnianie zm ian i pozw alać nimi kierow ać, ułatw iać ew olucję postaw pracow ników , w skazyw ać im różne m ożliw ości rozw oju w nowej strukturze, upow szechniać w łaściw e zachow ania i postaw y, pom agać szybciej rozw iązyw ać w ystępujące trudności, zaspakajać zainteresow anie części otoczenia na temat pow odów , zakresu i w yników zm ian (M akow ski, 1997, s. 45). R ealizator zm ian
10 Specjaliści szacują, że nawet do 50% projektów wdrażania systemów tej klasy kończyło się dotychczas niepowodzeniem.
musi mieć św iadom ość w ystępow ania i pojaw iania się barier w kom unikacji. Zakłócenia m ogą posiadać charakter: techniczny, elektroniczny, rzeczowy, psy-chologiczny. Bariery psychologiczne (em ocjonalne) są najtrudniejsze do zni-welow ania i zazw yczaj pow odują brak porozum ienia między kreatoram i i lide-rami zm ian a adresatam i tych zmian. K onieczne je st więc aby w procesie zmian pam iętać, że:
1. Inform acje na tem at zmian zaw sze konkurują z inform acjam i pochodzący-mi od innych m ediów zew nętrznych i są rejestrow ane razem z nipochodzący-mi.
2. K onkurencja m iędzy źródłami informacji to konkurencja o wiarygodność. 3. Brak otwartej kom unikacji sprzyja kształtow aniu opinii przez pogłoski. 4. Pracow nicy, którzy nie otrzym ują pełnej inform acji, nie są w stanie myśleć
całościow o.
5. D ecentralizacja strukturalna firmy pow inna harm onizow ać z sieciami nie-form alnym i.
6. Brak jasnego przedstaw ienia sytuacji konkurentów sprzyja pow staw aniu iluzji.
7. Skalkulow ane ryzyko w decyzjach kierow nictw a musi być zrozum iałe i o d -różniane od bezradności i działania po om acku (Hein, 1996, s. 235).
B udując nowy system transm isji danych i kom unikacji pom iędzy pracow -nikami należy w ykorzystać teoretyczne m odele dedykow ane dla tych zadań.
L. C larke podsum ow ując problem atykę determ inantów w arunkujących zm iany podaje zestaw w skazów ek, które lider pow inien brać pod uw agę patro-nując zm ianom , są to: analiza w ew nętrznego i zew nętrznego rynku dla zmian, antycypow anie oporów , budow anie wspólnej wizji, zdobyw anie zaangażow ania, sporządzanie planu zm ian, um acnianie zm ian (Clarke, 1997, s. 242). A. Z aręb-ska w aręb-skazuje, że przy im plem entacji zm ian liderzy m ogą pełnić rów nież inne role, między innymi: wzorca, osoby zezwalającej na nowe pom ysły i innow acje, agenta zm ian, lidera transform acyjnego zabezpieczającego środki um ożliw iające realizację wizji i nowych oczekiw ań (Zarębska, 2002, s. 212). O zadaniach i roli polskich liderów zmian pisze B. W aw rzyniak w m onografii pt. Raport o
zarzą-dzaniu. Polskie przedsiębiorstw a i m enedżerow ie wobec wyzw ań X X I wieku
Ź ródła
1. L. Clarke, Zarządzanie zmianami, Gegethner& Ska., W arszawa 1997.
2. Ch Coates, M enedżer wszechstronny. Jak przełam ać bariery i zarządzać cala firm ą?, PSB, Kraków 1998.
3. M. Czarska. Z. Niesiobędzki, Konflikty wywołane zmianami organizacyjnymi, OiK, 1989, nr 1-2. 4. W. Currid, Reengineering Toolkit, CA Prima Publishing, New York 1996.
5. P. Dimaggio, The Twenty-First-Century Firm: Changing Economic Organization in
Interna-tional Perspective. Mac Grow Hill. New York 2002.
6. P. Drucker, Post-Capitalist Society, Harper Collins Publisher Inc. New York 1993. 7. L. Fopp, Vier Vorgehnsaltemativen zum erfolgreichen. M anagement, 1998, no 10.
8. K. Lewin, Group Decision and Social Change, (Ed.) Swanson G.E., Newcomb T.M ., 1952. 9. D. Goleman, Leadership that Gets Results, Harvard Business Review, April-M ay 2000.
10. D. Goleman, R. Boyatzis, A. Mc.Kee, Primal Leadership. The Hidden D river o f great
Per-form ance, Harvard Business Review, December 2001.
I L L . Greiner, Patterns o f Organization Change, Harvard Business Review, may-june 1967. 12. L. Greiner, Patterns o f Organization Change, (Ed.) G. W. Dalton, P. R. Lawrance, L. Greiner,
Organization Change and Development, Richhard D. Irwin Inc. Homewood 1970.
13. L. Greiner, Evolution anil Revolution as Organization Grow, Harvard Business Review, 1972, no 7-8. 14. F. M. Hein, Kommunikation im Wandel bedeutet Wandel in der Kommunikation, Blick durch
die W irtschaft 1996.
15. L. Iacocca, lacocca. An Autobiography, Batman Books, Toronto, New York, London, Sydney, Auckland 1984.
16. W. Kieżun, Podstawy organizacji i zarządzania. Książka i W iedza, W arszawa 1980.
17. R. H. Kilmann. T. Y. Covin, Corporate Transform ation Revitalizing Organization for a Com -petitive World, Josey-Bass, San Francisco 1988.
18. A. K. Koźmiński, (red.). Decyzje - analiza systemowa organizacji, PWE, W arszawa 1974. 19. A. K. Koźmiński, W. Piotrowski (red.), Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN 1996. 20. S. Majaro, M anaging Ideas fo r Profit. The Creative Gap, M cGrow-Hill 1992.
21. Ch. Mabey, G. Salaman, Strategic Human Resources M anagement, Blackwell Publishing. Ltd., Oxford 1995.
22. К. Makowski (red.). Zarządzanie zmianam i w zasobach pracy przedsiębiorstwa, SGH, W arszawa 1997.
23. T. McKee, The Stages o f Culture Shock 2003, w ww.ehaneemanagem ent
24. E. Maslyk-M usial, Zarządzanie zmianami w kontekście organizacyjnego uczenia się. W Nowe
trendy i rozwiązania w organizacji produkcji i zarządzaniu przedsiębiorstwem . PW,
W arszawa 1998.
25. S. M. Oster, Modern Competitive Analysis, Oxford University Press 1990. 26. К. Obtój, Twórcy dobrego klimatu, СХО, 2002, nr 3.
28. E. H. Schein, The Planning o f Change. Holl, Reihart and Winston, New York 1985. 29. J. Skalik, Projektowanie organizacji instytucji. AE, Wrocław 1996.
30. Cz.. Sikorski, В. Kaczmarek, Podstawy organizacji i zarządzania. Zachowania organizacyjne. ABSOLW ENT, 1996, wyd. II rozszerzone.
31. J. F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1997,
32. D. Thierry, Restrukturyzacja przedsiębiorstwa. Adaptacja pracow ników do zmian, Poltext, W arszawa 1995.
33. E. Yourdon, Przewodnik czasu recesji, CW, 28 luty 2001.
34. B. Wawrzyniak, Odnawianie przedsiębiorstw. Na spotkanie XXI wieku, Poltext, Warszawa 1999. 35. R. A. W ebber, Zasady zarządzania organizacjami, PWE, W arszawa 1996.
36. A. Zarębska, Zmiany organizacyjne w przedsiębiorstwie. Teoria i praktyka, Defin, Warszawa 2002. 37. A. Zander, Resistance to Change, w: Management Systems a B<x>k o f Readings, New York 1967. 38. Zarządzanie firm ą, PWE, W arszawa 1995.
