Elżbieta Jadwiga
Biesaga-Słomczewska, Krystyna
Iwińska-Knop
Marketing wewnętrzny w
budowaniu kapitału ludzkiego w
nowej gospodarce
Ekonomiczne Problemy Usług nr 105, 181-191
2013
NR 763
EKONOMICZNE PROBLEMY USŁUG NR 105
2013
E. JADWIGA BIESAGA-SŁOMCZEWSKA, KRYSTYNA IW1ŃSKA-KNOP
U niw ersytet Ł ódzki
MARKETING WEWNĘTRZNY WBUDOWANIU KAPITAŁU LUDZKIEGO W NOWEJ GOSPODARCE
Wprowadzenie
N o w a G ospodarka, której im m anentną cechą je s t globalizacja, rozw ój technik inform atycznych oraz tran sfer w iedzy, staw ia przed podm iotam i działającym i na rynku now e w yzw ania. T radycyjne zasoby ekonom iczne ulegają deprecjacji, a istotnym aktyw em przedsiębiorstw a stają się um iejętności i kom petencje pracow ników . Stąd też ro la w iedzy w ynikająca z innow acyjnych postaw pracow ników , ich elastyczności i um iejętności podejm ow ania działań adekw atnych do danych w aru n ków m iejsca i czasu, a także zdolności tw órczego m yślenia i pozyskiw ania infor m acji. Pracow nicy są w ięc tym strategicznym zasobem przedsiębiorstw a, w który trzeba inw estow ać, ale też n a który trzeb a spojrzeć z innej perspektyw y.
N ow oczesne zarządzanie ludźm i w y m aga uw zględnienia ich potrzeb i ocze kiw ań, co im plikuje konieczność w ykorzystania zasad m arketingow ego działania. Takie m ożliw ości stw arza koncepcja M arketingu w ew nętrznego, k tó ra ja k do tej pory nie znalazła należnego jej m iejsca w strategii przedsiębiorstw a. Tym czasem otw iera o na now e perspektyw y w zarządzaniu ludźm i. Są one często nieuśw iado m ione i kojarzone zazw yczaj z dotychczasow ym i praktykam i w zakresie polityki personalnej prow adzonej w edług koncepcji Z arządzania Z asobam i Ludzkim i (ZZL). G ranica m iędzy obiem a koncepcjam i je s t bardzo subtelna, ale niezależnie od pojaw iających się różnic m ożna stw ierdzić, że obie zm ierzają do w yzw olenia aktyw nych postaw pracow ników przyczyniających się w konsekw encji do zdoby w an ia przez firm ę usatysfakcjonow anych klientów , a tym sam ym budow y przew agi konkurencyjnej.
Tak zarysow any problem określa cel opracow ania, którym je s t w skazanie korzyści w ynikających z im plem entacji M arketingu w ew nętrznego w obszarze funkcji personalnej. Często są one trudne do identyfikacji, co w ynika z utożsam ia n ia tej koncepcji z Z arządzaniem Z asobam i Ludzkim i. O czyw iste je s t jed n ak , że instrum enty M arketingu w ew nętrznego zm ierzają do p odnoszenia jak o ści kapitału ludzkiego.
A rtykuł został opracow any w oparciu o literaturę przedm iotu oraz w łasne obserw acje prow adzone w latach 2010-2012 w M SP.
1. Kapitał ludzki w Nowej Gospodarce - kontekst pojęciowy
K apitał ludzki je s t n a ogół utożsam iany z kategorią zasobu niem aterialnego przedsiębiorstw a, choć sam o pojęcie n ie je s t w literaturze jed noznacznie określone. R óżne p o d ejścia1 do tej kategorii zm ieniają się w raz z kontekstem kulturow ym , m odą lub koniecznością ad ap to w an iajej do określonych w arunków i skali działania (m ikro, m akro). Pojęcie to m oże odnosić się do w ym iaru osobow ego (np. do czło w ieka), organizacyjnego (np. do przedsiębiorstw a) oraz globalnego (do gospodarki narodow ej). W edług S.R. D om ańskiego2 kapitał ludzki to zasób zdolności, m o żli w ości oraz przedsiębiorczości i biegłości w zaw odzie. O sile kapitału ludzkiego decyduje w ięc nie tylko p o siadana w iedza ogólna i zaw odow a oraz um iejętności w ykształcone w toku dotychczasow ej pracy, ale także „m ożliw ości w ykazania się w zaw odzie, zdolności dotychczas nieujaw nione, aspiracje, w łasna g łęboka m o ty w acja do pracy i u czen ia się, kreatyw ność, gotow ość do podejm ow ania ry zy k a oraz osobiste poczucie odpow iedzialności za jej sukces3 4. A. Sajkiew icz zw raca uw agę n a um iejętność w spółpracy, kreatyw ność postaw i kw alifikacje ludzi trw ale zw ią zanych z firm ą i z je j m isją. Ludzie „to m o to r i serce firm y, bez których niem ożliw y staje się dalszy rozw ój” . L udzie, zarów no ja k o jed n o stk i, ja k i i zespoły, są p o d staw ow ym i elem entam i przedsiębiorstw a - stanow ią ich treść i form ę. W ich rękach znajduje się być albo nie być firm y, poniew aż to oni tw orzą, zm ieniają, a naw et unicestw iają firm ę. Ich niew ykorzystanie pow oduje ubożenie w iedzy i u m iejętno
1 Szeroko na ten temat pisze m.in. J. Strużyna: Wymiary kapitału ludzkiego firmy, w: Kształtowanie kapitału ludzkiego firmy, red. B. Kożuch, Uniwersytet w Białymstoku, Biały stok 2000; M. Majowska, Problemy badania -wpływu kapitału ludzkiego na zachowania przedsię
biorcze, w: Kapitał ludzki a kształtowanie przedsiębiorczości, red. M. Juchnowicz, Poltext, War
szawa 2004, s. 34.
2 Cyt. za: M. Majowska: Problemy badania wpływu kapitału ludzkiego..., s. 35.
3 M. Rybak: Zarządzanie kapitałem ludzkim a kluczowe kompetencje, w: Kapitał ludzki
a konkurencyjność przedsiębiorstw, red. M. Rybak, Poltext, Warszawa 2003, s. 40.
4 A. Sajkiewicz: Człowiek - kreator wartości przedsiębiorstwa, w: Zarządzanie wartością
ści. Stąd też konieczność inw estow ania w kapitał ludzki i kierow ania rozw ojem pracow ników .
T w orzenie kapitału ludzkiego zw iązane je s t z realizacją funkcji personalnej. O bejm uje ono etapy typow e dla Z arządzania Z asobam i L udzkim i, tj. planow anie, dobór pracow ników , ocenianie, rozw ój i w ynagradzanie, kom unikow anie, b u d o w a nie relacji m iędzyludzkich. Są to też głów ne obszary tw orzenia w artości w zakresie kapitału ludzkiego, która pozw ala n a utrzym anie oraz pow iększanie dystansu w o bec k o nkurencji5.
W potocznym rozum ieniu kapitał ludzki je s t traktow any rów noznacznie z zasobam i ludzkim i. C hoć zam ienne używ anie obu tych pojęć w ystępuje często (w ynika to z różnych kontekstów użycia), to nie m ogą być traktow ać ja k o tożsam e, bow iem każdy człow iek, będąc podstaw ow ym zasobem niem aterialnym przedsię- b io rstw a ,je st w łaścicielem określonego potencjału w iedzy, dośw iadczeń, uzdolnień kom unikacyjnych, negocjacyjnych i innych. K apitał ludzki „jest ja k b y częścią człow ieka - je s t ludzki, poniew aż je s t ucieleśniony w ludziach. N ie m ożna oddzie lić od człow ieka je g o kapitału” 6. K apitał zaw sze tow arzyszy danej osobie. W p rze ciw ieństw ie do innych aktyw ów kapitał ludzki „m oże odejść z firm y, zachorow ać, stracić zapał.” 7 Z atem patrząc z perspektyw y przedsiębiorstw a, m ożna uznać, że kapitał ludzki je s t tylko „dzierżaw iony” . D zięki niem u pow stają pom ysły, k o n cep cje strategiczne, tw orzona je s t w artość. W ażne je s t zatem , by m enedżerow ie ro zu m ieli istotę i w agę kapitału ludzkiego ju ż w m om encie pow staw ania firm y, a także nie zapom inali, że zarządzanie ludźm i to proces ciągły, polegający n a stałym ro z w oju i doskonaleniu. W N ow ej G ospodarce opartej n a w iedzy w yzw aniem je s t zatem nie tyle posiadanie kapitału ludzkiego, ale sposób je g o pom nażania, co rodzi określone konsekw encje w zakresie podejścia do zarządzania ludźmi.
K apitał ludzki nie je s t dany raz n a zaw sze, w y m aga ciągłego inw estow ania w rozw ój. M oże się zdarzyć, że w pew nym m om encie w ystąpi b ariera utrudniająca jeszcze w iększe zaangażow anie, jeszcze w iększą kreatyw ność czy po prostu za braknie chęci do dalszej w spółpracy (w ypalenie zaw odow e). K onsekw encją tego je s t rutyna, przyzw yczajenie, pow ielanie popularnych w zorców , standardów , które nie nadążają za ciągle zm ieniającym i się oczekiw aniam i klientów . Te i inne czy n niki pow odują, że kapitał ludzki często ujm uje się szeroko, traktując go ja k o „um ie jętn o ść w spółpracy i kreatyw ność postaw czy zasób predyspozycji, kom petencji” 8. M ożna zaryzykow ać stw ierdzenie, że w artość kapitału ludzkiego opiera się w dużej
5 Zwraca na to uwagę E. Skrzypek. Por. E. Skrzypek: Kreatywność pracowników wiedzy
i ich wpływ na innowacyjność przedsiębiorstw, w: Kapitał intelektualny i jego ochrona, red.
E. Okoń-Horodyńska, R. Wisła, Instytut Wiedzy i Innowacji, Warszawa 2009, s. 208-209. 6 M. Rybak: Zarządzanie kapitałem ludzkim..., s. 39.
7 G. Urbanek: Pomiar kapitału intelektualnego i aktywów niematerialnych przedsiębior
stwa, Wydydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2007, s. 84.
m ierze n a kom petencjach, a instrum enty M arketingu w ew nętrznego sprzyjają ich kum ulacji. Z uw agi n a różne ujęcia kom petencji zachodzi konieczność ich zdefi niow ania.
L iteratura przedm iotu dostarcza w ielu zróżnicow anych ujęć kom petencji, co niew ątpliw ie je s t w ynikiem w ystępujących nurtów badaw czych9 i p o jaw iania się term inów bliskoznacznych, takich ja k „um iejętności” „kw alifikacje,” różnie ro zu m ianych w różnych krajach. Często traktuje się te pojęcia rów noznacznie z kom pe tencjam i, co w prow adza pew n ą nieścisłość w pojm ow aniu istoty k o m p eten cji10. Jedni badacze p atrzą n a kom petencje w kontekście percepcji celów , postaw i m o tyw ów jed n o stek oraz znajom ości struktur społecznych (otoczenia technologiczne go, społecznego i kultury organizacyjnej), dzieląc je n a kom petencje zw iązane z operacjam i, finansam i i lu d ź m i11, inni definiują je ja k o sum ę zdolności, w iedzy, w ykształcenia i dośw iadczenia oraz predyspozycji i cech oso b o w o ści12. Z punktu w idzenia w artości przedsiębiorstw a traktuje się je ja k o sum ę, a naw et system ko m petencji indyw idualnych, które m ogą stać się w ażnym atutem w budow aniu kon k u rencyjności, o ile są w ynikiem skum ulow anych dośw iadczeń, w iedzy i um iejętności w szystkich pracow ników .
K om petencje, w przeciw ieństw ie do innych zasobów , nie tracą n a w artości, a um iejętność i intensyw ność ich w ykorzystania p rzyczynia się w ręcz do p odw yż szania ich w artości. O dpow iednie zarządzanie kapitałem ludzkim daje szansę na rozbudow ę bazy kom petencyjnej firm y, czego efektem je s t tw orzenie kluczow ych kom petencji, a w ięc takich, które um ożliw iają osiągnięcie przew agi k onkurencyj nej. Z w rócili n a to uw agę C.K. Prahalad i G. H am el, którzy w sw oich rozw ażaniach nad w pływ em kom petencji n a sukces przedsiębiorstw a uznali, że źródeł sukcesu należy dopatryw ać się nie tyle w pojedynczych kom petencjach, co w posiadaniu kluczow ych kom petencji (ang. core com petencies), czyli „zdolności organizacji do kolektyw nego u czenia się i kum ulow ania w iedzy w zakresie koordynow ania różno rodnych rodzajów działalności i um iejętności produkcyjnych” 13. O znacza to, że w ażne je s t połączenie zróżnicow anych dośw iadczeń, g dyż tylko w tedy m ożna uzyskać szerokie m ożliw ości do g enerow ania now ych idei produktów i now ych
9 Na przykład w dziedzinie prawa kompetencje utożsamiane są z pełnomocnictwem, w psychologii zaś uwaga koncentrowanajest na zdolnościach.
10 Różne podejścia do kompetencji szeroko omawia A. Rakowska, dając obraz złożoności tej kategorii. A. Rakowska: Kompetencje menedżerskie kadry kierowniczej we współczesnych
organizacjach, UMCS, Lublin 2007, s. 51.
11 G. Bartkowiak: Skuteczny kierownik - model i jego empiryczna weryfikacja, Akademia Ekonomiczna w Poznaniu, Poznań 2002, s. 112 i 156.
12 Takie właśnie rozumienie kompetencji przyjęto w opracowaniu, traktując je jako sumę wiedzy, wykształcenia, zdolności nabytych i wrodzonych, doświadczenia oraz predyspozycji osobowościowych, które znajdują przełożenie na skuteczne działanie. Por. B. Nogalski, J. Śnia decki: Umiejętności menedżerskie w zarządzaniuprzedsiębiorstwem, OWOPO, Bydgoszcz 2001.
13 C.K. Prahalad, G. Hamel: The Core Competence o f the Corporation, Harvard Business Review 1990, maj-czerwiec, cyt. za: M.J. Stankiewicz, Konkurencyjność..., s. 211.
sposobów działania. K luczow e kom petencje p ow stają zatem w w yniku zestaw ienia um iejętności i dośw iadczeń całego przedsiębiorstw a. Są one „sum ą efektów p ro ce su u czenia się zachodzącego ponad granicam i indyw idualnych zestaw ów um iejęt ności i indyw idualnych jed n o stek organizacyjnych” 14. Istotę kluczow ych ko m p e tencji m ożna określić ja k o grom adzenie przez firm ę unikatow ych um iejętności, czyli takich, których nie m ająk o n k u ren ci.
2.
Ukryte korzyści Marketingu wewnętrznego w świetle Zarządzania Zaso
bami Ludzkimi
Jak ju ż w spom niano, tw orzenie kapitału ludzkiego utożsam iane je s t n a ogół z Z arządzaniem Z asobam i Ludzkim i. Stosuje się bow iem instrum enty typow e dla polityki personalnej. M ożna jed n ak stw ierdzić, że M arketing w ew nętrzny w ystęp u je w zaw oalow anej form ie, zw łaszcza w now oczesnych i dużych p rzedsiębior stw ach. N iestety, n ie z n a jo m o ść je g o zasad często m arnuje szansę n a w ykorzystanie kapitału ludzkiego zgodnie ze strategicznym i celam i przedsiębiorstw a.
O bserw acje przedsiębiorstw w ykazały, że koncepcja M arketingu w ew nętrzne go je s t ja k dotychczas niew ystarczająco rozpoznana, co znajduje odzw ierciedlenie w kojarzeniu jej z:
- w szystkim i działaniam i prow adzonym i w ram ach klasycznie ujm ow anej polityki personalnej,
- m ożliw ością w yrażania w łasnej opinii przez pracow ników , - w kładem pracow ników w rozw ój firm y,
- przepływ em inform acji m iędzy działam i i pracow nikam i, - działaniam i w izerunkow ym i.
W praw dzie niektóre z w ym ienionych skojarzeń m ożna przypisać instrum en tom M arketingu w ew nętrznego, to je d n a k sposób ich realizacji w przedsiębior stw ach w ykazuje cechy typow e dla tradycyjnie pojm ow anych narzędzi polityki personalnej. W Z arządzaniu Z asobam i L udzkim i kładzie się nacisk n a strukturali- zow anie procedur i norm oraz ich form alizow anie, podczas gdy M arketing w e w nętrzny uw zględnia aspekt społeczny, a także eksponuje konieczność hum anizacji relacji w ew nątrzorganizacyjnych. M arketing w ew nętrzny dąży do zm iany św iado m ości pracow ników w obszarze ich roli i udziału w tw orzeniu ogólnej w artości przedsiębiorstw a. W yk racza rów nież w sw ych założeniach p o za tradycyjne p o d ej ście do zarządzania ludźm i, patrząc n a nich przez pryzm at rynku. Pracow nicy trak tow ani są ja k o klienci w ew nętrzni, co oznacza, że ich potrzeby i oczekiw ania są uw zględniane w decyzjach personalnych. N astępuje tutaj transponow anie trad y cy j nych narzędzi m arketingow ych w postaci „4 P ” n a rynek w ew nętrzny pracow nika,
14 G. Hamel, C.K. Prahalad: Przewaga konkurencyjna jutra, Business Press, Warszawa 1999, s. 170.
gdzie produktem je s t stanow isko pracy, cena to w ynagrodzenie za pracę, prom ocję stanow ią przyjęte m otyw atory oraz sposoby w ew nętrznej kom unikacji, dystrybucję zaś - m ożliw ości aw ansow ania i budow anie ścieżki kariery. P odobnie ja k klienci zew nętrzni, rów nież pracow nicy są podatni n a stosow anie tych narzędzi. U tożsa m ianie stanow iska pracy z produktem w ew nętrznym oferow anym pracow nikom skutkuje akceptacją, przekładającą się n a ich zadow olenie, często m ającą w pływ na zaangażow anie w realizację w ytyczonych celów . Podobnie oddziałuje cena w y ra żo n a w oferow anym w ynagrodzeniu oraz w izja rozw oju zaw odow ego i budow ania w łasnej ścieżki kariery. Pracow nicy, w idząc perspektyw y rozw oju, zaczynają od czuw ać potrzebę doskonalenia sw oich um iejętności i zdobyw ania w iedzy, co je s t czynnikiem p odnoszenia ich kom petencji.
M arketing w ew nętrzny zm ienia w ięc optykę p atrzenia n a system szkoleń. W stereotypow ym rozum ieniu są to działania m ające n a celu przygotow anie ludzi do w ykonyw ania sw oich obow iązków . Z godnie z id eą M arketingu w ew nętrznego szkolenia są traktow ane w kategoriach procesow ych n a bazie identyfikacji, ro zp o znania potrzeb szkoleniow ych z uw zględnieniem preferencji pracow ników . N ie m ają charakteru akcyjnego, a każdy pracow nik n a każdym szczeblu zarządzania m a indyw idualny plan rozw oju. Przekłada się to n a form ę szkoleń, gdzie coaching i m entoring oferuje zindyw idualizow any sposób przekazyw ania w iedzy pracow ni kow i, przyczyniając się w ten sposób do procesu kreow ania w artości, w podziale której sam uczestniczy. T ylko w tedy m o żn a m ów ić o doskonaleniu kom petencji pracow nika, p o d trzy m an iu jeg o m otyw acji i zaangażow ania.
W poszukiw aniu ukrytych korzyści M arketingu w ew nętrznego w arto rów nież odnieść się do sposobu pozyskiw ania pracow ników . W arunkiem sine qua non u zy skiw ania korzyści w ynikających z im plem entacji M arketingu w ew nętrznego je s t posiadanie kadry pracow ników o w iedzy i um iejętnościach adekw atnych do profilu działania i założeń rozw ojow ych przedsiębiorstw a. N ajprostszy sposób w ykorzy styw any w zarządzaniu ludźm i oparty je s t n a ich doborze z rynku pracy, n a p rzy kład za p om ocą m odelu sita, które pozw ala ju ż n a w ejściu zdobyć pracow ników o w ysokich kw alifikacjach. Jednakże n abór oparty n a form alnych kryteriach nie daje gw arancji p ozyskania pracow nika o dużej przydatności do w ykonyw ania p rzy należnych m u zadań oraz zdolnościach absorpcji innow acyjnych rozw iązań. D late go też k oncepcja M arketingu w ew nętrznego opiera n abór i dobór n a stw orzeniu kandydatow i m ożliw ości poznania w arunków działania poszczególnych działów firm y po to, aby znaleźć m iejsce najbardziej odpow iadające je g o predyspozycjom . W ydaje się, że takie podejście je s t n ad er idealistyczne, ale nie nierealne (praktyka am erykańskich przedsiębiorstw ).
Firm y upraw iające tradycyjną politykę rekrutacyjną opierają sw oje działania n a zapotrzebow aniu poszczególnych działów pojaw iającym się w danym m om en cie. Firm y o orientacji strategicznej dobierają narzędzia, które um ożliw iają dobór kandydatów o w ym aganych kom petencjach. Jednak n a tym nie poprzestają. P odej
m u ją różne działania w celu zatrzym ania talentów i zarządzania ich karierą, co nadaje funkcji personalnej strategiczny w ym iar. W ym aga to je d n a k nie tylko b ad a n ia aktualnego poziom u satysfakcji i oczekiw ań pracow nika, które często m ają charakter roszczeniow y i są trudne do spełnienia przez pracodaw cę, ale rów nież zastanow ienia się, które kom petencje staną się niezbędne w przyszłości i p rzyczy n ią się do podniesienia w artości firm y. M arketing w ew nętrzny m ożna zatem uznać za punkt w yjścia do jej tw orzenia. M a tutaj m iejsce logika zdarzeń, zgodnie z którą satysfakcja klientów w ew nętrznych (pracow ników ) przyczynia się do ich identyfi kacji z firm ą, a ta zaś zw iększa ich zaangażow anie w realizację celów firm y. Im pli kuje to w ym ianę dośw iadczeń i w zajem ne uczenie się, w yzw ala entuzjazm do pracy n a rzecz firm y, który przenosi się n a klientów zew nętrznych. Z adow olenie klienta zew nętrznego w pływ a n a ich pozyskiw anie i utrzym anie, to z kolei skutkuje w zro stem w artości firm y ije j rozw ojem . P rzedstaw iony tok m yślenia w yraźnie w skazuje n a zw iązki przyczynow o-skutkow e m iędzy pozyskiw aniem pracow ników i ich zatrzym aniem (poprzez politykę personalną zgodną z id eą M arketingu w ew nętrz nego) a podnoszeniem w artości firm y i tym sam y m jej konkurencyjności.
W Z arządzaniu Z asobam i Ludzkim i akcent pad a n a w yw ieranie w pływ u i m otyw ow anie pracow ników , które je s t uzależnione od taryfikatora płac, co przy braku rynkow ej w izji firm y nie zaw sze p rzekłada się n a rozum ienie przez p raco w ników ich faktycznego w kładu w tw orzenie w artości firm y uzew nętrzniającej się w jej pozycji rynkow ej. Z arządzanie ludźm i opiera się w ięc głów nie n a w ięziach ekonom icznych, co w ynika z postrzegania pracow nika przez pryzm at stanow iska pracy i odpow iadającego tem u uposażenia. Pracow nik niezw iązany em ocjonalnie z firm ą w ykazuje w ięk szą skłonność do zm iany m iejsca pracy, je śli tylko zostaną m u zaoferow ane lepsze w arunki w ynagradzania go. W M arketingu w ew nętrznym zaś nadaje się pracow nikow i now ą, bardziej aktyw ną rolę, dążąc do tego, by jeg o praca b y ła zorientow ana n a naw iązyw anie relacji z działam i firm y oraz klientam i zew nętrznym i. W grę w chodzą w ięzi em ocjonalne i uczuciow e. Pracow nicy, do k o nując kalkulacji sw ojego w kładu w rozw ój firm y z korzyściam i w ynikającym i z m iejsca pracy, przy ocenie b io rą pod uw agę różne w artości, które są przez k ażd e go z nich inaczej definiow ane. W M arketingu w ew nętrznym p odstaw ą kalkulacji zysków i strat, a w ięc zadow olenia i rozczarow ań pracow ników , są po za w arto ściam i m aterialnym i rów nież w artości o charakterze niem aterialnym (prestiż, p o zy cja w firm ie, szacunek, m ożliw ość sam orealizacji), za które pracow nik odw zajem n ia się także w artościam i niem aterialnym i, takim i jak: lojalność i zaangażow anie itp. W Z arządzaniu Z asobam i L udzkim i p rzew aża w ym iar transakcyjny, polegający na zakupyw aniu czasu pracow nika, je g o kom petencji w zam ian za w ynagrodzenie, co w gruncie rzeczy je s t bardziej ew identne dla pracow nika. M arketing w ew nętrzny oferuje natom iast korzyści, których podśw iadom ie oczekuje (każdy chce być do ce niony za sw oją pracę, pragnie p oczucia stabilizacji). N a tym też p olega u kryta k o rzyść M arketingu w ew nętrznego, który pozw ala w yprzedzić oczekiw ania p raco w
ników niechętnie w erbalizujących sw oje życzenia w obaw ie przed konsekw encjam i ze strony pracodaw cy.
N ie je s t łatw o zdefiniow ać oczekiw ania pracow nika. C zęsto m ają one charak ter roszczeniow y, których przedsiębiorstw o n ie je s t w stanie spełnić. Jest oczyw iste, że w szyscy d ążą do zm aksym alizow ania korzyści z dokonanego w kładu pracy rela tyw nie do odczuw anych potrzeb. W zam ian za uzyskane w artości w zrasta ich p o czucie w ięzi z firm ą 15. Istnienie tego sw oistego zw iązku m iędzy pracodaw cą a pracow nikiem przynosi każdej ze stron w ięcej korzyści niż w ów czas, gdyby tej zależności nie było. C hcąc realizow ać w łasne cele, trzeba otw orzyć się n a innych. K ażdy staje się w ięc spraw cą i uczestnikiem kreo w an ia w artości dzięki scalonem u system ow i g enerow ania c eló w 16. O czyw iste je st, że konfrontow anie oczekiw anych korzyści z kosztam i ich uzyskania nie z a w s z e je s t w zajem nie zbieżne, p o d o b n ie ja k problem odczytania, o ja k ie w artości stronom chodzi, co często prow adzi do k o n fliktów . M arketing w ew nętrzny daje tak ą m ożliw ość, kładąc nacisk n a łączenie interesu jed n o stk i z interesem przedsiębiorstw a, uznając je za podstaw ę budow ania w ięzi partnerskich.
T rudno je s t połączyć interesy pracow nika z interesem przedsiębiorstw a, cho ciażby z uw agi n a istnienie różnych m otyw ów osobistych w kontekście p lanow a nych zam ierzeń przedsiębiorstw a. Położenie akcentu n a konieczność zapew nienia rów noczesnego usatysfakcjonow ania obu stron, to jest pracow nika i firm y, oznacza św iadom e godzenie się n a zastąpienie je d n y ch w artości drugim i, które dostarczają zadow olenia relatyw izow anego stopniem odczuw anej potrzeby. Z arządzający firm ą są oczyw iście zainteresow ani osiągnięciem poczucia zadow olenia sw oich pracow ników i w ykorzystują w tym celu system m otyw acyjny opierający się n a bodźcach m aterialnych, które nie zaw sze znajdują aprobatę zainteresow anych, często w ręcz w zbudzają ich zniechęcenie. W zw iązku z tym każdorazow o należałoby dokonać identyfikacji indyw idualnych przyczyn roszczeniow ego podejścia pracow nika, a następnie rozw ażyć m ożliw ość ich n iw elow ania poprzez kom pleksow ą analizę zasobów firm y: finansow ych, rzeczow ych i ludzkich. W tym m iejscu w skazać nale ży n a ukryty w ym iar M arketingu w ew nętrznego, który p oprzez pozytyw ne n asta w ienie do pracow nika, system kom unikow ania się z nim i rozpoznaw anie je g o rz e czyw istych odczuć stara się zidentyfikow ać w artości, n a których m u zależy.
P oza w yodrębnionym i przez nas różnicam i w płaszczyźnie m otyw acji k o lej nym istotnym obszarem , w którym poszukujem y ukrytych korzyści M arketingu w ew nętrznego, je s t sposób w ew nętrznego kom unikow ania się. K om unikacja w e w nętrzna traktow ana je s t pow szechnie ja k o przepływ inform acji. Jej głów nym i kanałam i są rozporządzenia zarządu, tablice inform acyjne, zebrania, spotkania
15 Cyt. za: E. Kowalczyk: Psychospołeczne uwarunkowania negocjacji gospodarczych, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2001, s.41, 131 i inne.
16 Por. B. Pokorska: Doskonalenie zarządzania zasobami ludzkimi -we współczesnym przed
z przełożonym i, w ydaw nictw a w ew nętrzne, raporty. C oraz częściej w ykorzystuje się now y k anał kom unikacji, ja k im je s t sieć społecznościow a, czyli tzw. social m e dia, które obejm ują różne typy serw isów , np. w iki (społeczne bazy w iedzy), Face- book, czy fo ra internetow e, będące areną m arketingu szeptanego. K anały te dają m ożliw ość rozpoznania pow iązań m iędzy podm iotam i, które b io rą u dział w p ro ce sie kom unikacji nieform alnej. M ożna też określić rodzaj i kierunek przepływ u in form acji oraz m iejsce, w którym kom unikat został przekształcony lub zatrzym any. D zięki intranetow i, oprócz tw orzenia relacji pom iędzy pracow nikam i i w pływ ania n a ich postaw y, m ożna sform alizow ać przepływ kom unikatów . K om unikacja w e w nętrzna je s t w arunkiem stw orzenia spójnego system u kom unikacji zew nętrznej. T a ostatnia przebiega najlepiej w tedy, gdy każdy pracow nik je s t rzecznikiem swojej firm y 17.
N ie kw estionujem y tych źródeł inform acji i ich znaczenia zarów no w procesie decyzyjnym , ja k i w tw orzeniu w ięzi w ew nątrzorganizacyjnych. W M arketingu w ew nętrznym je d n a k nie traktuje się kom unikacji w ew nętrznej ja k o prostego p rze pływ u inform acji. Jego ukryta korzyść w odniesieniu do kom unikacji p o leg a na tym , że u w zględnia o na nie tylko zależności w ynikające z kontekstu struktury org a nizacyjnej (np. układ zależności m iędzy stanow iskam i upraw nia do kom unikacji form alnej), ale bierze pod uw agę szczególne cechy osoby biorącej w niej udział (różna percepcja, różny odbiór in fo rm a c ji),ja k rów nież charakterystyczną tylko dla danej firm y sym bolikę i znaczenia. N ależy przy tym zauw ażyć, że w szelkie próby uspraw nień w zakresie kom unikacji w ew nętrznej m ają w sparcie naczelnego k ie row nictw a, którem u zależy n a zdobyciu w zględów sw oich pracow ników także p o przez pokazanie im , że są w ażnym i podm iotam i firm y. Sprzyja to procesow i w z a jem n eg o w spierania się i zaufania, ow ocującego w spółdziałaniem m iędzy ko m ó r kam i przedsiębiorstw a, co rów nież należy zaliczyć do ukrytych korzyści M arketin gu w ew nętrznego.
Podsumowanie
N ie je s t łatw o ew identnie zdefiniow ać korzyści w ynikające z w ykorzystania koncepcji M arketingu w ew nętrznego zw łaszcza w kontekście ciągłego naw iązyw a n ia do zarządzania ludźm i. D latego też im plem entacja M arketingu w ew nętrznego w ym aga czasu, poniew aż przyjęcie innego postrzegania roli czynnika ludzkiego w firm ie nie dokonuje się m echanicznie. K oncepcja zakłada w spółuczestniczenie całej kadry pracow niczej w tw orzeniu rynkow ego sukcesu firm y, co przekłada się na postrzeganie pracow ników ja k klientów , którym należy okazać szacunek i z nim i w spółpracow ać. K ażdy pracow nik określa sw oje m iejsce w firm ie przez
17 A. Olsztyńska: Wizerunek także dla pracownika: cele i techniki PR wewnątrz firmy, „Personel” 1999, nr 9, s. 30-32.
pryzm at w łasnych korzyści, stąd istotne znaczenie w ew nętrznego partnerstw a, które ja k do tej pory sprow adza się do tradycyjnych zachow ań w ynikających z h ierar chicznego podporządkow ania. D latego integracja pracow ników w okół spójnej stra tegii przyczynia się do w yzw olenia proinnow acyjnych postaw niezbędnych do pod- n iesie n ia ja k o śc i kapitału ludzkiego, tym sam ym konkurencyjności firm y n a rynku.
Literatura
1.
Bartkowiak G.:
Skuteczny kierownik - model i je g o empiryczna weryfikacja,Aka
demia Ekonomiczna w Poznaniu, Poznań 2002.
2.
Hamel G., Prahalad C.K.:
Przewaga konkurencyjna jutra,Business Press, War
szawa 1999.
3.
Kowalczyk E.:
Psychospołeczne uwarunkowania negocjacji gospodarczych,Wyd.
Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2001.
4.
Majowska M.:
Problemy badania wpływu kapitału ludzkiego na zachowania przedsiębiorstwa,w:
Kapitał ludzki a kształtowanie przedsiębiorczości,red. M.
Juchnowicz, Poltext, Warszawa 2004.
5.
Olsztyńska A.:
Wizerunek także dla pracownika: cele i techniki PR wewnątrz f i r my,„Personel” 1999, nr 9.
6.
Pokorska B.:
Doskonalenie zarządzania zasobami ludzkimi we współczesnym przedsiębiorstwie,„Handel Wewnętrzny” 2005, nr 3.
7.
Rybak M.,
Zarządzanie kapitałem ludzkim a kluczowe kompetencje,w:
Kapitał ludz ki a konkurencyjnośćprzedsiębiorstw, red. M. Rybak, Poltext, Warszawa 2003.
8.
Sajkiewicz A.:
Człowiek - kreator wartości przedsiębiorstwaw:
Zarządzanie wartością firm y,
