Wybrane obszary zastosowania controllingu personalnego

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr 853. Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. 2011. Piotr Zając Katedra Zarządzania Zasobami Pracy. Wybrane obszary zastosowania controllingu personalnego 1. Wstęp Zarządzanie jako sztukę osiągania celów odnieść można do racjonalnego wykorzystania zasobów kapitałowych, surowcowych czy informacyjnych. Jednakże szczególne znaczenie mają zasoby ludzkie organizacji, zwłaszcza w dobie gospodarki opartej na wiedzy, gdyż to właśnie ludzie są inicjatorami wszelkich zmian. Controlling w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi stanowi nieodłączną część controllingu jako koncepcji zarządzania przedsiębiorstwem i jest określany mianem controllingu personalnego. Controlling personalny można rozpatrywać na zasadzie określenia poszczególnych obszarów jego oddziaływania – analogicznych do szczegółowych funkcji personalnych. W każdym z obszarów controllingu personalnego stosuje się zestaw wskaźników i mierników zarówno ilościowych, jak i jakościowych. 2. Controlling wielkości i struktury zatrudnienia W niektórych publikacjach z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi controlling personalny jest przedstawiany jako jedna z funkcji personalnych1, natomiast w innych zaliczany jest do funkcjonalnych postaci controllingu2. Controlling personalny ujmowany jako controlling funkcjonalny dotyczy funkcji kadrowej (personalnej). Zachowuje podstawowe założenia i cechy controllingu, przyjmuje za podstawę odpowiedni system informacji (w tym przypadku system informacji personalnej), również jest ukierunkowany na efektywność gospodaro1 2. Szerzej na ten temat zob. [Pocztowski 1998, s. 35].. Kwestia szerzej omówiona w: [Sikorski 2001, s. 50]..

(2) 68. Piotr Zając. wania posiadanymi zasobami (zasoby ludzkie, personel), spełnia funkcje motywujące oraz formułuje przejrzyste zasady i procedury planowania, monitorowania i kontroli w wykorzystywanym obszarze [Nowak 2008a, s. 17]. Controlling personalny nie mógłby się rozwijać w oderwaniu od controllingu całego przedsiębiorstwa, jak również controllingu innych obszarów funkcjonalnych (za: [Sikorski 2001, s. 50]). Rolą controllingu personalnego jest koordynowanie działań w zakresie polityki personalnej wraz z innymi działaniami przedsiębiorstwa. Można wyróżnić dwie główne funkcje controllingu personalnego [Sikorski 2001, s. 50]: – funkcję współtworzenia – wspólnego z kierownictwem określania celów personalnych, środków ich realizacji oraz ustalania zapotrzebowania na konkretne działania, tj. wykrywania w tym obszarze odchyleń w stosunku do podjętych zamierzeń, przeciwdziałania tym odchyleniom (lub gdy jest to niemożliwe – dostosowywania się do nich), – funkcję wspierania procesów zarządzania zasobami ludzkimi – realizowanie przez komórkę controllingu działań w zakresie przygotowywania i dostarczania informacji niezbędnych do podejmowania trafnych decyzji personalnych (przez formułowanie jasnych i prostych sprawozdań personalnych ze szczególnym uwzględnieniem odchyleń od wielkości zaplanowanych); w ramach tej funkcji prowadzi się analizy procesów, instrumentów i działań wraz z propozycjami operacji zapobiegających niepożądanym zjawiskom. W większości najnowszych opracowań z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi podkreślana jest konieczność podejmowania działań personalnych co najmniej równocześnie z realizowaniem celów, strategii i misji przedsiębiorstwa. Pierwszym proponowanym etapem wsparcia operacyjnych i długookresowych dążeń organizacji jest podjęcie czynności controllingowych po to, by przeanalizować dane w obszarze wielkości i struktury zatrudnienia w powiązaniu z wielkością produkcji i zysku, wzrostem wydajności i wykorzystania czasu pracy. Podstawowym celem controllingu wielkości i struktury zatrudnienia jest przewidywanie i ustalanie rzeczywistych wahań w stanie i strukturze zatrudnienia w badanych okresach i podokresach, wnioskowanie o ich przyczynach oraz przewidywanie skutków [Sekuła 2000, s. 15]. Oczywiście, wielkość zatrudnienia nie może być ani zbyt duża, ani zbyt mała. W pierwszym przypadku przedsiębiorstwo będzie ponosiło dodatkowe koszty pracy, a w drugim będzie miało problemy z osiąganiem przyjętych celów. Zmiany w stanie i strukturze zatrudnienia są następstwem przyjęć i zwolnień pracowników, w tym zwolnień uzasadnionych wynikających z przyczyn obiektywnych i zwolnień nieuzasadnionych, niepożądanych. Można wymienić następujące rodzaje płynności zatrudnienia [Sekuła 2000, s. 15]:.

(3) Wybrane obszary zastosowania controllingu…. 69. – wzrost stanu zatrudnienia w przypadku potrzeby zatrudnienia dodatkowych pracowników, – spadek stanu zatrudnienia, jeśli występuje nadmiar pracowników, – zmiany strukturalne w zatrudnieniu przy zachowaniu dotychczasowego poziomu zatrudnienia, – zmiany strukturalne w zatrudnieniu wraz ze zmianą stanu zatrudnienia. Analizując literaturę przedmiotu, można wskazać najczęściej wymieniane wskaźniki i mierniki pomocne w diagnozowaniu i wnioskowaniu na przyszłość. Do ustalenia stanu zatrudnienia proponowane są następujące wskaźniki [Sekuła 2000, s. 12]: – stan zatrudnienia na dzień – stanowiący informację przydatny do rekrutacji i selekcji pracowników, przydzielania i rozliczania zadań, typowania pracowników na szkolenia i zastępstwa, – przeciętne zatrudnienie w okresie – stanowiące dane przydatne do pomiaru wydajności pracy i planowania zatrudnienia z uwzględnieniem ustawowych przerw w pracy. Przeciętne zatrudnienie można ustalić za pomocą [Sekuła 2000, s. 13]: – średniej arytmetycznej – wyrażonej stosunkiem zsumowanego stanu zatrudnienia we wszystkich dniach miesiąca (również wolnych – obowiązuje stan zatrudnienia z poprzedniego dnia roboczego) do liczby dni w tym miesiącu, – średniej chronologicznej – wyrażonej podzieloną przez 2 sumą 1/2 stanu zatrudnienia na początku miesiąca + stan zatrudnienia w połowie miesiąca + 1/2 stanu zatrudnienia na koniec miesiąca, – średniej według sumy dwóch stanów – wyrażonej podzieloną przez 2 sumą stanu zatrudnienia w pierwszym dniu roboczym + stan zatrudnienia w ostatnim dniu roboczym. Do badania zmian stanu zatrudnienia w literaturze przedmiotu proponowane są poniższe wskaźniki, z których pięć pierwszych to wskaźniki płynności, a ostatni to wskaźnik stabilizacji zatrudnionych w przedsiębiorstwie [Barabasz 2003, s. 27; Gableta 1998, s. 142–143; Sekuła 2000, s. 16]: 1) wskaźnik przyjęć Wp – pracownicy przyjęci w danym okresie / przeciętne zatrudnienie w tym okresie, 2) wskaźnik zwolnień Wz – pracownicy zwolnieni w danym okresie / przeciętne zatrudnienie w danym okresie, 3) wskaźnik fluktuacji Wf – pracownicy odchodzący w danym okresie / przeciętne zatrudnienie w danym okresie, 4) wskaźnik ruchu pracowników Wr – pracownicy przyjęci + pracownicy zwolnieni / przeciętne zatrudnienie w danym okresie, 5) wskaźnik wymiany pracowników Ww – liczba pracowników podlegających wymianie / przeciętne wynagrodzenie w danym okresie,.

(4) Piotr Zając. 70. 6) wskaźnik stabilizacji załogi Ws – liczba zatrudnionych według stażu pracy (co najmniej 1 rok) / zatrudnienie ogółem. Natomiast w badaniu struktury zatrudnienia pierwszym krokiem, według zaleceń formułowanych w literaturze przedmiotu, powinna być klasyfikacja pracowników ze względu na: 1) rodzaj działalności, charakter wykonywanej pracy. Można tutaj wyróżnić [Gableta 1998, s. 142; Sekuła 2000, s. 20]: – robotników – bezpośrednio produkcyjnych, pośrednio produkcyjnych i pomocniczych, – pracowników na stanowiskach nierobotniczych inżynieryjno-technicznych, ekonomicznych, administracyjnych, – pracowników obsługi, – straż przemysłową i przeciwpożarową, – uczniów, – zatrudnionych w pracy nakładczej; 2) kwalifikacje i wykształcenie zawodowe – pozwalające dokonywać porównań kwalifikacji pracowników z opisami wymagań kwalifikacyjnych dla stanowisk pracy. Rozróżniamy [Gableta 1998, s. 142; Sekuła 2000, s. 22]: – pracowników o kwalifikacjach zawodowych zgodnych z wymaganymi, – pracowników o kwalifikacjach wyższych niż wymagane, – pracowników o kwalifikacjach niższych niż wymagane; 3) wiek i staż pracy – co pozwala budować globalne modele wszystkich pracowników organizacji oraz submodele zatrudnionych w określonych komórkach lub grupach zawodowych. Pod tym względem można dokonać klasyfikacji według [Gableta 1998, s. 142; Sekuła 2000, s. 24; Sierpińska i Niedbała 2003, s. 356]: – klas wieku i stażu pracy, – czynników wpływających na zatrudnienie według wieku i stażu pracy, – pożądanych wielkości zatrudnienia w poszczególnych przedziałach stażu; 4) wybrane cechy społeczne, w których można wyróżnić [Gableta 1998, s. 142; Sekuła 2000, s. 27–28]: – zbiorowości pracowników według płci, – zbiorowości pracowników według stanu cywilnego i rodzinnego, – zbiorowości pracowników według wysokości zarobków, – zbiorowości pracowników według miejsca zamieszkania. Wskaźnikami, jakie w literaturze przedmiotu proponuje się do wykorzystania w obszarze diagnozowania struktury zatrudnienia, są [Sekuła 2000, s. 22–27]: 1) wskaźnik kwalifikacji właściwych: KW =. Lw ⋅100, L.

(5) Wybrane obszary zastosowania controllingu…. 71. gdzie: Lw – liczba pracowników, których kwalifikacje są właściwe, L – liczba zatrudnionych ogółem w zakładzie: 2) wskaźnik nadmiaru kwalifikacji: Kd =. Ld ⋅100, L. gdzie: Ld – liczba pracowników, których kwalifikacje są za wysokie, L – liczba zatrudnionych ogółem w zakładzie: 3) wskaźnik niedoboru kwalifikacji: Km =. Lm ⋅100, L. gdzie: Lm – liczba pracowników, których kwalifikacje są za niskie, L – liczba zatrudnionych ogółem w zakładzie; 4) wskaźnik rzeczywistego zatrudnienia: Wr =. n. ∑ Li ⋅ Mi, i=1. gdzie: Li – liczba pracowników o i-tym poziomie wykształcenia na dzień, Mi – mnożnik dla i-tego poziomu wykształcenia, którego wartość zależy od liczby lat nauki; 5) wskaźnik średniego wykształcenia pracownika: Wp =. Wr , L. gdzie: Wr – wskaźnik rzeczywistego wykształcenia, L – liczba zatrudnionych ogółem w zakładzie; 6) wskaźnik przeciętnego wieku zatrudnionych: Pw = suma osobolat wszystkich pracowników : L,. gdzie L – liczba zatrudnionych ogółem w zakładzie; 7) wskaźnik przeciętnego wieku zatrudnionych: Pw =. [(D1 + G1) : 2] · L1 + [(D2 + G2) : 2] · L2 + … + [Dn + Gn) : 2] · Ln , L.

(6) 72. Piotr Zając. gdzie: Dn – dolna granica przedziału wiekowego, Gn – górna granica przedziału wiekowego, Ln – liczba zatrudnionych w danej grupie wiekowej. Przedstawiony zarys metod i technik stosowanych do badania struktury zatrudnienia pozwala zauważyć, jak szeroki i kompleksowy zakres działań powinien zostać podjęty w ramach działań controllingu personalnego. Wnioskowanie i przewidywanie na podstawie wielkości i struktury zatrudnienia jest etapem wyjściowym pozostałych działań controllingowych, które zostaną zaprezentowane w dalszej części pracy. 3. Controlling planowania personelu Podejście controllingowe do planowania zatrudnienia wyraża się nie tyle w metodach i narzędziach, ile w sposobie ich wykorzystania do wspomagania zarządzania przedsiębiorstwem. Wymaga ono współpracy wszystkich podmiotów odpowiedzialnych za realizację funkcji personalnej w organizacji z uwzględnieniem szczególnej roli controllera, nastawionej na realizację strategii przedsiębiorstwa [Ignaciuk i Kątowski 2002, s. 31–35]. Cele i zadania controllingu planowania są następujące [Bernais i Ingram 2005, s. 36]: – określenie norm zatrudnienia dla komórek organizacyjnych i stanowisk, – ocena potrzeb kadrowych w kontekście strategii dalszego rozwoju firmy, – określenie zapotrzebowania na pracowników z odpowiednim wyprzedzeniem, – ocena narzędzi planowania, – ocena merytorycznej użyteczności planów, – ocena trafności doboru metod planowania oraz rodzaju i jakości informacji, – nadzór poprawności przebiegu procesu planowania, – kontrola i ocena realizacji planów zatrudnienia. Cel główny controllingu planowania personelu można sformułować jako zapewnienie odpowiedniej liczby pracowników o jasno określonej strukturze zawodowo-kwalifikacyjnej i umiejętnościach umożliwiających realizację misji i celów przedsiębiorstwa przy pełnym wykorzystaniu potencjału pracy. Cel główny controllingu planowania pozwala na określenie podstawowych i szczegółowych zadań controllingu planowania personelu. Zostały one przedstawione w tabeli 1. Controlling rozbudowuje tradycyjny system planowania o budżety, które mają charakter planów operacyjnych i sporządzane są dla wszystkich jednostek organizacyjnych przedsiębiorstwa. Planowanie na zasadach controllingu będzie miało.

(7) Wybrane obszary zastosowania controllingu…. 73. sens wówczas, kiedy wystąpi wewnętrzna spójność misji i strategii firmy z projektami działań opartych na posiadanych i dostępnych zasobach. Powinno się więc uwzględnić następujące czynniki: – horyzont planowania (planowanie: strategiczne, taktyczne, operacyjne), – modele zarządzania personelem (sita, kapitału ludzkiego, mieszane), – strategie działania firmy (rozwoju, adaptacyjna, przetrwania, konkurencji na rynku, konkurencji przez markę), – cele firmy (ze względu na rodzaj i wielkość produkcji), – stan i strukturę zatrudnienia, – cele polityki personalnej [Grzeganek-Więcek 1998, s. 76]. Tabela 1. Ogólne i szczegółowe zadania controllingu planowania personelu Podstawowe zadania controllingu planowania – współudział w planowaniu z uwzględnieniem wpływu poszczególnych grup czynników pod kątem ich istotności w danym okresie planistycznym – analiza i ocena prawidłowości sformułowania głównego celu polityki personalnej i jego adekwatności do misji i strategii firmy oraz określenie celów szczegółowych. Szczegółowe zadania controllingu planowania – bieżąca kontrola realizacji założeń planistycznych dotyczących wielkości i struktury zatrudnienia – identyfikacja „wąskich gardeł” w realizacji planów – formułowanie sposobów likwidacji powstałych w tych obszarach odchyleń – koordynacja: planu zatrudnienia z pozostałymi elementami planu personalnego firmy, planów personalnych na poszczególnych poziomach struktury organizacyjnej, planu personalnego z planem produkcyjnym – kształtowanie polityki personalnej przedsiębiorstwa. Źródło: opracowanie własne na podstawie [Sekuła 2000, s. 38–40; Ignaciuk i Kątowski 2002, s. 31].. W grupie czynności controllingowych, jak wynika z definicji controllingu, poza formułowaniem planów i koordynowaniem ich z innymi płaszczyznami zarządzania znajduje się również kontrola i ocena planów. Czynności te pozwalają odpowiedzieć na podstawowe pytanie: czy i w jakim stopniu zostały osiągnięte założone cele. Pomaga w tym zastosowanie poniższych kryteriów [Kostera i Kownacki 1998, s. 492]: – obecny stan zatrudnienia w relacji do planowanego, – obecna produktywność w relacji do planowanej, – stosunek rzeczywistej płynności personelu do fluktuacji planowanej, – programy rzeczywiście wdrożone w porównaniu z przyjętymi, – rzeczywiste efekty realizacji planów w odniesieniu do efektów przewidywanych, – koszty zatrudnienia i koszty realizacji programów w stosunku do przyjętego budżetu,.

(8) Piotr Zając. 74. – relacja między korzyściami a kosztami wynikłymi z realizacji programu kształcenia. Aby czynności controllingowe były efektywne, powinny odznaczać się elastycznością funkcjonalną, ilościową i czasową, czyli zdolnością dostosowywania wielkości i struktury zatrudnienia do zmieniających się warunków, sytuacji, potrzeb i możliwości. W wyniku takiego podejścia możliwe staje się, według specjalistów z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi, ustalenie przyszłościowego modelu zatrudnienia, uwzględniającego takie grupy, jak: – pracownicy stanowiący trzon zatrudnienia o bardzo wysokich i wszechstronnych kwalifikacjach, mający podstawowe znaczenie dla firmy, – pracownicy zasobowi o umiejętnościach i kwalifikacjach łatwo dostępnych na rynku pracy, – pracownicy peryferyjni zatrudnieni na czas wykonywania zadań i zleceń z reguły o przeciętnych lub niewysokich kwalifikacjach, – pracownicy zewnętrzni związani z firmą tylko przedmiotem pracy oraz jej rezultatami. Controlling planowania personelu oparty jest na różnych formułach matematycznych, spośród których najczęściej do obliczenia planowanej wielkości zatrudnienia proponowane są w literaturze przedmiotu następujące wskaźniki [Górska 2000, s. 117–118; Sekuła 2000, s. 43–52]: 1) wskaźnik planowanej wielkości zatrudnienia: n. Zp =. i=1. qi · ti · bi E·N. ,. gdzie: qi – ilość produkcji i-tego wyrobu, ti – pracochłonność jednostkowa dla i-tego wyrobu, bi – wskaźnik braków dla i-tego wyrobu, n – liczba wyrobów, N – średni wskaźnik wykonania norm, E – roczny efektywny czas pracy przypadający na jednego robotnika; 2) wskaźnik planowanej wielkości zatrudnienia: Zp = Tf : E,. gdzie: Tf – pracochłonność niezbędna do realizacji danej funkcji lub rodzaju działalności, E – roczny efektywny czas pracy przypadający na jednego robotnika;.

(9) Wybrane obszary zastosowania controllingu…. 75. 3) wskaźnik planowanej wielkości zatrudnienia: Zp = Zb · DP · K,. gdzie: Zb – wielkość zatrudnienia w okresie bazowym DP – wskaźnik wzrostu lub spadku (zmian) parametru ekonomicznego mogący przyjmować wartość poniżej lub powyżej 1, K – wskaźnik korygujący uwzględniający progresywność wzrostu zatrudnienia w stosunku do wzrostu parametru ekonomicznego; 4) wskaźnik planowanej wielkości zatrudnienia: Zp = (Zb:DP) · K,. gdzie: Zb – wielkość zatrudnienia w okresie bazowym, DP – wskaźnik wzrostu lub spadku (zmian) parametru ekonomicznego mogący przyjmować wartość poniżej lub powyżej 1, K – wskaźnik korygujący uwzględniający progresywność wzrostu zatrudnienia w stosunku do wzrostu parametru ekonomicznego; 5) wskaźnik wielkości zatrudnienia pracowników umysłowych: Zu = Zr · P,. gdzie: Zr – wskaźnik wielkości zatrudnienia robotników bezpośrednio produkcyjnych, P – wskaźnik udziału zatrudnienia pracowników umysłowych w zatrudnieniu pracowników bezpośrednio produkcyjnych; 6) wskaźnik wielkości zatrudnienia pracowników umysłowych: Zu = Zr · P · K,. gdzie: Zr – wskaźnik wielkości zatrudnienia robotników bezpośrednio produkcyjnych, P – wskaźnik udziału zatrudnienia pracowników umysłowych w zatrudnieniu pracowników bezpośrednio produkcyjnych, K – wskaźnik dodatkowo korygujący wielkość zatrudnienia w zależności od spadku lub wzrostu zatrudnienia w największej grupie (oscyluje wokół wartości 1); 7) wskaźnik planowanej wielkości zatrudnienia: Zp = Zb ·. To , Tp.

(10) Piotr Zając. 76. gdzie: Zb – wielkość zatrudnienia w okresie bazowym, To – wskaźnik wykorzystania czasu pracy w okresie bazowym, Tp – wskaźnik wykorzystania czasu pracy w okresie planowanym; 8) wskaźnik planowanej wielkości zatrudnienia: Zp = Zb · DZ ·. To , Tp. gdzie: Zb – wielkość zatrudnienia w okresie bazowym, To – wskaźnik wykorzystania czasu pracy w okresie bazowym, Tp – wskaźnik wykorzystania czasu pracy w okresie planowanym, DZ – wskaźnik zmiany wielkości planowanych zadań w stosunku do okresu bazowego; 9) wskaźnik planowanej wielkości zatrudnienia: Zp = Fk : Ec,. gdzie: Ec – planowany roczny efektywny fundusz czasu pracy przypadający na jedną osobę (tj. fundusz nominalny pomniejszony o planowane straty czasu pracy), Fk – roczny nominalny lub kalendarzowy fundusz czasu pracy komórki, liczony według wzoru: Fk =. n. ∑ Si ⋅ Ii ⋅ Rc ⋅ Z , i=1. gdzie: Si – i-te stanowisko pracy, Ii – ilość wystąpień i-tego stanowiska pracy, Rc – roczny fundusz czasu pracy (kalendarzowy, nominalny) przypadający na jedną osobę, Z – liczba zmian; 10) wskaźnik planowanej wielkości zatrudnienia: Zp =. n. ∑ Ui ⋅ Li ⋅ Z ⋅ Ew, i=1. gdzie: Ui – i-te stanowisko pracy, agregat, urządzenie aparaturowe, Li – liczba osób niezbędna do obsługi i-tego stanowiska pracy, agregatu, urządzenia aparaturowego,.

(11) Wybrane obszary zastosowania controllingu…. 77. Ew – planowany wskaźnik wykorzystania nominalnego czasu pracy, Z – liczba zmian; 11) wskaźnik planowanej wielkości zatrudnienia: Zp = Zb · DQ : DW,. gdzie: Zb – wielkość zatrudnienia w okresie bazowym, DQ – wskaźnik wzrostu (spadku) produkcji w okresie planowanym (oscyluje wokół wartości 1), DW – wskaźnik wzrostu (spadku) wydajności pracy w okresie planowanym (oscyluje wokół wartości 1). Pełniejszy wykaz mierników wykorzystywany w ramach działań controllingowych w obszarze planowania zatrudnienia przedstawia tabela 2. Tabela 2. Mierniki do oceny planowania personelu Rodzaj miernika. Ilościowy. Nazwa wskaźnika Planowana wielkość zatrudnienia ogółem i według grup zawodowych Odchylenie od planowanego zatrudnienia za badany okres Tempo wzrostu zatrudnienia w stosunku do tempa wzrostu produkcji Tempo wzrostu zatrudnienia w stosunku do tempa wzrostu wydajności pracy Wskaźnik przyrostu zatrudnienia ogółem i według grup zawodowych Planowana liczba zwolnień Rzeczywista liczba zwolnień Nadmiary i niedobory pracowników w poszczególnych okresach Planowany i rzeczywisty wskaźnik przyjęć i zwolnień Planowana i rzeczywista struktura zatrudnienia według wieku, wykształcenia, kwalifikacji, udziału pracowników w procesie produkcyjnym, rodzaju zawartej umowy o pracę Planowany i rzeczywisty efektywny fundusz czasu pracy ogółem i na 1 zatrudnionego Planowany i rzeczywisty wzrost (spadek) produkcji Planowana i rzeczywista liczba godzin nadliczbowych.

(12) Piotr Zając. 78. cd. tabeli 2 Rodzaj miernika. Nazwa wskaźnika. Czy sporządzane są plany dotyczące potencjału pracy przedsiębiorstwa i jeśli tak, to w jakim zakresie? Czy zasady polityki personalnej są jasno sformułowane? Czy zasady te są akceptowane przez pracowników i praktycznie stosowane? Czy pracownicy są zapoznawani z misją i głównymi celami firmy? Czy dokonuje się weryfikacji poziomu i struktury zatrudnienia pod kątem celów strategicznych? Czy zatrudniony personel odpowiada wymogom ilościowym i jakościowym? Jakie horyzonty czasu są uwzględniane w planowaniu? Jakie metody planowania są stosowane? Czy w procesie planowania występują „wąskie gardła”? Czy planowanie odbywa się na podstawie profilu cech potencjału pracy? Jakościowy Jakiego rodzaju plany są opracowywane? Czy uwzględnia się ewentualną korektę planowania? Jaka jest baza informacyjna dotycząca planowania? Kto zajmuje się w firmie planowaniem zasobów ludzkich? Czy istnieje powiązanie między planami personelu a ogólnymi planami przedsiębiorstwa? Czy występuje kontrola realizacji planów i czy stosuje się sprzężenie wyprzedzające dotyczące modyfikacji planów? Czy bada się niewykonanie planu zatrudnienia i jego wpływ na realizację celów firmy? Czy istnieje komórka (specjalista) do spraw planowania zasobów ludzkich? Jakie najczęstsze przyczyny zakłóceń w realizacji planów? Jakie są przyczyny nadmiarów i niedoborów pracowników w poszczególnych okresach planistycznych?. Źródło: opracowanie własne na podstawie [Sekuła 2000, s. 59–60; Gableta 1998, s. 144].. Controlling planowania personelu dostarcza informacji zarówno o charakterze ilościowym, jak i jakościowym dotyczących dopasowania personelu do bieżących i planowanych potrzeb przedsiębiorstwa oraz wielkości zapotrzebowania na pracowników w poszczególnych jednostkach organizacyjnych. 4. Controlling zatrudniania pracowników Planowanie na zasadach controllingu sprzyja działaniom w ramach pozostałych funkcji controllingu personalnego, w tym zatrudniania pracowników. Ponie-.

(13) Wybrane obszary zastosowania controllingu…. 79. waż jednak controlling z założenia pozwala koordynować działania w ramach wszystkich obszarów, także controllingu zatrudniania personelu, jest on nośnikiem wiedzy dla innych rodzajów controllingu. Głównym celem controllingu doboru personelu jest pozyskiwanie odpowiedniej liczby pracowników o adekwatnych na wakujące stanowisko wymaganiach z wewnętrznego lub zewnętrznego rynku pracy, co jest przejawem realizacji wielkości planistycznych i koordynacji decyzji podejmowanych przez poszczególne podmioty zarządzania personelem [Ignaciuk 2000, s. 25; Sekuła 2000, s. 62]. Z głównego celu controllingowego zarządzania zasobami ludzkimi w obszarze rekrutacji wynikają ogólne i szczegółowe zadania controllingu zatrudniania personelu, co przedstawia tabela 3. Tabela 3. Zadania controllingu zatrudniania personelu Ogólne zadania controllingu Szczegółowe zadania controllingu zatrudniania zatrudniania personelu personelu – współudział w określaniu strategii rekrutacji – badanie, która ze strategii rekrutacji (aktywna, – uczestnictwo w opracowywaniu (wyborze) pasywna, mieszana) jest najwłaściwsza w metod, technik i procedur rekrutacji, selekcji danych warunkach i okresie dla pozyskania naji wprowadzania do pracy lepszych kandydatów i optymalizacji kosztów rekrutacji – nadzór nad praktycznym wykorzystaniem – ustalenie możliwych do wykorzystania form obowiązujących narzędzi doboru personelu przyciągania kandydatów do pracy oraz ocena, oraz ocena ich skuteczności – ocena efektywności procesu doboru czy przy pozyskiwaniu kandydatów na konkretne stanowiska zastosowano właściwe formy w poszczególnych okresach – współudział w wyborze metod i technik, które pozwoliłyby wyłonić najlepszych kandydatów do pracy – wybór rodzaju dokumentacji, formy wywiadu (wstępny i/lub właściwy), rodzaj testu (na inteligencję, osobowościowy, sprawdzający umiejętności i kwalifikacje) – badanie potrzeby stosowania niekonwencjonalnych metod oceny kandydata do pracy (analiza grafologiczna, numerologiczna, astrologiczna, genetyczne badanie krwi i inne). Źródło: opracowanie własne na podstawie [Sekuła 2000, s. 62–72].. Realizacja wymienionych zadań powinna prowadzić do opracowania optymalnych, z punktu widzenia potrzeb firmy, procedur doboru kandydatów do pracy na określone stanowiska, w których uwzględnia się profile wymagań kwalifikacyjnych dla poszczególnych stanowisk pracy, takich jak: wykształcenie, umiejętności, doświadczenie, uprawnienia, cechy osobowości. Dzięki temu można będzie jak najlepiej wykorzystać możliwości znajdujące się w posiadanym i przyszłym kapitale ludzkim. W ramach controllingu personalnego wykorzystywanych jest wiele.

(14) Piotr Zając. 80. syntetycznych mierników oceny controllingu doboru personelu. Ich przykładowy wybór został zaprezentowany w tabeli 4. Tabela 4. Mierniki do oceny doboru pracowników Rodzaj miernika. Nazwa wskaźnika Liczba nowo zatrudnionych pracowników, którzy przepracowali co najmniej przez okres przyjęty jako wystarczający do pomiaru stabilizacji załogi (np. rok, dwa lub trzy lata) Liczba nowo zatrudnionych pracowników, którzy uzyskali roczną ocenę pracy bardzo dobrą lub co najmniej dobrą Liczba nowo zatrudnionych pracowników, którzy awansowali. Liczba nowo zatrudnionych pracowników, których zdegradowano. Liczba nowo przyjętych pracowników według źródła rekrutacji: – z zewnątrz, – z wewnątrz (np. likwidacja niektórych stanowisk pracy), – z wewnątrz i zewnątrz (awanse i przesunięcia pracowników, uzupełnione pracownikami z zewnątrz) Ilościowy. Jednostkowe koszty doboru w danym roku na 1 zatrudnionego według grup zawodowych (kierownicy, specjaliści, pracownicy szeregowi na stanowiskach robotniczych i nierobotniczych) Liczba nowo zatrudnionych ogółem w danym roku Liczba wakujących stanowisk. Liczba kandydatów ogółem, którzy przeszli przez wszystkie etapy procedury doboru Liczba obsadzonych stanowisk w wyniku przeprowadzonych procedur Przewidywane i poniesione koszty doboru. Procentowy udział kandydatów ze źródeł zewnętrznych i wewnętrznych Pożądana liczba kandydatów na poszczególne stanowiska. Liczba wykorzystanych kandydatów zgromadzonych poprzednio w zbiorze danych Wskaźnik pracowników odchodzących na własną prośbę Wskaźnik zwolnień. Czy istnieją jasno określone zasady rekrutacji (werbunku, doboru, adaptacji do pracy)?. Czy stosowane są techniki doboru pracowników – analiza dokumentów, testy psychologiczne, wywiady, testy grafologiczne, assessment center?. Jakościowy Czy w procesie doboru uczestniczy bezpośredni przełożony i psycholog?. Jakie formy rekrutacji stosuje się, poszukując kandydatów na różne stanowiska? Czy wykorzystuje się wewnętrzne źródła pozyskiwania personelu? Czy istnieje wypracowana procedura ograniczania zatrudnienia?.

(15) Wybrane obszary zastosowania controllingu…. 81. cd. tabeli 2 Rodzaj miernika. Nazwa wskaźnika Jakie są procedury doboru stosowane dla poszczególnych grup stanowisk? Czy istnieje potrzeba zmiany procedury doboru i dla jakich grup? Czy istnieje potrzeba ograniczania źródeł rekrutacji zewnętrznej?. Czy istnieje potrzeba zmiany form adaptacji zawodowej pracownika?. Czy prowadzi się rachunek kosztów doboru? Jakościowy Czy prowadzi się badania dotyczące trudności wyboru kandydatów?. Czy są jasno określone wymagania kwalifikacyjne kandydatów na każde stanowisko?. Czy w procesie derekrutacji wykorzystuje się różne techniki – zwolnień z przyczyn naturalnych, zwolnienia wymuszone, zwolnienia dobrowolne, uelastycznianie czasu pracy, przemieszczenia wewnętrzne?. Źródło: opracowanie własne na podstawie [Fitz-enz 2001, s. 57–115; Sekuła 2000, s. 78–79].. Dzięki controllingowi doboru pracowników uzyskuje się informacje ilościowe i jakościowe o skuteczności poszczególnych metod rekrutacji i selekcji oraz o udziale kosztów doboru w kosztach ogólnych firmy. 5. Controlling oceniania pracowników Controlling personalny w obszarze oceniania pracowników to kolejny omawiany w niniejszej rozprawie rodzaj controllingu personalnego. Oparty na zasadach controllingu proces zarządzania w obszarze ocen pracowników z całą pewnością może wpłynąć na wzrost efektywności zarządzania. Ponieważ controlling personalny powinien uwzględniać efekt sprzężenia zwrotnego i efekt sprzężenia wyprzedzającego, właśnie funkcja oceniania pracowników powinna w szczególny sposób wpływać na modyfikowanie działań w trakcie procesu zarządzania na podstawie zdiagnozowanych odchyleń w pracy firmy, działów i pracowników indywidualnych. W literaturze przedmiotu z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi są przedstawiane ogólne i szczegółowe zadania controllingu oceniania pracowników (tabela 5). Zamieszczone w tabeli 5 zadania controllingu oceniania pracowników uzupełnić można o cele, które przyświecają temu obszarowi zadaniowemu. Zatem cele i zadania controllingu oceniania to [Bernais i Ingram 2005, s. 40]: – ustalanie kryteriów oceny pracowników, – badanie stosowanych w organizacji rodzajów ocen pracowniczych oraz ich poprawności i adekwatności do celów oceniania, – ocena przydatności informacji uzyskiwanych w wyniku ocen,.

(16) Piotr Zając. 82. – badanie stopnia wykorzystania wyników ocen do podejmowania decyzji personalnych, – nadzór nad opracowaniem i wykorzystaniem wyników ocen, – ocena skuteczności stosowanych metod i technik oceniania oraz ich modyfikacje, – poznawanie mocnych i słabych stron zasobów ludzkich, – ocena stopnia przydatności poszczególnych pracowników. Tabela 5. Zadania controllingu oceniania pracowników Podstawowe zadania controllingu oceniania pracowników. – badanie, czy i jakiego rodzaju oceny są stosowane w zakładzie – sprawdzanie, czy stosowane oceny spełniają oczekiwania kierownictwa i pracowników – proponowanie rozwiązań w przypadku braku ocen pracowników lub niewłaściwego ich przeprowadzania. Szczegółowe zadania controllingu oceniania pracowników. – badanie potrzeb i formułowanie celów oceniania – badanie rodzajów ocen z uwzględnieniem ich częstotliwości i podmiotowego zakresu oceniania – rozpatrywanie koncepcji i metod dla opracowania właściwych technik oceniania w zależności od rodzaju i specyfiki pracy na stanowisku oraz przedmiotu oceny – formalizacja systemu ocen za pomocą arkuszy ocen i kryteriów ocen oraz nadzoru oceniania – ocena skuteczności stosowanych metod i technik oceniania oraz sprawiedliwości oceniania z punktu widzenia pracodawcy i pracownika – współudział w usprawnianiu metod i technik oceny – identyfikacja popełnianych błędów i niepowodzeń przy ocenianiu oraz ich skutki – opracowywanie zbiorczych wyników oceniania pracowników i wynikających z nich wniosków wraz z nadzorem wprowadzania wniosków w życie. Źródło: opracowanie własne na podstawie [Sekuła 2000, s. 114–116].. Rzetelne wykonanie zadań postawionych przed controllingiem oceniania personelu ułatwiają mierniki do oceny tego obszaru; przedstawiono je w tabeli 6..

(17) Wybrane obszary zastosowania controllingu…. 83. Tabela 6. Mierniki do oceny obszaru oceniania pracowników Rodzaj miernika. Nazwa wskaźnika. Przeciętna ocena pracowników w skali zakładu uzyskana przez zsumowanie wszystkich ocen i podzielenie tej sumy przez liczbę pracowników Liczba osób, które uzyskały ocenę bardzo dobrą i wyższą Liczba osób, którym zaproponowano awanse zawodowe w wyniku oceny Liczba osób, którym zaproponowano podwyżkę płac w wyniku oceny Liczba osób, które skierowano na szkolenie w wyniku oceny Liczba osób, którym zostanie udzielona inna pomoc niż szkolenie w celu podciągnięcia się w pracy Liczba osób przewidzianych do degradacji i tych, które zostały rzeczywiście zdeIlościowy gradowane Liczba osób, które rzeczywiście otrzymały awanse Liczba osób przeszkolonych Liczba osób, które odwołały się od wyników oceny Struktura ocen uzyskanych przez pracowników (rozkład ocen) Udział pracowników objętych oceną w stosunku do ogółu zatrudnionych Częstotliwość przeprowadzanych ocen Liczba osób zaangażowanych w proces oceniania Koszty przeprowadzonych ocen Przeciętna ocena w poszczególnych latach Czy istnieje system ocen okresowych oraz jakie rodzaje ocen są stosowane – bieżące, krótkookresowe do celów premiowania, roczne? Jakie są stosowane metody i techniki oceniania? Czy jest ustalona i stosowana procedura oceniania? Czy zasady i kryteria oceniania są jasno określone? Jakie narzędzia są stosowane do oceniania – ankiety, kwestionariusze, testy? Czy ocenianie jest odczuwane jako sprawiedliwe? Czy są zróżnicowane schematy oceny dla grup pracowniczych? Jakie są kryteria oceny i ich wagi? Jakościowy Kto podlega ocenie: wszyscy pracownicy, tylko kierownicy, pracownicy umysłowi itp.? Czy osoby dokonujące oceny są do tego przygotowane – czy posiadają umiejętności oceniania? Jakie są zastrzeżenia i uwagi pracowników do systemu oceniania? Jakie osoby lub instytucje są powołane do spraw oceniania? Czy dokonywana jest samoocena przez pracownika, a jeśli nie, czy jest potrzebna? Czy analizuje się wyniki oceniania z osobą ocenianą? Czy wyniki ocen mają wpływ na usprawnienie polityki kadrowej?. Źródło: opracowanie własne na podstawie [Sekuła 2000, s. 129–130]..

(18) 84. Piotr Zając. W wyniku realizacji przedstawionych zadań controllingu oceniania personelu można stworzyć optymalny pod względem podmiotowym, przedmiotowym, przyczynowym, czasowym i przestrzennym system ocen pracowników. Controlling personalny umożliwia równocześnie skorelowanie tego systemu ze strategią personalną i strategią całego przedsiębiorstwa. 6. Zakończenie Controlling w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi odwołuje się do całego zbioru wiedzy, umiejętności i postaw, które są potrzebne wszystkim przedsiębiorstwom, by mogły ze sobą konkurować. Wymaga on od kierownictwa troski o podwładnych i zdecydowanych działań przede wszystkim w takich sferach, jak: selekcja, ocenianie, motywowanie, szkolenie i rozwój pracowników. Współczesne przedsiębiorstwa, chcąc sprostać wymogom dyktowanym przez rynek, zmuszone są oferować coraz nowocześniejsze i doskonalsze wyroby i usługi. Mogą tego dokonać tylko dzięki pracy wysoko wykwalifikowanego, zaangażowanego, łatwo adaptującego się do zmian, posiadającego silną motywację, wyrażającego gotowość uczenia się, lojalnego i produktywnego personelu. Dlatego w wypadku takich wymagań, które dyktuje rynek, nie sposób zapomnieć o narzędziu, jakim jest controlling personalny, który pozwala sterować procesami w poszczególnych obszarach zarządzania zasobami ludzkimi, przynosząc efekty dla przedsiębiorstwa, a tym samym dla wszystkich zatrudnionych pracowników. Traktując controlling personalny jako swoistego rodzaju system usługowo-doradczy, przyczyniamy się do optymalnego wykorzystania zatrudnionego personelu. Literatura Barabasz K. [2003], Zrównoważona karta wyników jako narzędzie controllingu personalnego, „Controlling i Rachunkowość Zarządcza”, nr 4. Bernais J., Ingram J. [2005], Controlling personalny i koszty pracy, Wydawnictwo AE w Katowicach, Katowice. Fitz-enz J. [2001], Rentowność inwestycji w kapitał ludzki, Dom Wydawniczy ABC, Kraków. Gableta M. [1998], Identyfikacja gospodarowania potencjałem pracy w przedsiębiorstwie na potrzeby controllingu personalnego [w:] Potencjał pracy w przedsiębiorstwie. Kształtowanie i wykorzystanie, red. M. Gableta, AE we Wrocławiu, Wrocław. Górska J. [2000], Funkcjonowanie controllingu personalnego w firmie [w:] Strategie personalne firmy, red. M. Juchnowicz, Difin, Warszawa. Grzeganek-Więcek B. [1998], Controlling a zarządzanie przedsiębiorstwem, Prace Naukowe AE we Wrocławiu, nr 784, Wrocław..

(19) Wybrane obszary zastosowania controllingu…. 85. Ignaciuk E. [2000], Controlling personalny w zarządzaniu przedsiębiorstwem, „Controlling i Rachunkowość Zarządcza”, nr 8. Ignaciuk E., Kątowski T. [2002], Planowanie zatrudnienia na zasadach controllingu, „Controlling i Rachunkowość Zarządcza”, nr 1. Kostera M., Kownacki S. [1998], Zarządzanie potencjałem społecznym organizacji [w:] Zarządzanie. Teoria i praktyka, K. Koźmiński, W. Piotrowski, PWN, Warszawa. Nowak M. [2008a], Controlling personalny w przedsiębiorstwie, Wolters Kluwer Business, Kraków. Nowak M. [2008b], Controllingowe wsparcie usprawnienia pracy menedżera oraz optymalizacji jej efektów, „Problemy Zarządzania Menedżer i Praca Kierownicza”, Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, nr 4. Pocztowski A. [1998], Zarządzanie zasobami ludzkimi. Zarys problematyki i metod, Antykwa, Kraków, nr 4. Sekuła Z. [2000], Controlling personalny, cz. II: Strategie personalne, zadania i narzędzia controllingu personalnego, TNOiK i Oficyna Wydawnicza Ośrodka Postępu Organizacyjnego, Bydgoszcz. Sierpińska M., Niedbała B. [2003], Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. Sikorski A. [2001], Controlling personalny, „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi”, nr 2. Chosen Areas of the Use of Personnel Management The article presents the use of personnel management in chosen fields which are analogous to particular personnel functions. It briefly describes the chosen fields of applying personnel management, which leads to the discussion of the following areas to be managed: the size and structure of employment, personnel planning, hiring employees, employee evaluation, personnel development, remuneration, the conditions of employment and employment relations, efficiency and productivity, and labour costs. A set of both quantitative and qualitative indicators and measures is applied to each field of the personnel management..

(20)