Controlling
strategiczny
1
Janusz Nesterak
Micha ; J. Kowalski
Barbara Czerniachowicz
W P R A K T Y C E P R Z E D S I Ę B I O R S T W
D Z I A Ł A J Ą C Y C H W P O L S C E
CONTROLLING STRATEGICZNY
W PRAKTYC
E PRZEDSIĘBIORSTW
JANUSZ NESTERAK
MICHAŁ J. KOWALSKI
BARBARA CZERNIACHOWICZ
CONTROLLING STRATEGICZNY
W PRAKTYCE PRZEDSIĘBIORSTW
DZIAŁAJĄCYCH W POLSCE
Stowarzyszenie Krakowska Szkoła Controllingu
Zespół autorski:
Janusz Nesterak
Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie Michał J. Kowalski
Politechnika Wrocławska Barbara Czerniachowicz Uniwersytet Szczeciński
Recenzent:
Prof. UEK dr hab. Bernard Ziębicki
Opracowanie redakcyjne i projekt okładki: Janusz Nesterak
Zdjęcie na okładce:
Aleksandra Litak i Magdalena Nesterak
© Copyright by
Stowarzyszenie Krakowska Szkoła Controllingu Kraków 2016
ISBN 978-83-946066-0-2
Stowarzyszenie Krakowska Szkoła Controllingu ul. Świętego Filipa 17
31-150 Kraków
Liczba arkuszy wydawniczych: 8,2
Licencja Creative Commons CC BY-NC-ND 4.0
Wydane przez:
Mojej Rodzinie Janusz Nesterak Najbliższym Michał J Kowalski Rodzicom Barbara Czerniachowicz
SPIS
TRE CI
O AUTORACH ... 7
WSTĘP ... 9
ROZDZIAŁ ISTOTA I ZADANIA CONTROLLINGU STRATEGICZNEGO ... 13
1.1.EWOLUCJA PODEJŚCIA DO ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO ... 13
1.2.CONTROLLING STRATEGICZNY W PROCESIE ZARZĄDZANIA PRZEDSIĘBIORSTWEM ... 37
ROZDZIAŁ NARZĘDZIA CONTROLLINGU STRATEGICZNEGO ... 46
2.1.INSTRUMENTY ANALIZY RELACJI PRZEDSIĘBIORSTWA Z MIKRO I MAKROOTOCZENIEM ... 47
2.2.KONCEPCJA WIELOWYMIAROWEGO POMIARU WYNIKÓW -PERFORMANCE MANAGEMENT ... 68
2.3.MODELE ZRÓWNOWAŻONYCH KART WYNIKÓW:BALANCED SCORECARD,SKANDIA NAVIGATOR,TABLEU DE BORD ... 76
2.4.PODEJŚCIE PROCESOWE -ACTIVITY BASED MANAGEMENT ... 84
2.5.SYSTEMY ZARZĄDZANIA WARTOŚCIĄ -VALUE BASED MANAGEMENT ... 91
ROZDZIAŁ CONTROLLING STRATEGICZNY W ŚWIETLE BADANIA ANKIETOWEGO ... 96
3.1.ZESTAW PYTAŃ CHARAKTERYZUJĄCYCH RESPONDENTA BADAŃ ANKIETOWYCH ... 96
3.2.ZESTAW PYTAŃ MERYTORYCZNYCH W OBSZARZE CONTROLLINGU STRATEGICZNEGO ... 98
3.3.CHARAKTERYSTYKA PODMIOTÓW I RESPONDENTÓW BADANIA ANKIETOWEGO ... 100
3.4.WYNIKI BADANIA ANKIETOWEGO W OBSZARZE CONTROLLINGU STRATEGICZNEGO ... 102
ROZDZIAŁ DIAGNOZA WYKORZYSTANIA CONTROLLINGU STRATEGICZNEGO W PRAKTYCE PRZEDSIĘBIORSTW ... 117
4.1.SKŁONNOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTW DO FORMUŁOWANIA STRATEGII I HORYZONT CZASOWY FORMUŁOWANIA STRATEGII ... 118
4.2.WYKORZYSTANIE NARZĘDZI CONTROLLINGU STRATEGICZNEGO W PRZEDSIĘBIORSTWACH ... 125
4.3.NARZĘDZIA CONTROLINGU STRATEGICZNEGO A SYSTEMY INFORMATYCZNE I SYSTEMY MONITOROWANIA STRATEGII ... 133
4.4.WYKORZYSTANIE STRATEGICZNEJ KARTY WYNIKÓW W PRZEDSIĘBIORSTWACH ... 137
PODSUMOWANIE ... 142
LITERATURA ... 145
SPIS TABEL ... 161
O autorach
Prof. UEK dr hab. Janusz Nesterak, absolwent Cybernetyki Ekonomicznej i Informatyki Akademii Ekonomicznej w Krakowie. Obecnie zatrudniony na stanowisku profesora nadzwy-czajnegoŁwŁKatedrzeŁEkonomikiŁiŁOrganizacjiŁPrzedsiębiorstwŁUniwersytetuŁEkonomicznegoŁ w Krakowie. Doktor habilitowany nauk ekonomicznychŁwŁzakresieŁnaukŁoŁzarządzaniu.ŁInicja-torŁiŁopiekunŁmerytorycznyŁkierunkuŁuniwersyteckiegośŁRachunkowo ćŁiŁControlling.ŁŻa ożycielŁ iŁPrezesŁStowarzyszeniaŁKrakowskaŁSzko aŁControllingu.ŁSpecjalizujeŁsięŁwŁzagadnieniachŁ związanychŁzŁcontrollingiem,ŁPerformanceŁManagement,ŁmodelowaniemŁorazŁoptymalizacjąŁ procesówŁ biznesowych,Ł wspieraniemŁ procesówŁ zarządzaniaŁ informatycznymiŁ narzędziamiŁ klasyŁBusinessŁIntelligence,Łrachunkowo ciąŁzarządczą,Łbudżetowaniem,ŁzarządzaniemŁfinan-sami,ŁanaliząŁfinansowąŁorazŁprocesamiŁzarządzaniaŁstrategicznego.ŁJest autorem ponad 200 publikacji,Łg ównieŁzŁzakresuŁfinansówŁprzedsiębiorstwŁorazŁŁcontrollingu.ŁJestŁautoremŁlubŁ wspó autoremŁm.in.Ł takichŁ książekŁ jakśŁ ControllingŁ zarządczy.Ł ProjektowanieŁ iŁ wdrażanie ,Ł Controlling – systemŁocenyŁcentrówŁodpowiedzialno ci ,Ł FinanseŁfirmŁ- d ugoterminoweŁza-rządzanieŁfinansami ,ŁaŁtakżeŁwspó redaktoremŁm.in.Ł PerformanceŁManagement.Ł Concepts andŁmethods ŁorazŁ PerformanceŁManagement.ŁImplementationŁinŁbusinessŁandŁnon-profit or-ganisations .ŁKierownikŁkilkuŁiŁwykonawcaŁkilkunastuŁprojektówŁbadawczychŁfinansowanychŁ zeŁ rodkówŁUniiŁEuropejskiej,ŁŁNarodowegoŁCentrumŁNaukiŁorazŁPolskiejŁAgencjiŁRozwojuŁ Przedsiębiorczo ci.ŁPosiada bogate do wiadczenieŁpraktyczne.ŁJakoŁkonsultant,Łuczestniczy wŁopracowywaniuŁkoncepcjiŁiŁwdrażaniuŁdoŁfirmŁsystemuŁcontrollinguŁiŁnowoczesnychŁmetodŁ zarządzaniaŁfinansami.ŁRealizujeŁprojektyŁdoradczeŁmiędzyŁinnymiŁwŁzakresieśŁopracowywa-niaŁiŁwdrażaniaŁrozwiąza ŁorganizacyjnychŁwŁróżnychŁobszarachŁfunkcjonalnych,ŁwdrożeniaŁ controllinguŁzarządczego,ŁkonstrukcjiŁbudżetówŁcontrollingowych,ŁprzygotowaniaŁinstrukcjiŁbu-dżetowaniaŁwŁfirmie,ŁwdrożeniaŁsystemuŁocenyŁcentrówŁodpowiedzialno ci,ŁbudowyŁwska ni-kówŁ ocenyŁ wyodrębnionychŁ organizacyjnieŁ centrów,Ł koncepcjiŁ systemówŁ motywacyjnychŁ opartychŁnaŁcontrollingu.ŁJestŁtakżeŁwspó autoremŁwieluŁekspertyzŁekonomiczno-finansowych, studiówŁ wykonalno ciŁ projektówŁ inwestycyjnych,Łdue diligence orazŁ wycenŁ przedsiębiorstwŁ wŁkontek cieŁprywatyzacjiŁaŁtakżeŁwprowadzeniaŁspó ekŁnaŁrynekŁpapierówŁwarto ciowych. DrŁinż.ŁMicha ŁJ. Kowalski, adiunktŁwŁKatedrzeŁSystemówŁŻarządzaniaŁnaŁWydzialeŁInfor-matykiŁiŁŻarządzaniaŁPolitechnikiŁWroc awskiej.ŁDoktorŁnaukŁekonomicznychŁwŁzakresieŁnaukŁ oŁzarządzaniu.ŁSpecjalizujeŁsięŁwŁzagadnieniachŁzwiązanychŁzŁfinansami korporacyjnymi, za-rządzaniem systemami finansowymi przedsiębiorstw,Łrachunkowo ciąŁzarządczą, projektowa-niemŁsystemówŁcontrollinguŁwŁtymŁbazującychŁnaŁdzia aniach, wyceną iŁzarządzaniem warto-ciąŁorazŁcontrollingiemŁwarto ci.ŁJestŁautoremŁkilkudziesięciuŁpublikacjiŁnaukowychŁg ównieŁ
z zakresu zŁcontrollingu,ŁsystemówŁkalkulacjiŁkosztówŁiŁzarządzaniaŁwarto ciąŁprzedsiębior-stwa.ŁKierownikŁiŁwykonawcaŁklikuŁprojektówŁbadawczychŁfinansowanychŁzeŁ rodkówŁUEŁi Na-rodowego Centrum Nauki. Ekspert Ministerstwa Gospodarki w Programie Operacyjnym Inteli- gentnyŁRozwój.ŁAutorŁiŁopiekunŁmerytorycznyŁstudiówŁControllerŁfinansowyŁiŁDyrektorŁfinan-sowy. Posiada szerokieŁdo wiadczenieŁpraktyczne.ŁAutorŁwielu opracowa Łi ekspertyz z za-kresu projektowania systemówŁcontrolingu,ŁplanówŁfinansowychŁiŁstudiówŁwykonalno ci,Łwy-cenŁprzedsiębiorstwŁiŁaktywówŁniematerialnych, systemówŁzarządzaniaŁwarto cią w tym reali-zowanych dla dużychŁspó ekŁgie dowychŁiŁinstytucjiŁpublicznych.
Dr Barbara Czerniachowicz
,
adiunkt w KatedrzeŁEkonomikiŁPrzedsiębiorstwŁwŁInstytucieŁ ŻarządzaniaŁiŁInwestycjiŁWydzia uŁNauk Ekonomicznych i Zarządzania Uniwersytetu Szcze-ci skiego.ŁDzia alno ćŁnaukowa i dydaktyczna związanaŁjestŁm.in. z naukami oŁprzedsiębior-stwie,Łzarządzaniem strategicznym, wspó czesnymi koncepcjami zarządzania,Łkapita em ludz-kim, przedsiębiorczo ciąŁiŁinnowacjami. W swoim dorobku naukowym posiada ponad 100 pu-blikacji,ŁwŁtymŁjestŁwspó autoremŁ12Łksiążek,ŁzŁzakresuŁmiędzyŁinnymiŁzarządzaniaŁstrategicz-nego oraz nowoczesnych metodŁzarządzania. KierownikŁcyklicznejŁMiędzynarodowejŁInterdy-scyplinarnejŁ KonferencjiŁ NaukowejŁ M odychŁ PracownikówŁ NaukiŁ iŁ OrganizacjiŁ StudenckichŁ WNEiŻŁ Gospodarka,Łzarządzanie,Ł rodowisko .ŁKierownikŁStudiówŁPodyplomowychŁ Żarzą-dzanieŁ kapita emŁ intelektualnym Ł wŁ SzczecinieŁ iŁ GorzowieŁ Wielkopolskim.Ł Wspó za ożycielŁ iŁcz onekŁStowarzyszeniaŁŃInstytutŁBada ŁnadŁInnowacjamiŁiŁPrzedsiębiorczo cią .ŁŻajmujeŁsięŁ doradztwem, wykonywaniem ekspertyz, prowadzi szkolenia, warsztaty z zakresu zarządzania, przedsiębiorczo ci,Ł psychologiiŁ biznesu.Ł Wspó pracowa aŁ jakoŁ konsultantŁ m.in. z PwC Sp. z o.o., prowadzi aŁprojektyŁdoradcze dlaŁurzędówŁadministracjiŁpublicznejŁorazŁpodmiotówŁgo-spodarczych.ŁPosiadaŁdo wiadczenieŁwŁrealizacjiŁprojektówŁunijnych,ŁuczestniczyŁwŁmiędzy-narodowychŁkonferencjach,ŁsympozjachŁnaukowychŁorazŁrealizujeŁbadaniaŁzŁinnymiŁo rod-kami akademickimi.Wstęp
NajefektywniejszeŁnarzędziaŁudostępnioneŁcontrollerowiŁtoŁte,ŁktóreŁpozwalająŁ planowaćŁstrategięŁprzedsiębiorstwaŁiŁkontrolowaćŁstopie jejŁrealizacjiŁpoprzezŁocenęŁ wykonaniaŁ zada Ł taktycznychŁ iŁ operacyjnych.Ł PrzezŁ wieleŁ latŁ podejmowanoŁ próbyŁ stworzeniaŁ instrumentówŁ pozwalającychŁ naŁ pe nąŁ koordynacjęŁ sferyŁ strategicznej.Ł EfektemŁtychŁpracŁsąŁmetody,ŁktóreŁs użąŁnieŁtylkoŁwizualizacjiŁstrategii,ŁaleŁsąŁwysoceŁ użytecznymiŁnarzędziamiŁusprawniającymiŁcodziennąŁpracęŁcontrollerów.ŁLataŁbada rozpowszechni yŁtakie narzędzia, jak przyk adowo: Balanced Scorecard, hoshin kanri, model SMART, Performance Prism, Skandia Nawigator czy tableau de bord.
RozwójŁ controllinguŁ przejawiaŁ sięŁ przede wszystkim wŁ tym,Ł żeŁ koncepcjaŁ taŁ wnikaŁwŁcorazŁtoŁnoweŁobszaryŁzarządzaniaŁiŁdzia alno ciŁprzedsiębiorstwa.ŁKrótko-terminowe planowanie i analizę odchyle Ł systematycznieŁuzupe niano koncepcjami wspierającymi obszar strategiczny.
JakŁwyglądaŁwykorzystanieŁdorobkuŁbadaczyŁwŁzakresieŁcontrollinguŁstrategicz- negoŁwŁpraktyceŁgospodarczej,ŁktóreŁnarzędziaŁsąŁimplementowaneŁprzezŁprzedsię-biorstwa i jakie przysparzająŁimŁfaktycznychŁkorzy ciŁwŁzarządzaniuŠŁG ównymŁcelemŁ publikacji jest diagnoza stopnia wykorzystaniaŁkoncepcjiŁiŁnarzędziŁcontrollinguŁstrate-gicznegoŁwŁpolskichŁprzedsiębiorstwach.ŁOpracowanieŁpodejmuje zagadnienie oceny powiąza ŁpomiędzyŁopisanymiŁwŁliteraturzeŁnarzędziamiŁcontrollinguŁstrategicznegoŁ a zakresem zastosowania ich w praktyce gospodarczej. Zaprezentowane w publikacji wyniki bada wskazują któreŁnarzędziaŁcontrollinguŁstrategicznegoŁznajdują zastoso-wanie orazŁ czyŁ formu owaneŁ wŁ literaturzeŁ przewagiŁ poszczególnychŁ instrumentówŁŁ znajdująŁodzwierciedlenie w materiale empirycznym.
NaŁ potrzebyŁ pozyskaniaŁ wiedzyŁ naŁ tematŁ stanuŁ controllinguŁ wŁ przedsiębior-stwachŁ dzia ającychŁ wŁ PolsceŁ przeprowadzonoŁ rozbudowaneŁ badaniaŁ ankietowe1,
któreŁposzerzonoŁoŁzastosowanieŁmetodyŁdelfickiej.ŁWykorzystanoŁpraktycznąŁwiedzęŁ menedżerówŁróżnychŁszczebliŁzarządzania.ŁBardzoŁcenneŁby yŁtakżeŁinformacjeŁiŁsu-gestieŁprzekazaneŁprzezŁcontrollerówŁprzedsiębiorstwŁdzia ającychŁwŁkraju.Ł
W publikacji dokonano analizy uzyskanych odpowiedzi w obszarze controllingu strategicznego oraz dodatkowoŁopracowanoŁzestawieniaŁwynikówŁodpowiedziŁnaŁ15Ł pyta ,ŁktóreŁzosta yŁzaprezentowaneŁw przekroju sze ciuŁcechŁankietowanych przed-siębiorstw.ŁCechamiŁtymiŁby aśŁliczbaŁpracownikówŁzatrudnionychŁwŁbadanychŁprzed-siębiorstwach,ŁokresŁprowadzeniaŁprzezŁnieŁdzia alno ciŁgospodarczej,ŁrodzajŁprzed-siębiorstwaŁ(prywatneŁlubŁpubliczne),ŁkonkurencjaŁnaŁrynkuŁwŁpodzialeŁnaŁma ą,Ł red-niąŁiŁdużą,ŁrodzajŁprowadzonejŁdzia alno ciŁ(handelŁprodukcja,Ł us ugi)ŁorazŁbranża, wŁktórejŁdzia aŁankietowaneŁprzedsiębiorstwo.
OpracowaneŁzestawieniaŁumożliwiająŁg ębokąŁanalizęŁiŁpozwalająŁwykorzystaćŁ je do dalszego wnikliwego wnioskowania przez badaczy controllingu. Zgromadzony materia , wŁzakresieŁwŁjakimŁby oŁtoŁmożliwe, poddano analizie i wnioskowaniu staty-stycznemu. PozwolioŁtoŁmiędzyŁinnymi naŁokre lenieŁcechŁprzedsiębiorstw,ŁktóreŁsąŁ liderami w stosowaniu control linguŁstrategicznegoŁiŁtych,ŁktóreŁdopieroŁzaczynająŁwy-korzystanie jego instrumentów. BadaniaŁ umożliwi yŁ zweryfikowanie czy stosowanie formalnych metodyk zapewnia przewagi w realizacji zada Łwyznaczonych przez con-trolling strategiczny.
PracaŁsk adaŁsięŁzŁczterech zasadniczychŁczę ci.ŁWŁrozdzialeŁpierwszymŁprzed-stawiono przeglądŁistniejącego stanu wiedzy z zakresu zarządzaniaŁstrategicznego, controllingu i controllingu strategicznego. OmówionoŁewolucję systemówŁzarządzaniaŁ wŁobszarzeŁplanowaniaŁd ugoterminowegoŁiŁwsparciaŁmy leniaŁstrategicznego. Scha-rakteryzowano controlling jakoŁsystemŁzarządzaniaŁorazŁprzedstawionoŁceleŁiŁzadaniaŁ controllingu strategicznego na tle controllingu operacyjnego i controllingu funkcji.
1 Respondenci otrzymywali kwestionariusz ankietowy składający się z sze ciu obszarów
tematycz-nych o zró nicowanej objęto ci. Badaniami objęto controllingŚ strategiczny, projektów, procesów, finansowy i personalny, a tak e specyfikę wdra ania i funkcjonowania controllingu w badanych pod-miotach. W ankiecie postanowiono wykorzystać tak e formułę pytań otwartych, pozwalających re-spondentom wypowiedzieć się szerzej na temat okre lonego problemu. Komentarz uzupełniał od-powied na zadane pytanie o bardzo cenne, z punktu widzenia badań, do wiadczenie praktyczne ankietowanych. Na ankietę odpowiedziało 266 przedsiębiorstw, co stanowiło 30,9% ogółu wysła-nych ankiet.
W rozdziale przedstawionoŁtakżeŁnoweŁpodej cieŁdoŁpostrzegania controllingu, takie jakŁkoncepcjaŁcontrollinguŁzarządczegoŁczyŁkoncepcja controllinguŁwarto ci.
Celem rozdziauŁdrugiegoŁby aŁprezentacja wybranychŁinstrumentówŁiŁkoncepcjiŁ wykorzystywanych przez controlling strategiczny. PrzedstawionoŁklasyfikacjęŁnarzędziŁ controllinguŁstrategicznegoŁorazŁomówionoŁnajczę ciejŁstosowane. Przedstawiono kla-syczneŁnarzędziaŁwywodząceŁsięŁz obszaru zarządzaniaŁstrategicznego, jak i nowo-czesne koncepcje inspirowane potrzebami controllingu strategicznego.
WŁ rozdzialeŁ trzecimŁ przedstawionoŁ zgromadzonyŁ materia Ł empirycznyŁ orazŁ przeprowadzono jegoŁwstępnąŁanalizę.ŁSzczegó owoŁzosta aŁzaprezentowana meto-dyka prowadzenia badania ankietowego, omówionoŁpytaniaŁmerytoryczneŁdotycząceŁ diagnozyŁzastosowaniaŁcontrollinguŁstrategicznegoŁwŁprzedsiębiorstwach oraz przed-stawiono opis cech, któreŁs uży yŁopracowaniuŁcharakterystykiŁrespondentów. W roz-dziale tym zestawiono takżeŁszczegó owe wyniki prezentujące informacjeŁdotycząceŁ funkcjonowania controllingu strategicznego w badanych podmiotach. Przedstawiono oraz omówionoŁszczegó oweŁwynikiŁdotycząceŁposzczególnychŁobszarówŁmerytorycz-nych.
CelemŁrozdzia uŁczwartego by a diagnoza wykorzystania controllingu strategicz-negoŁ wŁ polskiejŁ praktyceŁ gospodarczej.Ł PrzedstawionoŁ wnioskiŁ zŁ analizŁ zależno ciŁ w zgromadzonym materiale badawczym.ŁWŁpierwszejŁkolejno ciŁzaprezentowano wy-nikiŁanalizŁstatystycznychŁdotyczące tworzenia strategii i horyzontu planowania strate-gicznego. NaŁpodstawieŁprzeprowadzonychŁbada Łprzedstawiono, któreŁprzedsiębior- stwaŁ(oŁjakichŁcechach)ŁwykorzystująŁdorobekŁcontrollinguŁstrategicznegoŁiŁzarządza-niaŁstrategiąŁoraz, któreŁzŁnichŁwybierająŁd ugoŁaŁktóreŁkrótkoterminowe horyzonty pla-nowania.ŁNastępnie przedstawiono zakres wykorzystania narzędziŁcontrollinguŁstrate-gicznego.ŁŻaprezentowanoŁstatystykiŁzwiązaneŁzŁzastosowaniemŁnarzędziŁcontrollinguŁ przedstawionychŁwŁrozdzialeŁdrugim.ŁWŁzwiązkuŁzŁtym,ŁżeŁczę ćŁzŁinstrumentówŁby aŁ wskazywanaŁ przezŁ respondentówŁ bardzoŁ rzadkoŁ iŁ nieŁ mog aŁ podlegaćŁ odrębnemuŁ wnioskowaniu, wŁdalszychŁbadaniaŁpogrupowanoŁnarzędziaŁwŁtrzyŁkategorie,Łwyod-rębniając: zrównoważonąŁkartęŁwynikówŁjakoŁnajczę ciejŁwybieraneŁprzezŁprzedsię-biorstwa formalneŁnarzędzieŁcontrollingu,ŁnarzędziaŁniesformalizowane, indywidualnie wypracowywaneŁprzezŁprzedsiębiorstwa a trzeciąŁgrupęŁstanowi yŁujmowaneŁ ącznieŁ pozosta eŁnarzędzia.ŁPrzedstawionoŁwynikiŁbada Łdotyczące wykorzystania poszcze-gólnychŁgrup narzędzi.ŁDalszaŁczę ćŁanalizŁprzedstawiaŁwsparcieŁjakieŁposzczególneŁ
grupy zapewniająŁwŁzarządzaniuŁstrategiąŁodŁetapuŁjejŁformu owaniaŁdoŁmonitorowa-nia.ŁOstatniąŁcze ćŁrozdzia uŁczwartegoŁpo więconoŁwykorzystaniuŁzrównoważonejŁ kartyŁwyników.ŁPoddanoŁweryfikacji czy wskazywane przez badaczy przewagi tego narzędziaŁwe wsparciuŁzarządzaniaŁstrategiąŁznajdująŁodzwierciedlenieŁwŁdanychŁem-pirycznych pozyskanych z przedsiębiorstwŁdzia ającychŁwŁPolsce.
PracęŁko czyŁpodsumowanie,ŁwŁktórymŁsformu owanoŁsyntetycznąŁdiagnozęŁ wykorzystania koncepcji controlingu strategicznego w polskiej praktyce gospodarczej oraz wskazano obszary,ŁktóreŁnaŁpodstawieŁprzeprowadzonychŁbada ŁnależyŁuznaćŁ za wymagająceŁdalszego wsparciaŁmetodycznegoŁiŁposzukiwa Łbadawczych.
Autorzy dziękują w tym miejscu uczestnikomŁbada ,ŁprzedstawicielomŁprzed-siębiorstwŁiŁorganizacji, którzyŁwŁwydatnyŁsposóbŁprzyczyniliŁsięŁdoŁuzyskaniaŁmate-ria uŁ ród owego.ŁStanowi ŁonŁpodstawęŁdoŁwykorzystaniaŁichŁwŁbadaniachŁstatystycz-nychŁiŁuzyskaniaŁdziękiŁnimŁinteresującychŁwnioskówŁbadawczych.
Autorzy wyrażająŁnadzieję,ŁżeŁniniejszaŁpublikacja możeŁstanowićŁ ród oŁwiedzyŁ i inspiracji dla badaczyŁzŁinnychŁo rodkówŁnaukowych,ŁaŁdlaŁpraktykówŁgospodarczychŁ stanowićŁbędzieŁ ród oŁdoŁpodjęciaŁwyzwa ŁwŁzakresieŁrozpoczęciaŁlubŁrozszerzenia pracŁwdrożeniowychŁcontrollingu.
Rozdzia Ł1 I
STOTA I ZADANIA CONTROLLINGU STRATEGICZNEGO 1.1.ŁEwolucjaŁpodej ciaŁdoŁzarządzaniaŁstrategicznegoCiąg eŁzmianyŁwarunkówŁprowadzeniaŁdzia alno ciŁgospodarczej przez organizacje, zarównoŁ występująceŁ wŁ otoczeniuŁ zewnętrznym,Ł jakŁ iŁ wewnątrzŁ przedsiębiorstw,Ł a takżeŁ występująceŁ ryzykoŁ gospodarowania,Ł wymagająŁ w a ciwegoŁ zarządzania.Ł KoncepcjaŁzarządzaniaŁstrategicznegoŁjestŁodpowiedziąŁnaŁpojawiająceŁsięŁwspó
cze-nieŁproblemyŁwŁpodmiotachŁgospodarczych,ŁgdyżŁpodstawowym,ŁrozpoczynającymŁ elementemŁtegoŁprocesuŁjestŁprzeanalizowanieŁwarunkówŁfunkcjonowaniaŁprzedsię-biorstwa.ŁBadanieŁuwarunkowa ŁumożliwiaŁpodjęcieŁdecyzjiŁstrategicznych,ŁdziękiŁktó-rym organizacj aŁmożeŁbudowaćŁiŁutrzymaćŁprzewagęŁkonkurencyjną,ŁzapewnićŁprze-trwanieŁorazŁrozwójŁwŁodpowiednimŁczasie [Kaczmarek 2016, ss. 26-28; Kolegowicz 2016, ss.37-53].ŁCelemŁzarządzaniaŁstrategicznegoŁjestŁwzrostŁszansŁorganizacjiŁnaŁprze
ci-gnięcieŁkonkurencji,ŁuzyskanieŁtrwa ejŁprzewagiŁkonkurencyjnejŁnadŁrywalami,ŁpomimoŁ występowaniaŁ uwarunkowa Ł niesprzyjających.Ł KluczowymŁ problememŁ zarządzaniaŁ strategicznego jest zdobycie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej, co wymaga wdro-żeniaŁskutecznejŁprocedury,Łrozpoznania wiedzyŁnaŁtematŁzarządzaniaŁstrategicznegoŁ orazŁanalizyŁczynnikówŁwzrostuŁkonkurencyjno ciŁprzedsiębiorstw [Morgan, Levitt, Malek 2010].
KoncepcjaŁzarządzaniaŁstrategicznegoŁjestŁnastępnymŁetapemŁwŁewolucjiŁteoriiŁ iŁpraktykiŁzarządzania,ŁrównieżŁjestŁdyscyplinąŁnaukowąŁorazŁw a ciwąŁdzia alno ciąŁ praktyczną.ŁMożeŁstanowićŁodpowied ŁnaŁzapotrzebowanieŁpraktykiŁgospodarczejŁwo-becŁskomplikowanychŁproblemówŁrozwojuŁorganizacjiŁorazŁnowoczesneŁzarządzanieŁ powinnoŁdaćŁmożliwo ćŁsprostaniaŁnowymŁwyzwaniom [Armstrong 1997, s.17 i dalsze; Penc, 1998, s.9 i dalsze; Brilman 2002, ss.122-123; StrużyckiŁ2002].
WŁlatachŁ50.ŁŹŹŁwieku,ŁzarządzanieŁstrategiczneŁukszta towa oŁsięŁjakoŁdyscy-plinaŁoŁcharakterzeŁstosowanym,ŁaŁdoŁg ównychŁprzedstawicieliŁtegoŁpodej ciaŁmożnaŁ zaliczy朣 A.D.Ł Chandlera,Ł H.I.Ł Ansoffa,Ł P.F.Ł Druckera.Ł Przes ankiŁ koncepcjiŁ zosta yŁ wcze niejŁopublikowaneŁwŁpracachŁA.ŁMarshalla,ŁE.H.ŁChamberlinaŁczyŁJ.A.ŁSchum-petera. GuruŁzarządzaniaŁstrategicznego P.F Drucker stwierdzi śŁ Je liŁnoweŁprzedsię-wzięcieŁnieŁrozwinieŁsięŁwŁprzedsiębiorstwo,ŁjeżeliŁnieŁzapewniŁsobieŁzarządzania,ŁtoŁ
nieŁprzeżyje,ŁniezależnieŁodŁb yskotliwo ciŁpomys uŁprzedsiębiorcy,ŁodŁilo ciŁpieniędzy,Ł któreŁprzyciągnie,ŁodŁjako ciŁwyrobówŁŁiŁwielko ciŁpopytuŁnaŁnie. [Drucker 1992].
Ewolucja zarządzania strategicznego odzwierciedlaŁsięŁwŁpowstaniuŁwielu kon-cepcji, nurtów, szkó ŁczyŁpodej ć [Griffin 2013, ss. 72-94; Stoner, Wankel 1992, ss. 46-68; Przy-by aŁ2004, ss. 335-382; Piotrowski 2001, ss. 18-32; Romanowska 2001, ss. 14-30; Bielski 2002, ss. 10-14], aŁtakże ujęć generacjiŁzarządzania, coŁmożeŁ wiadczyćŁoŁistotnychŁzmianachŁja-ko ciowychŁ odnoszącychŁ sięŁ doŁ zarządzania.Ł Podej cieŁ B.Ł Gli skiegoŁ iŁ W.M.Ł Gru-dzewskiego, nast ępnieŁrozwinięteŁprzezŁA.ŁBednarskiego,ŁprezentujeŁewolucjęŁzarzą-dzania jako generacje (rys.1).
NaŁkoniecŁŹIŹŁwiekuŁiŁpoczątekŁŹŹŁwiekuŁdatujeŁsięŁpowstanieŁpierwszej gene-racji zarządzania,ŁktóraŁda aŁfundamenty pod dalszy rozwójŁzarządzania [Penc 1997, s.19]. Generacja ta ukierunkowanaŁby aŁnaŁproduktywno ćŁ rodkówŁorazŁ wydajno ćŁ pracy ludzkiej,Łdzięki czemuŁorganizacjaŁmog aŁspodziewaćŁsięŁnadzwyczajnych zy-skówŁ[ Go ębiowskiŁ 2001, ss.28-29]. Do prekursorówŁ tejŁ generacjiŁ możnaŁ zaliczyćś F.W.
Taylora, H. Fayola, H. Emersona, H. Le Chateliera, K.Adamieckiego, F.B. Gilbertha, H. Gantta, E. Mayo, H. Forda oraz innych.
Podczas drugiej wojny wiatowej zapoczątkowanaŁzostajeŁdruga generacja za-rządzania,ŁdającŁmocneŁpodwaliny zarządzaniuŁstrategicznemu,Łprocesom podejmo-wania decyzji, menedżeryzmowiŁ orazŁ badaniom operacyjnym. Teorie i koncepcje z tegoŁokresuŁwp ynę yŁnaŁspory skokŁjako ciowyŁwŁzarządzaniu [Romanowska 2001, ss. 25-29]. GówniŁtwórcyŁtej generacji to m.in.: H. A. Simon, P.F. Drucker, J.C. March, R.L. Ackoff, L.F. Forrester,ŁG.ŁNadler,ŁT.ŁKotarbi ski.
Kolejna trzecia generacjaŁzarządzaniaŁprzypadaŁnaŁlataŁ1Ś56-1980, a ukszta to-wa aŁsięŁprzede wszystkim podŁwp ywemŁP.F.ŁDruckera.Ł Podej cieŁzwróci o szcze-gólnąŁuwagi na kadręŁmenedżerską,Łktóra kierowa a pracąŁpracowników, nowoczesne systemyŁmotywacyjne,ŁaŁtakżeŁnaŁdalekoŁidącąŁhumanizacjęŁpracy.ŁGeneracjaŁtaŁwp y-nę aŁnaŁrozwój teorii i praktyki informacyjnej systemówŁzarządzania,ŁaŁw ródŁg ównychŁ przedstawicieliŁ możnaŁ wymienićŁ opróczŁ P.F. Druckera,Ł równieżŁ P.R. Cateora, I.M. Hessa, K.M. Dunsta, S. Blumentala, J.O. Briena [Bednarski 1998, ss. 64-65].
Ry s . 1.ŁG en erac jeŁ proc es ówŁz arz ąd zan ia w X X wi ek u r ód oś ŁB iaa siew ic z, ŁC ze rn ia ch ow ic z 2 0 0 8 , s . 3 0 3 ; P e n c 1 9 9 4 , s . 1 9 ; B e d n a rs k i 1 9 9 8 , s s . 6 4 -65; R o ma n o w s k a 2 0 0 1 , s s. 25 -29.
inst
rument
y
zarz
ądz
ania
c z a s O k r e s d o w y b u c h u II w o jn y ś w ia to w e j; n a u ko w e za rzą d za n ie a n a liza ru ch ó w h a rm o n o g ra m y sys te m t a śm o w y h ie ra rch iczn e s tru kt u ry h u m a n re lt io n s p o cz ą tki m a rk e ti n g u L a ta p ię ć d zi e s ią te i s ze ś ć d zi e s ią te ; te o ri a p o d e jm o w a n ia d e cyzj i b a d a n ia o p e ra cyj n e p o d e jś ci e s ys te m o w e za rzą d za n ie p rze z ce le p o czą tki za rzą d za n ia s tra te g iczn e g o L a ta s ie d e m d zi e s ią te i o s ie m d zi e s ią te ; h u m a n iza cj a p ra cy s ys te m y m o tyw a cyj n e p a rt ycyp a cj a e la s tyczn e s ys te m y p ra cy i p ro d u kcj i m a rke ti n g co n tro li n g za rzą d za n ie s tra te g iczn e i in n o w a cyj n e L a ta o s ie m d zi e s ią te i d zi e w ię ć d zi e s ią te ; tw ó rcze za rzą d za n ie ro zw ija n ie s p ra w n o ści i zd o ln o ści l u d zk ich s tru kt u ry s ie ci o w e za rzą d za n ie s tra te g iczn e i in n o w a cyj n e m a rke ti n g s tra te g iczn y co n tro li n g s tra te g iczn y za rzą d za n ie z p rzyś p ie sze n ie m s tra te g in g L a ta d zi e w ię ć d zi e s ią te i n a s tę p n e ; za rzą d za n ie s tra te g iczn e za rzą d za n ie d yn a m iczn e za rzą d za n ie in n o w a cyj n e s tru kt u ry s ie ci o w e le a n m a n a g e m e n t o u ts o u rci n g ko n ce p cj a kl u czo w ych u m ie ję tn o ści tra n s fo rm a cj aCzwarta generacja zarządzaniaŁzwróci aŁg ównąŁuwagęŁnaŁostatniąŁfunkcjęŁza-rządzaniaŁ– kontrolowanieŁorazŁskupi aŁsięŁnaŁopracowaniuŁnowoczesnychŁzasadŁza-rządzaniaŁorganizacyjnego.ŁPodej cieŁtoŁuwypukli oŁznaczenieŁkadryŁ menedżerskiejŁ wŁkszta towaniuŁorazŁdoskonaleniuŁpracowników,ŁaŁtakżeŁca ychŁzespo ówŁludzkich.Ł Do wybitnych twórcówŁtejŁgeneracjiŁzarządzaniaŁmożnaŁzaliczyćŁR.A. Webbera oraz P.F. Druckera [Bia asiewicz,ŁCzerniachowiczŁ2008,Łs.Ł304].
WŁ latachŁ Ś0.Ł ŹŹŁ wiekuŁ zapoczątkowanaŁ zosta aŁ piątaŁ generacjaŁzarządzania,Ł któraŁmożeŁbyćŁtraktowanaŁjakoŁwyzwanieŁdlaŁzarządzaniaŁwŁ wietleŁbieżącychŁorazŁ przewidywalnychŁtrendówŁzwiązanychŁzŁglobalizacjąŁorazŁpowstawaniemŁiŁrozwojemŁ organizacji globalnych, megaorganizacji. WŁtejŁgeneracjiŁzarządzaniaŁnastępuje rozwójŁ zarządzaniaŁprzedsiębiorstwamiŁprzysz o ci orazŁuwzględniaŁsięŁatrybut
innowacyjno-ci,Łelastyczno ci,Łszybko ci,Łodpowiedzialno ci,Łefektywno ciŁiŁadaptatywno ci. Kon-cepcjaŁzarządzaniaŁdynamicznegoŁ(HighŁŁSpeedŁŁManagement)Łspe niaŁjużŁte wymogi [Bednarski 2001,s. 63-65].
Ewolucja zarządzaniaŁstrategicznego jest wyrazem zmian organizacji oraz jej otoczenia. Wielo ćŁiŁróżnorodno ć,ŁbardziejŁlub mniej kompleksowych i zweryfikowa-nych koncepcji, zwazweryfikowa-nych równieżŁteoriami, czyni zasadnym ich systematykę.ŁWŁtrakcie procesu tworzenia oraz kszta towaniaŁstrategicznegoŁpodej ciaŁdoŁzarządzaniaŁmożnaŁ wyróżnić trzy okresy (tabelaŁ1)śŁplanowanieŁd ugoterminowe, planowanie strategiczne i zarządzanieŁstrategiczneŁ [Pier cionek 2006, ss. 23-24; Janasz i inni 2008, s.21 i dalsze; Kafel
2013, ss.83-102; Kie czewskiŁ1997, s. 12 i dalsze; Stabry a 2000,ŁTyra ska,ŁWalas-TrębaczŁ2010]. D ugookresoweŁplanowanie skupia oŁsięŁnaŁplanowaniu finansowym związanymŁ z analizą otoczenia rynkowego przy uwzględnieniu ilo ciowychŁmetodŁprognozowania popytu i cen. Natomiast planowanie strategiczne toŁ koncepcja,Ł któraŁ odnosi sięŁ doŁ kompleksowegoŁpodej ciaŁdoŁfunkcjonowania przedsiębiorstwa, z wydzielonymi jed-nostkami strategicznymi.ŁOpieraŁsięŁnaŁnowych technikach, takich jak: analizie portfe-lowej, krzywej do wiadczenia,Łmetodach scenariuszowych, prognozowaniu spo ecz-nym oraz ocenie ryzyka politycznego. Analiza otoczenia uwzględniaŁanalizęŁrynkuŁoraz konkurencji, jakŁrównieżŁaspektyŁspo eczneŁczyŁteż polityczne. ŻnacznieŁszersząŁkon- cepcjąŁjestŁzarządzanieŁstrategiczne,ŁktóreŁmocnoŁróżniŁsięŁodŁplanowaniaŁstrategicz-nego i opiera się naŁza ożeniach:
1. Koncentracja naŁformu owaniuŁstrategiiŁoraz jej implementacji, 2. SzerszeŁpodej cieŁdo analizy otoczenia,
3. Skupienie sięŁnaŁkreowaniu odpowiednichŁwarunkówŁdoŁ opracowania skutecz-nych strategii iŁtworzeniaŁwarunkówŁoraz mechanizmówŁefektywnego jejŁwdraża-nia doŁorganizacji,ŁaŁtakżeŁkorygowaniaŁwarunkówŁstrukturalnych,Ł organizacyj-nych, kontrolorganizacyj-nych, systemowych, kadrowych, kulturowych, komunikacyjnych.
ŻarządzanieŁstrategiczneŁjestŁkoncepcjąŁkreatywnegoŁprzedsiębiorstwa,Łktóre re-aguje na zmiany otoczenia oraz kszta tujeŁjeŁwŁtwórczyŁsposób.ŁH.I. Ansoff [1995]
pre-zentuje je jako swoisty proces tworzenia organizacji. Autor ten podkre la,ŁżeŁwarun-kiem sukcesu jest harmonijneŁujęcie elementów takich jak:
otoczenie,
kompetencje doŁzarządzaniaŁorazŁlogistyki, typ w adzy,
kultura i aspiracje,Łzw aszczaŁkadryŁmenedżerskiej, przywództwoŁstrategiczneŁorazŁwp ywyŁpolityczne, model procesu strategicznego wyboru,
strategia dzia ania.
Ujęcie zarządzaniaŁstrategicznegoŁorganizacją w rozumieniu procesu przygoto-wania oraz dokonywaniaŁ wyborówŁ strategicznych,Ł wdrożeniaŁ wyborów czyli imple-mentacji strategii,ŁaŁtakżeŁkontrolowania, jest baząŁprzedstawianąŁprzez stratega,ŁktóraŁ wp ywaŁnaŁjegoŁsposóbŁmy leniaŁoŁmetodachŁdopasowania jednostki organizacyjnej i jej otoczenia. Co w konsekwencji determinuje zachowania oraz decyzje stratega, natomiast zaŁ jegoŁ po rednictwem, równieżŁ spodziewane zachowaniaŁ pracownikówŁ podmiotu iŁjegoŁdzia alno ciŁjakoŁca o ci żPodstawyŁwyborówŁ2011,Łs.34; Gadomska-Lila 2013; Czerniachowicz 2016b, ss.21-28].
HistoryczneŁpodej cieŁdoŁrozwojuŁwiedzyŁoŁzarządzaniuŁstrategicznymŁprezentuje różneŁtraktowanieŁposzczególnychŁteorii,ŁnadawanieŁimŁwiększejŁbąd ŁmniejszejŁwagi, do dnia dzisiejszegoŁfunkcjonująŁróżneŁstanowiskaŁwzględemŁwieluŁujęć. Przyk adowoŁ historycznyŁprzeglądŁewolucjiŁkoncepcjiŁzarządzaniaŁstrategicznegoŁwed ugŁS. Segal-Horn wyróżnia [Segal-Horn 2004, ss.133-142]:
kierunekŁklasycznyŁwŁzarządzaniuŁstrategicznym,Łktóry obejmuje lata 60. i 70. XX wieku (Chandler, Ansoff, Andrews, Sloan, McKinsey, takżeŁOhmae),
kierunek związanyŁz pozycjonowaniem konkurencyjnym oraz koncentrującyŁsięŁnaŁ strukturzeŁsektorówŁgospodarczych,ŁktóryŁzak adaŁpodej cieŁoparte na zasobach,
największyŁrozwójŁprzypadaŁnaŁlata 80. i 90. XX wieku, związanyŁby ŁzŁposzukiwa-niemŁczynników wyróżnieniaŁorganizacji (Porter, Prahalad i Hamel, Grant),
jednoczesne perspektywy ewolucyjne, procesowe i systemowe z lat 80. i 90. XX wieku (Nelson i Winter, Henderson, Barnett i Hansen, Mintzberg, Pettigrew, Gean-ovetter, Shrivastawa),
kierunkiŁbadająceŁdynamikęŁstrategicznąŁzŁlatŁŚ0. XX wieku,ŁażŁpoŁpoczątekŁŹŹIŁ wieku (D’Aveni,ŁGhemawat,ŁBrandenburgerŁiŁNalebuff,ŁStacey,ŁBrownŁiŁEisenhard,Ł von Krogh, Schwartz i Trigeorgis).
Wszystkie te kierunki nie mają ca kowicieŁhistorycznegoŁcharakteruŁiŁkażdyŁzŁnich posiada zwolennikówŁdoŁdzi . UjęciaŁteŁkoncentrują uwagęŁnaŁróżnychŁaspektach ana-litycznych, coŁoznacza,ŁżeŁakcentują odmienne procesy czyŁteżŁzagadnienia. Zarzą-dzanie strategiczne, aŁwŁzasadzieŁg ównieŁ przygotowanie oraz dokonanieŁwyborówŁ strategicznych, należyŁdoŁzada ŁstrategówŁi wynika z ichŁogólnych przekona .
KlasyfikacjaŁmodeliŁiŁszkó Łmy leniaŁoŁstrategiiŁzaproponowanaŁprzezŁM.ŁFarjo-una [2002, ss.561-594] opiera sięŁnaŁparadygmatachŁzarządzania strategicznego. Autor ten wskaza dwa podej cia doŁzarządzaniaŁstrategicznegoś mechanistyczne oraz or-ganiczne (tabela 1).
WŁliteraturzeŁprzedmiotuŁmożnaŁrównieżŁznale ćŁwyodrębnienieŁ siedmiuŁszkó Ł my leniaŁstrategicznegoŁwed ugŁJ.C.ŁMathe.ŁCzteryŁwiodąceŁwariantyŁoparteŁnaŁpara-dygmacieŁracjonalno ciŁstrategicznejśŁżStabry aŁ2000,Łs.25ŁiŁdalsze;ŁStrategieŁs.22].
1. Szko aŁharwardzka,
2. Szko aŁplanowaniaŁstrategicznego, 3. Szko aŁpozycjonowaniaŁmacierzowego, 4. Szko aŁilo ciowa,
natomiastŁŁtrzyŁwariantyŁoparteŁsąŁnaŁparadygmacieŁzachowa Łstrategicznychś 5. Szko aŁbehawioralna,
6. Szko aŁsystemowa, 7. Szko aŁinkrementalistów.
Paradygmaty najbardziej znane, tak zwane wzorceŁzarządzaniaŁstrategicznego,Ł bazowa yŁnaŁmy leniuŁmechanistycznym.ŁMożnaŁdo nichŁzaliczyć:
model SCP (struktura – realizacja – wyniki), model SSP (strategia – struktura - wyniki) oraz paradygmat zasobowy RBV.
Tabela 1. Podej cie mechanistyczneŁiŁorganiczneŁwŁzarządzaniuŁstrategicznym
POŹźJ CIź MźCHANISTYCZNE POŹźJ CIź ORżANICZNź
Istota i tre ć strategii
strategia to zespół okre lonych za-mierzeń, celów, plan lub wzorzec (po-zycja w otoczeniu, sektorze, na rynku, do której nale y dą yć lub po-stulowany zakres działania); dobra strategia wymaga zwarto ci ze-wnętrznej i weze-wnętrznej firmy
strategia to planowe i faktyczne koordy-nowanie głównych celów i działań firmy w czasie i przestrzeni, umo liwiające jej na-dą anie w sposób ciągły za zmianami w otoczeniu; Uwzględnia adaptację poprzez wpływ na otoczenie
Paradygmaty model SCP, model SSW,
paradygmat zasobowy RBV model OESP
Kontekst, czas i relacje
relatywnie stabilne i przewidywalne otoczenieś nie uwzględnia się upływu czasuś relacje cechuje liniowo ć, de-terminizm, sekwencyjno ć i przyczy-nowo ć
turbulentne otoczenieś uwzględnia się upływ czasuś relacje cechuje interaktyw-no ć, integratywinteraktyw-no ć, relewantinteraktyw-no ć oraz informacyjne sprzę enie zwrotne
Proces for-mułowania oraz implementa-cji strategii
traktowane jako odrębne i następu-jące po sobie aktywno ci i jako pro-ces jednorazowy;
implementacja strategii postrzegana jako działanie administracyjne i orga-nizatorskie, a nie analityczne
traktowane jako wspólne i ciągłe procesyś implementacja strategii staje się proce-sem zarządzania zmianami
Zalety
ma charakter koncepcyjny, wyja-niający i preskryptywny (norma-tywny)
prostota w zało eniach racjonalno ć
wypracowano wiele metod analizy strategicznej
integratywno ć, interdysplinarno ć i relewantno ć strategii
eklektyzm i cisła współzale no ć po-między strategią a innymi elemen-tami my lenia i zarządzania strate-gicznego
czasowa i przestrzenna koordynacja działa
ciągła adaptacyjno ć i otwarto ć na zmiany otoczenia
Słabo ci statyczno ć i linearno ć fragmentaryczno ć
unitarno ć stosowanych modeli podej cie nieadekwatne w
warun-kach turbulencji otoczenia
mała prospektywno ć
mały dorobek w zakresie metod, technik i instrumentów praktycznego wykorzystania podej cia organicz-nego
ród ośŁŻakrzewska-Bielawska 2011, s. 94.
Podej cieŁorganiczneŁzwiązaneŁjestŁzŁjednym paradygmatem – modelem OESP (organizacja – otoczenie strategia – wyniki) żJeżakŁ2002,Łss.3-20;ŁLisi skiŁ2008,Łss.5-22].
KolejnąŁpopularną typologiąŁkoncepcjiŁzarządzaniaŁstrategicznegoŁjestŁujęcieŁH. Mintzberga,ŁktóryŁscharakteryzowa ŁdziesięćŁszkó Łmy leniaŁstrategicznego [Klasik 1993, ss.40-41]:
1. Szko ęŁprojektową,ŁzwiązanąŁzŁidentyfikacją strategii,Łktóra postrzegana jest jako nieformalnyŁaktŁprojektowania,Łmy lowyŁprocesŁformu owaniaŁpolityki.
2. Szko ę planistyczną,ŁktóraŁbudowę strategii traktuje jako formalny, usystematy-zowany proces, bazującyŁnaŁprocedurachŁplanowania.
3. Szko ęŁpozycyjną,ŁwŁktórejŁbudowaŁstrategiiŁkoncentrujeŁsięŁnaŁwyborzeŁw a ci-wychŁstrategiiŁopartychŁnaŁw a ciwychŁuwarunkowaniachŁopierającŁsięŁnaŁteoriiŁ taktykiŁwŁujęciuŁmilitarnym.
4. Szko ę przedsiębiorczo ci, gdzie formu owanieŁstrategiiŁjestŁpodporządkowaneŁ indywidualnej inwencji, a strategiaŁjestŁwizjąŁprzedsiębiorcy.
5. Szko ęŁpoznawczą,ŁwŁktórejŁidentyfikacja strategii jest traktowana jako proces do-chodzeniaŁdoŁokre lonejŁkoncepcjiŁzarządzaniaŁiŁjejŁzmiany.
6. Szko ę uczeniaŁsię,ŁopierającąŁsięŁnaŁza ożeniu,ŁżeŁformu owanieŁstrategiiŁjestŁ rezultatemŁkreatywnegoŁdostosowaniaŁsięŁiŁ uczeniaŁsię ŁwŁkontek
cieŁzmienno-ciŁotoczenia.
7. Szko ęŁpolityczną,ŁwŁktórejŁprocesŁbudowyŁstrategiiŁjestŁzwiązanyŁzŁw adzą,Łsta-nowi konsekwencjęŁ gryŁsi ,ŁaŁwięcŁrelacjiŁwewnątrzŁorganizacjiŁorazŁjejŁstosun-kówŁzŁinnymiŁpodmiotami.
8. Szko ęŁkulturową, gdzie formu owanieŁstrategiiŁjestŁprocesemŁzespo owym,Łpod-porządkowanymŁ systemowiŁ warto ciŁ akceptowanymŁ wŁ danejŁ organizacji,Ł czyliŁ kulturze organizacyjnej oraz kulturze reprezentowanej przez otoczenie.
9. Szko ęŁ rodowiskową,ŁwŁktórejŁbudowaŁstrategiiŁmaŁcharakterŁrelatywnyŁwzglę-dem otoczenia organizacji i jest zgodna zŁjejŁekologicznąŁwizjąŁrozwoju.
10. Szko ęŁkonfiguracyjną,ŁwŁktórejŁformu owanie strategiiŁjestŁprocesemŁbędącymŁ konfiguracjąŁ archetypów ŁlubŁzachowa ŁwieluŁróżnychŁszkó Łmy leniaŁstrategicz-nego.
RóżneŁrelacjeŁjakieŁzachodząŁpomiędzyŁpowyżejŁwymienionymiŁdziesięciomaŁszko amiŁ zarządzaniaŁstrategicznego, aŁdefinicjąŁstrategiiŁzosta yŁujęteŁw tabeli 2,Łza Łsynte-tyczneŁzestawienieŁkierunkówŁiŁszkó ŁzarządzaniaŁstrategicznego zawiera tabela 3.
IstotnymŁkryteriumŁklasyfikacjiŁkoncepcjiŁzarządzaniaŁstrategicznegoŁmogąŁbyćŁ za ożeniaŁodno nieŁ róde ŁprzewagiŁkonkurencyjnej.ŁBiorącŁtoŁpodŁuwagęŁmożnaŁwy-różnićŁkoncepcjeŁzarządzaniaŁstrategicznegoŁnastawioneŁnaŁzewnętrzŁ(orientacjaŁnaŁ otoczenie)ŁiŁnastawioneŁnaŁwnętrzeŁorganizacjiŁ(zasobowe).Ł
Tabela 2. PodstawoweŁpodej ćiaŁdoŁtworzeniaŁstrategii PROCES STRATEGICZNY I ST O TA ST RA T E G I I
ZAMIERZONE PLANY EMERGENTNE WZORCE
KONKRETNA POZYCJA
Strategiczne planowanie (strategic planning)
Strategiczna odwaga i pono-szenie ryzyka (startegic venturing) OżÓLNA PERSPEK-TYWA Strategiczna
wyobra nia i wizjonerstwo (strategic visioning)
Strategiczne uczenie się (strategic learning) ród ośŁŻakrzewska-Bielawska 2011, s. 98
Tabela 3. CharakterystykaŁrozwojuŁzarządzaniaŁstrategicznego
Kierunki i szkoły Reprezentatywne mo-dele Reprezentatywni au-torzy Uwagi Polityka ogólna
(Corporatestra-tegy)
SWOT (atuty, słabo ci, zagro enia, szanse)
Andrews, zespół Harvardu
1960-1965
Podej cie racjonalne („koncepcyjne” wg
Mintzberga)
Planowanie
strategiczne Modele planowania
Ansoff, Ackoff 1965-1975
Podej cie systemowe i analityczne („formalne” wg Mintzberga) Strategia opera-cyjna, (Business Strategy), Marketing stra-tegiczny
Modele portfela, modele usytuowania, strategie
ogólne
Levitt, Kotler, Henderson 1965-1980, Abell
Modele, schematy (pro-ces „analityczny“ wg
Mintzberga)
Zarz dzanie strategiczne
Strategiczne dziedziny
działalno ci Hofer, Schendel 1978
Strategie rozwoju
Modele wzrostu: ekono-micznego, finansowego,
organizacyjnego itp.
Ansoff, Marris, Penrose 1960-1970 Silne zró nicowanie podej ć Kierunek zwi zany z otoczeniem
Modele ekonomii i organi-zacji przemysłu, podej cie
ewolucyjne
Porter 1975-1990
Konflikt pomiędzy podej-ciem dedukcyjnym a empirycznym Kierunek organizacyjny Modele zdolno ci Modele niepewno ci Transakcje wew. i
ekono-mia organizacji
Mintzberg Lawrence, Lorsch Chandler, Cyreti March
1960-1990
Du a ró norodno ć podej ć (Mintzberg wyró -nia podej cia polityczne
i kulturowe)
Kierunek decyzyjny
Heurystyczne modele de-cyzji. Procesy podejmowania decyzji indywidualnych i zespołowych. Simon, Mintzberg, Crozier 1955-1990
Podej cie empiryczne (Mintzberg wyró nia
po-dej cia poznawcze i do wiadczalne)
Kierunek
przed-si biorczo ci Typologie przedsiębiorców Smith, Gasse 1960-1990
Podej cie typologiczne, Procesy „wizjonerskie”
PierwszaŁorientacjaŁskierowanaŁnaŁotoczenieŁwŁpodej ciuŁstrategicznymŁdoŁza-rządzaniaŁ podmiotemŁ gospodarczymŁ związanaŁ jestŁ zŁ uwypukleniemŁ stanowiska,Ł iżŁ otoczenieŁ przedsiębiorstwaŁ determinujeŁ dokonywaneŁ wŁ organizacjiŁ wyboryŁ strate-giczne.ŁNależyŁzatemŁrozpatrywaćŁmocneŁstronyŁzeŁwzględuŁnaŁokazjeŁwŁotoczeniuŁ orazŁunikaćŁzagroże ,ŁprzyŁrównoczesnymŁneutralizowaniuŁs abychŁstron.
BardziejŁznanymŁnurtemŁukierunkowanymŁnaŁzewnątrzŁwŁzarządzaniuŁstrate-gicznymŁjestŁtakŁzwanaŁszko aŁpozycyjna,ŁktórejŁprekursoremŁby M. Porter. Teore-tyczneŁpodstawyŁtegoŁnurtuŁwynikająŁzŁekonomiiŁprzemys owejŁiŁprzedsiębiorstwŁprze-mys owychŁ(IndustrialŁEconomicsŁorazŁIndustrialŁOrganizations).ŁPodej cieŁzwiązaneŁ jestŁzŁanaliząŁ róde Łkonkurencyjno ciŁorganizacji,ŁktóraŁtoŁzależyŁodŁpozycjiŁprzedsię- biorstwaŁwzględemŁinnychŁpodmiotówŁdanegoŁsektora,ŁproducentówŁsubstytutów,Łdo-stawców,ŁodbiorcówŁczyŁteżŁjednostekŁzamierzającychŁwej ćŁnaŁrynek.ŁPozycjaŁkon-kurencyjnaŁprzedsiębiorstwaŁuwarunkowanaŁjestŁstrukturąŁsektoraŁ(strukturaŁpięciuŁsi Ł konkurencyjnych),ŁstrukturąŁwewnętrznąŁsektoraŁ(grupŁstrategicznych)ŁorazŁprzewidy-wanąŁreakcjiŁkonkurentów.ŁSzko aŁpozycyjnaŁzak ada,ŁiżŁotoczenieŁjestŁpunktemŁwyj-ciaŁtworzeniaŁstrategiiŁpodmiotuŁgospodarczego,ŁktóraŁpowinnaŁkorzystaćŁzeŁstabilnejŁ pozycji konkurencyjnejŁnaŁrynku.ŁPodej cieŁtoŁkorzystaŁzŁróżnorodnychŁnarzędziŁana-litycznych,Łprzyk adowośŁmodeliŁportfelowych,ŁkrzywejŁdo wiadcze ,Ł a cuchaŁwarto-ci,Ł analizyŁ atrakcyjno ciŁ inwestycyjnejŁ sektorów,Ł regionówŁ czyŁ krajów.Ł WŁ oparciuŁ o wykorzystanie t ychŁnarzędzi,ŁmożliweŁjestŁstworzenieŁdwóchŁfundamentalnychŁstra-tegii,ŁdziękiŁktórymŁprzedsiębiorstwoŁmaŁmożliwo ćŁodnie ć sukces tj: minimalizacji kosztówŁiŁzróżnicowania.
CharakterystyczneŁatrybutyŁnurtuŁpozycyjnegoŁwŁzarządzaniuŁstrategicznym sąŁ następujące [Pier cionek 2006, ss. 25-27;ŁŁStabry aŁ2000,Łss.Ł27-28; Krupski 2005, s.49]:
1. Mocno akcentuje sferęŁbada ŁdiagnostycznychŁna polu oceny pozycji strategicz-nejŁiŁkonkurencyjno ciŁpodmiotu gospodarczego.
2. DążyŁdoŁznalezieniaŁmetod osiąganiaŁprzewagiŁkonkurencyjnej.
3. StrategiaŁbudowanaŁjestŁodŁzewnątrzŁdoŁwnętrza organizacji, zatem zajmujeŁsięŁ prognozowaniem zjawisk zewnętrznych,ŁzarównoŁwŁotoczeniuŁbliższym, jak i dal-szym.
NatomiastŁ zasobowaŁ szko aŁ my leniaŁ strategicznego,Ł czyliŁ drugieŁ podej cie,Ł by aŁdominującaŁodŁlatŁŚ0. XX wieku i przyjmujeŁza ożenie,ŁżeŁbaząŁwyborówŁstrate-gicznych sąŁ mocneŁ iŁ s abeŁ stronyŁ przedsiębiorstwa, a zatem wyróżniająceŁ zasobyŁ
iŁ umiejętno ciŁ oraz wzmacnianie tych sk adników,Ł któreŁ sąŁ s abo ciamiŁ podmiotu. W tej orientacji zwraca sięŁszczególnąŁuwagęŁnaŁfakt,ŁżeŁbezŁatutówŁiŁumiejętno ciŁ przezwyciężaniaŁs abo ciŁorganizacji, jednostka nie wykorzysta wŁpe ni pojawiającychŁ sięŁ okazji i nie uniknie zagroże ,Ł byŁ ostatecznieŁ zdobyćŁ przewagę konkurencyjną
[Rokita 2005, ss.20-21]. Podej cieŁzasoboweŁuznaje zasoby iŁumiejętno ci organizacji jako strategiczne, zatem ichŁdobórŁiŁalokacjaŁsąŁkonieczne dlaŁw a ciwejŁimplementacjiŁstra-tegii, realizacji wizji, misji oraz celówŁ strategicznych [Flaszewska, Zakrzewska-Bielawska 2013, ss.222-252]. Orientacja na otoczenie k adzieŁnacisk na weryfikowanie powiąza Ł międzyŁelementamiŁotoczeniaŁ podmiotu a jegoŁwnętrzem, za orientacja na zasoby eksponujeŁrelacjeŁmiedzyŁwnętrzemŁorganizacji, a jej otoczeniem [Czerniachowicz 2012]. Wspó czesna koncepcja zasobowa ma u swoich podstaw wcze niejszeŁbadania,ŁktóreŁ odnosząŁsięŁdoŁzagadnie śŁwyróżniającychŁsięŁkompetencji,ŁekonomiiŁricardia skiej,Ł jakŁ również wzrostu przedsiębiorstwa. ŻarównoŁ badania, jak i ich dorobekŁ ączy w spójną ca o ćŁkoncepcjaŁ resource-basedview Ł(RBV),ŁktóraŁciągleŁjestŁ rozwijana i zajmujeŁsięŁprzede wszystkim badaniemŁwp ywuŁzasobówŁoraz umiejętno ciŁnaŁwy-niki organizacji i jej pozycjęŁkonkurencyjną [Skawi skaŁ2002, s. 62 i dalsze].
W orientacji zasobowej doŁzarządzaniaŁstrategicznegoŁistnieje wieleŁnurtówŁta-kich jak: koncepcja kluczowych kompetencji organizacji (CoreCompetencies of the Corporation),ŁktórejŁtwórcamiŁsąŁG.ŁHamelŁiŁC.ŁPrahalad,ŁkoncepcjaŁwyróżniającychŁ przedsiębiorstwo zdolno ciŁautorstwa J. Kaya, koncepcja przewagi czasowej (Time-BasedCompetition) opracowana przez G. Stalka, koncepcja konkurowania na bazie zdolno ciŁpodmiotu (Capability- BasedCompetition),ŁktórejŁautoramiŁsąŁG. Stalk i Shul-man,Ł koncepcjaŁ organizacjiŁ uczącejŁ się,Ł któraŁ zosta aŁ zapoczątkowanaŁ przezŁ P. Senga, jakŁrównieżŁkoncepcjaŁzarządzaniaŁwiedzą w przedsiębiorstwie [Jashapara 2014; Czerniachowicz 2016a, ss.19-29].
Postępująca globalizacjaŁdoprowadzi aŁwŁlatach 90. XX wieku oraz na początku XXI wieku doŁglobalizacjiŁzarządzania,ŁaŁzatem do przewidywania pojawiającychŁsię szans oraz zagroże ŁnaŁ wiatowymŁrynku,ŁaŁnastępnie dostosowywania do nich
dzia-alno ciŁorganizacji. Globalne zarządzanieŁtoŁzarządzanieŁdynamiczneŁ(high – speed management – HSM), objawiająceŁsięŁwŁglobalnychŁstrukturach, globalnej kooperacji orazŁw ródŁglobalnej konkurencji [Kluzi skiŁ2004]. NaŁpotrzebęŁciąg egoŁdostosowywania sięŁpodmiotów do permanentnych zmian powsta aŁteoria sta ych usprawnie ŁwŁzarzą-dzaniu,ŁdoskonaleniaŁnarzędziŁstrategicznych (continuous improvement theory).
W polskiej literaturze przedmiotuŁjednąŁzŁnajbardziej znanych oraz cytowanych propozycji ewolucji oraz uporządkowaniaŁszkó Łmy lenia strategicznego jest klasyfika-cja wed ugŁK.ŁOb ojaŁ[2007, ss.60-198]. WŁujęciuŁtymŁwyróżnionoŁsze ćŁg ównych szkó Ł
strategii: planistyczną,Łewolucyjną,Łpozycyjną,Łzasobów,Łumiejętno ciŁiŁuczeniaŁsię,Ł prostychŁregu ŁorazŁrealnychŁopcji, co zaprezentowano w tabeli 4. Autor wyodrębnia te szko y zeŁwzględuŁnaŁtrzyŁpodstawoweŁwymiary,Ł czyli: wymiar swobody decyzyjnej, wymiar formalizacji strategii i wymiarŁpunktuŁciężko ciŁstrategii.
Tabela 4. KlasyfikacjaŁszkó ŁstrategiiŁwed ugŁK.ŁOb oja
PRZEDSTA-WICIELE ISTOTA STRATEGII żŁÓWNź PRZźSŁANKI SZKOŁY Szkoła planistyczna H.I.Ansoff, R.L.Ackoff, K.R.Andrews, C.R.Christian-sen, E.P.Learned, W.S.Guth, J.L.Bowe
strategia to długookresowy plan działania (plan strategiczny), który powstaje na bazie ekstra-polacji przeszło ci firmy i który ma zapewnić realizację jej ce-lów, biorąc pod uwagę uwarun-kowania
tworzone przez zagro enia, szanse, silne i słabe strony przedsiębiorstwa
mo liwo ć racjonalnego i uporządkowa-nego kształtowania swej przyszło ci dzięki budowie planów strategicznychś najistotniejszym elementem budowy
strategii staje się perspektywa prezesa firmy jako głównego stratega (lub sze-rzej perspektywa naczelnego kierownic-twa);
tworzenie strategii przedsiębiorstwa to zdyscyplinowany, formalny proces; efektem planowania jest gotowa do
wdro enia strategia, dokument mówiący kto, co, gdzie i jak ma robić
SZKOŁA źWOLUCYJNA E. Wrapp, J.G. March, H. Mintzberg, J.A. Waters, J.B. Quinn, R. Pascale, R.A. Burgelman
strategia jako spójny wzorzec decyzji i działań, kształtujący się ewolucyjnie w trakcie działania firmy
strategia powstaje na drodze ewolucyj-nej z bardzo wielu decyzji operacyjnych, których zbiór tworzy wzorzec działania i jednocze nie jest ona wypadkową za-mierzonych i samorzutnie powstających działań strategicznych,
tworzenie strategii determinuje wiele czynników, jakŚ kultura organizacyjna, polityka głównych koalicji w ramach or-ganizacji, historia oraz oddziaływanie otoczenia, przez co proces ten nie mo e być w pełni racjonalny
M.E. Porter, D.E. Schendel, K.J. Hatten
strategia jako pozycja zajmo-wana przez organizację wzglę-dem jej otoczenia konkurencyj-nego, a proces formułowania strategii jest sformalizowany
otoczenie jako punkt wyj cia do budowy i analizy strategii,
walka z konkurencją jako funkcja strate-gii,
minimalizacja kosztów i zró nicowanie
jako dwie drogi prowadzące do sukcesu
firmy,
zało enie, e warto być wielkim albo sto-sunkowo małym
SZKOŁA ZASOBÓW, UMIźJ TNO CI I UCZźNIA SI
M.A. Peteraf, JB. Barney, C.K. Prahalad, G. Hamel, J. Kay, R.P. Rumelt, R. Ander, C. Helfat
strategia jako najlepszy sposób wykorzystania zasobów i
zdolno-ci (umiejętno zdolno-ci)
organizacja jest zbiorem aktywów (zaso-bów) i umiejętno ci, których konfigura-cja w kluczowe kompetencje staje się
ródłem jej sukcesu i przewagi konku-rencyjnej,
zasoby, umiejętno ci i budowane na ich podstawie kluczowe kompetencje są tym cenniejsze jako tworzywo strategii, w im większym stopniu organizacja potrafi obronić je przed imitacją i substytucją ze strony rywali,
między zasobami oraz zamierzeniami firmy musi istnieć dynamiczne napięcie
SZKOŁA PROSTYCH RźżUŁ
R.A. Bettis, K. Prahald, C. Christensen, K.M. Eisenhardt D.N. Sull
strategia jako innowacyjne wy-korzystywanie okazji w otocze-niu według kilku prostych reguł powstałych wskutek zoperacjo-nalizowania procesu budowania i realizacji strategii oraz dominu-jącej logiki kadry kierowniczej
umiejętno ć korzystania z przelotnych szans,
konieczno ć budowania i realizacji inno-wacyjnych strategii,
budowanie procesów i okre lanie pro-stych reguł (słabo strukturalizowanych zasad postępowania), które regulują in-nowacyjne strategie korzystania z szans
SZKOŁA RźALNYCH OPCJI
F. Black, M. Scholes, T.A. Luehrman, M. Amram, N. Kulatilaki, R.G. McGrath, A. Nerkar strategia postrzegana w kategoriach sekwencji
realnych opcji, które pozostają ze sobą w ró nych relacjach lub portfela opcji
wykreowanych przez
inwesty-cje2
racjonalne strategie w warunkach nie-pewno ci mają postać zbioru realnych opcji,
poszczególne typy opcji realnych (opcje typu call - kupna i typu put - sprzeda y, opcje odroczenia, schodkowe, zmiany skali działania, zaniechania, przełącze-nia, wzrostu, zło one i przedsiębiorcze) mają odmienną warto ć dla ró nych firm w zale no ci od konkretnej sytuacji w otoczeniu, zasobów, umiejętno ci i hi-storii firmy,
strategia w kategorii sekwencji opcji re-alnych lepiej pozwala ocenić prawidłowo-ci kierunków i wielko prawidłowo-ci inwestycji stra-tegicznych ni klasyczne narzędzia bu-d etowania
ród ośŁŻakrzewska-Bielawska 2011, ss. 100-101.
2 Opcja realna to okre lona mo liwo ć działania w sytuacji niepewno ci, jest to decyzja warunkowa,
a nabycie jej ma swoją cenę, natomiast zbiór nie narzuca sztywnej rutyny decyzyjnej, a pozwala decydentom działać w zgodzie ze swoimi warto ciami, normami czy do wiadczeniem, zaŚ Zakrzew-ska-Bielawska 2011, s. 101.
Do interesującychŁiŁważnychŁpropozycji wspó czesnychŁnurtówŁmy leniaŁiŁpo-strzegania strategii zaliczyćŁnależyŁpodej cieŁzaproponowane przez M. Romanowską. WŁtymŁujęciuŁwyróżnićŁmożnaŁtrzyŁdzia ania [Romanowska 2009, ss.14-16]:
ucieczkę w suboptymalizację,ŁcoŁwiążeŁsię zŁrezygnacjąŁzŁantycypowania przysz o-ci, odrzucenia możliwo ciŁtworzenia planu strategicznego, natomiast uwaga sku-piaŁsięŁnaŁprocesach, projektach oraz optymalizacjach wycinkowych w organizacji, dziękiŁczemuŁszybkoŁmożna przystosowaćŁprzedsiębiorstwoŁdo zmian,ŁcoŁwp ynieŁ na osiągnięcie krótkotrwa ychŁsukcesówŁrynkowych, czy też finansowych. Kieru-nek rozwoju organizacji nie jest tu jednoznacznie doprecyzowany, a wynika raczej z wykorzystania pojawiającychŁ sięŁ wŁ przysz o ciŁ szans. TakieŁ ujęcieŁ wiążeŁ sięŁ z budowaniem modelu biznesowego dzia alno ciŁ(modeluŁzysku),ŁmającegoŁzastą-pićŁstrategięŁrozwoju przedsiębiorstwa,ŁaŁtakżeŁnastawienia na poszukiwanie suk-cesu poprzez restrukturyzacje portfelowe zaŁpomocąŁfuzji,ŁprzejęćŁ czy aliansówŁ kapita owych.ŁG ównąŁcechąŁpodej ciaŁjestŁzaprzestanie czynnego i wyprzedzają-cegoŁprzystosowywaniaŁsięŁdoŁzmian, z powodu pewnejŁbezradno ciŁorganizacji wobecŁprzysz o ci;
poszukiwanie strategicznej perspektywy,ŁoznaczająceŁszukanie sposobu na racjo-nalne tworzenie strategii w otoczeniu,ŁktóreŁjest nieprzewidywalne poprzez grun-townąŁanalizę strategicznąŁ[Zielony controlling 2016, ss.119-139; Kochalski, Nowicki 2016; Grant 2011] oraz planowanie scenariuszowe. Podej
cieŁtoŁcharakteryzujeŁsięŁkom-pleksowo ciąŁiŁumożliwiaŁobjęcieŁperspektywąŁstrategicznąŁca ejŁorganizacji wŁd u-gim czasie.ŁD ugookresowyŁplan powstaje wŁtymŁujęciu poprzez częste oraz kosz-towne zmiany, któreŁsąŁspowodowane korektami scenariuszy. KonieczneŁjestŁrów-nieżŁposiadanieŁrozbudowanego systemu informacji,ŁktóryŁbędzieŁwspomaga po-dejmowanie decyzji strategicznych, korzystanie z systemu wczesnego ostrzegania oraz wywiadu gospodarczego, monitorowania otoczenia, aŁtakżeŁprofesjonalnego zespo uŁwykwalifikowanychŁpracownikówŁoraz menedżerów gotowychŁczekaćŁna odroczone efekty planu;
poszukiwanie kamienia filozoficznego,ŁcoŁznaczy,ŁżeŁmądro ć,ŁskumulowanaŁwie-dzaŁorazŁdo wiadczenieŁwypieraŁskomplikowaneŁtechnikiŁplanistyczne,ŁdziękiŁtemuŁ umożliwiaŁwytyczanieŁkierunkuŁrozwojuŁorganizacjiŁ[Romanowska 2009, ss.14-16]. Na g ównymŁ planieŁ tegoŁ ujęciaŁ jestŁ cz owiekŁ wraz ze swoimi kompetencjami, któryŁ przez wsparcie wywiadem gospodarczym i różnorodnymiŁ zbiorami danych, ma
silnąŁmotywacjęŁdoŁpodejmowaniaŁskutecznych decyzji strategicznych [Gierszewska, Olszewska, Skonieczny 2013; Kaleta 2014].
NależyŁjeszcze zaznaczyć,ŁiżŁbudowa modeluŁdzia aniaŁ(modelu biznesowego lub sfery zysku), wyróżnionaŁprzezŁM.ŁRomanowskąŁwŁpowyższymŁpodej ciu: ucieczka wŁsuboptymalizację,Łjako koncepcjaŁpojawi aŁsięŁwrazŁzŁpracąŁA.J.ŁSlyvotzky,ŁD.J.ŁMor-risona i B. Andelmana [2000], aŁzwiązanaŁjestzŁmigracjąŁwarto ci,Ła szerzej z
zarzą-dzaniemŁwarto ciąŁorganizacji [Herman, Szablewski 1999].3 Najistotniejsze znaczenie dla
kreowania warto ciŁdlaŁakcjonariuszyŁmaŁmodelŁdzia alno ciŁorganizacjiŁkoncentrującyŁ sięŁ na kliencie i opierającyŁ sięŁ naŁ posiadanych zasobach iŁ umiejętno ciach przez przedsiębiorstwo [Ko mi ski, Jemielniak, Latusek-Jurczak 2014].
Model biznesowy to inaczej sposób wypracowaniaŁzysku,Łkorzy ciŁlubŁmiejsceŁ budowaniaŁwarto ciŁprzezŁorganizacjęŁ[Nogalski 2009, ss.33-48;ŁMuszy skiŁ2006,Łs11]. Model
biznesu to sprecyzowanie tego, co dok adneŁoferuje podmiot gospodarczy swoim od-biorcom, jakimi drogami do nich dociera, jak podtrzymuje kontakt, jakimi zasobami go-spodaruje, jakie aktywno ci podejmuje oraz przyŁpomocyŁjakichŁpartnerów.ŁMożeŁbyćŁ definiowany jako cecha charakterystyczna danej organizacji,ŁodróżniającaŁją od innych podmiotów, opisującaŁlogikęŁbiznesową,ŁktóraŁwynikaŁzŁsformu owanejŁwiązki warto ciŁ dostarczanej odbiorcom [Nogalski, Szpitter 2009, s.73]. W tym modelu
znajdująŁsięŁwszyst-kie wybory strategiczne oraz mie ciŁ sięŁ obszarŁ zarządzania operacyjnego wraz ze wsparciem w funkcjach pomocniczych. Ta organizacja odniesie sukces ,ŁktóraŁodpo-wiednio rozpoznaŁstrefyŁzysków oraz wdrożyŁtaki model,ŁktóryŁumożliwiŁwykorzystanieŁ tychŁsfer.ŁŻatemŁniezbędneŁokazujeŁsięŁpodjęcieŁtrafnychŁdecyzjiŁwŁaspekcie istotnych dylematów skutecznego modelu biznesu,ŁzwiązanychŁz żKo mi skiŁ2005,Łs.126]:
wyborem pomiędzy refleksją aŁdzia aniem,
wyborem międzyŁróżnorodno ciąŁaŁkoncentracją,
wyborem pomiędzyŁmożliwo ciamiŁa okazjami w otoczeniu.
PojęcieŁmodel biznesu jest węższe odŁpojęcia strategii, nie uwzględniaŁbowiem istotnych decyzji rozwojowych (przyk adowoŁdywersyfikacji,Łwchodzenia na nowe rynki geograficzne). Dodatkowo strategiaŁjestŁd ugoterminowa, zawiera misjęŁspo ecznąŁczy też uwarunkowania polityczne, a efektywno ćŁmodeluŁbiznesowego możeŁbyćŁjedynieŁ
3 Migrację warto ci mo na zinterpretować jako przepływ warto ci z jednych organizacji do innych.
Zarządzanie warto cią firmy (VBM - Value Based Management) jest to koncepcja ukazująca długo-terminową strategię przedsiębiorstwa, której celem immanentnym jest trwały oraz długookresowy wzrost jego warto ci.
weryfikowana dziękiŁreakcjomŁodbiorców, co ostatecznie odnosiŁsięŁdo zysku iŁwarto ci podmiotu na rynku [Romanowska 2009, s.21]. JednakżeŁmodel dzia aniaŁmożeŁbyćŁpod-stawąŁdo budowania strategii organizacji.
Na początku XXI wieku pojawi o sięŁwiele nowych koncepcji oraz kierunkówŁba-da Ł wŁ zarządzaniuŁ strategicznym, wŁ nauceŁsformu owanoŁ wieleŁ paradygmatów, co by oŁzwiązaneŁze zjawiskami występującymi w praktyce gospodarczej [Janasz, Janasz, Kozio ,ŁSzopik-Depczy skaŁ2010,Łs.58; Borowiecki, Rojek 2016; Gierszewska, Olszewska, Skonieczny 2013].
Tabela 5 zawiera zestawienie szkó zarządzaniaŁstrategicznegoŁw oparciu o wy-brane klasyfikacje,ŁktóreŁwed ugŁekspertówŁmogąŁbyćŁg ównymŁpodej ciem do strategii w organizacjach wysoko technologicznych[Zakrzewska-Bielawska 2011, s. 109].
Tabela 5. Szko yŁstrategiiŁoŁkluczowymŁznaczeniuŁdlaŁfirmŁHT
AUTORZY KLASYFIKACJI SZKOŁA
M. Farjoun podej cie organiczne
D. Tecce, G. Pisano i A. Shuen szkoła zasobowa, szkoła zdolno ci dynamicznych
H. Mintzberg, B. Ahlstrand i J. Lampel szkoła przedsiębiorcza, szkoła poznania, szkoła uczenia
się, szkoła kulturowa, szkoła konfiguracji
K. Obłój szkoła zasobów i umiejętno ci uczenia się, szkoła ewo-lucyjna, szkoła prostych reguł, szkoła realnych opcji
A. Stabryła nurt integratywny
ród ośŁŻakrzewska-Bielawska 2011, s. 109.
Najistotniejsze szko yŁmy liŁstrategicznejŁiŁzwiązaneŁzŁnimiŁparadygmatyŁzarzą-dzania zaprezentowano z kolei w tabelach 6 i 7.
W dobie permanentnych zmian w otoczeniu, nowoczesne zar ządzanieŁorgani-zacjąŁpowinnoŁwspieraćŁprzedsiębiorczo ćŁwewnętrzną,Łodpowiedzialno ćŁoraz sk on-no ćŁdoŁpodejmowaniaŁryzyka,ŁaleŁrównieżŁumożliwiaćŁrozwiązywanie problemów w obszarze stosunkówŁmiędzyludzkich,ŁkomunikowaniaŁsię, motywacji oraz relacji we-wnątrz organizacji,ŁjakŁrównieżŁzŁjejŁotoczeniemŁ[Janasz 2016, ss.13-27; Piwoni-Krzeszowska 2014; Czerniachowicz 2011a, ss.197-206].
T ab el a 6 . S zk o yŁ my liŁs trat eg ic zne jŁi Łz wi ąz ane Łz Łn im iŁpa rad yg ma ty Łz arz ąd zan ia r ód oś ŁŁC ombe Ł1 ŚŚ Ś, Łs .Ł3 45 ;ŁL oz an oŁ 20 04 ,Łs .Ł8 8; ŁJ an as z, ŁJ an as z, ŁK oz io ,ŁS zo pik -D ep cz y sk aŁ 20 10 ,Łs .Ł5 Ś. . R AC J O N ALIZM S ZK O ŁA PO ZN AWAN IA ( C O N GN ITIV ISM ) S ZK O ŁA R O ZW O JU ( D E V E LO PME N TA LI S M) D E TE R MIN IZM W ź W N TRZ N Y I ZźW N TRZ N Y S ZK O ŁA ZAC HO W A S TRATE GI C ZN Y C H ( PR O BA BILISM) S ZK O ŁA C HAO S U żłó wne ki eru nki r ozw oju my li Pl an o wan ie r acj o n al n e . Po z n awa n ie i uz asad n ia n ie , do wi ad cze ni e i i n tu icja , zo-ri en to wan ie na o rg an iz acj ę, an al iz a i p la n o wan ie Mo d e rn iz m. Zn acz e n ie k o n -tr o li i do mi n acj i, si ln a ko n -ce nt ra cja na c zł owi eka i jego mo liwo c iach (an tr op oce n-tr yz m) li ni owo ć i h ie rar -chi czn oć w or gan iz acj i, me -cha ni czystyc zn e po de jc ie do org an iz acj i Żu nkc jo nal iz m. Po dz iał d zi a-łal no c i o rg an iz acj i na f un k-cje , ko n c e p cja bi u ro k ra c ji We b e ra H o li z m. F il o z o fi a h o li z m u , an -tyr e d u k cjon iz m. K o n sum e n t je st tyl ko jedn y m z e le men-tó w. Te or ia i nt er esa ri uszy, ko n c e p cja si e ci E wo lu cjon iz m ( Lamar-sk a) . Pr z y sto s o wan ie si ę do zm ian po pr ze z ucze ni e s ię o rg an iz acj i Pr o ce s jak o p o d staw a ro zw oj u. Ucz ąc y si ę pr oc esu. Ucz en ie s ię pr ze z dz iał an ie , ek s-p e ry ment o wan ie i r e -fle ks ję Po de jc ie za so bo w e. Po tr z e b a poz ys ki wan ia p rz e z o rg an iz acj e un i-kat o wy ch, tr u d n y ch do na l ad owa n ia pr z e z ko nku re ncję za so bó w (t z w. Za so b y st rat e -gi czn e) o raz wy ks zt ał -ce ni a u mi ej ęt no c i ro z wi jan ia tych za so -bó w E wo lu cjon iz m ( Dar wi -n iz m) . De te rmi n iz m g e n e ty czn y (wyn ika-jący z wn ęt rz a or gan i-zacj i) i ro do wi sk owy (wyn ikaj ący z o to cze -n ia) . E ko lo g ia popu la-cji p rz ed staw iaj ąca ko nc ep cję be zwł ad no -c i s tr uktu r ( str uctu -ral i n e rt ia) K on ce pcja c ykl u yci a Te o ri a s tr u ktu ral n e j zal e no c i (str uctu ral co n ti n g e n cy th e o ry) K lasy czn a e ko n o mi ka pr ze dsi ęb io rstw p rz e-mysł ow yc h. Ig no ro -wan ie we wn ąt rz or ga-ni zacy jn yc h r ó ni c E k o lo g ia. Wyłą cze ni e r y-wal iz acj i i k o n ce p cja ni -szy, d yn am iczn a i n te rak-cja z o to cze n ie m o raz ko n c e p cja dyn am iczn e j ró wn owag i In k re m e n tal iz m. Po wsta -jący z p ro ce su, in te rak-tywn y z o to cz e n ie m, wy -łan iaj ący s ię Te o ri a gi e r. In te rak cje z in n ymi ucz e stn ikami gr y ryn k o we j Sz ko ła be hawi or al na. Wpł yw o to cz en ia (r od o-wi sk a) na r yn e k, ko n ku -re ncj ę i s tr at eg ię , og ran i-cze ni a, spr zę en ia z wr o tn e Po de jc ie s ocjol og iczn e. In te rak cje z e s po łe cze ń-stwe m, s po łe czn e ug ru n-to wan ie o rg an iz acj i i s tr a-te g ii . K u lt u ro we uw a ru n -ko wan ie Po stm o d e rn iz m. Po sti n d u str ia-li z m, g lo b a ln y in d yw id u a li z m, fr ag m e n tar yz a-cja s po łe -cze ństw. K on su-ment jes t z mi e n n y i n ie -p rz e wi d ywal n y Te o ri a c h ao su. Ni e li n io we m e -cha n iz my wz ma cni aj ące re a kc je (fe e -db ack ) w ra liwe n a war u n ki po -czą tko w e
T ab el a 7 . Ch arak tery sty kaŁs zk ó Łmy liŁs trate gi cz ne j RA CJO N A LI Z M – SZ KO ŁA PO Z N A W A N IA (CO N G N I T I V I SM ) SZ KO ŁA RO Z W O JU (DE V E LO PM E N T A L I S M ) DE T E RM I N I Z M W ź W N T RZ N Y I Z ź W N T R Z N Y SZ KO ŁA Z A CH O W A ST RA T E G I C Z N YC H (PRO B A B I LISM ) SZ KO ŁA CH A O SU 1 2 3 4 5 6 Fu n d ame n ty sz ko ły Żu nd ame nt em je st z do ln o ć po zn aw cz a cz ło w ie ka (po zy -sk iw an ia, o rg an iz o w an ia i in -te rp re to w an ia in fo rmacji ), zd ol no ć do w yjan ian ia, n a-d aw an ia z n acz e n ia z jaw i-sk om zai st ni ał ym w o to cz e-ni u i i ch ro zw a ne go p rz ew i-d y w an ia Żu nd ame nt em są w ie dz a, z aso b y o rg an iz acji (mat e -ri al n e i n ie mat e ri a ln e ) i je j w ew nę trz ny p ot en cjał o raz do ln oć do u cz en ia si ę prz ez dz iał an ie i do st os ow yw an ie si ę na po dst aw ie z do by ty ch do w iadcz eń Op art a n a sel e k cji . Wy d arz e -ni a są uw aru nk ow an e prz e-sz ło ci ą (po prz ed ni mi w yd a-rz e n iami ) Żu nd ame nt em są w zaje mn e od dz iał yw an ia (i nt erak cje ) – p o st rz e g an ie o to cz e n ia k o n k u -re ncy jn eg o ch arak te ry zu ją -ceg o si ę zmi en no ci ą w zaje m-ny ch o dd zi ał yw ań Fu n d ame n te m je st z no ć i n ie prz ew id yw al Po d st aw o w e zał o en ia M o liw oć prz ew id yw an ia i p lan o w an ia M o liw oć zmi an y u ro zw oju cz ło w ie ka B rak mo liw oci (l ub b ardzo og ran icz on a mo liw oć) ro z-w o ju i z mi an y n a p o z io mi e o rg an iz acy jn y m. B ie rn a ro la zarz ądza ni a w ro z w o ju o rg a-n iz acji i je j prz e trw an ia Z al e no ć od w ew nę trz ny ch i ze w nę trz ny ch c zy nn ik ów B rak mo liw oci lu b og ni cz on a mo liw oć prz w id y w an ia i p lan o w an dl at eg o w a na je st k cen tracja na umi eję tn sz y b k ie g o re ago w an g an iz acji n a z mi an y i a ty w no ć Po st rz e g an ie prz ysz ło ci Pr z e w id y w an ie i p lan o w an ie prz ysz ło ci Tw orz en ie w ie dz y i u mi eję t-no ci o rg an iz acji (w ew nę trz -ne go p ot en cjał u) ko ncen tr u-jąc si ę na prz ysz ło ci Pr zy sz ło ć je st z de te rmi no -w an a prz ez z ew nę trz ne c zy n-ni ki w pł yw ające n a cz yn ni ki w ew nę trz ne o rg an iz acji Pr zy sz ło ć zal e y od in te rak cji z in ny mi cz yn ni kami ro do w i-sk a Pr zy sz ło ć je st n ie po w al n a w w ie lu w y mi arac C z y n n ik i o g ra-ni cz ające o si ą-gn ię ci e su k-cesu p rz e z o r-gan iz ację Po si adan a in fo rmacja, z d o l-no ć po zn aw cz a cz ło w ie ka, k re at y w n oć w an al iz ow an iu i pl an ow an iu . B łę dn a in te rp re -tacja z jaw isk i i n fo rmacji Z aso by , w ie dz a, u mi eję tn o-ci i zd ol no ć do u cz en ia si ę Org an iz acja do paso w uje si ę do z ew nę trz ne go o to cz en ia Ró ne , np . lu ki n a ry nk u, b a-ri ery u ni emo liw iające z mi an ę (barri e rs to ch an g e ) Krak Kre at yw no ci i ki ch d zi ał ań d ost oso w cz y ch
Najw a ni ejsz e p ro b le my o r-g an iz acji w y -ró ni on e prz ez sz ko łę Ry z y k o B rak o d p o w ie d n ich w e -w nę trz ny ch z aso bó w w o r-g an iz acji S iły z ew nę trz ne (c zy nn ik i o to cz e n ia), p rz e trw an ie o r-g an iz acji Ró ne , np . uz ys kan ie u dz iał u w z ew nę trz ny ch z aso bach , aspe kt y po lit yk i w ew nę trz ne j Ni ep rz ew id yw al ne si ły Po d st aw o w e cel e re al iz o -w an e p rz e z st rat eg ię Z mn ie jsz en ie ry zy ka dz iał a-n ia, mak s y mal iz acja z y s k u , spraw no ć dz iał an ia B u d o w an ie i t w o rz e n ie d la prz ysz ło ci Ró ne Ró n e , cel e z mi e n ian e p rz e z ró ne cz yn ni ki , np . of ert a k o n k u re n cji , b ari e ry w e -w nę trz ne u ni emo liw iające zmi an ę S tać si ę lid er em lu b nadą-ać za t re nd ami i te ch no lo gi ą Z al e ty Z ak łada an al iz ę po zn aw cz ą, pro ak ty w ne z arz ąd zan ie , mo liw oć w yb oru spo so bu dz iał an ia p rz e z f irmy o raz od po w ie dz ial no ć prz ed in te -re sari u sz ami Z ak łada, e zarz ądza ni e i cz yn ni k lu dz ki mają w pł yw na zmi an ę adap tacy jn ą or-g an iz acji , je j w z ro st i p rz e -trw an ie o raz u w zg lę dn ia zn acz en ie cz ło w ie ka w d o-st arcz an iu o rg an iz acji w a -ny ch u mi eję tn oci i w ie d z y Po kaz uje w pł yw z mi an y ot o-cz en ia org an iz acji n a je j ro -do w isk o w ew nę trz ne Uw y p u k la z agad n ie n ia in te -rak cji i ni eu w zg lę dn ian ia (w y-k lu cz e n ia) w d y n ami cz n y m o to cz e n iu k o n k u re n c y jn y m . Z ao bserwo w an ie , e org an iz a-cja n ie je st o d iz o lo w an a o d po su ni ęć ko nk ure n cji , z ach o -w an ia kl ie nt ów o raz k on te kst u spo łe cz ne go . Uw zg lę dn ia zd ol -no ć ot ocz en ia, p rę dk oć re -ak cji n a p o trz e b y k li e n ta, p o -su ni ęci a ko nk ure nt ów Ko ncen tru je si ę na zagad n ie n iu n ie p rz e w id y w al n ci z mi an Wa d y Z ał o en ie , e ist ni eje d osk o-nał a racjo nal no ć, a b y p o -zn an ie b ył o ef ek ty w ne , w y-mag an y je st p e w ie n p o z io m st abi ln oc i z aró w no w e-w nąt rz o rg an iz acji , jak i w o to cz e n iu Pr o b le m w z b il an so w an iu p o trz e b y o d k ry w an ia n o w e j w ie dz y i u mi eję tn oci o raz p o trz e b y w i ch w y k o rz y st y -w an iu . Ni eb ez pi ecz eń st w o p rz e o cz e n ia p ojaw iający ch si ę mo liw oc i n a ry nk u po -prz ez o dcz uci e ci ągłeg o ni e-d o sy tu p o si adan e j w ie d z y Po dw a an ie mo liw oci d ok o-n y w a n ia e fe k ty w n y c h racj o -nal ny ch w yb oró w , ucz en ia i ak ty w n e g o ro z w o ju p rz e z z a-rz ądza ni e B rak p rz e p ro w adza n ia a n al iz (z arz ut racjo nal ist ów ), spo j-rz en ia dł ug ot ermi no w eg o na ro zw ój ( sz ko ła ro zw oju ), mał e praw do po do bi eń st w o w ro do -w isk u b iz n e so w y m z ai st n ie n ia ró w no w agi w sen si e ek ol o-gi cz ny m (s zk oł a ch ao su ) B rak ro zw iąz ań , kt óre umo liw iał yb y me ne d ro m radzi ć so bi e z ch ao sem 1 2 3 4 5 6 r ód o śŁŁ C ombe Ł1 ŚŚ Ś, Łs .Ł3 45 ;ŁL oz an oŁ 20 04 ,Łs .Ł8 8; ŁJ an as z, ŁJ an as z, ŁK oz io , S z o p ik -D ep cz y sk aŁ 20 10 ,Łs .Ł5 Ś.
