Tworzenie i znaczenie wybranych narzędzi w procesowym zarządzaniu jakością

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr. 718. Akademii Ekonomicznej w Krakowie. 2006. Stanisław Hornik Katedra Towaroznawstwa Przemysłowego. Jerzy Szakiel Katedra Towaroznawstwa Przemysłowego. Tworzenie i znaczenie wybranych narzędzi w procesowym zarządzaniu jakością 1. Wprowadzenie Diagram pokrewieństwa (zwany także metodą KJ od inicjałów jego twórcy – Jiro Kawakity) jest zespołową techniką rozwiązywania problemów związanych z problematyką jakości. Ma na celu generowanie, a następnie systematyzowanie informacji opisowych o charakterze jakościowym oraz tworzenie z nich na podstawie zasady intuicyjnego powiązania grup i podgrup. Organizacja zebranych informacji polega więc na utworzeniu struktury danych i uporządkowaniu w jej ramach poszczególnych pomysłów. Twórca metody zaleca jej stosowanie, jeżeli: – rozwiązanie problemu nie jest dla wszystkich oczywiste i łatwe do znalezienia, – zespół pracujący nad rozwiązaniem danego problemu musi przeanalizować i posortować dużą ilość informacji, – rozwiązanie jakiegoś problemu wymaga osiągnięcia daleko idącego kompromisu pomiędzy członkami zespołu, – poszukuje się nowych rozwiązań, pozwalających przełamać dotychczasowy schemat postępowania, który uniemożliwiał postęp, – występuje konieczność wsparcia określonych rozwiązań w celu ich wdrożenia [2, s. 130]..

(2) 78. Stanisław Hornik, Jerzy Szakiel. W założeniach diagram pokrewieństwa wykazuje duże podobieństwo do metody burzy mózgów, czasami także stosowany jest w celu uzupełnienia tej metody, szczególnie jeśli w wyniku burzy mózgów uzyskano dużą ilość skomplikowanych danych. Diagram pokrewieństwa może być bardzo przydatny przy zbieraniu i opracowywaniu informacji, które następnie zostaną potraktowane jako dane wejściowe dla innych nowych narzędzi jakości, np. diagramu relacji lub diagramu systematyki [4, s. 218; 5, s. 234; 9, s. 9]. Burza mózgów jest metodą rozwiązywania problemów mających wiele alternatywnych rozwiązań. Jej podstawę stanowią dwa założenia: przekonanie, że krytycyzm hamuje pomysłowość, oraz przekonanie, że ilość owocuje jakością. A zatem w metodzie tej faza generowania rozwiązań jest oddzielona od fazy ich oceniania. Burzę mózgów wymyślił w 1936 r. Alex Osborn. Od tamtego czasu minęło ponad siedemdziesiąt lat, ale podstawowe założenia się nie zmieniły. Trzeba zaznaczyć, że burza mózgów nie zawsze przynosi oczekiwane efekty. Niekiedy przyczyną jest wybranie złej pory dnia, zbyt trudnego tematu dla tej metody, za mało konkretnych pomysłów i być może po prostu nieodpowiednie dobranie metody do tematu, albo też fakt, że pracownicy mogą być zmęczeni częstym stosowaniem burzy mózgów jako formy poszukiwania nowych pomysłów. Wówczas należy wypróbować inne techniki właściwe dla treningów interpersonalnych, być może bardziej wyciszające, jak np. rysowanie swych pomysłów [10, s. 24]. Diagram pokrewieństwa wykazuje duże podobieństwo w stosunku do burzy mózgów, szczególnie na etapie zbierania wstępnych informacji, jednakże obróbka uzyskanych danych przebiega nieco inaczej. Diagram pokrewieństwa charakteryzuje się łatwością stosowania i nadaje się do wielu różnorodnych zagadnień. Te cechy powodują, że staje się on bardzo przydatnym narzędziem obok innych metod rozwiązywania problemów i technik koncentrujących się na innowacji. Jako zalety tej metody można wymienić przede wszystkim szeroki obszar wdrażania, co powoduje zaliczenie diagramu pokrewieństwa do metod ogólnych, a także niski koszt wdrożenia, związany z niewielkim zespołem zadaniowym i krótkim czasem pracy. Z kolei diagram systematyki, zwany często diagramem drzewa, stanowi efektywne narzędzie w procesie planowania. Najczęściej stosuje się go w przypadku, gdy celem jest rozwiązanie pewnego problemu – wówczas diagram przypomina wykres Ishikawy – lub też przedstawienie kolejnych etapów działań w analizowanym procesie – wówczas wykazuje duże podobieństwo do schematu blokowego. Niezależnie jednak od rozpatrywanego przypadku, zawsze jest narzędziem prostym w stosowaniu [7, s. 37]..

(3) Tworzenie i znaczenie wybranych narzędzi…. 79. 2. Diagramy pokrewieństwa i systematyki jako narzędzia zarządzania jakością wyrobów Etapy w tworzeniu diagramu pokrewieństwa są następujące [3, s. 14]: – wybór zespołu, – określenie problemu i dyskusja na jego temat, – rozdanie kartek i zapisanie pomysłów, – zebranie kartek i ich prezentacja na tablicy, – grupowanie pomysłów, – określenie tytułu kategorii. Literatura przedmiotu nie określa jednoznacznie liczby osób wchodzących w skład zespołu, zalecane jest wybranie 6–12 osób, choć badania dowodzą, że optymalną liczbą jest 6 osób [1, s. 47]. W zespole powinny uczestniczyć osoby bezpośrednio związane z obszarem, którego dotyczy rozpatrywany problem. W celu wniesienia świeżego spojrzenia na rozpatrywaną sprawę korzystnie jest włączyć w skład zespołu osobę niezwiązaną z omawianym problemem. Osoby wchodzące w skład zespołu powinny być dobrane w taki sposób, aby nie występowały między nimi widoczne różnice w poziomie intelektualnym i umiejętnościach komunikacyjnych ani bezpośrednie zależności służbowe. Osoba prowadząca spotkanie powinna jasno i precyzyjnie określić problem, którym grupa będzie się zajmowała. Następnie przystępuje się do dyskusji, która przebiega w sposób identyczny jak podczas burzy mózgów, zgodnie z następującymi zasadami: – dopuszczalne są rozwiązania z pozoru nielogiczne i niekonwencjonalne, – nie wolno krytsykować żadnych zgłaszanych pomysłów, – wolno rozwijać i modyfikować zgłoszone pomysły. Dyskusja ma na celu dokładne naświetlenie tematu, a także zmotywowanie członków zespołu do kreatywnego myślenia. W tym etapie ważną rolę odgrywa osoba prowadząca spotkanie, która powinna dzięki dobrej znajomości poruszanego problemu pomagać zespołowi w poszukiwaniu różnych dróg prowadzących do jego rozwiązania, a także do wskazywania przyczyn jego występowania [8, s. 94]. Każda osoba z zespołu dostaje po 20 fiszek, na których zapisuje swoje pomysły i spostrzeżenia. Każdy pomysł wpisywany jest na osobną kartkę, przy czym zakłada się, że zdanie nie powinno zajmować więcej niż 4 linijki i ma być związane z tematem. Konieczne jest także bardzo precyzyjne wyrażanie swoich pomysłów. Informacje dwuznaczne czy też wykazujące anemię informacyjną mogą doprowadzić do błędnego zdefiniowania i w efekcie błędnego rozwiązania problemu..

(4) 80. Stanisław Hornik, Jerzy Szakiel. Po zebraniu wszystkich zapisanych kartek miesza się je i rozwiesza na tablicy. Prezentowane pomysły należy pogrupować opierając się na intuicyjnym powiązaniu danych idei. Zaleca się, aby liczba grup nie przekraczała 10. Jeśli jakiś pomysł należy do więcej niż jednej grupy, wykonuje się jego kopie i przyporządkowuje je do tych kategorii, do których mógłby należeć. Jeżeli jakaś idea nie daje się zaklasyfikować do żadnej z utworzonych grup, wówczas się ją odrzuca. Po zakończeniu grupowania pomysłów dobiera się dla każdej grupy tytuł, który najlepiej będzie ilustrował zawartość danej grupy. Niektóre źródła zalecają, aby tytuł został utworzony z jednego z pomysłów danej grupy, ale w taki sposób, aby odzwierciedlał wszystkie koncepcje zawarte w grupie [6, s. 16]. Procedura pracy z diagramem systematyki obejmuje [2, s. 135]: – identyfikację celu, – identyfikację czynników wpływających na założony cel, – analizę i ocenę szans poszczególnych czynników, – rysowanie diagramu systematyki, – analizę problemu przy użyciu diagramu systematyki. Na wstępie należy jasno określić problem, jaki stara się rozwiązać, lub też określić ramy procesu, który będzie przedmiotem analizy. Cel zapisuje się po lewej stronie tablicy, na której będzie tworzony diagram. Następnie przeprowadza się burzę mózgów mającą na celu zidentyfikowanie możliwie kompletnej listy czynników mogących mieć wpływ na analizowany problem lub wszelkie czynności wpływające na rozpatrywany proces. Jako dane źródłowe znakomicie nadadzą się wyniki zastosowania dla danego problemu lub procesu metody diagramu pokrewieństwa. W dalszym etapie każdy z wyszczególnionych czynników poddaje się analizie i ocenia pod kątem realności zastosowania. Czynniki mające realne szanse zastosowania oznacza się symbolem koła, zaś posiadające wątpliwe szanse oznacza się symbolem trójkąta. Czynniki pozbawione szans na zastosowanie oznacza się znakiem X. Jest to jeden z najważniejszych etapów tworzenia diagramu drzewa, ponieważ błędne przypisanie szans dla poszczególnych czynników może doprowadzić do podjęcia błędnej decyzji odnośnie do wyboru drogi postępowania w celu rozwiązania problemu lub poprawy procesu. Rysowanie diagramu rozpoczyna się od postawienia pytania: co w pierwszej kolejności należy wykonać, aby osiągnąć zamierzony cel? W odpowiedzi można wskazać jeden lub więcej czynników, które umieszcza się w kolejnym od lewej, pionowym rzędzie obok wyznaczonego celu. Następnie każdy ze wskazanych czynników traktuje się jako cel i zadaje dla niego takie samo pytanie: co w pierwszej kolejności należy zrobić, aby go osiągnąć? Postępowanie takie przeprowadza się dla każdego czynnika w pierwszej kolumnie, a następnie dla każdego czynnika dodanego do kolejnej kolumny, i kontynuuje aż do momentu wyczerpania wszystkich zidentyfikowanych czynników..

(5) Tworzenie i znaczenie wybranych narzędzi…. 81. Gotowy diagram analizuje się rozpoczynając od prawej strony, czyli od najbardziej szczegółowych czynności. Weryfikuje się, czy realizując kolejne kroki osiągnie się zamierzony cel, przy czym uwzględnia się oznaczenia informujące o szansie realizacji danej czynności [11, s. 42; 12, s. 53]. 3. Badania własne – przykłady stosowania diagramów W tej części pracy przedstawiono przykłady stosowania opisanych diagramów. Diagram pokrewieństwa odnosi się do usystematyzowania przyczyn powolnego i realizowanego z dużymi trudnościami procesu wdrażania w przedsiębiorstwie przemysłowym koncepcji TQM. Z kolei procedurę tworzenia i wykorzystywania diagramu systematyki odniesiono do przedsięwzięć zwiększających sprzedaż w firmie przemysłowej, a zarazem zwiększających zysk. Przykład diagramu pokrewieństwa Problem: trudności we wdrażaniu TQM w przedsiębiorstwie przemysłowym. Lista pomysłów wygenerowanych przez członków zespołu jest następująca: – nikt tego nie robił w naszej branży, – kadra zarządzająca nie ma pomysłu, – brak przewodnictwa, – pracownicy nie mają niezbędnych zdolności matematycznych, – nigdy nie pracowaliśmy zespołowo i nie wiemy, jak to robić, – kadra zarządzająca nie jest świadoma swojej roli w procesie wdrażania TQM, – brak zaangażowania najwyższego szczebla kierowniczego, – prawdopodobnie nie uda się to, jak większość nowych programów, – nie ma na to czasu, – niejasny kierunek zmian, – nie ma znaczących problemów, po co coś zmieniać, – brak wiarygodności kierownictwa, – brak przywództwa na szczycie, – nigdy nie będziemy w stanie zaszczepić określonej koncepcji w całym przedsiębiorstwie, – skończy się na redukcji, – jesteśmy zbyt zajęci walką z bieżącymi problemami, żeby brać się za coś nowego, – przerodzi się to w kolejny system wydajnościowy, który obróci ludzi przeciwko sobie, – zbyt wiele strachu w przedsiębiorstwie, kierownictwo nie zademonstrowało umiejętności dzielenia się informacjami, – pracownicy dostają sprzeczne komunikaty odnośnie do znaczenia TQM,.

(6) 82. Stanisław Hornik, Jerzy Szakiel. – musielibyśmy się restrukturyzować „od zera”, – nie jesteśmy wyszkoleni w zakresie TQM, – brak zrozumienia dla myślenia systemowego, – brak funduszy na edukację i szkolenia, – niewiedza dotycząca tego, czym jest „poprawa pracy”, – niewiedza dotycząca tego, jak uczynić koniecznymi systemy śledzenia lub mierzenia zmian, – kierownictwo nigdy nie zgodzi się na pomoc z zewnątrz w rozpoczęciu wdrażania systemu, – firma próbowała już zbyt wiele razy nowości, które się nie sprawdziły, – boimy się kierownictwa średniego szczebla, – brak czasu na dodatkową pracę, – dlaczego to robić – ja nie będę miał z tego żadnych korzyści, – brak zaufania do kierownictwa, – brak wyznaczonej grupy do opracowania wzorca postępowania, – większość osób będzie się opierała zmianom, – dużo osób nie będzie w stanie przyswoić tak wielu nowych rzeczy, Stworzenie i nazwanie tematycznie powiązanych grup pomysłów Już jesteśmy przepracowani: – nie ma na to czasu, – jesteśmy zbyt zajęci walką z palącymi problemami, żeby brać się za coś nowego, – brak czasu na dodatkową pracę, – musielibyśmy się restrukturyzować „od zera”. Problemy komunikacyjne: – nigdy nie będziemy w stanie zaszczepić określonej koncepcji w całym przedsiębiorstwie, – pracownicy dostają sprzeczne komunikaty odnośnie do znaczenia TQM. Problemy związane z zasobami: – brak wyznaczonej grupy do opracowania wzorca postępowania, – brak funduszy na edukację i szkolenia. Problemy edukacyjne: – brak zrozumienia dla myślenia systemowego, – firma próbowała już zbyt wiele razy nowości, które się nie sprawdziły, – kierownictwo nigdy nie zgodzi się na pomoc z zewnątrz w rozpoczęciu wdrażania systemu. Brak zaufania: – brak zaufania do kierownictwa, – skończy się na redukcji, – zbyt wiele strachu w przedsiębiorstwie, kierownictwo nie zademonstrowało umiejętności dzielenia się informacjami,.

(7) Tworzenie i znaczenie wybranych narzędzi…. 83. – prawdopodobnie nie uda się to, jak większość nowych programów. Brak zgodności pomiędzy nowym i aktualnym systemem oceniania lub nagradzania: – nie ma znaczących problemów, po co coś zmieniać, – boimy się kierownictwa średniego szczebla, – przerodzi się to w kolejny system wydajnościowy, który obróci ludzi przeciwko sobie, – dlaczego to robić – ja nie będę miał z tego żadnych korzyści, – większość osób będzie się opierała zmianom. Szkolenia: – pracownicy nie mają niezbędnych zdolności matematycznych, – nigdy nie pracowaliśmy zespołowo i nie wiemy jak to robić, – nie jesteśmy wyszkoleni w zakresie TQM, – niewiedza dotycząca tego, czym jest „poprawa pracy”, – niewiedza dotycząca tego, jak uczynić koniecznymi systemy śledzenia lub mierzenia zmian, – dużo osób nie będzie w stanie przyswoić tak wielu nowych rzeczy. Przywództwo: – nikt tego nie robił w naszej branży, – kadra zarządzająca nie ma pomysłu, – brak przewodnictwa, – kadra zarządzająca nie jest świadoma swojej roli w procesie wdrażania TQM, – brak zaangażowania najwyższego szczebla kierowniczego, – niejasny kierunek zmian, – brak przywództwa na szczycie organizacji, – brak wiarygodności kierownictwa. Rysunek 1 przedstawia graficzną prezentację opisanego przykładu. Przykład diagramu systematyki Problem: zwiększenie sprzedaży w firmie przemysłowej (innowacja) i osiągnięcie maksymalnego zysku. Zidentyfikowano następujące czynniki, które podczas weryfikacji zostały uznane za możliwe do zrealizowania: – wprowadzenie na rynek nowego wyrobu, – realizacja zysków z wyrobu i zakończenie jego sprzedaży, – wzmocnienie pozycji wyrobu, – sprzedaż istniejącego wyrobu, – szczegółowe i dokładne projektowanie nowego wyrobu, – szybkie projektowanie nowego wyrobu. Pierwszy etap pracy z diagramem przedstawia rys. 2..

(8) Stanisław Hornik, Jerzy Szakiel. 84. Trudności we wdrażaniu TQM w przedsiębiorstwie przemysłowym Już jesteśmy przepracowani. Problemy edukacyjne. musielibyśmy się restrukturyzować „od zera”. brak czasu na dodatkową pracę (dzień roboczy ma zaledwie 10 godzin). brak zrozumienia dla myślenia systemowego. jesteśmy zbyt zajęci walką z palącymi problemami, żeby brać się za coś nowego. nie ma na to czasu. kierownictwo nigdy nie godzi się na pomoc z zewnątrz w rozpoczęciu wdrażania systemu. Problemy związane z zasobami brak wyznaczonej grupy do opracowania wzorca postępowania. brak funduszy na edukację i szkolenia. Brak zaufania brak zufania do kierownictwa. skończy się na redukcji. zbyt wiele strachu w przedsiębiorstwie, kierownictwo nie zademonstrowało umiejętności dzielenia się informacjami. prwdopodobnie nie uda się to, jak większość nowych programów. firma próbowała już zbyt wiele razy nowości, które się nie sprawdziły. Poroblemy komunikacyjne nigdy nie będziemy w stanie zaszczepić określonej koncepcji w całym przedsiębiorstwie. pracownicy dostają sprzeczne komunikaty odnośnie do znaczenia TQM. Brak zgodności pomiędzy nowym i aktualnym systemem oceniania lub nagradzania nie ma znaczących problemów, po co coś zmienić przerodzi się to w kolejny system wydajnościowy, który obróci ludzi przeciwko sobie. boimy się kierownictwa średniego szczebla dlaczego to robić – ja nie będę miał z tego żadnych korzyści. wiekszość osób będzie się opierała znianom Przywództwo. Szkolenia pracownicy nie mają niezbędnych zdolności matematycznych. nigdy nie pracowalismy zespołowo i nie wiemy, jak to robić. nikt tego nie robił w naszej branży. kadra zarządzająca nie ma pomysłu. nie jesteśmy wyszkoleni w zakresie TQM. niewiedza dotycząca tego, czym jest „poprawa pracy”. brak przewodnictwa. kadra zarządzająca nie jest świadoma swojej roli w procesie wdrażania TQM. niewiedza dotycząca tego, jak uczynić koniecznymi systemy śledzenia lub mierzenia zmian. dużo osób nie będzie w stanie przyswoić tak wielu nowych rzeczy. brak zaangażowania najwyższego szczebla kierowniczego. niejasny kierunek zmian. brak przywództwa na szczycie przedsiębiorstwa. brak wiarygodności kierownictwa. Rys. 1. Przykład diagramu pokrewieństwa Źródło: opracowanie własne..

(9) Tworzenie i znaczenie wybranych narzędzi…. 85. Wporwadzenie nowego wyrobu. Maksymalizacja zysku ze sprzedaży. Sprzedaż dotychczas wytwarzanego wyrobu. Rys. 2. Pierwszy etap rysowania diagramu systematyki Źródło: opracowanie własne.. Jako najważniejsze sposoby osiągnięcia celu głównego wskazane zostały sprzedaż aktualnie produkowanego wyrobu oraz wprowadzenie na rynek nowego wyrobu (rys. 3). Długotrwałe i szczegółowe projektowanie Wprowadzenie nowego wyrobu Szybkie projektowanie Maksymalizacja zysku ze sprzedaży Umocnienie pozycji wyrobu Sprzedaż dotychczas wytwarzanego wyrobu Realizacja zysków z wyrobu. Rys. 3. Drugi etap rysowania diagramu systematyki Źródło: opracowanie własne..

(10) Stanisław Hornik, Jerzy Szakiel. 86. Otrzymany diagram systematyki można rozszerzyć o skutki podjęcia poszczególnych decyzji końcowych. Jeżeli głównym celem będzie maksymalizacja zysku przedsiębiorstwa, wówczas w pierwszej kolejności powinno się oszacować, jakie są możliwe reakcje konsumentów na dane działania i związane z tym przewidywane zyski. Można także oszacować prawdopodobieństwo danej reakcji rynku na dane działanie. Rysunek 4 przedstawia diagram uzupełniony o te dodatkowe informacje. W celu oszacowania kosztów podjęcia poszczególnych decyzji przyjęto następujące założenia: – wprowadzenie na rynek nowego wyrobu przy długotrwałym projektowaniu wyrobu oznacza poniesienie kosztów w wysokości 75 000 zł, – wprowadzenie na rynek nowego wyrobu przy „szybkim” projektowaniu wyrobu oznacza poniesienie kosztów w wysokości 40 000 zł, – umocnienie pozycji wyrobu na rynku oznacza poniesienie kosztów w wysokości 15 000 zł, – realizacja zysku z wyrobu i zakończenie jego sprzedaży oznacza poniesienie zerowych kosztów. reakcja rynku 0,4. Wprowadzenie nowego wyrobu. Długotrwałe i szczegółowe projektowanie. 500 000 zł a dobr 0,4 przeciętna 25 000 zł zła 0,2 0,1. Szybkie projektowanie Maksymalizacja zysku ze sprzedaży. 500 000 zł ra dob 0,2 przeciętna 25 000 zł zła 0,7 0,3. Umocnienie pozycji wyrobu Sprzedaż dotychczas wytwarzanego wyrobu. 1 000 zł. 200 000 zł a dobr 0,4 przeciętna 10 000 zł zła 0,3 0,0. Realizacja zysków z wyrobu. 1 000 zł. 3 000 zł. 200 000 zł ra dob 0,6 przeciętna 10 000 zł zła 0,4 3 000 zł. Rys. 4. Poszerzenie diagramu systematyki o możliwe efekty podjęcia poszczególnych działań Źródło: opracowanie własne..

(11) Tworzenie i znaczenie wybranych narzędzi…. 87. Na podstawie zmodyfikowanego diagramu drzewa przedstawionego na rys. 4 i przyjętych założeń można było skalkulować bilans korzyści i kosztów związanych z podjęciem określonych decyzji. W przypadku wprowadzenia na rynek nowego wyrobu szczegółowo dopracowany bilans wyglądałby następująco:. przychód: 500 000 x 0,4 + 25 000 * 0,4 + 1 000 * 0,2 = 210 200 zł, koszty: 75 000 zł, Dochód: 135 200 zł.. Wysokość dochodów będących wynikiem podjęcia poszczególnych decyzji przedstawia rys. 5. Długotrwałe i szczegółowe projektowanie. 135 200 zł. Szybkie projektowanie. 15 700 zł. Umocnienie pozycji wyrobu. 49 900 zł. Realizacja zysków z wyrobu. 7 200 zł. Wprowadzenie nowego wyrobu. Maksymalizacja zysku ze sprzedaży. Sprzedaż dotychczas wytwarzanego wyrobu. Rys. 5. Diagram systematyki wraz z efektami podjęcia poszczególnych decyzji Źródło: opracowanie własne.. Zastosowanie diagramu systematyki do znalezienia najlepszego sposobu zwiększenia dochodu firmy wskazało na wprowadzenie nowego wyrobu poprzedzone szczegółowym dopracowaniem projektu jako na najlepsze rozwiązanie przynoszące największy dochód..

(12) 88. Stanisław Hornik, Jerzy Szakiel. 4. Wnioski Na podstawie studiów literaturowych, a także własnej analizy zagadnień związanych z zarządzaniem jakością można wysunąć następujące wnioski: – diagram pokrewieństwa może służyć systematyzowaniu (a przez to rozwiązywaniu) przyczyn istniejących problemów, które należy rozstrzygnąć w przedsiębiorstwach przemysłowych lub handlowych itp., – diagram systematyki jest narzędziem pozwalającym na opracowanie racjonalnej i jednoznacznej procedury przedsięwzięć, które muszą być podjęte, aby osiągnięty został zamierzony cel, np. wzrost produkcji wyrobów znajdujących łatwy zbyt na rynku, – procedury tworzenia i wykorzystywania opisanych narzędzi zarządzania jakością nie są zbyt skomplikowane, mają one charakter jakościowy, dotyczą kadry kierowniczej, – opisane i poddane analizie narzędzia zarządzania jakością są wysoce przydatne dla praktyki gospodarczej – mogą stymulować wzrost efektywności działania podmiotów gospodarczych, w których są wykorzystywane, – lepsze efekty osiąga się wtedy, gdy poszczególne narzędzia stosowane są nie jako oddzielne przedsięwzięcia, tylko jako wzajemnie uzupełniające się, przynajmniej w niektórych etapach, – dobór narzędzi zarządzania jakością w przedsiębiorstwie zależy od rodzaju i charakteru problemów, które chce się w wyniku ich stosowania rozwiązać. Literatura [1] Bank J., Zarządzanie przez jakość, Gebethner i S-ka, Warszawa 1997. [2] Dahlgaard J.J., Kristesen K., Kanji G.K., Fundamentals of Total Quality Management, PWN, Warszawa 2000. [3] Gogoll A., Die sieben Management – Werkzenge Einfache Qualitätstechniken helfen. Probleme zu lösen, „Qualität und Zuverlässigkeit” 1994, nr 5. [4] Hamrol A., Mantura W., Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 2002. [5] Hornik S., Wybrane narzędzia zarządzania jakością wyrobów emaliowanych w Polsce, Materiały konferencji naukowej pt. „Narzędzia jakości w doskonaleniu i zarządzaniu jakością”, AE w Krakowie, Kraków 2004. [6] Hornik S. i in., Zastosowanie nowych narzędzi zarządzania jakością dla wybranych wyrobów przemysłowych, Sprawozdanie – badania statutowe, AE w Krakowie, Kraków 2004. [7] Jedliński M., Jakość w nowoczesnym zarządzaniu, Zachodniopomorska Szkoła Biznesu, Szczecin 2002. [8] Lewandowski J., Zarządzanie jakością. Jakość. Ergonomia. Bezpieczeństwo pracy. Ochrona środowiska, Marcus s.c., Łódź 1998. [9] Łuczak J., Nowe narzędzia w zarządzaniu jakością, „Problemy Jakości” 1994, nr 6..

(13) Tworzenie i znaczenie wybranych narzędzi…. 89. [10] Maleszka A., Statystyczne sterowanie jakością, „ABC Jakości. Akredytacja. Badania. Certyfikacja” 1998, nr 3. [11] Müleman A.P., Oakland J., Lockyer K., Zarządzanie – produkcja i usługi, PWN, Warszawa 1995. [12] Wawak S., Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, Helion, Gliwice 2002. The Formation and Significance of Selected Instruments in the Process Quality Management In the first part of the paper the authors present a diagram of affinity and systematics as the selected instruments of quality management in an industrial enterprise. They make it on the basis of voluminous foreign and domestic literature, as well as own analyses and observations. Attention is drawn to the advantages of these instruments as well as their limitations. It is emphasized that individual instruments should not be always used as the only ones, on the contrary they should often supplement each other. In the authors’ opinion such an approach can favourably affect the effectiveness of the instruments used. In the second part of the paper the authors provide examples of how to form and use the above instruments. These examples are to show how to solve concrete problems in industrial enterprises. They are presented in the descriptive and graphic forms. In the conclusions attention is focused on the significance of the presented instruments of product quality management..

(14)