Modele zarządzania wiedzą a model DIANA

Pełen tekst

(1)MODELE ZARZ DZANIA WIEDZ A MODEL DIANA EDWARD MICHALEWSKI Instytut BadaĔ Systemowych PAN Warszawa Streszczenie Opracowanie nowej koncepcji narzdzi wspomagajcych projektowanie organizacji w oparciu o zarzdzanie wiedz wymaga starannego przegldu metod stosowanych w tym zakresie. Najbardziej istotnym zagadnieniem jest tu posta modelu wykorzystywanego w zarzdzaniu wiedz. W niniejszej pracy na tle istniejcych modeli rozpatrzono funkcjonowanie modelu DIANA i zaproponowano niezbdne zmiany, które naleałoby wzi pod uwag przy opracowywaniu nowej koncepcji narzdzi wspomagajcych projektowanie organizacji, w szczególnoci nowej wersji pakietu DIANA. Słowa kluczowe: komputerowe systemy wspomagania decyzji, narzĊdzia wspomagające projektowanie organizacji, zarządzanie wiedzą 1. Wprowadzenie Opracowanie nowej koncepcji narzĊdzi wspomagających projektowanie organizacji w oparciu o zarządzanie wiedzą wymagało starannego przeglądu metod stosowanych w tym zakresie. Najbardziej istotną sprawą jest opracowanie odpowiedniego modelu wykorzystywanego w zarządzaniu wiedzą. W kolejnych rozdziałach przedstawiono najbardziej znane modele. NastĊpnie na tle omówionych modeli rozpatrzono funkcjonowanie modelu DIANA i zaproponowano niezbĊdne zmiany. Pozwala to uwzglĊdniü pewne nowe trendy w projektowaniu organizacji, w szczególnoĞci te, które naleĪałoby wziąü pod uwagĊ przy opracowywaniu nowej koncepcji narzĊdzi wspomagających projektowanie organizacji, w szczególnoĞci nowej wersji pakietu DIANA. 2. Model zarzdzania wiedz Ikujiro Nonaki Model powstał w latach 90-tych i został opisany w [1]. Autor postuluje wystĊpowanie wiedzy w dwóch postaciach: ukrytej (tacit) i jawnej, dostĊpnej (explicit). IstotĊ tej pierwszej dobrze okreĞla zdanie: „Wiemy wiĊcej niĪ potrafimy powiedzieü”. Druga, to wiedza skodyfikowana, zapisana w formalnym i usystematyzowanym jĊzyku. W porównaniu do wczeĞniejszych koncepcji nauczania, czy przekazywania wiedzy Nonaka przyjmuje, Īe moĪe nastĊpowaü zamiana wiedzy ukrytej w jawną, a nie tylko jawnej w ukrytą. Kluczowymi dla tego modelu są cztery procesy konwersji wiedzy: • Socjalizacja – przekształcanie ukrytej w ukrytą, dzielenie siĊ wiedzą ukrytą (wewnĊtrzną) w czasie wykonywania wspólnych czynnoĞci przez członków organizacji, • Eksternalizacja (uzewnĊtrznianie) – od wiedzy ukrytej do jawnej, wyraĪanie wiedzy ukrytej w publicznie dostĊpnej i przyswajalnej postaci – przetwarzanie jej w wiedzĊ jawną, • Kombinacja – przekształcanie wiedzy jawnej w inną postaü wiedzy jawnej, komunikacja, rozpowszechnianie, systematyzacja wiedzy jawnej,.

(2) 144. POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZDZANIA WIEDZ Seria: Studia i Materiały, nr 10, 2007. Internalizacja (uczenie siĊ) – przekształcanie wiedzy jawnej w ukrytą (wykorzystanie doĞwiadczeĔ i know-how zdobytego przez innych). Przekształcenie wiedzy jawnej w akcje, praktyki, procesy i inicjatywy. Kluczowa dla koncepcji jest interakcja pomiĊdzy formami wiedzy i poziomami organizacji. Spirala wynikająca z zamiany wiedzy jawnej w ukrytą na poszczególnych poziomach jest podstawą dla tworzenia i odtwarzania wiedzy w organizacji. Wiedza w modelu Nonaki ma charakter indywidualny, grupowy, organizacyjny oraz miĊdzyorganizacyjny. SpiralĊ powstawania wiedzy moĪna w organizacji, zdaniem Nonaki, uruchomiü spełniając kilka postulatów: • spiralĊ napĊdzają intencje, dąĪenia i cele organizacji – naleĪy je pracownikom zaprezentowaü i sprawiü, Īe staną siĊ ich celami, • naleĪy zapewniü pracownikom autonomiĊ, poniewaĪ jest ona katalizatorem pojawiania siĊ nowych pomysłów i pozytywnie motywuje, • organizacjĊ powinien cechowaü twórczy chaos i niestabilnoĞü. Przyzwyczajają one pracowników do łamania rutyny i współdziałania z szybko zmieniającym siĊ otoczeniem. Pozwalają takĪe pewniej i szybciej reagowaü w przypadku kryzysu. • w organizacji powinna istnieü nadmiarowa informacja – wykraczająca poza potrzeby działalnoĞci operacyjnej. • organizacja powinna byü wewnĊtrznie tak zróĪnicowana, jak zróĪnicowane jest jej otoczenie. Członkowie organizacji łatwiej dostosują siĊ do otoczenia, kiedy bĊdą siĊ róĪniü. •. Nonaka wprowadził koncepcjĊ Ba (odpowiednik miejsca) – są to przestrzenie, w których zachodzi dynamiczna wymiana wiedzy i w których zachodzą procesy konwersji wiedzy wymienione wyĪej. Cztery Ba to: • Pierwotna Ba – przestrzeĔ współdzielenia emocji, doĞwiadczeĔ i modeli mentalnych • Ba interakcji – przestrzeĔ, w której dochodzi do zamiany wiedzy ukrytej w jawną, kluczowe są tutaj dialogi i metafory • Cyber Ba – wirtualna przestrzeĔ interakcji – słuĪy kombinacji nowej i juĪ istniejącej wiedzy jawnej w organizacji • Ba üwiczeĔ – wspomaga internalizacjĊ, uczenie siĊ. Organizacja powinna rozwijaü swoje Ba, poniewaĪ wiĊcej moĪna osiągnąü tworząc właĞciwe Ğrodowisko dla procesów przetwarzania wiedzy niĪ skupiając siĊ na samych procesach. Model Nonaki tworzenia wiedzy w organizacji w postaci idealnej powinien działaü w piĊciu fazach: 1. Upowszechniania wiedzy ukrytej – w pierwotnym Ba, gdzie powstaje wspólnota sposobów myĞlenia i modeli mentalnych. 2. Szukania pomysłów – w toku burzy mózgów, dialogu powstaje koncepcja, która ostatecznie przybiera postaü jawną – faza ta odpowiada eksternalizacji. 3. Potwierdzania pomysłu, poniewaĪ wiedza dla Nonaki to „potwierdzone przekonanie”, naleĪy pomysły wykreowane w poprzedniej fazie zweryfikowaü – czy bĊdą korzystne dla organizacji. 4. Budowania wzorca – w przedsiĊbiorstwach produkcyjnych odpowiada tworzeniu prototypu. W tej fazie koncepcja przybiera materialną postaü..

(3) Edward Michalewski Modele zarzdzania wiedz a model DIANA. 5.. 145. Wyrównywania poziomu wiedzy – zarówno w wymiarze wewnątrz jak i miĊdzyorganizacyjnym. Koncepcje, powstałe w jednym cyklu, stają siĊ zaczątkiem kolejnego procesu na wyĪszym poziomie. Elementy przedstawionego wyĪej modelu czĊsto spotyka siĊ w literaturze przedmiotu, są one takĪe wykorzystywane w innych modelach zarządzania wiedzą w organizacji. 3. Model zarzdzania wiedz Gunnara Hedlunda Model został zaproponowany w 1994 roku przez profesora Gunnara Hedlunda [2]. Według Autora zarządzanie wiedzą obejmuje tworzenie, reprezentacjĊ, składowanie, przekazywanie, przetwarzanie, zastosowanie i ochronĊ wiedzy organizacyjnej. WaĪnym elementem modelu jest analiza współzaleĪnoĞci pomiĊdzy wiedzą ukrytą oraz jawną a czterema poziomami społecznymi, na których rozgrywa siĊ przepływ i powstawanie wiedzy. Autor porównuje zachodnie i japoĔskie podejĞcia do zarządzania wiedzą, które zaleĪą od systemu zatrudniania, rozwoju karier i struktur organizacyjnych, róĪnych w tych regionach Ğwiata. Wg Hedlunda logika organizacji zbudowanych zgodnie z tak zwaną strukturą „M-form” nie sprzyja efektywnemu zarządzaniu wiedzą. Jest to struktura wielooddziałowa, stworzona aby umoĪliwiü zarządzanie zdywersyfikowaną organizacją, kontrolowaü koszty administracyjne i łatwiej rozwiązywaü potencjalne problemy związane z utratą kontroli nad oddziałami. Decentralizuje podejmowanie decyzji operacyjnych do poziomu oddziałów natomiast decyzje strategiczne podejmowane są na poziomie wyĪszego szczebla. Zarząd wysokiego szczebla monitoruje funkcjonowanie i wyniki oddziałów przy pomocy róĪnego rodzaju wskaĨników efektywnoĞci. Do wad takiej struktury moĪna zaliczyü dodatkowe poziomy hierarchii, oportunizm i krótkowzrocznoĞü wynikający z tego, Īe zarządzający oddziałami ukierunkowani są na podejmowanie decyzji operacyjnych. Oddziały raczej konkurują, niĪ współpracują w tej strukturze organizacyjnej. Alternatywną dla niej ma byü struktura „N-form” proponowana przez Hedlunda. Atrybutami tej formy organizacji jest tworzenie swobodnych, tymczasowych grup ludzi i komunikacja równoległa, pozioma. Zarządzający mają raczej spełniaü rolĊ katalityczną w organizacji, duĪą rolĊ przykłada siĊ do personelu Ğredniego i niĪszego szczebla. W konsekwencji taka struktura organizacyjna pozwala bardziej efektywnie zarządzaü wiedzą organizacji. Hedlund, podobnie jak Nonaka, postuluje istnienie wiedzy ukrytej oraz jawnej. Obydwa te typy wiedzy posiadają wg Hedlunda trzy formy: poznawczą (cognitive), umiejĊtnoĞci (skill) i wcieloną (embedded). Wiedza w tym modelu moĪe byü przenoszona na czterech poziomach: • indywidualnym • grupowym • organizacyjnym • miĊdzyorganizacyjnym Dynamika przepływu i przetwarzania wiedzy jest zawarta w kilku procesach. NaleĪą do nich wyraĪanie wiedzy i jej internalizacja. Te procesy łączy fakt, Īe odbywają siĊ w wymiarze indywidualnym, wymagają wysiłku i refleksji indywidualnej. Kolejne procesy mają wymiar grupowy, zachodzą dziĊki dialogowi – jest to rozszerzanie i łączenie wiedzy. Z kolei asymilacja i rozpowszechnianie wiedzy odbywają siĊ na jeszcze szerszej płaszczyĨnie – interakcji ze „Ğrodowiskiem”. Hedlund zwracał uwagĊ, Īe wiĊkszoĞü prac dotyczących zarządzania wiedzą poruszała głównie zagadnienia jej przechowywania, niekiedy równieĪ przekazywania. Tymczasem przekształcanie wiedzy pozostawało poza sferą analizy i zainteresowania. W modelu Hedlunda przekazywanie,.

(4) 146. POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZDZANIA WIEDZ Seria: Studia i Materiały, nr 10, 2007. przechowywanie i przetwarzanie informacji są przedstawione jako wymienione wyĪej procesy. Interakcje miĊdzy tymi procesami na róĪnych poziomach organizacyjnych przyczyniają siĊ do powstawania wiedzy w organizacji, a takĪe, jak dowodzi Hedlund – za zmianą struktury organizacyjnej na proponowaną przez niego strukturĊ „N-form”. 4. Model zarzdzania wiedz wg G. Probsta, S. Rauba i K. Romhardta Autorzy pracy [3] wyróĪniają szeĞü podstawowych procesów związanych z zarządzaniem wiedzą. Schemat modelu przedstawiony jest na rys. 1. Identyfikują oni szeĞü podstawowych obszarów, które wpływają na zarządzanie wiedzą w organizacji. MoĪna je scharakteryzowaü w nastĊpujący sposób: 1. Pozyskiwanie wiedzy – znaczna czĊĞü zasobów wiedzy kaĪdego przedsiĊbiorstwa pochodzi ze Ĩródeł zewnĊtrznych (kontakty z klientami, dostawcami, firmami partnerskimi). Problem polega na tym, iĪ firmy rzadko wykorzystują te darmowe Ĩródła. MoĪna teĪ zakupiü wiedzĊ, czyli zatrudniü ekspertów zewnĊtrznych lub po prostu przejąü przedsiĊbiorstwa charakteryzujące siĊ duĪym potencjałem innowacyjnym.. Rysunek 1. Kluczowe obszary zarzdzania wiedz ródło: [3] 2.. 3.. Rozwijanie wiedzy – na ten proces składa siĊ zdobywanie umiejĊtnoĞci, tworzenie nowych produktów, usprawnianie istniejących procesów. Zaliczyü do nich moĪna prowadzenie badaĔ rynkowych. Na tym etapie poznawany jest sposób, w jaki firma odnosi siĊ do nowych pomysłów i kreatywnoĞci pracowników. Dzielenie si wiedz i rozpowszechnianie jej – naleĪy odpowiedzieü tu na pytania: Kto powinien wiedzieü? Jak duĪo? Na jaki temat? W jaki sposób usprawniü proces rozpowszechniania wiedzy? Proces rozpowszechniania ma na celu udostĊpniü pojedyncze wyizolowane informacje i umiejĊtnoĞci pracowników tak, aby mogły słuĪyü całej organiza-.

(5) Edward Michalewski Modele zarzdzania wiedz a model DIANA. 147. cji. Zatem najwaĪniejsze jest tu zbadanie, w jaki sposób „wiedza grupowa” jest tworzona poprzez wiedzĊ indywidualną. 4. Wykorzystywanie wiedzy – skupienie siĊ na produktywnym wykorzystaniu istniejących zasobów wiedzy organizacji, a przede wszystkim na pokonaniu barier takich jak: rutyna, obawa o pozycjĊ, przecenienie własnej wartoĞci, łamanie niepisanych reguł, Ĩle zorientowane przywództwo – „Złe, co nie nasze”. 5. Zachowywanie wiedzy – pozyskiwana wiedza musi byü zachowana. NastĊpuje to poprzez selekcjĊ, przechowywanie i aktualizowanie danych. Ma to na celu zapobieĪenie utracie cennych zasobów intelektualnych. 6. Lokalizowanie wiedzy – opracowanie metod odkrywania wiedzy organizacyjnej i jej szybkiego lokalizowania, np. poprzez opracowanie struktur prezentacji zasobów intelektualnych przedsiĊbiorstwa. Na rys. 1 znajdują siĊ dodatkowo dwa „zewnĊtrzne obszary”: cele zarządzania wiedzą i ocena wiedzy. MoĪna scharakteryzowaü je w nastĊpujący sposób: • Cele nadają kierunek zarządzaniu wiedzą, pozwalają na przyjĊcie odpowiednich załoĪeĔ, okreĞlenie planów i wyznaczenie konkretnych zadaĔ. ZałoĪenia dotyczą budowania kultury „wiedzy” w organizacji. Plany okreĞlają istotnoĞü kluczowych zasobów, a takĪe wskazują które z nich są istotne i mogą staü siĊ podstawą budowania przewagi rynkowej w przyszłoĞci. Do zadaĔ naleĪy wypełnianie załoĪeĔ i wykonywanie planów formułowanych na poziomie normatywnym i strategicznym. • Ocena wiedzy polega na odkrywaniu sposobów pomiaru efektywnoĞci wykorzystania wiedzy. Kierownicy ds. Zarządzania Wiedzą nie posiadają takich narzĊdzi oceny działalnoĞci jak kierownicy działów finansowych, jak np. róĪne wskaĨniki finansowe. 5. Model zarzdzania wiedz wg. J. Kisielnickiego Wiedza, jak przyjmuje J. Kisielnicki [4] to niematerialne zasoby organizacji związane z ludzkim działaniem, których wykorzystanie moĪe staü siĊ Ĩródłem przewagi konkurencyjnej organizacji. Jest ona związana z posiadanymi przez organizacjĊ zasobami danych i informacji, z wykształceniem i doĞwiadczeniem jej pracowników. Jest to wiedza proceduralna, organizacyjna i teoretyczna [5]. NaleĪy zauwaĪyü, Īe istniejący w przedsiĊbiorstwie system pozyskiwania i zarządzania wiedzą silnie związany jest z funkcjonującym w nim scentralizowanym lub zdecentralizowanym systemem zarządzania [4]. PoniĪsza tabela (Tab. 1) przedstawia jaki typ wiedzy jest kluczowy dla scentralizowanego i zdecentralizowanego systemu zarządzania. W przypadku opartego na hierarchii systemu zarządzania scentralizowanego, gdzie funkcjonuje wiele szczebli poĞrednich miĊdzy nadawcą i odbiorcą, dochodzi do strat związanych z procesem komunikacji. Dotyczy to zarówno informacji, jak i wiedzy. Stąd teĪ dla lepszego przekazywania wiedzy bardziej odpowiedni jest system zdecentralizowany, system płaski, gdzie szczebli hierarchii jest znacznie mniej i gdzie pracownicy mają bezpoĞredni dostĊp do wiedzy PodkreĞla siĊ teĪ, Īe wiedza jawna i otwarta, gromadzona w postaci tablic decyzyjnych czy instrukcji, mniej jest zaleĪna od systemu zarządzania niĪ np. ukryta..

(6) 148. POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZDZANIA WIEDZ Seria: Studia i Materiały, nr 10, 2007. Tabela 1. Zalenoci midzy systemem zarzdzania a typem wiedzy Scentralizowany Zdecentralizowany system zarządzania system zarządzania Decydujący typ Uzupełniający typ poWiedza potrzebnej wiedzy trzebnej wiedzy dla jawna dla procesu decyprocesu decyzyjnego zyjnego Uzupełniający typ Decydujący typ poWiedza potrzebnej wiedzy trzebnej wiedzy dla ukryta dla procesu decyprocesu decyzyjnego zyjnego Tre. ródło: [4] Wiedza jawna, sformalizowana gromadzona jest w Bazach Wiedzy, z których kaĪdy uprawniony pracownik moĪe zaczerpnąü odpowiednią dawkĊ wiedzy. Rysunki 2 i 3 przedstawiają systemy gromadzenia i przesyłania wiedzy w scentralizowanym i zdecentralizowanym zarządzaniu organizacją.. Rysunek 2. Miejsce Bazy Wiedzy w systemie zarzdzania scentralizowanego [4].

(7) Edward Michalewski Modele zarzdzania wiedz a model DIANA. 149. Rysunek 3. Miejsce Bazy Wiedzy w systemie zarzdzania zdecentralizowanego [4] Rozpatrując róĪnice miĊdzy scentralizowanym, a zdecentralizowanym systemem zarządzania naleĪy zwróciü takĪe uwagĊ na relacje miedzy pracownikami danych organizacji. Przeprowadzenie odpowiednich szkoleĔ i wysoka kultura organizacyjna powodują, Īe transfer wiedzy jest łatwiejszy w systemach zdecentralizowanych niĪ hierarchicznych. W organizacjach drugiego typu istnieje duĪa tendencja do chronienia posiadanej wiedzy oraz spora asymetria wiedzy wynikająca z róĪnej znajomoĞci organizacji i otoczenia czy hierarchizacji struktur. Relacje miĊdzy pracownikami w obu przypadkach przedstawia rys.4 [4]. W systemie scentralizowanym miĊdzy zwierzchnikiem (A) a pracownikiem (B) istnieje zaleĪnoĞü hierarchiczna. PomiĊdzy nimi istnieje jednostronne powiązanie (np. kierownik wydaje polecenie) oraz sprzĊĪenie zwrotne (np. pracownik składa raport z wykonanego zadania). WiĊkszoĞü informacji przesyłanych miĊdzy A i B nie jest wiedzą. Zarówno kierownik, jak i pracownik chronią wiedzĊ (na rys. 4 przedstawia to podwójny okrąg), co utrudnia komunikacjĊ i przekazywanie wiedzy. Problemy te wynikają w duĪej mierze z obaw zarówno przełoĪonego o utratĊ stanowiska, gdyby wykształcił sobie nastĊpcĊ oraz pracownika, który nie chce, aby jego wiedza została przechwycona i wykorzystana przez zwierzchnika. W przypadku struktur zdecentralizowanych barier takich nie ma. Pracownicy A i B są zmuszeni do efektywnej, wzajemnej komunikacji i przekazywania sobie wiedzy, w celu wspólnego realizowania celów organizacji. [4]. Rysunek 4. Relacje midzy pracownikami w systemie zcentralizowanym i zdecentralizowanym [4].

(8) 150. POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZDZANIA WIEDZ Seria: Studia i Materiały, nr 10, 2007. 6. Model DIANA Na podstawie wieloletnich doĞwiadczeĔ zarówno własnych, jak teĪ czołowych oĞrodków badawczych na Ğwiecie, w Instytucie BadaĔ Systemowych PAN opracowano metodykĊ DIANA (wspomaganej komputerowo DIAgnostycznej ANAlizy i projektowania systemów zarządzania) [6], której najnowszą realizacją jest pakiet DIANA-11. Jest to pakiet programów dla komputerów personalnych, klasy tzw. CASE-tools (Computer Aided Systems Engineering), umoĪliwiający przeprowadzenie wszechstronnej analizy diagnostycznej systemu zarządzania, dokonanie – w oparciu o jej wyniki - zmian usprawniających, oraz zaprojektowanie nowej struktury organizacyjnej, z moĪliwoĞcią sprawdzenia efektywnoĞci wprowadzanych zmian na modelu. Pozwala teĪ opracowaü wstĊpny projekt Systemu Informowania Kierownictwa. W dalszej eksploatacji pakiet DIANA-11 moĪe byü wykorzystany jako doradca organizacyjny, przy projektowaniu przedsiĊwziĊü rozwojowych i restrukturyzacyjnych, umoĪliwiając jednoczeĞnie realizacjĊ bieĪącego monitoringu funkcjonowania systemu zarządzania. Zarówno wczeĞniejsze wersje (realizowane na duĪych komputerach), jak teĪ obecnie eksploatowane wersje mikrokomputerowe (DIANA-9 i DIANA-10), przeszły pomyĞlny sprawdzian na wielu róĪnych obiektach rzeczywistych (ponad 60) od przedsiĊbiorstw Ğredniej wielkoĞci poczynając a na całej branĪy koĔcząc. WĞród badanych za pomocą pakietu DIANA-9 obiektów rzeczywistych znalazły siĊ równieĪ banki (w tym Narodowy Bank Polski) i instytucje centralne (np. Komenda Główna Policji, SłuĪba Celna), co umoĪliwiło w bardziej precyzyjny sposób uwzglĊdniaü specyfikĊ tych obiektów. Metodyka DIANA operuje na modelu systemu zarządzania w postaci wielopoziomowej polihierarchicznej sieci powiązaĔ informacyjnych [7]. Schematycznie model przedstawiono na Rys. 5.. Rysunek 5. Wielopoziomowy model systemu informacyjnego zarzdzania ródło: opracowanie własne.

(9) Edward Michalewski Modele zarzdzania wiedz a model DIANA. 151. Na najniszym poziomie wĊzłami sieci są czynnoci, wykonywane przez poszczególnych pracowników badanego systemu informacyjnego zarządzania, zaĞ łukami wejĞciowe i wyjĞciowe informacje. Poziom ten posiada pewną hierarchiĊ: zadania - podzadania - operacje (czynnoĞci elementarne). Zarówno wĊzły jak i łuki opisywane są szeregiem parametrów, wykorzystywanych nie tylko w diagnozie ale teĪ przy projektowaniu struktury organizacyjnej. Nastpny poziom zawiera zbiór pracowników (wĊzły sieci) - ich wzajemne powiązania (łuki sieci) wynikają z powiązaĔ pomiĊdzy wykonywanymi przez nich czynnoĞciami. Mamy wiĊc nie tylko łuki poziome (dostawca – odbiorca informacji), ale równieĪ łuki pionowe, które wskazują jakie czynnoĞci realizuje dany pracownik. Poziom ten posiada własną hierarchiĊ: np. prezes jego zastĊpcy - kierownicy komórek - szeregowi pracownicy. Zarówno wĊzły jak i łuki opisywane są parametrami, wykorzystywanymi nie tylko w diagnozie, ale teĪ przy projektowaniu struktury organizacyjnej. Jeszcze wyszym poziomem jest sieü w której wĊzłami są komórki organizacyjne, zaĞ powiązania miĊdzy nimi (łuki) wynikają z powiązaĔ zatrudnionych w tych komórkach pracowników. Patrząc w dół – wynikają z powiązaĔ realizowanych przez nich czynnoĞci. Tu równieĪ mamy łuki pionowe, wskazujące w jakiej komórce jest zatrudniony dany pracownik. Ten poziom posiada własną hierarchiĊ: np. obiekt - piony - departamenty - wydziały - stanowiska. Zarówno wĊzły jak i łuki opisywane są parametrami, wykorzystywanymi nie tylko w diagnozie, ale teĪ przy projektowaniu struktury organizacyjnej. Wreszcie na najwyszym poziomie znajduje siĊ sieü celów i zasobów badanego systemu informacyjnego zarządzania. Poziom ten posiada własną hierarchiĊ: np. cele obiektu (statutowe) cele pionów - cele departamentów - cele stanowisk. Zarówno wĊzły jak i łuki opisywane są parametrami (z których najwaĪniejszymi są zasoby, czyli Ğrodki przeznaczone na realizacjĊ celów). Te parametry są wykorzystywane zarówno w diagnozie jak teĪ przy projektowaniu struktury organizacyjnej. PowyĪszy model uzupełniają powiązania z otoczeniem. Jest to niezwykle istotna sprawa, dlatego starano siĊ uwzglĊdniü wszystkie najwaĪniejsze sygnalizowane w literaturze aspekty relacji: obiekt – otoczenie. Zgodnie z tym w modelu wyodrĊbniono otoczenie wewnĊtrzne, w którym mogą znaleĨü siĊ nie tylko Zarząd, czy pracownicy (wszyscy ogółem – załoga), ale równieĪ inne komórki organizacyjne, które z róĪnych powodów nie są szczegółowo badane (np. stołówka pracownicza). Tutaj teĪ znajdą siĊ wszystkie istotne dla organizacji systemy informatyczne. W otoczeniu zewnĊtrznym, zarówno celowym jak teĪ ogólnym, przewidziano nieograniczoną liczbĊ pozycji (w niektórych badanych obiektach rzeczywistych siĊgała ona rzĊdu kilkuset pozycji). KaĪdy element w otoczeniu wewnĊtrznym i zewnĊtrznym opisywany jest tak samo jak komórka organizacyjna przy załoĪeniu, Īe realizuje jedno zadanie (tzw. „kontaktowe”, obejmujące całą jego działalnoĞü). DziĊki temu moĪliwe jest uwzglĊdnienie nie tylko samych kontaktów informacyjnych z otoczeniem, ale równieĪ ocena ich jakoĞci (poprzez parametry łuków), przydatna na etapie diagnozy i projektowania. Warto zwróciü uwagĊ, Īe model DIANA nie tylko uwzglĊdnia, postulowany w innych modelach, podział wiedzy na jawną (zawartą w Bazie Danych) i niejawną (umiejscowioną w głowach uĪytkowników), ale równieĪ zakłada ich wzajemne uzupełnianie siĊ. Zostało to wykorzystane w kolejnych pakietach programowych, bĊdących narzĊdziem realizacji metody DIANA, w szczególnoĞci w najnowszej wersji tego pakietu DIANA-11..

(10) 152. POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZDZANIA WIEDZ Seria: Studia i Materiały, nr 10, 2007. Bibliografia 1. 2. 3. 4.. 5. 6.. 7.. Ikujiro Nonaka, Hirotaka Takeuchi: Kreowanie Wiedzy w Organizacji, Wydawnictwo Polskiej Fundacji Promocji Kadr, Poltex, Warszawa 2000 Gunnar Hedlund: A model of knowledge management and the N-form Corporation, Stockholm School of Economics, Stockholm 1994 G. Probst, S. Raub i K. Romhardt: Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002. J. Kisielnicki, System pozyskiwania i zarządzania wiedzą we współczesnych organizacjach [w:] Zarządzanie wiedzą we współczesnych organizacjach. red. J. Kisielnicki. Monografie i opracowania 4, WyĪsza Szkoła Handlu i Prawa w Warszawie, Warszawa 2003. D. Zwart, The Next Big Idea, White Paper 2002, artykuł dostĊpny na stronach firmy Generation21 Learning Systems: http://www.gen21.com Michalewski E.: Wspomagane komputerowo diagnoza i projektowanie systemów informacyjnych zarządzania. Wydawnictwo: WyĪsza Szkoła Informatyki Stosowanej i Zarządzania, Seria Monografie, Warszawa, 2003 Michalewski E.: Podstawy metody analizy diagnostycznej i projektowania systemów zarządzania (metoda DIANA). Wyd. IBS PAN, Seria Badania Systemowe, tom 34, Warszawa 2004 KNOWLEDGE MANAGEMENT MODELS AND MODEL DIANA Summary Elaboration of new idea of computer-aided tools design of organization in support about knowledge management it demands careful examination of used in this methods range. It is essential problem they know form of used in management model here most. In present work on background of existing models functioning of model DIANA was examined and indispensable changes were proposed, which would belong to take design of organization under attention at investigate of new idea of computer-aided tools, in peculiarity of new version of pack DIANA.. Keywords: computer decisions making systems, computer-aided tools for design of organization, knowledge management. EDWARD MICHALEWSKI Instytut BadaĔ Systemowych PAN, Warszawa, Newelska 6 http://www.ibspan.waw.pl e-mail: michalew@ibspan.waw.pl.

(11)