Stan i tendencje rozwoju planowania strategicznego

A C T A U N I V E R S I T A T I S L O D Z I E N S I S _ _____________ FOLIA OECONOMICA 77, 1988 ___ __

Dietger Hahn*

STAN I TENDENCJE ROZWOJU PLANOWANIA STRATEGICZNEGO

1. Zmiany zachodzące w otoczeniu przedsiębiorstwa ШЯЖГ --r- irT 4 I»t Tl- - — -.— -— щ ■—. ——

P l a n o w a n i e w przedsiębiorstwie, będące systematyc-r m kształtowaniem jego przyszłości, uzależnione jest w dużym sto n u zarówno od sytuacji wewnętrznej przedsiębiorstwa, jak i od przeb e- gu rozwoju jego otoczenia.

Przeobrażenia zachodzące w ramach gospodarki i poza nią, r o z -wój społeczno-kulturalny wraz ze zmianami w zatrudnieniu i s t r u -kturze demograficznej oraz zmianami hierarchii wartości, rozwój polityczny (wyrażający się częściowo w regulacjach prawnych), a przede wszystkim rozwój technologiczny doprowadziły do istotnych zmian na rynkach zbytu, surowców, pracy, kapitału, transportu i

informacji (por. rys. 1)**. ‘

P l a n o w a n i e s t r a t e g i c z n e określając k i e -runek, rozmiar i strukturę rozwoju przedsiębiorstwa, staje na wielu rynkach zbytu wobec konfrontacji z p r o b l e m e m n i ż -s z y c h s t ó p w z r o s t u , tzn. z p r o b l e m e m s t a g n a c j i i k u r c z e n i a s i ę .

Przy uzależnionych od rynku światowego i trudno dających się prognozować kosztach surowcowych oraz przy podobnie wysokich k o s z -tach energii, a także pracy i kapitału obcego, konieczne jest

po-* Prof. dr., Kierownik Katedry, Ekonomiki Przedsi ębior stwa IV (planowanie w przedsiębiorstwie, ekonomika przedsi ębior stwa p r z e mysłowego) i dyrektor urzędujący Instytutu Planowania w p r z e d s i ę -biorstwie w Justus-Liebig Universität w Giessen.

** Wszystkie rysunki .zamieszczone w zeszycie powstały na p o d -stawie 'opracowari wła snych autorów.

/________ 8<U>woj lochodiocy w

fornoch qotpadorhi i _{tyczno- praw ny}

Roiwdí spoVecxno- -kulru rolny

Rys. 1. Otoczenie w planowaniu strategicznym

do j mowa nie w n as zych p r z e d si ę bio r st wac h coraz w ię ks zy ch wysiłków w celu zap ewni enia dłu g ofa l owej zdolności konk ure nc yjn e j p r z e d s i ę -bio rstw zarówno w skali krajowej, jak i :międzynarodowej. Wobec silnej konkure ncji Japonii, USA oraz są s ied n ich państw e u r o p e j -skich, a także wobec rosnącej kon kure ncji ze strony tzw. krajów szybko rozwija jących się w Ameryce Południowej, Europie Południ owej i Azji, dla wielu p rz ed s i ę b i o r s t w coraz trudniejsze b ęd zie r o z w i janie p r z e k o n u jący c h strategii p r z etr w ani a i rozwoju. Prz ede w s z y stkim coraz tru dniejsze będzie e fe ktywne realizowanie tych s t r a t e -gii. Tylko jednak wówczas, gdy uda się je zreaiizować, będ zie moż-na zap ewnić kapitał i m ie jsca pracy, a tym samym dobrobyt i w o l -ność. Dyn amika naszego otoczen ia zmusza p r z e dsi ęb ior s twa do inno- waeji^i osi ągania n a j w yżs z ego p oz iomu techniki, a także do z a p e - * wnienia sobie n aj wyższej zdo lności d o p as ow ywa ni a się przy p l a n o w a -niu zakresó w dz i ałalności pod staw o wej oraz organiz acji i k i e r o w a -nia.

-w a n i a s t r a t e g i c z n e g o jako n a j w a ż n i e j s z e g o c h y -ba zadania z dz i e dzi ny kierowania. Zanim jednak bliżej z a n a l i z u j e -my stan i moż li we tendencje rozwoju tego zadania kie r own iczego, po d kre ś lić trzeba na w st ę p i e dwie sprawy:

1. W pr a ktyc e i teorii gos p oda r czej jako punkt w ęzłowy zadań z dziedziny pla n owania s t r a t e g i czn e go tra ktuje się na ogół p l a n o -wanie zakresów dzi ałal no ści podstawowej. Szc ze g ó l n i e r o z p o w s z e c h -nione jest to w p rz emy ś le i handlu.

2. Koncepcje, me tody i zasady p o s t ęp o w ani a w pl a n o w a n i u s t r a -teg icznym zostały w z różnicowany spo sób i w o dm i e n n y c h formach roz winięto w odniesi eniu do listy zag adni eń dot ycz ą c y c h planowania, a zestawionej w Towarzy stwie im. S c h male nbach a w 1975 r . 1 Nad d a l -szym roz wini ęciem tych koncepcji i zasad pra cowa ły rów n o l e g l e trzy grupy 0 3 ó b , w zna czny m stopniu w z a j emn ie się uzu pełniające:

- kadry k ie rown icze i sztabowe w p r z edsi ębior stwac h,

niemieccy, a zwłaszcza ameryka ńscy doradcy w zakresie p r o w a -dzenia prz edsiębiorstw,

- naukowcy z wyż szyc h uczelni i ins tytutów badawczych.

Wyraźny staje się przy tym fakt, że nie można opisać jednego, gen eral nie o b o w i ą z ujące go stanu pla nowa nia s t r a t eg iczne go, a t e n -dencje rozwoju w tej d z i e dzi nie należy, a nawet musi się wid z i e ć w ich zróżnicowaniu.

Jeśli jednak pod ejm u j e m y tu próbę w y p o w i e d z e n i a się na temat stanu i moż liwy ch tendencji rozwojowych, z jednej strony ze w z g l ę -du na pro blem y mer ytor yczne , a z drugiej na kon ce p c j e i zasady p o -stę powania w p l a nowa niu str ategicznym, to będzie to wyp owie dź z punktu widzenia pra kty c z n i e n a s t a wi onego n a u czyc iela a k a d e m i c k i e -go. Dla s c h a r a k t e r y z o w a n i a kom pleksu zadań p l a nowa nia s t r a t e g i c z -nego prz yjmi emy tu za p o d staw ę t e o r e ty cznie pod bu d o w a n ą kon ce p c j ę sys temu pla nowa nia (por. rys. 2), która już przed laty została z a p reze ntowa na na kon gres ie n a u czyc ieli a k a d e m i c k i c h dot y c z ą c y m ekonomiki p r z e d s i ę b i o r s t w a w Augsburgu.

P r z e d s i ę b i o r s t w o rozumiemy tu jako celowy ośrodek działań, ze str uktu rą pot e n c j a ł u oraz działal ności dos tos o w a n ą do realizacji

1 Por. K. A g t h e, Aktuelle P l a n u n g s p r o b l e m e eines interna-tionalen Unternehmens, " Z e i t sc hrift für b e t r i e b s w i r t s c h a f t l i c h e For schung" fdalej - ZfbF] 1976 nr. 28, s. 352-361; A^ G ä t w e i- l e r , ' U n t e r n e h m e n s s i c h e r u n g und str ateg ische Planung, ZfbF 1976, nr. 28, s. 362-379; H. o c h, W i r t s c h a f t s u n r u h e und U n t e r n e h -men splanung, ZfbF 1976, nr, 28, s. 330-341.

Koncepcjo przedsifbiorstvxQ (qeneroln* plano- , w a m l C W u ) /

I

. . I

Planowanie doceiowc wq wortosci Rzeczowe i

i sociálne /

I

i

ł

■f

Planowanie stroteqicine

Plonow anie dziatalnosct podstawowej >

przedsiębiorstwa , i

Pionowanie organizacji i Kadr kierowniczych*

I

Planowanie _

przedsięwzięć

Planowanie operacyjne

Planowanie proqramu produkcji Planowanie zakresów funkcyjnych

I L. Planowanie wyniku i finansow e

Rys. 2. Planowanie strategiczne w systemie planowania

celu wzg lędnie programu. System, o którym wyżej mowa, był p r z e d -miotem wielu dyskusji na pos ie dz eni ac h grup rob oczych Towarzy stwa im. S c h m a 1enbacha oraz Towarzystwa ds. Pla nowania (AGPLAN) i jest zastosowany w wielu p rz eds i ębior stwac h. Obejmuje on cztery

komple-2 ksy pla nowania :

1 . G e n e r a l n e p l a n o w a n i e c e l ó w o k r e ś -la koncepc ję funkcjonowania p r z eds i ę bio r stw a i zawiera w sobie o- kre ślenie celu jego dzi ałalności oraz informacje o w y g o s p o d a r o w y -waniu i p rz ezna czani u zysku, o prz y należnoś ci branżowej, a także 0 po s tępowaniu wobec pracowników, pa r tne r ó w na rynku oraz paóstwa

1 społeczeństwa.

4 Por. D. H a h n , Planungs und K o n tro l lre ch nun g (PuK), W i e s -baden 1974, s. 53 ff; D. H a h n , Int egrierte Er g ebni s- und li.ąuidi43i.sorientierte Planungs und K o n tr ol lr ech nu ng als I n s t r u -ment der U n t e r n e h m e n s f ü h r u n g . Unternehme ns pl anu ng , - red. H. U 1- r i с h, Wie sbaden 1975, s. 49-81; grupa robocza " La ngfristige U n t e r n e hme ns pl anu ng " Tow. S c h m a l e n b a c h a : Strateg is che Planung, ZfbF 1977, ru 29, s. 1-20, tu s. 1 ff.

2. P l a n o w a n i e s t r a t e g i c z n e Jako p l a n o w a -nie programu d zi ała l noś ci oraz pot e ncj a łu produkc yjnego. Obe jmuje ono w swej istocie pla nowanie zakre só w działal n ośc i pods taw ow ej p r z e d s i ęb ior stw a w sensie pla no wa nia produkcji, a s o r tym en tu i p r o -gramu aso rtymentowego, z w y n i k a j ą c y m z tego p l a n o w a n i e m i n w e s t y cji (względnie r o z i n w e s t o w a n i a ^ oraz pl a n owa n ie st r uktu ry p o s i a d a -nego potencjału. W tym os t atni m pr z yp a d k u chodzi s z c zeg ó lni e o pla n owa n ie organizacji wraz z s y s t eme m i n f orm a cyjn y m i pla no wa ni e rozwoju kadr ki e r own iczych.

3. P l a n o w a n i e o p e r a t y w n e odnosi się do k r ó t k o f alo we go p la nowania program u dzi ałal ności "oraz za k resó w funk-cjonalnych. P od obni e jak pla no wa ni e strategiczne, polega ono w c z ę -ści na pla oo wa niu ko n k r e t n y c h p rz eds ięwzięć.

4. P l a n o w a n i e w y n i k o w o т f i n a n s o w e Jest p i e n ięż n ym o d z w i e r c i e d l e n i e m p i e r w sz ych trzech k o m p l e k s ó w pla-nowania. Przebiega ono jako w i e loo k reso w y rac hune k planowy, za p o mocą którego można p rz eds t awi ć g en er a l n e cele w postaci w a r t o ś c i o wej oraz pie niężne skutki pr z e d s i ę w z i ę ć str a t e g i c z n y c h i o p e r a t y w -nych. W tym rac hunku znajduje swój p o c z ąte k p l a n o w a n i e polityki b il anso wej i finanso w ani a zew nętrznego.

Te k om pleksy pl a n i s t y c z n e nal eżą do systemu pl a n o w a n i a w przed-s ię bi or przed-st wie nie z a l e ż n i e od tego, czy p r z e d s i ę b i o r s t w o jest z o r -gan iz ow ane funkcjonalnie, czy dyw i zjo n a l n i e oraz czy działa tylko w kraju, czy w skali mię d zynarodowej.

2 ^ G e n e r a lne cele p rz e d s i ę b i o r s t w a a p l a n owa ni e str at eg ic zne

Jeśli rozważamy tendencje roz w ojowe p l a n o wa nia s tr a t e g i c z n e g o pod ką tem zadari i p ro c e s ó w s t a n o wi ący ch jego pun kty ciężkoś ci, m u -simy najpierw sobie uprzytomnić, że wobec zm i enn o ści k r y t e ri ów war-tościowania, a tym samym wobec z mi enności i n t e r p r e tow a nia celów prz edsi ęb ior st w, również u za s a d n i a n i e i f o r m u ło wa nie celów w przeds i ę bio r przedstwi e pod l ega cią g łym z m i an om u w a r u n k o w a n y m zmianami w o t o -czeniu. Te n ac ec ho wa ne specyfiką cele i zasady są z kolei d e c y d u -jące dla wyb oru strategii. Z drugiej strony za m i e r z o n e str a teg i e wpływaj ą na takie cele generalne, Jak wybór bra n ż o w e g o c h a r a k t e -ru oraz p r z e z n a c z e n i e zysku.

Tak samo nie tylko planowanie st r ategiczne deter mi nuj e p l a n o wanie operatywne, ale i operatywne okoliczności i plany w r ó ż n o -rodny sposób ograniczają strategiczne pola działania.

Dla potrzeb sformułowania c e l ó w g e n e r a l n y c h , które następnie mają być przez prz edsi ębior stwo i w nim rea lizo wane, interpretuje się obecnie prz edsiębiorstwo jako instrument, k t ó -ry należy utrzymywać i doskonalić, aby móc spełnić cele z a i nter e-sowanych nim grup społecznych.

U t r z y m a n i e s u b s t a n c j i p r z e d s i ę -b i o r s t w a i j e g o e f e k t y w n y r o z w ó j traktowane są jako główny cel przedsiębiorstwa, prowadzący z kolei do spełnienia celów zainteresowanych nim grup. Cele te można n a -stępnie sch arakteryzować jako zasady postępowania w ramach ogólnej koncepcji przedsiębiorstwa.

K a p i t a ł o d a w c y stawiają prz edsiębiorstwu do d y s p o -zycji środki finansowe i wymagają utrzymania kapitału oraz (co najmniej) umiarkowanego (godziwego) oprocentowania. Dla nich cel przedsiębiorstwa to wyg ospodarowanie odpowiadających sytuacji ry n kowej dywidend i oprocentowanie oraz zapewnienie utrzymania k a p i -tału, premii związanej z ryzykiem i spłaty kapitału.

P r a c o w n i c y stawiają prz edsiębiorstwu do dyspozycji swą siłę roboczą i żądają bezpieczeństwa swych miejsc pracy oraz godziwych płac. Z ich punktu widzenia prz edsiębiorstwo ma na celu wypracowanie godziwych, zgodnych z zawartymi układami taryfowymi płac oraz zapewnienie miejsca pracy i uznania dla wkładu pracy.

O d b i o r c y umożliwiają prz edsiębiorstwu zbyt wyrobów w y -tworzonych zgodnie z zapotrzebowaniem, a tym samym obrót p r z e d s i ę -biorstwa. Oczekują oni od niego produkowania i oferowania wyrobów i usług o określonym poziomie jakości i ceny. Wyroby te winny być produkowane przy korzystnym poziomie kosztów i oferowane po k o -rzystnych cenach określonym grupom odbiorców i w określo nych re-gionach.

O o s t a w c y oferują materiały, energię i inne dobra w e j -ściowe^, domagając się odpowiednich cen.

Wreszcie p a ń s t w o ustawia system prawny oraz tworzy infrastrukturę, zaś od prz edsi ębior stw żąda podatków i opłat.

w systemie rachunku prz eds i ębi or stw a. Wyraża się on w p r z y cho dz ie i _{kosztach, wz g lędn ie we wpł atac h i w yp ła ta ch r oz lic z any ch za dany} okres. Przy tym w gos pod a rce k o n k u r e nc yjn e j osiąga się p ra wie we wsz y stk i ch sek t orach (w p o r ówn a n iu z innymi realnie ist niejącymi systemami), przy dąż eniu do zac how a nia m a k sy ma lne j wartości k a p i -tału wz g lęd n ie do mak s y m a l n e g o zysku kalkula cyj ne go , mo ż liwi e n a j -lepsze, zgodne z potrzebami z ao pat r zen ie odbiorców. Oąż eni e do uzyskan ia mak syma l nej nadwyżki i w y g o s p o d a r o w a n i e jej jest j e d n o -cześnie war un ki em za c howania egzystencji i rozwoju przedsiębiorstwa. Dążenie do uzy s kania nadwyżki lub zysku służy więc in t eres om wszy-stkich grup, a nie tylko k a p i t a ł o d a w c o m .

Pos tul o wan e przez ws z y s t k i e grupy spo ł ecz n e cele s po łe cz ne o c h a rak t erz e gen eralnym, z chwilą gdy zostają sko dy fi k o w a n e w p o staci pr z epi s ó w o o ch roni e ś ro dowiska czy ub e zpi e c z e n i a od b e z r o -bocia itp., podwy żs za ją blok kosztów c ał kowitych, które muszą być pokryte doc hod e m p o c h o d z ą c y m ze spr zedaży dóbr w y p r o d u k o w a n y c h zgodnie z pot rzebami odbiorców. Utr udn i a to w y g o s p o d a r o w y w a n i e z y -sku p o t rze b nego na inwestycje, a tym sam ym na z ap ew n i e n i e m ie jsc pracy i p o t r zeb n ego kapitału. W ys oko ś ć tych wpłat i w ypłat w y z n a -czana jest przede w s z y s t k i m przez własną dz i ała l n o ś ć oraz przez podaż i popyt w skali m i ę d z yn a rod o we j, a także przez r e p r e z e n t o w a -ną przez p r z e d s i ę b i o r s t w o siłę p e r t r ak ta cji i po s iad a n ą ko n c epc j ę celu. Te o st atni e czynniki odd ział u ją też na p r z e z n a c z e n i e zysku.

Przy tej koncepcji celu p r z e d s i ę b i o r s t w a p r z e z n a c z e n i e zysku ki e rowa n e jest w zas adzi e na cel główny wsp óln y dla w s z y s t k i c h grup, Jakim jest zac h owa ni e i rozwój p r z e dsi ęb ior s twa. D op i e r o po us t a n o w ien iu st r a t e g i c z n i e n ie zbę d n y c h rezerw f i n an so wyc h płaci się z nad wyżki dawcom k ap it ał u w ła sn eg o o kr eśloną d yw ide n dę lub udział w zyskach dla pr a cowników. Ta kon ce pc ja pr z e z n a c z e n i a zysku w z m a -cnia zarówno wśród k ap it ał oda wc ów , Jak i wś ród p r a c o w n i k ó w i d e n t y -fik ację i loj alność wo bec p r z e d s i ę b i o r s t w a tak w dob rych, jak i w złych czasach. Na p i e r w s z y m p lanie znajdują się: bez pi ec ze ńst wo , dy n ami c zny rozwój oraz uzn ani e dla ryzyka i osi ągnięć. W z wiązku z tym na szc zeg ó lną uwagę z as łu gu je z g ł o s zo ny w ost a t n i m cz asie przez Związek Zawodow y U rz ę d n i k ó w N i e m i e c k i c h (DAG) pro jek t c z ę ściowej rezygnacji ze z m n i e j s z a j ą c y c h zysk i k o n k u r e n c y j n o ś ć p o d w y -żek płac na ko r z yść u d z i a ł u w z y s k a c h . Tą drogą

można też lepiej rozwiązywać szereg p ro blemów mikro i m a k r o e k o n o -m i c z n y c h 3 .

Zyski potrzebne są dla fin ansowania plan owa ne go wzrostu, p l a nowej zmiany struktury oraz pl a nowe go kurczen ia się p r z e d s i ę b i o r -stwa. Pon oszone straty mogą w koócu zmusić p r z ed si ęb ior st wo do przejścia w skład innego prz e dsi ęb ior s twa lub do prz erzu c eni a się na inną branżę, nawet ze stratą pewnej części stanowi sk pracy i kapitału. Także planowa nie uni er uc ho mie ń przedsiębiorstw, łącznie z ich likwidacją, należy do fu n k cjo nowania naszej gospodarki o p a r -tej na konkurencji.

Szc zególne znaczenie przypada okr e śleniu rzeczowego celu przed-siębiorstwa, czyli str at egiczne mu okr eśle niu kie runków całej d z i a -łalności p od stawowej oraz jej głó wnych zakresów. Rysunek 3 p r z e d -stawia kompleksy głównych zadań s t r a t e g icz ne go planowania. P l a n o -wanie działalności pod stawowej prz ed si ęb ior st wa wraz z plan owa n iem ur uchomienia produkcji now ych wyr obów i aso rtymentu produkcji, a także z pl a nowaniem inwestycji, jak i rozinwestowaniem, razem z należąc ym tu pla now a niem z at rudnienia określa w ie lkoś ć p r z e d s i ę -biorstwa i strukturę jego program u pro dukcji oraz lokalizacji. R e zultaty pla nowania działalności p ó d s taw ow ej wpływaj ą w istotny s p o sób na p la nowanie struktury o r g a niz a cyj n e j i prawnej p r z e d s i ę b i o r -stwa. Z kolei struktura or g aniz acyjn a określa w istotnym stopniu pla nowanie rozwoju kadry kierown i cze j i s ystem informacyjny. J a kość kadry ki e rowniczej wpływa znów na rodzaj i pro wadz enie p l a n o -wania działalności podstawowej.

Zachodzą jednak i odwrotne reakcje. Kadry kie ruwnicze są d o -bierane i szkolone w zależności od p r z ysz ł ego pola działania, zaś już istniejące kadry wspó łok r eśl a j ą organizację. Dokonana we w ł a ś ciwym czasie zmiana organizacji (np. utw o rzenie holdingu) może z a -pewnić powodze nie zam ierzonej dywersyfikacji.

Jeśli w po w iąza niu z tymi głównymi zadaniami chcemy wyj aśnić stan planowania str at egiczne go (np. na pod s tawie naj wa żn ie jsz yc h

3 Por. E. G a u g 1 e r, Oie Z u r e c h n un gsp r oble m ati k bei der • E r t r a f s b e t e i 1i g u n g , ZfbF 1966, nr 10, s. 706-802; dalej E. E s- s e r , K. F a l t h a u s e r , Bet ei li gungsmodelle, München 1974; H.-G. G u s k i , H. J. S c h n e i d e r , Bet ri eb lic he Vermogens- beteili gung in der Bund esr ep ubl i k Deu tschland, Köln 1977; R. S c h e i d , Lohnpol itik ohne Ausweg, "Frankfurt All ge me in e Z e i -tung" 17. 4. 1982, s. 15.

Pozycja przedsiębiorstwa Planowome rozwoju kodry kierowniczej i Planowanie orqa- nizocji i planowana systemu

informacyjnego planowanie stuk- _{tury prawnej} Plonowanie dziaraln&Aci podstawowej Planowanie produktów, p ro gram u asortymentowego oraz planowanie inwestycji Rozwój otoczenia

Rys. 3. Kom pleksy zadań s t r a t e g i c z n e g o pla now a nia i kontroli p u b l i k a c j i 4 ), to doc ho dz imy do wniosku, że bar d zo szeroki e z a s t o s o wanie znajduje tu pla n o w a n i e głów nyc h pól dzi ałania w pos taci p l a -n owa-nia wzrostu, p ow iąz a n e g o z p l a n o w a n i e m cyklu życia pr o d ukt ó w oraz z i ns tr um ent ar iu m portfolio. Integra cja pla n owa n ia o r g a n i z a -cji z p l a n o w a n i e m kadr k i e r o w n i c z y c h i u ki e r u n k o w a n i e ich na cel p r z e d si ę bio r st wa p o z o s t a w i a j ą jednak dot y c h c z a s wiele do życzenia.

Por. W. H i 1 1, U n t e r n e h mun g sp lan ung , Stuttgart 1971; A. G ä l w e i l e r , U nt er n e h m e n s p l a n u n g , Fra nk fu rt 1974; J. W i l d [red.], U n t e r ne h mun g spla n ung , Rei nbek 1975; H. K o c h , Aufbau der Unter ne hm ens pl anu n g, Wi e sba d e n 1977; P. L o r a n g e, R. F. V a n с i 1, Str at eg ie pl a nnin g systems, Eng lew o od Cli ffs 1977; E. G a b e l e ; Neuere E n t w i c k l u n g e n der betriebswirtschaft-lichen P l a n u n g , " D i e Un t e rn e h m u n g " 1978, nr 32, s. 115-135; H. Г. A n s o f f, St r a teg ie Ma n agement, London 1979; D. H a h n , B. T a y l o r [red.], St r a t e g i s c h e U n t e r n e h m u ng sp lan un g, WUrzburg- -Wien 1980; N. S z y p e r s k i , U. W i n a n d , Grundbegriffe der U nt er ne hmu ng sp lan un g, Stu tt g a r t 1980; W. K i r s c h [red.], Unt ernehme ns po lit ik : Von der Zi e lfo r s c h u n g zum st r a t e g i s c h e n M a n a 1 gement, Mü n c hen 1981; H. K r e i k e b a u n , St r a t e g i s c h e

Un-3. Tendencie r o z w ojowe p lanow ani a d ziałal ności po d stawowej w dosto so wan iu do r e a l izacji celu prz e dsi ę bior s twa

Wiele p r z e dsi ęb ior s tw opi erając się na oddział ywan i u zmian w oto czeniu i na oce nie własnej sytuacji rfpr-exuntuje osta tni o pogląd, że są w stanie osiągnąć za pomocną swej strategii dzi ałania jedynie stagnac ję obrotów lub wręcz ich spadek. Realny czy choćby nawet nom inalny wzrost obrotu daje się osiągać z coraz wię kszy m trudem. W zależności od sytuacji ko n kur encyjnej oraz pozycji p r z ed si ęb ior st wa stan taki można odnieść do p os z cze g ólny c h pro duktów lub grup p r o -duktów, często równolegle, choć z różnym nasileniem.

Interes ujące pod względe m w yn ików strategie wzr ostu s k i e r o w a -ne na intensyfikację i op a nowy w ani e nowych rynków oparte są na innowacji pr o duk t ó w i procesów pr o duk c y j n y c h i wymagają pod w z g l ę -dem j ak ościowym wyj ątk o wyc h osiągnięć. R oz sz er zen ie zdo lności produk cyjnej drogą roz budowy oraz ewen tua l nie także przez wzr ost z a -trudnienia lub przez nabycie nowych udz iałów jest p o d ej mo wa ne c o -raz ostrożniej. O st rożn ość ta jest kon ieczna dla za p ewnienia sobie e fektów moderni zacji, zw i ę ksz enia u działu w rynku, efektów, dużej skali oraz efektów w yn ik aj ący ch z odk ryci a wolnych jeszcze "nisz" na rynku i ich zapełnienia. Wzrost nas t ępuje zarówno w dziedzi nie usług, na co wsk azuje rozwój dzi ałalności związan ej z k on serw acją urządzeń, handlu software i d z i ała l n ośc i ą inżynieryjną, jak i nadal jeszcze w przemyśle, tu jednak najc zęś ci ej w pow iąz a niu z k o n c e n -tracją lokalizacji i z jej prz emie s zcz e niam i , często poza granice kraju, .lako prz ykłady można wym ien i ć technikę kom u nik ow ani a się, e l e ktr o nikę rozrywkową i budowę samochodów. Zwraca uwagę k o n c e n

-tracja na o bs zarach d zi ałalności o od dawna już op a n o w a n y m know- -how, a str at e g i c z n y m pr o ble m em de c y z y j n y m staje się regres d y -we r syfikacji odnoszą cej się do p r o d uk t ów i krajów.

W ramach p la nowania p od s t a w o w y c h zakresów d zi ałalności coraz większe zna czenie mają s t r a t e g i e k u r c z e n i a s i ę przedsiębiorstw. Reduk ow an ie ilości produkc ji i "oczysz czanie" programów* p r o dukc y jny c h zwi ązane z r e z ygn o wan ie m z w y t war z ania p r o d u k -tów n ie k o r z y s t n y c h pro wadzą do p l a now a nyc h un i eru c h o m i e ń lub sp r zeda ży zakładów. To ostatni e dok on yw an e jest czę sto dopiero po

ternehmensplanung, Stu ttgart 1981; H. K r e i k e b a u m , W. S u f f e 1, Der En t w i c k l u n g s p r o z e s s der str a teg is che n Planung, Fra nkfurt 1981.

wydzieleniu o rg aniz acyjn ym i prawnym usamodz ielni eniu danych o b s z a -rów dz i ałalności w samod zi el ne p r z ed si ęb ior st wa. Związan e z tym prob lem y ludzkie z ar ówno istotne dla losów je d n ost ek ludzkich, jak i ważne w aspekci e o g ó l n o g o s p o d a r c z y m i s p o ł e c z n o - p o l i t y c z n y m czę- sto nie dają się rozwiązać w skali poj edynczego, n as t a w i o n e g o na rozwój prz edsię bio r s twa , w zg lędnie można im zapobie c lub zła godzić je tylko przez o d p ow ie dni e z m i a n y s t r u k t u r a l n e .

Coraz i s t otn i e jsz y m pro b lem em d e c y z y j n y m st r a t e g i c z n e g o p l a n o -wania rozwoju dz i ałalności staje się zagadnienie: czy w prz ysz ł ośc i nasze prz e d s i ę b i o r s t w a będą mogły pod e jmo wa ć zmiany p r o gra m u p r o -du k cyj n ego i zdo lności pr o d u k c y j n y c h a ut onomiczni e, czy coraz c z ę -ściej już tylko w koo pe ra cj i z innymi pr z e dsi ę bio r s twa m i.

Ocz ywiście każde p r z e d s i ę b i o r s t w o usiłuje rozwija ć się przede wsz ys tk im autonomicznie, jeśli poz wa la ją mu na to p os ia d a n e r o z -wiązani a techniczne oraz siła d o c h o d o w o - f i n a n s o w a . Coraz częście j jednak takie efekty gospodarcze, jak: innowacje w z ak resi e p r o d u -któw i procesów, u t r zy ma nie i r o z s zer z eni e rynku, ni ższe koszty dz i ałalności badawczej, produkcji i zaopat r zeni a mogą być uzy skan e tylko przez k o o pe ra cję zarówno w skali krajowej, jak i m i ę d z y n a r o -dowej. Ta koo per a cja ni e zbę d n a jest nie tylko dla zape wni en ia wzrostu, ale także dla doc elo w y ch przestrukturowart oraz kur c zen ia się prz ed si ębiorstw. K o o p era c je rea liz o wan e w drodze z ak ładania w sp ól ny ch p r z e d s i ę b i o r s t w z udz i a ł e m 50% : 50* lub n i ż s z y m to d o -piero roz wiązania prz yszłości. Ale one będą nam coraz sil niej n a -rzucane przez kraje "doganiające". W tej d z i e dzi n ie k o n i e c z n e jest tak w p ra ktyc e g os podarczej , jak i w teorii, a także we wła d z a c h p a ń stw o wych (jeśli idzie o tworzenie tzw. ramowych w ar u n k ó w d z i a ł a -nia) - p rz ebycie jes zcze istotnych pr o c e s ó w uczenia się. Dotyczy to zwł aszcza koo peracji międz yn ar odo wy ch.

W dalszej części opr aco w ani a dok ona n y zostanie tylko powierzchowny p r z e glą d stanu i tendencji r o z w ojo w ych i ns tru m ent ów s t r a t e g i c z nego pl a n owa n ia g łó w nyc h zak resó w dzi ał al no ści p o d s t a w o w e j p r z e d -siębiorstwa. Sp o śród dużej liczby p om ocy d e c y z y j n y c h oraz metod p o s t ę po w ani a w zakresi e analiz i pro g noz o d n o s z ą c y c h się do o t o -czenia i do samego p r z e d s i ę b i o r s t w a r oz ważymy tutaj:

- p o s t ępo wan ie w pr o c e s a c h inn o wac y j n y c h zwi ą z a n y c h z wyrobem, - technikę portfolio,

•- m et odę s ce na r i u s z y i systemy w c z e s n e g o ostrzegania, f

- kom p u t e r o w e m od ele całej dzi a ł a l n o ś c i p rz ed s i ę b i o r s t w a .

I n n o w a c j e w z a k r e s i e p r o d u k t ó w i p r o c e s ó w winny wynikać z aktualnie występujących albo p o tencjalnych wymogów klientów lub użytkowników (por. rys. 4). O f e rowane funkcje muszą możliwie dokładnie odpowiadać wymaganym f u n -kcjom użytkowym i znaczeniowym, zarówno ^ e ś l i idzie o produkty, jak i procesy.

Innowacje wymagają z reguły wyprzedzenia pracami bad awczo-roz- wojowymi. W zakresie tych prac pierwszym krokiem są na ogół p r o c e -sy poszukiwania pomysłów i one prowadzą poprzez propozycje wyrobów i procesów do zleceń rozwojowych, a następnie dopiero do p o s z u k i -wania technicznych rozwiązań. W tej problematyce rozwinięte są róż-ne techniki kreatywróż-ne, od burzy mózgów po systematyczną technikę kombinacyjną. Należy je stosować w zależności od właściwości zagadnienia. Procedury te nie stanowią z pewnością żadnej "cudownej t a -bletki", ale wydają się przydatne dla systematycznego p o s z u k i -wania nowych dróg, zwłaszcza w prz edsi ębior stwac h średniej w i e l kości. Stosować można tutaj także analizę wartości dla prac w z e -społach, wewnątrzzakładowy ruch racjonalizatorski z pre miow aniem dobrych pomysłów, kółko dobrej jakości oraz grupy ekspertów p o w o -ływane do rozwiązywania określonych ważnych problemów. W grupach tych, w razie potrzeby, uczestniczyć mogą także eksperci spoza p r z e d s i ę b i o r s t w a .

W praktyce bardzo często stosuje się k o n c e p c j ę " p o r - t f o 1 i o". Jest ona w literaturze dostatecznie dokładnie o p i -sana i na podstawie krytycznej analizy doceniona'’. Koncepcje te występują w różnych postaciach i służą ostatocznie jako prosty środek pomocniczy dla oceny rozwoju rynku zbytu i pozycji p r z e d s i ę biorstwa oraz dla wyprowadzenia zaleceń dotyczących strategii r o z -wojowych przedsiębiorstwa. Wymienić można tu następujące k o n c e p -cje:

- 'krzywej doświadczenia" z portfolio wzrostu rynku i udziału rynkowego,

for. H. A l b a c h , Strategische Unternehmens planu ng bei erhönter Unsicherheit, "Zeitschrift für Bet riebswirtschaft" [dalel - ZfBj 1978,. nr__48, s. 702-715; P. R o v e n t a, Portfolio-Ana- lyse und str ategisches Management, M ü n c h e n T ? 7 9 ; 0. H a h n , Zweck und Standort des Por tfol ioKonzeptes in der str ategischen U n t e r n e h -mungsplanung, [w:J Strate gisch e Unternehmungsplanung... s. 114-134; ^ • H - H i n t e r h u b e r , Strategische l'nternehmungsführunq ’

Rys. 4. P la nowanie pr o dukt ów w orienta cji na s tr ate g ię

- "wielu c zy nników" z por tf ol io br a nżow ej a t r a k c y j n o ś c i oraz silnych stron w dz iałalności p o d sta w owe j p r z eds i ę bio r stw a,

- "cyklu życia pro duktu" z p o r t fol io tego cyklu i z po r tfo l io pozycji k on kurencyjn ej,

- p or tfo l io zasobów i pr o duk t ó w według krajów.

W p rz ypadku takich ujęć p o r t f ol io chodzi o proste środki p o mocnicze, któ re mogą być dos to so w y w a n e do i n d y w i d u a l n y c h w ł a ś c i w o -ści prz edsiębi or stw a. Ponieważ d ok ład n e u s y t uow a nie w m a c ie rz y jest mo ż liw e tylko w ni e l i c z n y c h p rzypadkach, m oż na pod j ą ć s i ę w y łącznie niezbyt p r e c y zy j neg o o k r eśl e nia pozycji p o s z c z e g ó l n y c h o b -szarów. Pozwoli to na uwz gl ę d n i e n i e niepe wn oś ci oraz na u z e w n ę trz nienie także ujęć k o n tr ow er syj ny ch. Zaj mow a n ie się techniką p o r t folio w każ dym p rz yp ad ku p r z y czy n ia się do o ż y w i en ia dys kusji m i ę dzy kadrami k i e row n iczy m i i sztabem, a także m ię dz y w ł a sny m i i z e -w n ę t rzn ym i ekspertami, r e p r e z e nt ują cym i różne d z i e d z i n y i różne wykształcenie. Wre szcie winno to także uła twia ć uz y sk a n i e moż l i w i e

36___ ___ ___ ___ Dietger Hahn___ ____ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ ___ _ licznych wskazówek dla strategii wzrostu, kurczenia się oraz zmian str uktu ra lny c h i ich n al eżyt e uwzględnienie.

Na rozwój rynku zbytu wpływają więc: ewo lucja sytuacji o d b i o r ców (np. ze względu na zwiększ enie się czasu wolnego), rozwój t e c h -nologii (np. na podstawie technik mikropr oc eso ro wyc h ), rozwój ryńku zaopatr zenia (np. wobec zwiększenia się kosztów energii) oraz r o z -wój społeczny (np. ze wzg lędu na roz-wój świadomości eko logicznej).

S i l n e i s ł a b e s t r o n y p r z e d s i ę -b i o r s t w a można w licznych prz ypa d k ach c ha ra kt ery zo wa ć p o przez okr eś le nie jego wz g lędnego udz iału rynkowego i ust al en ie p o -zycji własneg o prz eds i ę bio r stw a w od n iesieniu do jego szczegółowych obszarów funkcyjnych, w por ó wna ni u z najpoważnie j s zym i k o n k u r e n t a -mi. Jeśli np. w okr e ślonym p r z ed si ębi or st wie prz e mys ł owym r e l a t y -wna pozycja rynkowa (tzn. udział pro ce nt ow y w obrocie danej grupy towarów) jest zła, a je d nocześnie wykazuje ono bardzo dobrą r e l a -tywną pozycję technol ogicz ną w danym zakresie działalności p o d -stawowej, to należy zbadać czy w grę nie wchodzi tu tendencja stra-tegiczna rozwoju rynku uwz gl ędniają ca pozostałe zasoby. Również jeśli mimo dużego wzrostu rynku danych wyrobów, p r z ed si ębi or st wo wykazuj e rel atywnie złą pozycję, gdy idzie o udział w rynku i o poz iom technologii, należy postawić pytanie, czy w p r z e d s i ę b i o r -stwie tym w ogóle jes zcze możliwa jest efektywna ekspansja. A n a -logicznie np. w domu ha n dlow y m zamiast rel atywnej pozycji t e c h nol ogicznej decydujące znaczenie dla wprowad z one j strategii w s f e rze usług może mieć relatywna pozycja logistyczna. Przy tych d w u w y mia ro wy ch ro z ważaniach chodzi o cz ywiście o uproszczenia, które d o -puszcza ją b ł ę d y 6 we wnioskach. Wiele nie pomagają tutaj także w y -ważone agregac je czynników wpł ywających. Olatego w pun kci e c e n -tralnym tych rozważań i prac znajdować się musi j a k o ś c i o -w a d y s k u s j a i o c e n a naj wa ż n i e j s z y c h cz y n nik ów w p ł y w a j ą c y c h .

Dla uzyskiw ania wc z esny ch sygnałów odnośnie do istotnych zmian w otoczeniu lub wewnątrz prz ed si ębiorstwa, któ rych d zi ałanie ma duże zna czenie dla rozwoju p r z e d si ębi or s twa lub którego ś z jego po d s t a w o w y c h zakresów, roz winięte zostały zar ówno w teorii, jak i

6 Por. B. L a n g e , Bes t immung str ateg ische r E r f o l g s f a k t o -ren und G-renzen ihrer empir is che n Fundierung, "Die Un t erne hmung " 1982, nr 36, s. 27-41.

w praktyc e s y s t e m y w c z e s n e g o o s t r z e g a - n i a, czy s y s t e m y w c z e s n e g o r o z p o z n a - n i a 7 . W tej bardzo int er es ują ce j d z i ed zi nie s t r a t e g i c z n y c h s y -stemów w cz es ne go ost rzegania, zwłaszcza jeśli idzie o o r i en ta cję p o n adz a kład o wą i mię dz ynarodową, jest jes zcze dużo do zrobienia.

Inf ormacje wcz e snego o s t r zeg a nia wska zuj ą na p rz e w i d y w a n e s k u t -ki wydarzert czy rozwojów, które już mają miejsce, ale jeszcze się nie ujawniły. N at omiast przy op r aco w y w a n i u s c e n a r i u s z y chodzi o opi sy wa ni e p o t enc j a lny c h (tzn. mo ż liwych) pr z y s z ł y c h s y t u -acji oraz o wsk az an ie pr z ebi e gu rozwoju, który mó głby pr o wa d z i ć do tej prz yszłej sytuacji. Znane są np. o p r ac ow an e w Ins t ytu ci e Ba- telle w o dn ie si eni u do lat o s i e m d z i e s i ą t y c h sc e na r i u s z e ogólne, d o -tyczące k l u c zow y ch technologii, ha n dlu ś w i a tow e go oraz rozwoju p o -litycznego, technicznego, gos p oda r c z e g o i so c j a l n e g o w USA. Wiele w i e lki c h p rz ed s i ę b i o r s t w o p r ac ow ało np. s c e na ri us ze ś w i a tow eg o roz-woju energii i komunik acji w latach o s i e m d z i e s i ą t y c h i później. S ce nariusze takie mają o c z ywiś cie bardzo istotne zna czenie zarówno dla opracow ania planów s t r a t e g i c z n y c h celów gen eralnych, Jak i dla ich kontroli. Nawet jeśli ten cza s o c h ł o n n y środek pom o c n i c z y wdra-żany być może tylko dla dość wąskich, s p e c j a l i s t y c z n y c h problemów, to słuszna jest tendencja jego d a l szeg o m e t o d y c z n e g o rozwijania.

Zmiany zakresu działal ności pod st a w o w e j prz edsi ę b i o r s t w a , a więc prz eds i ę w z i ę c i a dot yc z ą c e jego wzrostu, k u r c zen ia się lub też zmian struktury pro dukc yjnej oce n i a n e są zwy c z a j o w o z pun ktu w i -dzenia efektu końcowego, na p o d s taw ie rachunk u inw e s t y c y j n e g o i rachunku roz inwe stowa nia ( I n v e s t i t i o n s r e c h n u n g e n und Oes inv e s t i - t i o n s r e c h n u n g e n ) , w p o w iąza niu z "drzewkiem" decyzyjnym. Ocena s t r a t e g i c z n y c h alt erna tyw musi jednak być d o k onyw ana w ujęciu c a ł o ś c i o w y m i dynamicznym. Ola oceny od d z i a ł y w a n i a s t r a t e g i c z n y c h a l t e rna tyw wzrostu, kur cz e n i a się oraz zmian str uktu ry na wieloo- kre sowe pla nowa nie finansowe, wyniku i bilansów, a taklże na takie

Por. H. I. A n s o f f , Man a g i n g S ur pris e and Discontinuity - Stratic Response Weak Signals, ZfbF 1976, nr 28, s. 129*152; D. H a h n , Frü hwar nsyst eme, K r i s e n m a n a g e m e n t und U n t e r n e h m u n g s -planung, [w:] F r ü hwar nsyst eme, red. H. A l b a c h , D. H a h n i P . M e r t e n s , Z f В 1979, nr 49, E r g ä n z u n g s h e f t s. 25-46; D. H a h n , W. K l a u s m a n n , Ind ik a t o r e n im Rah men b e t r i e -bl i c h e r . F r üh warns yste me, " Ifo-S c h n e l l d i e n s t " 1979, nr 27/35/36, s. 63-69.'

cele,jak zdolność prod ukc yj na 1 st a nowi ska pracy, coraz częściej stosuje się w wie lkich pr z ed s i ę b i o r s t w a c h k o m put e rowe modele s y -mul ac yj ne® .

K a d r a k i e r o w n i c z a p r z ed si ębi or st wa powinna spełniać nie tylko zadania operatywne, ale takže str a teg ic zne oraz pos iadać w tym celu odpo wie d nie kom pe t e n c j e i zakres o d p o w i e d z i a l -ności. Rozwój działal ności p o d st aw owe j oraz struktury o r g a n i z a c y j -nej i dobór kadry kierown ic zej dla całego p r z e dsi ę bior s twa to z a -dania, k tó rych o kr eślenie należy bez wą t pien ia do kadry k i e r o w n i -czej n a j wy żs zeg o szczebla oraz do n a d rzę d n ych o śr odkó w "tworzenia woli".

Dla a l t er na ty wny ch strategii dział al noś ci pod sta w o wej lub dla w ie lkic h pro j ekt ów (np. w zakresie budowy kom ple t nyc h wie lki c h u- rządzert) prowadz one są też analizy ryzyka i wra żliwości. W ten sposób pró buje się z in tegrować m odele zakr esó w funkcj o n aln y ch i d o łączać do nich w etapie po c z ąt k o w y m modele rynku. Modele te z a r ó w -no proste, jak i k o m ple k s owe u ła tw ia ją pow ią za ni a między s t r a t e gic znym i kro c zącym op e ra t y w n y m p l a n o w a n i e m pos z c z e g ó l n y c h p r z e d -sięwzięć, a przede w s z y s tk im k r o c z ą c y m p la no w a n i e m fin an so wy m i wyn ikowym, a także r ac hunkiem pr o d ukc ji dodanej. Po z w ala ją one także na ust alenie war tości kap itał u cał ego pr z e d s i ę b i o r s t w a na pod-stawie alter na tyw ny ch strategii. W ten sposób spe ł niony zostaje stary, uza sad n ion y postulat teorii, dot y czą c y racjonalnej, c a ł o ś -ciowej oceny strategii. Po z osta je jednak nadal problem niepewności przy in formacjach wst ę p n y c h dla prz y s z ł y c h okresów.

• Wdr ażanie modeli dla p r z e d s i ę b i o r s t w z i n teg r owan y ch (Gesamtunter- n e h m u n g s - M o d e l l e n ) , op r aco w y w a n i e scenari uszy, analizy konkure ncji oraz innych prz e słanek p l a n o wy ch d ok o n y w a n e są najc zęś ci ej w s z t a -bach przedsi ębiorstw. Na t o mia st rea l iza cj a planów dzi ałal n ośc i podstaw owej, organiz acji i pl a n o w a n i a kadry k i e r o w n i cze j to z n a -tury rzeczy zadanie na c zel n e go k ierownictwa.

W ten sposób por uszony został mocno dysku to wa ny pro bl em p l a n o -wania zakresu d ziałalności pod stawowej.

0

Por. D. H a h n , D. S t e i n m e t z , Gesamtunternehmungs- modelle als E n t s c h e i dd un gsh il fe im Rahmen der Zielplanung, str at eg isc he n und o p e ra ti ve n Planung, ' [w:] C o m p u t e rg est üt zte Un t erne hmens planung, Stu ttgart 1977, s. 23-54; G. 0 u c h i n- g e r, C o m p u t e r ges t ü tzt e U n t e r n e h m e n s p l a n u n g s m o d e l l e für die K o n -zernführung, "Angewandte Pla nung" 1978, nr 2, s. 43-52.

W d z i e dzi n ach p o d p o r z ą d k o w a n y c h w yż szem u ki e r o w n i c t w u i s z t a -bom z ar ówno operatywne, jak i st r a t e g i c z n e jednostki pla n owa ni a powinny się w miarę moż ności ze sobą pokrywać. Wyjątek sta nowi ć p o -winny tylko.o kresy pr z ejściowe, w i ą ż ące się z d o k o n y w a n i e m r o z l e -głych i z as ad ni czy ch zmian, np. nowego u s t r u k t u r o w a n i a produkcji. W prz e c i w n y m razie szybko może n as tą pi ć prz e c i ą ż e n i e także dobrej kadry kierowniczej, zwłaszc za gdy sto so wa na jest już o r g an iz ac ja typu mac i e r z o w e g o lub tensorowa.

Ro z legł e probl em y s t r a t eg ic zne o c h a r a k t e r z e j e d n o r a z o w y m tra-ktować należy jako p r z e d s i ę w z i ę c i a z o rg an i z a c j ą c h a r a k t e r y s t y c z n ą dla nich, przy k o n c e n t r o w a n i u się na pro b l e m a c h kl u c z o w y c h (tzw. critical issues). Takimi pro bl em ami są np.: p r z y g o t o w a n i e d y w e r -syfikacji, z e s ta wi en ie p o d s t a w o w y c h z a k r esó w dzi ałalności, w y d z i e -lenie p ewnego zakresu wraz z czę ści o wą re o r gan izacją, r oz budowa o- kr e ślo n ego rynku. R o z leg ł e bieżące zadania s t r a t e g i c z n e o p r a c o w y -wane są w komisjach, np. w komisji ds. st r ateg ii w zak resi e p r o d u -któw. Łączną o d p o w i e d z i a l n o ś ć za p l a n o w a n i e s tr a t e g i c z n e ponosi w końcu p r z e w o d ni czą cy n a j w y ż s z e g o s zc z ebl a kierown ic zeg o . Na t omia st w ramach ka ż d ego p r z e d s i ę w z i ę c i a ( pr ojektu) oraz każdej komisji należy od p o w i e d z i a l n y m ucz yni ć o k r e ś l o n e g o c złonka ki e rown ictwa . Problemy, które d e c yz yj nie należą do n a j w y ż s z e g o zar ządu lub jego p r z e w o d n i c z ą c e g o , winny z zasady być p r z y g o t o w y w a n e przy u dz iale eks pe rt ów ze w n ętr z nyc h i z reguły u zg a d n i a n e z radą p ra co w n i c z ą i radą nad z orczą lub ich organami. Siła pr z e k o n y w a n i a i u m i e j ę t n o ś ć roz łożenia pro ces ó w w cza sie stają się c zęsto n a j w a ż n i e j s z y m i czyn-nikami p ow odzenia p l a n o wa ni a strategicznego. Do t y czy to także d r u -giego w ie lki e go k om ple k su zadań p l a n o w a n i a st r a teg i czn e g o, jak im jest pla n owa n ie rozwoju or g ani z a c j i p r z e d s i ę bio r stw a.

i

Ь _{. Tende ncj^e rozwo jo w e plano w a n i a o rga n izacji d o s t o s o w a n e g o} do pod s t a w o w y c h d zi e d z i n d z i a ł a l noś ci p r z e d s i ę b i o r s t w a

Ce n tral n e zadanie o r g a n iz a tor s ki e, j akim jest u s t a l e n i e s t r u -ktury o r g a n i z a cyj n ej d o s t o s o w a n e j do p o d s t a w o w y c h d zi e d z i n d z i a -łalności p r z e d s i ębi or st wa, r o z p a t r y w a n e było d o t y c h c z a s zar ó w n o w praktyce, jak i w teorii go s p o d a r c z e j pr a wni e w y ł ą c z n i e w a sp e kci e w z r o s t u .

Al t er na ty wy i p ro bl em y w y s t ę p u j ą c e przy roz s z e r z e n i u f u n k c j o -nal nej organ iz acj i oraz prz y p r z e c h o d z e n i u do jedno- albo

wielo-szczeblowej organizacji na s tawionej na produkt lub (i) region są na ogół znane. Organizacja kierow n ictw a sięga tu od koncepcji j e d -nol itego prz edsiębiorstwa, przez włą c zenie kie row n ików d yw izjonal- nych w skład najwy żs ze go kierownictwa, aż do koncepcji holdingowej. Posługiwać się tu należy czę ściowo mac ierz owymi lub tensorowymi z a -kresami o d p o w i e d z i a l n o ś c i , a czę ś ciowo z wi elokrotnionymi z a d a n i a -mi. kadry kierowniczej. Na przy kła d ustalen ie w unii per eon a lne j odp owied zia l n ośc i jed nocześnie za obszary działal ności przedsiębior-stwa i za regiony albo za zakresy fun kcjo nalne i regiony . Taka pod wójna funkcja czł onkó w zarządu stanowi szczegó lnie interesującą kon cepcję kierowa nia filiami z a g r a n i c z n y m i . Jest z pewnośc ią lepsza niż stosowa ne kierowa nie wsz ystkimi zagranicznymi "córkami" przez jednego członka zarządu ds. udziałów.

W war unkach stosowania strategii p r z e st r uktu r owa ni a lub k u r c z e -nia się modele org aniz acy jn e są w ramach jednego szczebla w z g l ę d -nie elastyczne. Koncepc ja hol dingu np. pozwala na e la styczne d o -p a s owy w anie się -pos zcze gó lny c h jednostek do -procesó w k ur czenia się i p r z e s t r u k t u r a l i z o w a n i a , nat ura l n ie także i do p r o c esó w wzrostu. Stwier d z eni e to dotyczy także d y w i zj o na lny ch modeli organizacyjnych, a także (z pewnymi jednak ograni c z eni a mi) d o s tos o wyw an ia o r g a n i z a -cji funkcjo nalnej w drodze łączenia lub eli mino wania okreś lo nyc h z a d a ń .

Dos tos o wyw an ie org anizacji opartej na modelu funkcjonalnym, będące nast ęps t wem procesów racjona lizacyjnych, wz g lęd n i e pro cesów kur czenia się, jest p la nowane lub r ea lizo wane w licznych p r z e d s i ę -bio rs tw ach (zwłaszcza średniej wie lkości) w drodze łączenia funkcji zakupu z funkcją produkcji albo też staje się to zadan ie m służby pro wad z ące j sprawy udziałów.

Szc zególne problem y pojawiają się jednak w p r z yp ad ka ch k u r c z e -nia się oraz w p r z ypa d k ach p r z eob r aże ń o r g a n iz ac yjn y ch zw i ązan y ch z p r z e c h o dze ni em p r z e d si ęb ior st wa do wyższej lub niższej formy o r -ga n izacyjnej (np. od fun kcjo nalne j o rg anizacji j ed nol i teg o p r z e d -się biorstwa do p r z e d si ęb ior stw a z d y w i z j o n a l i z o w a n e g o ) . P r z e c h o d z e -nie np. od org anizacji h ol dingowej do organiz acji zbli żaj ąc ej

za-9

Por. E. G r o -c h 1 a , Unt e rne h mun g s o r g a n i s a t i o n , Rei nbek 1972, s. 205 ff.; F. H o f f m a n n , Entwi ck lun g der O r g a n i s a -tionsforschung, Wie sb ad en 1973, s. 262 ff.; K. B l e i c h e r , Org an is a t i o n - F o r m e n und Modelle, W ie sbaden 1981, s. 114 ff,;

Rys. 5. P la nowanie orga niz ac ji zgodne z p o l em i nt eresów przy wzr o ś c i e i k u r c z en iu się

rząd do d zi ałalności pod staw owej, czyli or g anizacji dywizjonalnej, wy maga zwięk sz one j liczby uz g odn i e ń lub p o w od uj e mo ż l i w o ś ć p o z o -st ania k t ó re go ś z z ak re só w na uboczu. Jednak by nie two rzy ć zbyt wielu s ys temó w p o ś r e d n i c h (lub s e k toró w przedsi ę bior s twa ) , n ar zuca się w tym prz yp ad ku ko r zys t a n i e z w ł ą c z a n i a k i e r o w n i k ó w j ed no s t e k d y w i z j o n a l n y c h wz g l ędn i e s zefów z ar ząd ó w "córek" w skład n a c z e l n e -go zarządu.

Pr z echo d z e n i e d o innych w a r i a n t ó w o r g a n i z a c y j n y c h w ra mach m o -delu o r g an iz ac ji d y w i z j o n a l n e j , zw ł asz c z a w k ie r u n k u w a r i a n t ó w pro-stszych, p olega z az wyczaj na r oz d z i e l e n i u zbyt d uż ych se k t o r ó w p r z e d s i ę b i o r s t w a i n a s t ę p n i e na p o d p o r z ą d k o w a n i u nowo u t w o r z o n y c h

Wzrost Kurczenie

Organizacja dywiz. jonalna

sektorów b ezpośrednio naczelnemu kierownictwu. Ten rodzaj p o s t ę p o wania jest coraz częściej brany pod uwagę w p r z e d s i ęb ior stw ac h d ą -żących do osiągnięcia organizacji możliwie blisko związanej ze swą pod stawową dz i ałal ności ą i może być sto sowany skutecznie także przy dużej liczbie sektorów. Przy dużej liczbie obszarów działania, pos tęp o w ani e takie jest możliwe tylko w war u nkach dal ekiej d e c e n -tr a l i z a c j i (podobrtej jak w systemie holdingowym), u zu pe łn ion ej e-

fektywnym sys temem planowania, w ar u n k u j ą c y m dobrą koordynację. W tym tkwi duża szansa wzm ocni enia ela styczności i mob iliz acji przed- siębior czości także w wielkic h prz e dsi ębiorstwach, s k ł a d a j ą cyc h się z wielu wewnętr z nych jed nostek składowych. Natomia st p r z ec ho dze ni e od mod elu prz e dsi ęb ior s twa z dy wi zj ona l i z o w a n e g o do jedno li teg o prz e dsi ę bior s twa f un kcjonalne go nasuwa się Jako roz wiązanie j e d y -nie wtedy, jeśli po procesie kur czenia się pozosta je tylko jeden większy obszar d zi ałal ności obok jed nego lub kilku m n i ej sz ych o b -szarów, które mogą być pro wadzone jako udziały prz e dsi ęb ior s twa "m a t k i ".

Modele o rg aniz acyjn e pozwalają realizować pow i ąza n ia k o o p e r a -cyjne na wsz yst k i ch szczeblach. To samo dotyczy w y d zi el ani a oraz prawneg o usa m odz i eln i a nia funkcji a d m i n i s tr acy j nych i usługowych. Pozwala to na osi ąganie większej zdolności do zmian, a j e d n o c z e -śnie redukuje koszty ogólne.

Gla o si ągni ęcia wię kszej zdolności do zmian trzeba być przede ws z ystk im got owym do del e gowania w ię ksz e go zakresu zadań, k o m p e t e n -cji i o dp owiedzial ności, np. także w kwestii ksz tał t owa ni a o r g a n i -zacji wewnątrz p os z c z e g ó l n y c h obs zarów (fu nk cjonalnych lub dywizjo- nalnych) oraz doboru kadry kierowniczej. Wymaga to jednak r o z b u -dowy con tr ol li ngu i pl a nowania s tr at eg icz ne go na p o d s taw ie zasady kie ro wa nia k o o p era t ywn e g o i zarządzania przez cele oraz przy m i n i -ma lnym stosowaniu in s trumentów i or g a n i z a t o r s k i c h uregulowań. E l a -styczności i sku tecz ności nie tworzą formalne u re gu lo wan ia sys temu org anizacji i pla now a nia według sch ematu w koncernie, lecz o r g a n i -zacja i pla n owa ni e dosto so wan e do w ym ogów d zi ałalności danej jed- nostki^. O rg anizacja i instrum enty pla nowania p r z eds t a wia j ą się i- naczej przy budowie wie lki c h maszyn i urządzeń, inaczej w pro dukcji mas owej dla an o nimowego rynku, Ina c z e j w seryjnej pro dukcji dla odbiorcy pańs two we go i inaczej w za k resi e usług. E la s tyc zn ość i ł a twa zmienność o rg anizacji wymaga s to sowania organizacji d o s t o s o w a

nej do typu p r z e d si ęwzię cia czy rodzaju działalności, u w z g l ę d n i e -nia organizacji nie form alnej oraz odwagi w sto sowaniu org anizacji ad p e r s o n a m 1 0 .

W ten sposób naj w a ż n i e j s z y m chyba kom p l e k s e m zadań pla nowania s t r a teg iczne go staje się p l a nowa nie kadry kierowniczej.

5. Te ndencj e r o z w o jowe p l a n o wania k a d г kie row n i c z y c h w d o s t o s o w a n iu do zadań p o d s t a w o w y ch i organiz acji

- ч •

Każde p r z e d s i ę b i o r s t w o jest tak dobre lub tak złe, jak jego kierownictwo. Dlatego p i e r w s z orzęd ne znaczenie prz ywi ą z u j e się do pla nowa nia kadr kierowniczych, do s t o s o w a n e g o do specyfiki d z i a ł a nia i zadań oraz do systemu organizacji, sto sow a n e g o w p r z e d s i ę -bio rstw ie (por. rys. 6). W tej d z i e dzi nie są już r o z wini ęte k l a r o -wne koncepcje, które z _{p o w o d z e n i e m można stosować p r z y naj mniej na} średnic h i niższyc h poz io m a c h kierowania. Wyc hodz ąc z pla nowa nia zakresó w działal ności p o d staw owej oraz z pla nowa nia org anizacji, dok o n u j e się n a s t ę p u j ą c y c h posunięć:

- oceny personelu, jaki p r z e d s i ę b i o r s t w o ma do dyspozycji, - prognoz y z a p o trz ebowa nia na personel,

- ust alenia p o t e ncj ału kadr k i e r o w n i c z y c h i pot r z e b awansowych, - realizacji prz eds i ę w z i ę ć w zak resi e dos k o n a l e n i a zawodowego, - w p r o w ad zenia w ł a ś ciw ie m o t y w u j ą c y c h systemó w wynagrodzeń. W wielu p r z e d s i ę b i o r s t w a c h takie pla n o w a n i e karier z a w o dow ych (rozwoju kadr), pow iąza ne także z "job rotation" (pr zesu wanie na inne stanowiska),sięga aż do poziomu zarządu lub k i e r o w n i c t w a z a kresami dzi ałalności p o d s t a w o w e j .W ten sposób staje się m o ż liwe n a -wet dla naj wyż s z e g o szc zebl a kie r o w a n i a pla n o w a n i e n a s tęps twa z wła-snego zasobu kadrowego. Poz osta je jeszcze pro b l e m wyborów, powoływa-nia na sta nowiska i ewe n t u a l n e g o odwoływapowoływa-nia. Ten s z c z e g ó l n i e

wa-10 Por. K. B l e i c h e r , E n t b ü r o k r a t i s i e r u n g - C ha nce für die Org anisatoren, "Blick durch die Wir tsc h a f t " 19B2, nr 25 (54), s. 3; K. B l e i c h e r , Vor dem Ende der M i s s t r a u e n s o r g a n i s a tion?, "Office M a n a g e m e n t " 1982, nr 30, s. 400404. Рог. nt. m a n a g e m e n t p r o j e k t o w e g o np. Pro jekt M a n a g e m e n t , "In dust r i e l l e O r g a n i s a -tion" 1972; A. ľ o g g. S y s t e m o r i e n t i e r t e s Pr o j e k t - M a n a g e m e n t , Zürich 1974; D. S о 1 a r o i in., P r o j e k t - C o n t r o l l i n g , Stott- gart 1979; E. F r e s e, Pro jekt org a n i s a t i o n . H a n d w ö r t e r b u c h der Org anis ation , red. E. G r o c h 1 a, S t u t t g a r t 1980, sp.

I960-Rys. 6. Pla nowanie kadr kie rown iczyc h

zgodnie z z a k r e s e m działalności podstawowej i organizacją żny kompleks zadań, jakim jest objaśnienie czynników i mechanizmów wpływających na powoływanie i odwoływanie członków zarządu lub członków kierownictwa poszczególnych zakresów działalności p o d s t a -wowej, jest jednak do tej pory zarówno przez teorię, jak i praktykę niedostatecznie opracowany. Zagadnienia te są, nawet w anonimowych spółkach kapitałowych, wręcz tabu.

Niezbędne jest więc pilne podjęcie badań i wymiany poglądów. W prz eciwnym bowiem przypadku pewnego dnia może zabraknąć sił k i e -rowniczych gotowych do objęcia tych rabujących siły stanowisk. Z pewnością także dla członków zarządu czy dla członków kierownictwa p oszczególnych zakresów działalności możliwe jest opracowanie (na podstąpię przewidzianych zakresów zadań) profilów wymagań i p r z e j -rzystsze oraz trochę mniej przypadkowe kształtowanie polityki powo- ływań na stanowiska.

Rysunek 7 prezentuje taki profil wymogów dla szefa finansów koncernu. Za pomocą macierzy decyzyjnej (metodą Scoring) można

do-Plonow anie z a k re sli . ^ działalności podstawowej ___________

T .

.. Planowanie organizacji ___________ Y -_______ Planowanie kadry kierowniczej • Oceno pracowników • Plonowanie potrzeb kadrowych • Planowanie kariery • Planowanie doskona­ lenia lawodoweejo • Planowanie systemu wynagrodzenia

R y s . 7. W y b ó r k a d r y k i e r o w n i c z e j - w y m o g i

Instytut

Planowania

Przed­

siębiorstw

Kataloq wym agaridla szefa finansów с controller/Treasurer)

Postępow anie W ia d o m o ś c i Cechy Kierowni­ ka zdolność prnwodie- nia per­ traktacji, re prezen­ tacji zdolność do pracy * zespotem pionowa­ nie przed­ siębiorstw system •finanso­ wy i bankowość i podatki znajomość branży doświad­ czenie z a g ra ­ niczne rachunek kosztów i inWBSty-cyjny

£

Kandydat A » dobne (3) bardzo dobn? (**> bardzo dobra (4) zadow. <2.) wy5t.

(O

zadow. (2.)

_{T o}

zadow. (2i) zadow. (2.) 2,1 Kandydat ß dobre (3) zadow. (2.) dobra (3) dobne (3) dobre (3) zadow. (&) dobre (3) * bandzo dobre

W

zadow. (Ł)

15

Kandydat wyst. (1 ) zadow. (2) zadow. (2.) dobre (3) dobne (3) dobre (3) zadow. (2.) zadow. U ) bardzo dobne (*0 St an i te nd en cj e ro zw oj u p l a n o w a n i a s t r a t e g i c z n e g o

konywać porównania różnych kandydatów. Takie profile wym ogó w s t a nowisk można ocz ywiście op r acowywać dla wielu zak resów d z i a ł a l n o -ści i dla każdej branży, od p r z ed si ęb ior st wa prz e mys ł owe g o do t o -warzystwa lotniczego. W następnej kolejności należy też pomyśleć nad pozycją zarządu przy p ow oływaniu lub o dw oływaniu kolegów w tym gremium. Może dopro wa dzi ło by to do op r acowania nowych inicjatyw w zakresie now elizacji ust awod awstw a do t yczącego pr z eds i ę b i o r s t w (eine Ne u gest altun g des U n t e r n e h m u n g s v e r f a s s u n g s r e c h t s ) .

Można sobie np. wyobrazić prz y zna n ie zarządowi prawa zgłaszania propozy cji personalnych, zgodnie z zasadą kooptacji, podobni e jak to ma miejsce przy p ow oływaniu nau czycieli akademickich. Jako novum n al eżałoby jednak rozważyć także prawo pro pozycji odw ołania (może także i w szkoln i ctw ie wyższym). W pra ktyce jednak na pie r wszym pla nie znajduje się nie żądanie niezależnośc i, lecz wymóg n a j l e -pszej współpracy. Moż liwości rozpisy wania kon kurs u dla wyższych stanowisk k ie rown iczyc h istnieją już o b e c n i e 1 1 .

W dziedzi nie rozwoju kadr k i e r own ic zyc h rea lizo wane są przez pr z eds i ębio r stw a obs zerne programy do skona lenia tak o cha rakt erze wewnętrznym, jak też w koo p era cj i z odp owie dnimi ze w nętrznymi s i ł a -mi nau czaj ący-mi z kr a j owy ch i -mi ę d z y n a r o d o w y c h instytutów. Można tu wsk az ać na szeroką skalę imprez, od b os toń s kie go Instytytu Tech-nologii (MIT), aż do U n i w e rs ytec k i ego Se m ina r i um G o s pod a rcz eg o (USW) w Kolonii. Od ponad 6 lat w ramach S e m in ar iu m Kadr K i e r o w n i -czych w Giessen z d użym p o w o dze n iem pr o w adz o ne są 2 razy w roku c z t e rn a sto dn iow e szkolen ia - na bardzo wysokim, e k s k l uz ywn ym p o -ziomie - dla pracu ją cy ch za granicą kadr k i e ro wn ic zyc h naszego naj-większe go prz ed si ęb ior st wa chemicznego. Zajęcia te p r o wa dz one są w kooperacji z nauczycielami adademi ckimi i kadrami k ie rowniczym i z tegoż przedsi ębiorstwa.

Od n ośni e do wym ie ni on ych na końcu kom p lek su p r o b l e m o w e g o p l a n o wania kadr kie row n iczy c h sys temów w y n ag ra dza ni a tych k a d r w o s t a -Obszerne badania por ówn a wcz e nt. organ iz ac ji wyższego szczebla kie ro wn ic zeg o według n i e m iec ki ej koncepcji zarządu (rady nad zorczej) i ame ryka ńskie j ko n cepc ji zarządu p r z epr o w adz a ne są o-' becnie jako popierany przez DFG pr o jék t badawczy, real izo wa ny przez prof., dr. K. Bleichera w Giessen. Poza tym badania takie k o n -tynuowane są przez prof., dr. F. Hof f man n a w Aug sburgu (por. F. H o f f m a n n, Fü h rung s o r g a n i s a t i o n in Z u s am me na rbe it mit den Mitarbeitern, t. 1, Stand der F or schung und Konzeption, Tübingen

tnim czasie roz winięto we w s p ółpr acy teoretyków i p r a k tyk ów i n t e r e -sującą koncepcję, wz m a c n i a j ą c ą pow iąz a nie mię dzy p l a n o w a n i e m a 17 ki e row a n i e m zo r i e n t o w a n y m silnie na r ea liza cję celów (por. rys. 8) . W kon cepcji tej wy s okoś ć zmiennej części wyn a gro dzenia, tantiem lub b on usów uzale żn ion a zos tała od osiąg ni ęc ia w sp óln i e u z g o d n i o -nych, o p e r a t y wny ch i st r a t e g i c z n y c h ce lów i p rz ed sięwzięć. T a n t i e -ma wzrasta więc nie tylko w zależności od stopnia p rz ekr o c z e n i a u z g o d ni one go wyniku r o c z neg o (względnie od o s i ągn i ęcia ko m po n e n t ó w p la no w a n e g o w yniku rocznego, jak obrót, koszty płacowe itp.), ale także w zależności od spe ł nie ni a n a j w a ż n i e j s z y c h dla roku pl a now e g o c el ów i p r z ed si ęw zię ć s tr ategiczny ch. Takie u mowne por o z u m i e n i a w kwestii celów o c h a r a k t e r z e s tr at eg i c z n y m obe jmują np.:

- p r z ygo t owa ni e p r z e jęc i a firmy X,

- zam kni ę cie filii Y przez p r z e m i e s z c z e n i e pracowników,

- nowe obs a dze n ie sta no wi sk a k i e r o w n i c z e g o w zag rani c zne j j e d -nostce Z,

w y p rac o w ani e nowej or g anizacji zbytu dla rozw ini ę cia d z i a ł a l -ności zagran i c zne j w USA.

W m iarę wzr os tu hie r arc hi i wzrasta z reguły w ys okoś ć tantiem. Wzr asta jednak także udział zadań str ateg i czn y c h, które trzeba z a -planować, zrealizować, a na s tępn ie móc s ko n t r o l o w a ć ich s p e ł n i e -nie. O d p o wie d nio do tego w in ien zostać uk s z t a ł t o w a n y sys tem w y n a -gr o dzen ia (por.‘ rys. 9).

Ważne jest, aby sy s tem ten jes zcze sil niej m ot yw ow ał kadrę ki e rowniczą do s t r a t e g i c z n e g o planowania, a prz ede w s z y s t k i m do r ea lizo wania zadań, str a tegicznych.

6. Pla n o w a n i e s t r a t eg ic zne i ramowe warunki

W R ep ublice Fe d e r a l n e j Niemiec będ zi e można w p r z e d s i ę b i o r -st wach wielu branż w p r o w a d z i ć sk u t ecz n e o p e ra ty wn e i s t r a t eg ic zne z a r ząd z enie tylko wówczas, jeśli warunki ramowe zap ewnią d o s t a t e c z ne pole działania i po p a r c i e dla strategii p r o w a d z ą c y c h do z a p e -wnienia eg z ystencji i d al sze g o rozwoju p r z e d s i ę b i o r s t w (por. rys.

1 0_).

12 ' '•

Kon cepcja ta została roz win i ęta we w s p ółp r a cy z pa nem dr. H. G. Willersem, p r z e w o d n i c z ą c y m zarządu Spółki z o. o. Franz Hanial + Cie, Duisburg.

Rys. 8. W y n a gra dz ani e kadry kie rowniczej w zależności od osiągni ęcia celu

(od chyleń od planu)

N a u k a musi dbać o wyższe k w a l i fi ka cje narybku k i e r o w n i -czego i wyższą jakość wyn i ków b a d aw cz ych oraz d or adz a j ą c o w tym zak resie współpracować. Przede w s z y s tk im konieczne jest rozwijanie elity w szk ołach w s z yst k ich szczebli.

S

bonu* azoleż'

\ niony od wyniku operatywnego lub od

skľadników wyniku

Plan pozytywne odchylenie indywidualne ustalenie między od planu zarządem ortu pracovni kami

roczne p ob ory bonus uzaltżniony ad celów strateqicznycti 4 4 miesięczne pobory

М3 perm m iesiftl- nych) 50% 0 % 9 5 % Ш m bonus uzależniony od realirocji celów strategicznych bonus uzależniony od wyniku rocznego, wzgl od jeqo komponentów . _ q vvrarantowane n o c m e pobry

Kałegoria C Kateqona В Kategoria А

Rys. 9. W y n ag ro dz eni e kadry k ie ro wn ic zej w zależności od osiągnięcia:

- u z g o d n i ony ch celów w y n i k o w y c h (operatywnych) - u z g o d ni on ych celów s t r a t e g icz ny ch

- Ś r o d k i m a s o w e g o p r z e k a z u winny b a r dziej pozytyw nie.d ćenia ć gospodarczą i pol ityczną wartość p r z e d s i ę -biorstw, które prze cie ż z ap ewniają pracę, u t r zy ma ni e war tośc i k a -pitału i poz iom życia. Nie og r anic za to ich funkcji krytyki, k t ó -ra prz ys ł u g u j e im w wa r u n k a c h demok-ra cji, środki m a s o w e g o p rz ek az u po w inny także obok zasady społecznej silniej w s k a z yw ać na zasadę efekty w noś ci oraz zasady two rzenia zysku i zas ob ów jako na' motor g o s p o d a r k i .

- P a ń s t w o po w i n n o ust an aw iać prawa socjalne, p o d a t k o w e i inne z uw z g l ę d n i e n i e m m i ę d z y n a r o d o w y c h p or ó w n a ń i tworzyć p r z e j r z y ste ramowe plany oraz ram owe m o ż liw o ści pracy, np. w s e k tor z e e n e r -get ycznym, zbr ojeniowym , och r ony śr o d o w i s k a i b u d o w n i c t w a m i e s z k a -niowego. Wymaga to od rządu jasnych, d aj ą cyc h się u zg ad n i a ć k o n -cepcji i s ko ord y n o w a n y c h w i e l o l e t n i c h p l a n ó w pr o gr a m ó w pr o d ukc ji i f i n a nso wy ch resortu gospoda r cze g o . S p o ł e c z e ń s t w o p r z e m y s ł o w e p o -trz ebuje obe cni e także pol ityki przemys łowej.

- W związku z tym b a n k i i r z ą d powinny u mo ż l i w i a ć na s z y m p r z e d s i ę b i o r s t w o m ' z a j m o w a n i e pozycji k o n k u r e n c y j n y c h przede w s z y s t k i m w o br o tac h m i ę d z y n a r o d o w y c h (oferty finansowania).

- Pracoda wcy wraz z przed st aw ici el ami pracob i orc ów powinni tro-szczyć się o znośne w zr osty kosztów osobowych.

Kap ita ł oda wc y (a w wiel kic h prz ed si ęb i o r s t w a c h Republiki F e der alnej Niemiec także p r z e dst a wic i ele pracobiorców') winni p o w o ł y -wać n aj lepsze siły do czołówki kierowniczej, zależnie od ich u m i e -jętności i postawy.

Naszą pr z y szł o ść muszą zapewnić najlepsi, także w przedsiębior-stwach, drogą wyöoru i rea lizowania wła ści w y ch strategii.

Dietger Hahn

STATE AND TRENDS OF STRATEGIC PLANNING D EV ELOPMENT

The article pre sent s the main pr o blem s c o n ce rn in g strategic p la nnin g as a pro cedure aiming at sys te ma ti c shaping of the e n t e r p r i s e ’s future. The author remarks that the ent erp r ise while d ra ftin g its strateg ic plans faces also such p ro ble m s as lowering of its gro wth rate, sta g nat io n and shrinking. Num erou s exo gene ous factors cause increasingly bigger d i f f i cu l tis s in planning, but simult a neo us ly the demand for it c on tin u es to grow. It e n c o m p a sses four main complexes: (1) general plan nin g of goals; (2) s t r a -tegic planning; (3) operational planning; and (4) p la nni n g of finan-cial effects. In the general plan nin g of goals, the main role is played by the goal of pre se rv ing the e n t e rp r is e's capital assets and promoti ng its eff e ctive development. The a rt icle points s i m u l -tan eously at eve r -gr ow ing d if fi cu lt ies in ach ieving growth of the enterprise. A si g nificant role in the s tr ategic p la nni n g is p l a y -ed by: "portfolio" concept, analysis of weak and strong sides of the enterprise, early warning systems, and scenari o method. A p p l i -cat ion of the strategic pla nnin g is c o n n ec t ed with the central organi z ati on al task, which is proper a dj ustment of the o r g a n i z a t i o -nal structu re of the requir e men ts of s tr ategies of enterprise growth, shrinkage, and r e s t r u c t u r a l i z a t i o n . The article tackles also some personnel problems, which must be s olved in c o n di ti ons of the st r ateg ic p la nn in g in the enterprise.