Streszczenie
PrzedsiĊbiorstwa coraz czĊĞciej siĊgają po technologie procesowe w celu opty-malizacji oraz ukierunkowania swoich działaĔ na klienta. Efektywne wykorzystanie metod procesowych wymaga wsparcia przez technologie informacyjno komunikacyj-ne. Funkcjonujące na rynku systemy informacyjne zarządzania coraz czĊĞciej są roz-szerzane o wybrane technologie procesowe. Zastosowanie takich systemów umoĪli-wia czĊĞciową optymalizacjĊ działaĔ w organizacji, poniewaĪ brakuje na rynku roz-wiązaĔ, które integrowałyby szereg metod wspomagających optymalizacjĊ procesów. Rozwiązania funkcjonujące na rynku w niewielkim stopniu równieĪ uwzglĊdniają to, Īe czĊĞü procesów jest realizowana na styku organizacji. UniemoĪliwia to w efekcie uzyskanie znaczącej poprawy w całym łaĔcuchu wartoĞci procesów, w który zaanga-Īowanych moĪe byü wiele przedsiĊbiorstw. W artykule przedstawiono koncepcjĊ sys-temu informatycznego, który integruje szereg metod wspierających optymalizacjĊ procesów oraz swoim zasiĊgiem obejmuje nie pojedyncze przedsiĊbiorstwo, lecz cały łaĔcuch wartoĞci procesów.
Słowa kluczowe: systemy informatyczne zarzdzania, technologie procesowe, X-Engineering 1. Wprowadzenie
Na wiecie jak i w Polsce notuje si stale rosnce zainteresowanie wykorzystaniem podejcia procesowego w zarzdzaniu przedsibiorstwami. Organizacje, decyduj si na wprowadzenie technologii procesowych głównie w celu poprawy własnych sposobów działania oraz ukierunko-wania swoich działa na klienta. Osignicie tych celów w dobie globalizacji i kryzysu trwajcego od 2008 roku daj przedsibiorstwom szans na: z jednej strony przetrwanie na rynku a z drugiej w przypadku osignicia znaczcej poprawy sposobu realizacji procesów na wyprzedzenie konku-rencji. Wród technologii procesowych, po które przedsibiorstwa najczciej sigaj mona wy-mieni midzy innymi:
• Total Quality Management; • Business Process Reengineering; • Benchmarking;
• Kaizen Costing; • Target Costing; • Activity Based Costing; • Activity Based Management; • Total Performance Scorecard.
Wymienione metody mona efektywnie stosowa wtedy, gdy stanowi one element systemów informatycznych zarzdzania funkcjonujcych w organizacji. Podejcie polegajce na
zastosowa-niu tych metod w postaci autonomicznych systemów jest mało efektywne i niesie za sob wiele problemów zwizanych integracj systemów informatycznych zarzdzania funkcjonujcych w przedsibiorstwie z dedykowanymi rozwizaniami wspierajcymi wybran metod procesow.
Integracja metod procesowych w ramach jednego systemu informatycznego zarzdzania umoliwia optymalizacj procesów w granicach organizacji, w której ten system funkcjonuje. Takie podejcie jest obecnie ju niewystarczajce. Nie mona uzyska radykalnej poprawy sposo-bu realizacji procesów ograniczajc si do optymalizacji wewntrz organizacji. Celem powinna by optymalizacja całego łacucha wartoci procesów, w którym udział moe bra wiele przedsi-biorstw. Stosujc takie podejcie konieczne staje si rozwaenie moliwoci budowy systemu informatycznego zarzdzania wspierajcego technologie procesowe obejmujcego swoim zasi-giem cały łacuch wartoci procesów.
2. Wpływ technologii procesowych na kryteria poprawy procesów
Technologie procesowe stosowane przez przedsibiorstwa maj wpływ na róne kryteria oce-ny procesów. Organizacje wprowadzajce podejcie procesowe koncentruj si głównie na trzech nastpujcych czynnikach poprawy:
• koszty realizacji procesów; • czas realizacji procesów; • jako procesów.
Kada z przedstawionych w dalszej czci artykułu metod wpływa na przynajmniej jedno z wymienionych kryteriów.
Total Quality Management, czyli kompleksowe zarzdzanie jakoci, jest sposobem zarz-dzania, majcym na celu popraw efektywnoci, skutecznoci, elastycznoci i konkurencyjnoci prowadzenia interesów, jako całoci (Oakland 2002). TQM oznacza zorganizowanie całego przed-sibiorstwa pod ktem jakoci. W działania zwizane z podnoszeniem jakoci angaowane s wszystkie działy i pracownicy przedsibiorstwa. Takie podejcie jest odmienne od tradycyjnie stosowanych inspekcji i testów. TQM jest filozofi oraz zestawem wytycznych, które opisuj organizacj doskonalc si nieustanne na bazie cyklu Deminga (Deming 1985). Cykl Deminga PDCA składa si z czterech etapów: Plan (planowanie lepszego sposobu działania), Do (testowa-nie zaplanowanych ulepsze), Check (wery-fikacja wyników działa doskonalcych), Act (wdra-anie sprawdzonych ulepsze). Kompleksowe zarzdzanie jakoci ma istotny wpływ na popraw jakoci realizowanych procesów.
Kolejn metod, wspomagajc optymalizacj procesów jest opracowany na przełomie lat 80 i 90 dwudziestego wieku Business Process Reengineering (BPR). Twórcy metody Muller i Rupper definiuj j, jako gruntowne przemylenie przebiegu procesów zarówno w obrbie danej organiza-cji, jak te w relacjach w stosunku do jej partnerów i klientów oraz ich reorganizacj opart na myleniu procesowym (Muller, Rupper 2000). W zalenoci od sytuacji, w jakiej znajduje si przedsibiorstwo wyróniane s trzy sposoby reorganizacji procesów:
• Reengineering cigły – polega na cigłej analizie i korekcie istniejcych procesów; • Reengineering w sytuacjach krytycznych – wykonywany jest w sytuacji, gdy wewntrz
lub te poza przedsibiorstwem zachodz znaczne zmiany majce wpływ np. na rynek lub zyski;
• Reengineering ukierunkowany na wyniki – przeprowadzany jest w przedsibiorstwach, w których dochodzi do zmiany celów np. wprowadzenie nowych produktów.
Zastosowanie BPR moe si przyczyni do poprawy wszystkich trzech podstawowych kryte-riów oceny procesu.
Podobnie jak BPR szerokim zakresem oddziaływania na podstawowe kryteria oceny proce-sów odznacza si benchmarking. W odrónieniu jednak od BPR, benchmarking nie polega na wymylaniu procesów od nowa, lecz na obserwowaniu, w jaki sposób s one realizowane przez wiodce przedsibiorstwa na rynku a nastpnie wdraanie dobrych praktyk we własnej organiza-cji. Inaczej mówic benchmarking to konstruktywne rozwaanie alternatyw pochodzcych z ze-wntrz (Muller, Rupper 2000).
Kolejn metod stosowan do optymalizacji procesów jest Kaizen Costing. Cech charaktery-styczn tej metody jest to, e w działania zmierzajce do poprawy sposobu realizacji procesów włczani s pracownicy przedsibiorstwa, których zadaniem jest zgłaszanie sugestii dotyczcych usprawnie. Tanaka definiuje Kaizen Costing, jako „system cigłego wprowadzania udoskonale do procesu technologicznego i organizacji pracy, którego bezporednim skutkiem jest obnika kosztów oraz poprawa wydajnoci pracy na produkcyjnych stanowiskach pracy„ (Tanaka 1993). Stosowanie Kaizen Costing przyczynia si do poprawy trzech głównych kryteriów oceny proce-sów.
Poniewa Kaizen Costing w dłuszym okresie stosowania przynosi coraz mniejsze efekty w zakładach Toyoty opracowana została nowa metoda Target Costing – rachunek kosztów doce-lowych. Celem Target Costing jest „ustalenie kwoty kosztów, po jakich musi by wytwarzany dany produkt cechujcy si okrelon funkcjonalnoci i jakoci, aby była osignita podana mara zysku przy docelowej cenie, tzn. oczekiwanej moliwej do osignicia cenie” (Cooper 1994). Cech charakterystyczn tej metody jest to, e wykorzystywana jest do planowania kosz-tów produkkosz-tów, które bd dopiero wprowadzane do produkcji. Rachunek koszkosz-tów docelowych ma, wic doprowadzi do osignicia zamierzonego poziomu kosztów w wyniku wprowadzenia modyfikacji w konstrukcji produktu oraz usprawnie w procesie produkcyjnym. Metoda ta bezpo-rednio wpływa na koszty, czas i jako realizowanych procesów.
Activity Based Costing – rachunek kosztów działa – został sformalizowany w kocu lat osiemdziesitych przez amerykaskich profesorów R. Coopera, S. Kaplana i H. T. Johnsona. Ko-nieczno opracowania nowej metody kalkulacji kosztów spowodowana była midzy innymi przez:
• siln konkurencj rynkow i wzrost wymaga konkurentów, czego wynikiem była mała tolerancja dla wad czy te niskiej jakoci wyrobów;
• rozwój technologii informatycznych w wyniku, którego skrócony został czas przetwarza-nia danych;
• wzrost kosztów porednich i kosztów stałych przy jednoczenie malejcych kosztach płac spowodowane dywersyfikacj produkcji, automatyzacj procesów technologicznych, sto-sowanie nowych metod zarzdzania, wzrost kosztów faz przed i po produkcyjnych. Kaplan i Coper doszli do wniosku, e klasyczne metody kalkulacji kosztów, dla których algo-rytmy opracowane zostały na potrzeby generowania sprawozda finansowych nie dawały moli-woci dokładnego okrelenia kosztów wytworzenia produktów i usług (Kaplan, Cooper 1998). W celu dokładniejszego okrelania kosztów algorytm kalkulacji podzielony został na dwa etapy. W pierwszej fazie rozliczania kosztów konsumpcj zasobów przypisuje si działaniom. W drugiej
fazie okrela si, które działania konsumowane s przez produkty lub te inne obiekty kosztowe (klienci, kanały dystrybucji). Kalkulacja metod ABC porednio ma wpływ na koszty realizacji procesów, poniewa dokładniejsza informacja o ponoszonych kosztach umoliwia wprowadzenie odpowiednich działa korygujcych.
Dziki danym dostarczanym przez rachunek kosztów procesów przedsibiorstwa mog sto-sowa metod Activity Based Management – zarzdzanie kosztami działa. Zastosowanie systemu ABM daje moliwo osignicia przez organizacj podanych wyników przy jednoczesnym obnieniu wydatków potrzebnych na zasoby organizacyjne. Kaplan i Cooper wyróniaj dwie uzupełniajce si techniki zarzdzania kosztami: operacyjne i strategiczne ABM.
Activity Based Management obejmuje podejmowanie działa zwikszajcych wydajno, ob-niajcych koszty i rozszerzajcych wykorzystanie aktywów, czyli w skrócie, słuy wykonaniu zada w sposób efektywny. „Operacyjne ABM przyjmuje, jako pewnik zapotrzebowanie na pe-wien poziom organizacyjnych działa i usiłuje je zaspokoi za pomoc mniejszej iloci zasobów.” (Kaplan i Cooper 2002). „Strategiczne ABM polega na próbach zmodyfikowania zapotrzebowania na działania w celu podniesienia rentownoci, przy załoeniu, e efektywno działa jest stała.” (Kaplan i Cooper 2002). Dziki jednoczesnemu stosowaniu metod ABC i ABM moliwe jest osi-gnicie poprawy dla wszystkich trzech podstawowych kryteriów oceny procesów.
Total Performance Scorecard – kompleksowa karta wyników stanowi rozwinicie takich kon-cepcji jak: zrównowaona karta wyników, kompleksowe zarzdzanie jakoci oraz zarzdzanie kompetencyjne. Rampersad definiuje j, jako systematyczny proces cigłego, stopniowego i ruty-nowego doskonalenia, rozwoju i nauki, którego głównym celem jest trwały postp wyników in-dywidualnych i organizacyjnych (Rampersad 2004).
Koncepcja KKW składa si z piciu elementów: • Osobistej zrównowaonej karty wyników; • Organizacyjnej zrównowaonej karty wyników; • Kompleksowego zarzdzania jakoci;
• Zarzdzania kompetencyjnego; • Cyklu nauki kolba.
Zastosowanie TPS moe korzystnie wpłyn na koszty, czas i jako realizowanych proce-sów.
W tabeli 1 przedstawiono podsumowanie wpływu metod procesowych na kryteria poprawy procesu.
Tabela 1. Wpływ metod optymalizujących procesy na kryteria poprawy procesów Metoda
Kryteria poprawy
Koszt realizacji procesu Czas realizacji procesu Jako realizacji Procesu
Total Quality Management - - +
Business Process Reengineering + + +
Benchmarking + + +
Kaizen Costing + + +
Target Costing + + +
Activity Based Costing + - -
Activity Based Management + - -
Total Performance Scorecard + + +
ródło: Opracowanie własne.
Efektywne zastosowanie wymienionych metod wymaga wsparcia przez technologie informa-cyjne. Integracji metod procesowych w systemach informatycznych zarzdzania powicony jest nastpny rozdział.
3. Integracja technologii procesowych w systemach informatycznych zarzdzania
Systemy informatyczne stosowane w przedsibiorstwach na przestrzeni lat przeszły ogromn zmian. Pocztkowo w organizacjach gospodarczych stosowano proste systemy dziedzinowe, których zadaniem było wspomaganie pracy poszczególnych działów. Rozwój technologii informa-cyjnej i wzrost wymaga wobec narzdzi informatycznych wspierajcych prac przedsibiorstw przyczynił si do powstania zintegrowanych systemów zarzdzania, które swoim zasigiem zacz-ły obejmowa całe przedsibiorstwo. Kolejny etap w rozwoju systemów informatycznych zwiza-ny jest z zastosowaniem podejcia procesowego. Popularno technologii procesowych wymusza na producentach systemów integracj metod optymalizujcych procesy w SI. Takie podejcie do rozszerzania funkcjonalnoci mona dostrzec w wielu aplikacjach np. w moduł Activity Based Costing został zintegrowany z systemem SAP R/3. Inne podejcie do wprowadzania technologii procesowych w przedsibiorstwie polega na wykorzystywaniu dedykowanych pakietów oprogra-mowania, które s mniej lub bardziej zintegrowane z systemem informatycznym funkcjonujcym w przedsibiorstwie Przykładem takiego rozwizania jest platforma ARIS. ARIS to zintegrowany zestaw narzdzi, wspomagajcy przedsibiorstwa w działaniach zmierzajcych do cigłego opty-malizowania procesów. Produkty składajce si na platform ARIS obejmuj kad faz zarz-dzania procesami poczwszy od budowania strategii poprzez projektowanie modeli procesów a po implementacj tych modeli w systemach informatycznych i monitorowanie ich realizacji [10]. Przedstawione podejcia nie s zadawalajce, poniewa z jednej strony brakuje systemów infor-matycznych zarzdzania, w których zintegrowanych by było wiele metod majcych wpływ na
kryteria oceny procesów, a z drugiej strony w przypadku rozwiza dedykowanych problemem jest ich integracja z pozostałymi systemami funkcjonujcymi w przedsibiorstwie. Osignicie znaczcej poprawy dla wszystkich kryteriów oceny procesów wymaga integracji wielu metod procesowych w ramach jednego systemu informatycznego zarzdzania.
Znacznie powaniejszym problemem do rozwizania jest to, e stosowane obecnie na rynku rozwizania najczciej ograniczaj si do optymalizacji procesów wewntrz przedsibiorstwa. Pomijany jest fakt, e procesy realizowane w przedsibiorstwie s czci wikszego procesu, którego celem jest wytworzenie usługi lub produktu. Nie zauwaa si równie, e niektóre procesy wykonywane s na styku organizacji i ich optymalizacja powinna by przeprowadzana we współ-pracy z partnerami.
Rysunek 1. Horyzontalne i wertykalne podejĞcie do optymalizacji łaĔcucha wartoĞci procesów ródło: opracowanie własne.
Na rysunku 1 przedstawione s dwa sposoby wprowadzania technologii procesowych w przedsibiorstwach. Wytworzenie produktu lub usługi wymaga realizacji procesu P001. Poszcze-gólne etapy tego procesu wykonywane s w organizacja O1, O2, O3, …, On. Przedsibiorstwa najczciej stosuj technologie procesowe do optymalizacji własnych procesów bez uwzgldniania faktu, e s one czci jakiego wikszego procesu. Technologie procesowe s, wic stosowane w sposób wertykalny. Takie podejcie do optymalizacji procesów moe przynie korzyci po-szczególnym organizacjom, ale nie koniecznie bdzie miało duy wpływ na popraw wska ników oceny całego łacucha wartoci procesów. Osignicie znaczcej poprawy sposobu realizacji całego procesu P001 jest moliwe wtedy, gdy technologie procesowe zostan zastosowane w spo-sób horyzontalny. Podejcie to uwzgldnia to, e procesy realizowane w przedsibiorstwie s czci wikszego procesu oraz e cz procesów przekracza granice organizacji.
W kolejnym rozdziale przedstawiona jest koncepcja systemu informatycznego zarzdzania ze zintegrowanymi metodami procesowymi, obejmujcego swoim zasigiem nie pojedyncze przed-sibiorstwo, lecz cały łacuch wartoci procesów.
4. Problem optymalizacji procesów midzyorganizacyjnych
W poprzednim rozdziale przedstawione zostało obecnie stosowane podejcie do integracji me-tod procesowych w systemach informatycznych zarzdzania. Systemy te najczciej funkcjonuj w granicach przedsibiorstwa, mimo e procesy te granice przekraczaj. Takie podejcie utrudnia optymalizacj całego łacucha wartoci procesów przebiegajcego przez wiele organizacji. Przy projektowaniu systemów informacyjnych wspierajcych technologie procesowe naleałoby wzi pod uwag załoenia sformułowane przez Champy’ego w X-engineering’u.
X-Engineering jest rozwiniciem metody reengineering’u procesów. Przed przystpieniem do wprowadzania X-Engineering’u naley w przedsibiorstwie przeprowadzi reorganizacj proce-sów wewntrznych. Idea X-Engineering’u polega na wyjciu z procesami poza obrb własnej organizacji gospodarczej. Integracja własnych procesów z procesami innych firm daje moliwo utworzenia wielofirmowego przedsibiorstwa posiadajcego potencjał znacznie przekraczajcy moliwoci kadej z tych firm w przypadku gdyby działały samotnie. Według Champy’ego (2002) X-Engineering pozwala udzieli odpowiedzi na trzy pytania:
• Jak si powinna firma zmieni? Analizie poddawane s procesy wytworzenia i sprzeday produktów lub usług oraz procesy zwizane z transakcjami handlowymi z podmiotami zewntrznymi.
• W czyim interesie? Analizowana jest propozycja firmy wobec klienta.
• I z czyj pomoc? Przedmiotem analizy jest zakres partycypacji w tworzeniu wspólnych procesów z innymi organizacjami.
Procesy, propozycja i partycypacja tworz trójkt X-Engineering’u. Analiza płaszczyzny pro-cesów prowadzi do wyodrbnienia trzech grup:
• Procesy wykonywane wewntrz przedsibiorstwa. Najczciej s to procesy o charakterze strategicznym dla przedsibiorstwa i powinny by utrzymywane w tajemnicy przed kon-kurencja. Naley jednak si zastanowi czy, rzeczywicie s one unikalne i czy ujawnie-nie ich dostawcom i klientom ujawnie-nie wypłynłoby na popraw ich efektywnoci.
• Procesy wykonywane wspólnie z innymi organizacjami. Grup t stanowi procesy, które nie maj strategicznego znaczenia dla firmy. Naley dy do integracji infrastruktury in-formatycznej współpracujcych firm, aby podnie efektywno realizacji procesów. • Procesy zlecane innym organizacjom. Zlecenie realizacji procesów innym firmom
(out-sourcing) wykonuje si najczciej wtedy, gdy nie stanowi one podstawy działalnoci przedsibiorstwa i mog by wykonane lepiej i taniej przez firm zewntrzn. W takim przypadku naley dy to tego, aby dostawca procesu poddał go X-engineering’owi we współpracy z odbiorc procesu jego dostawcami i klientami.
Drugi kt trójkta X-engineering’u stanowi propozycja firmy wobec klienta. Propozycja po-winna stanowi co, co bdzie wyróniało firm na konkurencyjnym rynku. Champy (2002) wy-mienia siedem uniwersalnych propozycji wartoci: indywidualizacja, innowacja, cena, jako, obsługa, szybko, rónorodno.
Trzeci kt trójkta X-engineering’u stanowi partycypacja. Partycypacja oznacza wyjcie ze swoimi procesami do klientów czy te dostawców. Do przeprojektowania przedsibiorstwa i jego funkcjonowania włczani s partnerzy z zewntrz, przekraczane s granice organizacji. Champy (2002) wyrónia cztery poziomy partycypacji:
• Przedsibiorstwo przeprojektowuj własne procesy razem z procesami jednej ze współpra-cujcych organizacji np. klienta lub dostawcy.
• Przedsibiorstwo przeprojektowuje własne procesy oraz dwóch innych organizacji np. klientów lub dostawców.
• Przedsibiorstwo przeprojektowuje procesy własne oraz procesy trzech odmiennych or-ganizacji np. klientów, dostawców i partnerów.
Efektywna optymalizacja procesów przekraczajcych granice pojedynczych organizacji go-spodarczych wymaga rozszerzenia zakresu działania systemów informatycznych zarzdzania funkcjonujcych w przedsibiorstwach oraz dostosowania metod procesowych zintegrowanych w tych systemach. Oznacza to, e konieczne jest opracowanie systemu obejmujcego swoim za-sigiem wszystkie przedsibiorstwa uczestniczce w realizacji całego łacucha wartoci procesów. W systemie takim naley ponadto zintegrowa metody procesowe, które bd wspomagały opty-malizacj całego łacucha wartoci procesów.
Rysunek 2. Koncepcja miĊdzyorganizacyjnego systemu informatycznego zarządzania wspierającego optymalizacjĊ całego łaĔcucha wartoĞci procesów
ródło: Opracowanie własne.
Przedstawiona koncepcja midzyorganizacyjnego system informacyjnego daje pełn kontrol nad procesem wytwarzania produktu lub usługi. Zintegrowanie w takim systemie wielu metod procesowych umoliwia wszystkim organizacjom uczestniczcym w łacuchu wartoci procesu wykorzystanie tych metod do optymalizacji działa. Dzielenie si informacjami o wykonywanych procesach w ramach takiego systemu daje równie szans na eliminacj nieefektywnoci wystpu-jcych na styku organizacji. Na rysunku 2 pierwszy i drugi etap procesu P002 jest dublowany. Proponowane rozwizanie umoliwia z jednej strony identyfikacj takich procesów a z drugiej dziki zastosowaniu np. rachunku kosztów działa umoliwia podjcie właciwej decyzji, który z duplikujcych si procesów wyeliminowa.
5. Podsumowanie
W artykule przedstawiono wpływ wybranych technologii procesowych na kryteria oceny pro-cesów. Omówiono stan rozwiza informatycznych wspierajcych zastosowanie tych technologii w przedsibiorstwach. Postawiony został problem zwizany z optymalizacj procesów przebiega-jcych na styku organizacji gospodarczych oraz zaproponowano rozwizanie, które umoliwi optymalizacj całego łacucha wartoci procesów. Rozwizanie to w odrónieniu od klasycznych systemów informatycznych zarzdzania obejmuje swoim zasigiem nie pojedyncze organizacje, ale cały łacuch wartoci procesów, który moe przebiega przez wiele przedsibiorstw. Zapropo-nowane rozwizanie moe stanowi istotne rozszerzenie funkcjonalnoci systemów klasy Business Intelligence.
Bibliografia
[1] Oakland J (2002) Kompleksowe zarzdzanie jakoci: Podrcznik kompleksowego zarzdzania jakoci, Wydawnictwo Naukowe PWN S.A., Warszawa.
[2] Deming W. E.(1985) Out of the Crisis, Cambridge: Massachusetts Instute of Technology. [3] Muller R., Rupper P. (2000) Process Reengineering, Wydawnictwo ASTRUM, Wrocław. [4] Tanaka T. (1993) Target Costing at Toyota, „Journal of Cost Management” 7 Spring. [5] Cooper R. (1994) How Japanese Manufacturing Firms Implement Target Costing Systems:
A Field – Based Research Study, Working PaperCooper.
[6] Kaplan S., Cooper R. (1998) Cost and Effect, Using Integrated Cost Systems to Drive Profitability and Performance, Harvard Bussiness School Press, Boston Massachusetts. [7] Kaplan R. S., Cooper R. (2002): Zarzdzanie kosztami i efektywnoci, Oficyna
ekonomiczna, Kraków.
[8] Rampersad H. K. (2004) Kompleksowa karta wyników, Wydawnictwo PLACET, Warszawa [9] http://www.ids-scheer.com/en/ARIS_Software_Software/3730.html.
INFORMATION TECHNOLOGY IN OPTIMIZATION OF INTER – ORGANIZATIONAL PROCESSES
Summary
Companies are increasingly using process technologies in order to optimising processes, and focus their activities on the customers. Effective use of process meth-ods must be supported by information and communication technologies. Manage-ment information systems functioning on the market are increasingly being extended with selected process technologies. The use of such systems allows only partial opti-mization of the activities in organization, because there is a lack of solutions, which would integrate Solutions that are functioning on the market also don’t; take into ac-count that part of the processes are carried out at the contact of the organizations. This make it impossible to obtain a significant improvement throughout the whole process value chain in which might be involved a number of companies. The article presents the concept of an information system that integrates a number of methods to support process optimization and it covers with its range not a single company, but the whole process chain value.
Keywords: management information systems, process technologies, X-engineering
Krzysztof Michalak
Katedra Inynierii Systemów Informacyjnych Wydział Informatyki
Zachodniopomorski Uniwersytet Technologiczny ołnierska 49, Szczecin
e-mail: kmichalak@wi.zut.edu.pl http://www.wi.zut.edu.pl
