Proces kreowania wartości z perspektywy sieci przemysłowych

Pełen tekst

(1)AkademII. Danuta Surówka-Marszałek Kat.".a H....... I In.tytucll Rynkowych. Proces kreowania wartości z perspektywy sieci 1. WprowadzenIe Nie wszyscy klienci chcą lub mają prawo do obsługi i utrzymywania relacji z dostawcami na takim samym poziomie, jak inni nabywcy. Kupujący są bardziej przychylnie nastawieni do partnerstwa strategicznego, gdy produkt lub proponowana usługa jest kluczowym elementem ich zdolności do tworzenia wartości. Sprzedawcy dążą do strategicznego partnerstwa z kupującym wówczas, gdy są ich głównymi klieJ1lami, przynoszącymi duże dochody bądź leż zapewniającymi im odpowiedni status rynkowy. W wypadku produktu standardowego i małego zróż nicowania usług, występuje nikła potrzeba nawiązania stosunków partnerskich ze strony kupującego. Kiedy zgłaszane potrzeby większości klientów są zunifikowane, procesy kupna mają podobny charakter i wszyscy klienci są relatywnie równi pod względem wielkości lransakcji, wówczas istnieje również słaba skłonność do rozwijania partnerstwa ze strony sprzedającego. Istota parlnerstwa tkwi w znaczeniu środków finansowych i długolerminowych konsekwencji podjętego zobowiązania 12, s. 391. Przywołując definicję partnerstwa strategicznego, należy rozumieć, że jesl to "względnie trwały układ kooperacji mię dzy przedsiębiorstwami, związany z przepływami i więziami wykorzystujący mi zasoby i (lub) struktury zarządcze autonomicznych organizacji 110, s. 721. Wielkość korzyści i ich podział pozostaje w relacji do wkładu partnerów i decyduje o stabilności układu . Wiele strategicznych układów partnerskich zostało zawartych pod wpływem "rewolucji jakościowej", procesu zmuszającego dostawcę do zwracania większej uwagi na skuteczność współpracy i zadowolenie klientów, u podstaw którego leży problem kreowania wartości..

(2) Dalluta. S un h"ka-Marszałek. dla klienta jest pojęciem dynamicznym. Czy nniki. które motywowały nabywcę do zakupu dobra lub usługi mog'l różni ć się od kryteriów wyznacz.aj:lcych wartość z.wiązaml z użytkowaniem dobra w jego początkowy m stadium. te z kolei mogą być odmienne od determi nant wart ośc i ujawnionych podczas jego wykorzystywania w długim okresie. Obserwacje rynkowe wskazują. że im dłużej użytkowany jest produkt tym zapotrzebowanie na uslugi i konsultacje związane z jego wykorzystywaniem spada. W artykule przywołano trzy aspekty tworzenia wartośc i . Pierwszy z nich odnosi się do tradycyjnego badania wartości prowadzonego z perspektywy kupującego. drugi opiera się na korzyściach, jakie osiąga dostawca, realizując założony model zyskowności z klienta, i wreszcie trzecia formuła, która jest przedmiotem szczegółowych rozważań, bazuje na podej śc iu sieciowym, gdzie wartość generowana jest przez firmy kluczowe w "łańcuchu wartości" i przenoszona za pomocą sieci do odbiorcy finalnego. Podejście sieciowe opiera się na poszerzonym modelu współdziałania. do którego oprócz dostawców i nabywców włączono innych uczestników wymiany, kreującyc h IV środowisku różnego typu współzależności. Tym samym tworzy się skomplikowana sieć łącząca uczestników zaangażowanych w różne formy wymiany. wywierających różnoraki wpływ nie tylko na transakcje, ale również na stan zwi'lzków między dostawcą a odbiorcą występujących zarówno w trakcie, jak i między transakcjami. Połączenia między firmą a siecią są rezultatem przyjętej strategii zmierzającej do wykreowania jej przewagi względem działań i reakcji ze strony innych uczestników bi orących udl.iał w procesach wymiennych . W rozważaniach skoncentrowano uwagę na modelu sieci odwzorowującym wzajemne powiązania występujące między trzema głównymi kategoriami: nadrzędną wartością kreowaną dla klienta, podstawowymi umiejętnościami firm oraz stosunkami panującymi w sieci. Badano relacje między tymi modułami sieci powstałe w wyniku zastosowania nowej technologii sprzedaży, która tworzy zarówno wartość dodaną do produktu, jak i do procesu sprzedaży. Omawiany model sieci tworz..lcych wartość ukazuje wpływ czynników wyrażąjących stan organizacji sieci na poziom kosztów transakcyjnych . Dostarcza na. wartość. 2. Trzy aspekty tworzenia. wartości. W ostatnich latach obserwuje się zwiększone zainteresowanie problematyką związaną z tworzeniem wartości dla klienta zarówno wśród praktyków, jak i badaczy rynku. Jest ono widoczne szczególnie na rynku przedsiębiorstw. gdzie klienci nabywąją od dostawców produkty i usługi w celu zmodyfikowania własnej oferty i zwiększenia zyskowności..

(3) Proces kreowania. Na różn e. war tości. Zpenpektywy sieci .... problematykę. kreowania wartości punkty widzenia (por. rys. 1).. Pe rspektywa kupuj'ł cego: tworzenie wart ośc i prLCz procJuki )' i u!>ługi. • •. można spojrzeć, uwzględniając. trzy. Perspektywa sprzcdaj1lcegu: tworze nie war tości na JXxI!>lawic modelu zyskowno.~ z klienta. I)e r!>pek I}W a kupująL')'-sprzc daj ący: tworzenie wartości poprlcl sieci. Rys. I. Trzy pe-rspckl ywy Iworzenia wartości • ZrOd ł,, : 112. s. 3171.. tradycyjne badania wartości prowadzone z perspektywy kupuj ącego, bazujące na postrzeganiu przez klienta wyższej wart ości oferty dostawcy w porównaniu z propozycjami konkurencji . Jako przykład niech posłu żą tutaj badania M.E. Portera, który analizuje "łańcuch wartości" wykreowany z perspektywy pojedynczej firmy, prezentując d ziałania zwiększające wartość bez zagłębia ni a się w sieć powiązań występujących między firmami tworzącymi ten łailc uc h 18, 371. Kolejny aspekt tworzenia wartości opiera się na korzyściach, jakie osiąga dostawca, realizluąc założony model zyskowności z klienta. Model najczęściej ujmuje zw iązki pomiędzy j akośc ią produktu bąd ź u sługi, satysfakcją nabywcy, jego loja lnością, a tak że opłacalnością transakcji, przedstawiając je w kontekście relacji biznesowych. Czynniki uwzględnione w modelu pozwalają na określenie potencjalnych korzyśc i dostawcy osiągniętych z alokacji środków przeznaczonych na budowanie portfela loja lnych klientów. Ustalenie listy czynników oraz ich analiza pozwala na wyznaczenie: - poziomu krótkookresowej, jak i długookresowej zyskowności z klienta, - prawdopodobieństwa utrzymania lojalnego klienta, - potencjału rozwojowego nabywców i ich sektora, - przyrostu popytu zreali zowanego dzię ki usatysfakcjonowanym klientom, - roli klienta jako źródła pomysłów kreowania nowych produktów b'ldź sposobów ich modyfikacji. Dominujący z k06cem lat os iemdziesiątych paradygmat przyjmujący występo wanie na rynkach przedsiębiorstw centrów za kupu i sprzedaży, które kie rowały się Pierwszy. stanowią.

(4) DanuJa. Surówka - Marszałek. stosunkami nic nastawionymi na osiąganie kompromisu w relacjach między sprzedawcą i nabywcą, przekreślał sens budowania modeli zyskowności opierąjących s ię na układach lojalnościowych . Obecnie wzajemne układy, sojusze i sieci będ~lcC wyrazem kooperacji między kupującymi i sprzedającymi tworzą nowy model stosunków wymiennych. Uwaga skupiona na pojedynczych obiektach została przeniesionu na sieci tworzące wartość, generowaną prlez firmy kluczowe w "łańcuchu wartości", które dostarczają ją do odbiorcy finalnego. Na tym paradygmacie opiera się trzecia formuła kreowania wartości. Sieć można zdefiniować jako zbiór elementów powielających w mniej lub bardziej zbliżony sposób określony model działania i organizacji III, s. 201. Strategiczne zachowanie firmy w sieci sprowadza się do kreowania swej pozycji przez inwestowanie w tworzenie, rozwój i utrzymanie połączeń z innymi uczestnikami 13, s. 49-501. Połączenia między firmą a siecią są rezultatem przyjętej strategii zmierzającej do wykreowania swej przewagi względem działań i reakcji ze strony innych uczestników w danym kontekście czasowo-przestrzennym.. 3. Sieciowy model. oddziaływań. organlzacla-otoczenle. w wyniku prowadzonych na dość szeroką skalę badań, koncentrujących się głównie na zagadnieniach związanych z funkcjonowaniem rynków przemysłowych. Jej początków należy upatrywać w latach siedemdziesiątych (Uniwersytet Uppsala). Do badań tych włączyły się również inne instytucje naukowe, głównie z Europy. Sieciowy model oddziaływań organizacja-otoczenie opiera się na zaobserwowanej prawidłowości, że organizacja działa w otoczeniu, które składa się z określonej liczby dających się określić uczestników. Jednostki te wywierąją znaczny wpływ na organizację, uczestnicząc wraz z nią w procesach wymiany. Taka sytuacja występuje najc-lęściej w wypadku korporacji przemysłowych , które utrzymują kontakty z określoną liczbą dostawców i klientów, a także liczą się z ograniczonym kręgiem konkurentów. Propozycja modelu sieciowego jest aktualna wówczas, gdy otoczenie organizacji jest skoncentrowane i ma określoną strukturę, jest tworzone przez zespól innych aktywnych jednostek. Rezultatem wzajemnych oddziaływali organizllcji i jednostek w toku zachodzących między nimi procesów wymiany są powiąza nia, które łąc7.ą ich zasoby i działalność. Powiązania te mają złożony charakter i rozwijają się w czasie w miarę wzajemnych oddziaływań występujących między elementami tworzącymi sieć. Każdy z uczestników dąży do osiągnięcia swoich celów i ma własną koncepcję oddziaływań na pozostałe jednostki. Współdziała nie wymaga dwustronnej akceptacji, ustalenia rutynowych form postępowania. Dzięki takim związkom każda strona może zyskać dostęp do zasobów drugiej . Koncepcja modelu sieciowego. powstała.

(5) Proces kreowania. wartości Z perspektywy. sieci . ... Uczestnicy mogą wykorzystywać w pewnym stopniu zasoby kontrolowane przez inne jednostki tworzące sieć. W czasie, gdy strony wzajemnie oddziałują na siebie, dochodzi do konfrontacji ich potrzeb i możliwości , problemów i potencjalnych rozwiązań. Pozostawanie wc wzajemnej zależności pozwala stronom na nabywanie nowych doświadczeń, pogłębianie wiedzy, daje także możliwość odkrywania i rozwijania umiejętności, zdolności tkwiących w organizacji. Tym samym dochodzi do tworzenia szczególnych umiejętności organizacji . które występują tylko w obszarze oddziaływań z innymi składnikami sieci . U miejętności te mają niepowtarzalny charakter. rzadko bowiem dwa układy powiązanych organizacji są identyczne. Tożsamość organizacji jest więc kreowana poprzez współdziałanie z konkretnymi uczestnikami sieci 16, s. III . Jedną z ważniejszych cech takiej sieci jest to, że tworzy ona zależności wewnętrzne między różnymi jej elementami. Zależności te ujawniają się wodniesieniu zarówno do działalności organizacji, jej zasobów, jak i uczestników. Działanie w dwóch różnych związkach może się wzajemnie uzupełniać, gdy dotyczy tego samego rodzaju aktywności, bądź też wyzwalać rywalizację - w wypadku alternatywnych poczynań. Wykorzystane lub wymienione zasoby w jednym związku mogą uzupełniać zużyte środki lub konkurować z nimi w innych związkach, w których organizacja współuczestniczy. Jednostki mogą traktować istnienie tego typu relacji jako wzajemne uzupełnianie się lub element rywalizacji . Efektywność działania organizacji występujących w sieci zależy nie tylko od jej przedsięwzięć podejmowanych względem bezpośredniego partnera, ale także od tego, w jaki sposób współpartnerzy zarządzają swoimi powiązaniami z innymi uczestnikami. Można więc stwierdzić. że działalność organizacji jest w dużej mierze zależna od tego, z kim utrzymuje ona kontakty. Tym samym główne założenia modelu sieciowego przedstawić można następująco 15, s. 5311: - organizacje często działają w kontakcie z innymi jednostkami, a ich zachowanie zależy od liczby współpartnerów, z których każdy jest niepowtarzalny i nastawiony na osiągnięcie własnych celów, - organizacje współdziałają z innymi jednostkami, a ich celem jest dostęp do zasobów, możliwość korzystania z nich bądź sposobność łączenia działalności, co w efekcie wyznacza ramy procesów wymiany, - organizacje rozwijają swoje możliwości poprzez kształtowanie związków z innymi jednostkami; tożsamość organizacji jest więc kreowana poprzez relacje z innymi uczestnikami sieci, - funkcjonowanie organizacji jest zdeterminowane przez całą sieć, gdy jednostki z nią współdziałające pracują w podobnych warunkach..

(6) Danuta. Surówka -MlIrs:.ałck. 4. Zachowanie firmy, wzory ,leci I rozwól ,leci Technologiczna zmiana w sieciach przemysłowych jest ściśle ulalci.niona od stałych i długoterminowych procesów. Różnorod ność działalności indywidualnych firm lub grupy firm. bez w zg l ędu najej cel. zostawia swój ślad w rozwQiu sieci. W dalszych rozwa żaniach będzie stosowany termin zachowan ie firm dla oznaczenia indywidualnych firm i zmian w ich zew nętrznych własnościach. zasobach i zdolnościach . zw łaszcza w sytuacji rozwoju stosunków z innymi firmami . Ok reś l enie wzór sieciowy zarezerwowano dla ujęcia wpływ u indywidual nych zmian sieci na przebi eg ewolucyjnych procesów wewnątrz sieci. Ten wymiar odzwi erciedla kierunek powiązań sieciowych firmy i ogólnych linii rozwoju stymulowanych przez zachowania firm bi orącyc h udział IV tym procesie. Zaczynaj'lc od zachowania firm. określone zos tallą trzy g łówne typy zm ian. które pozostawiają ślad we wzorach sieci przemysłowych 14. s. 303 1. Pierwszy typ zmian ukazuje relacje zda rze ń. z jakimi marny do czynienia w sy tuacji. gdy firma prowadzi szeroki zakres działalności. Część tych działań jest prowadzona wewnątrz firmy. lecz więk szość jest wykonywana w kontakcie z jej klientami i dostawcami. Te działania są uza leżnione od siebi e nawzajem w większym lub mniejszym stopniu i są zawsze częścią większego systemu. tworząc łańcuch działań . Każda modyfikacja działalności firmy będzie miała wpływ na pozostałe sfery jej aktywności. Powyższa współzałeżność rozc iąga się na pozostałe firmy i stanowi podstawę przekształceń w rozwojowym wzorze sieci. w którym dochodzi do napięć między specjalizacją a uogólnieniem . Drugi typ zmian jest powiązany z kontrolą zachowań firmy. Wyra ża on sposób reagowania fi rmy na kontrolę krytycznych zasobów. który często jest łączony z siłą wpływu jednostki. Obecnie strategicznymi zasobami firm przemysłowych mogą być zarówno surowce. jak też zaawansowane technologie. Zmaganie się z kontrolą kluczowych zasobów będzie prowadzi ć do drugiego wzoru sieci. w którym dokonuje się wyboru między hierarchizacją a uniezależnieniem . Zasoby są niezbędne do realizacji działań . a podejmowane d z i ałania powodują zawsze wzrost wartości zasobów. Kiedy użyc ie określonego zasobu m oże być ograniczone lub zastąpione innym. mniej wartościowym. wówczas wynik działal ności może być racjonalizowany. Z biegiem czasu te typy zmian będ'l zda rzać się częs to. tworząc trzeci podwójny wzór sieci zwany różnorodnością organizacyjnq i strukturalizacją (por. rys. 2). Reasumując. wiełkość zmian zachodzących w sieciach przemysłowych wywodzi się z zachowa;l firm. odnos2..1cych się zarówno do kontroli 2..1sobów. jak też do kombinacji działalności i zasobów. pozostawi ając ślad w postaci trzech róż nych wzorów sieci. Każdy z nich ujmuje zarazem dwie przeciwstawne tendencje. Wzory te wyrażają całościowy rozwój sieci. opisywany w warunkach istnienia.

(7) Pron's kremml1;a warto.~ci:.. Z lchoWlmic firm y. SI('CI .. .. Wzory sieci. Specjalizacja Uogólnienie. Strukturalizacja Różnorodność • • orgamzlICYJna. •. ,. -Hierarchizacja-Uniezateżnienie. Rys. 2. Zachowanie firm, wzory sieci i rozwój sieci •. Zró<l ło. 14, s. 3021.. dwóch przeciwstawnych tendencji: połączenia i rozpadu. Połączenie oznacza wzmacnianie specyficznych struktur sieciowych i jest nąjczęściej związane z zachowawczymi zmianami technicznymi. Rozpadanie sugeruje rozpad pewnych struktur sieciowych i towarzyszy radykalnym zmianom technologicznym .. 5. Model sieci tworzqcych Istotą. wartość. oferty rynkowej jest różnorodność korzyści, jaką dostawca proponuje klientowi. Cechą tego zbioru jest dwuwymiarowość. Po pierwsze, istotność korzyści dla jednostki może być mierzona skalą ważności, po drugie można określić nakłady ponoszone przez firmę celem dostarczenia omawianego zbioru. To, co daje firmom zdolność do świadczenia tych ważnych korzyści, to ich kompetencje w zakresie technologii i procesów rynkowych. CK. Prahalad i G. Hamel nazywają je podstawowymi umiejętnościami i stwierdzają, że są one rzadkie w większości firm 19, s, 79- 911. Zdaniem autorów, aby dana umiejętność była uznana za podstawową, powinna dodawać znaczącą wartość do oferty rynkowej, umożliwiać firmie konkurowanie na rynkach rozwiniętych, zapewniać świadczenie na wysokim poziomie, który tylko nieliczne firmy mogą naśladować. Zdolność firmy 3M do tworzenia innowacji. pozwal a na planowanie i realizację 30% udziału w zyskach bież'lcych wpływów pochodzących z produktów wprowadzonych na rynek IV ciqgu ostatnich.

(8) J)aIJIIIlI Suróu-ka · Mars załek. kilku lat. Firma Wal-Mart osiąga przewagę konkurencyjną w zakresie gospodarowania zapasami, których skala i złożoność są znaczne, wyko rzystując zarządza nie relacjami z klientami , logistykę dystrybucji oraz system elektronicznego przetwarzania danych w taki sposób, że niewiele firm może jej dorównać. Obecnie definicje podstawowych umiejętności zostały zawężone , Na przykład w przemyśle samochodowym otoczenie technologiczne stało się bardziej złożone, co powoduje, że firmom motoryzacyjnym trudno jest nadążyć z kreowaniem podstawowych umiejętności potrzebnych do zbudowania produktu . Technologia elektroniczna zastosowana w przemyśle samochodowym spowodowała jego dezintegrację, redukując liczbę dostawców oraz wykorzystując olltsourcing, Potrzeba kreowania wartości zmusiła firmy motoryzacyjne do dezintegracj i działań i stworzenia mocnych, partnerskich związków z dostawcami, którzy stos ują swoje podstawowe umiejętności do wykonywania takich kluczowych zadali, jak dostarczanie elektroniki producentom samochodów czy malowanie pojazdów, Potrzeba bliskich kontaktów prowadzi do kolejnego wymiaru sieci kreujących wartość, który tworzą związki i stosunki 17, s, 3821. Jednym ze sposobów tworzenia przez firmy sieci jest rozwijanie trwałych związków z głównymi partnerami, którzy dodają wartość do przygotowanej przez nie oferty rynkowej. Oferta rynkowa firmy obejmuje korzyści zawarte w produkcie, technologię wspomagającą produkt lub usługę, reputację przedsiębiorstwa oraz korzyści wnoszone przez osoby reprezentujące organizację 17, s. 3801. Klient, dokonując wyboru, zestawia ofertę rynkową danej firmy z ofertami konkurencyjnymi i porównuje je w kontekście obowiązujących cen. Dla postrzegania wartości przez klienta konieczny jest więc wybór między dostępnymi ofertami rynkowymi w kontekście ceny. Wartość należy rozpatrywać także z kontekście segmentu rynkowego. W literaturze można znaleźć wiele prób formułowania istoty wartości . W tym miejscu należy przywołać definicję, w której pod pojęciem wartości rozumie się "postrzeganą wartość zespołu korzyści ekonomicznych, technologicznych, społecznych uzyskanych z produktów i usług wyrażoną w jednostkach pieniężnych, otrzymywaną przez firmę klienta w zamian za cenę zapłaconą za ofertę produktową, zestawioną z dostępnymi ofertami dostawców i obowiązującymi na nie cenami" II, s. 81. W rzeczywistości wartość nierozerwalnie związana jest z klientem dokonującym wyboru na konkurencyjnym rynku , Idealnym partnerem będzie więc firma, która wnosząc niskie ryzyko operacyjne do współpracy, dodaje jednocześnie znaczącej wartości do wykreowanej wspólnie oferty. Ryzyko operacyjne wynika z charakteru działalności partnera i najczęściej dotyczy przestrzegania norm jakości , realizacji dostaw JłT, szeroko rozumianej kooperacji, jaką wyznacza układ partnerski. Na rys. 3 uwzględniono dwie zmienne mające wpływ na potencjalny kształt stosunków partnerskich. Są to: ryzyko operacyjne wahające się w przedziale.

(9) Proces kreowania. wartości Z. •. •. SW(·I .... -. niskie-wysokie oraz wartość dodana wykreowana przez partnera, zamykająca się również w tym zakresie.. niskie. Wspierający. Rycyko operacyjne /. ~. wysokie. - Prlegrani. Rozwojowi. niska. wysoka Wurtość. dodana partnerowi. Rys. 3. Ocena potencjalnych partnerów •. Z ródł():. 17. s. 3831 .. Przyjęte. zmienne umożliwiają podzial partnerów na cztery kategorie: wspierający, integrujący, przegrani i rozwojowi. Górne ćwiartki macierzy reprezentują większość partnerów, którzy wnoszą niskie ryzyko operacyjne do wzajemnej współpracy, ale różnią się swoim wkładem podstawowych umiejętności potrzebnych do poszerzania oferty rynkowej. Stosunki integracyjne opierają się na wkła dzie partnera w rozwój dotychczasowych produktów oraz kreowanie idei nowych wyrobów. Jako przykład tego rodzaju stosunków można podać firmę dostarczającą elektronikę do kontrolowania systemu ABS w samochodach. Prawa górna ćwiart ka macierzy definiuje idealnego partnera, który nie tylko zapewnia niskie ryzyko operacyjne, ale także dostarcza dodatkową wartość do naszej oferty. W lewej górnej ćwiartce plasuje się partner, z którym pracuje się latwo, lecz nie powiększa on znacząco wartości oferty rynkowej. Podstawową korzyścią jaką wnosi on do związku są na przykład rozwiązania ułatwiające zarządzanie kosztami, jest więc dostawcą promującym nisko kosztowe transakcje. Lewa dolna ćwiartka obejmuje firmy określane mianem przegranych. Są one trudnymi partnerami, współpraca z nimi jest ryzykowna, a ich wkład w tworzenie nowych wartości - znikomy. Ostatnią grupę stanowią partnerzy określani mianem rozwojowych. Firma może wybrać spośród nich kooperanta, który jest w stanie poszerzyć jej ofertę o dodatkowe korzyści, a potem wspólnie z nim podjąć działania ograniczające ryzyko operacyjne współpracy. Firmy, aby os iągnąć zdolność do tworzenia wartości, muszą zbudować związki partnerskie i tak nimi zarządzać, by każdy partner czerpał korzyści z nawiązanych sojuszy. Firmy przenoszą się do otoczenia, gdzie nie konkurują ze sobą, lecz stają.

(10) Dt/llIlla Surówka - Marsza łck. si ę członkami. tworzenia. sieci. która konkuruje z inną. wa rtości. dla klienta.. rZ'lcy mi. wartość".. wa rt ośc i. bqd'l, siatki wart ośc i .. można. si ecią. takie. firm . Gdy. zespoły. firm. powstaj ą. nazwać. one. IV. celu. .,sieciami lwo -. Niektórzy autorzy okrcśh~'ljc ja ko sieci rynkowe czy lalIcuchy. Model sieci tworzących wartość odwzorowuje wzajemne powiązania między trzema podstawowymi poj~c iami : nadrzędną wartośc ią dla klienta. podstawowymi umi ejęll10ściami firm oraz stosunkami występującymi w sieci (rys. 4) .. . Stosunki. Podtrzymywać. ., ,. . ,Pods.t~Wqwc: ,< :'" .....•·· Zdoln'oki, :::i:: ,,,,' ;,' "",'. ",.',. ,'"'. ... lworlyć. ----'--_. · .. Determinować. Priorytetowa . wartość dla klienta. Rys . 4. Model sieci tworzących wartość •. Z ródło:. 17. s. 3841.. kreowania wartości przez sieć mają wpływ zdolności firm. które je tworzą. Natura stosunków panujących między uczestnikami sieci determinuje sposób. w jaki one się łączą, aby tworzyć wartość, jakość zatem stosunków ułatwi a kreowanie wartości. Jeżeli stosunki wewnątrz firm są skomplikowane, to nie da się połączyć wydajnie ich podstawowych umiejętności, tym samym wartość tworzona przez sieć może nie być znacząca. Stosunki także pomagają firmom konty nuować inwestowanie w utrzymanie i usprawnianie swoich umiejętności. Firmy są skłonne poszerzać stosunki z tymi uczestnikami sieci, którzy posiadają wyjątkowe zdolności. Dlatego podstawowe umiejętności ograniczają z kolei jakość stosunków między fi rmami w sieci. Finalna wartość. na którą oczekują klienci. determinuje charakter podsta· wowych umiejętnośc i firm - uczestników sieci. Jeżeli szybki e dostarczanie produktów ma znaczenie dla klientów. to wówczas rodzi się potrzeba współprac)' z finnami dysponujący mi lepszymi możliwościami logistycznymi. Gdy klienci doceniaj'! wartość tworzoną przez si eć. roś ni e odpowiedzialność uczestn ików i polepsl.a si ę jakość stosunków między ni mi . Relacje występują ce między trzema podstawowymi modułami sieci tworzącymi warlość są więc zbudowane na wza· jemnych zależnościach . Na. stopień.

(11) .. Proces kreowania wa rtoJci. .. SieCI., ,. Zakładając, że. w sieci zastosowana zostanie nowa technologia, na przykład sprzed aż za pomocą Internetu, która wykreuje zarówno wart ość dodaną do produktu jak i do procesu sprzedaży, pozostając w kręgu trzech przyjętych wcześ niej zależności i zestawiając je w układzie macierzowym, model sieci tworzących wartość przyjmie wówczas układ zaprezentowany na rys. 5. Ukazuje on jak za pomocą nizszych cen. wartości dodanej do produktu i głębokiego związku między kupujący mi i sprzedającymi moż na wykreować wartość poprzez obniżkę kosztów transakcji .. wysoka. Ofe rta negocjowana. Intens)'Wna wsp\'llpraca. Orerta. Współpraca. niska niska. wyso ka Wartość. dodana do procesu. Rys. 5. Związek mi ędzy wa rtością dodam] do procesu i do produktu •. Zródlo : 17. s. J87 I.. Lewa dolna ćwiartka macierzy obrazuje sytuację. gdy wartość dodana do produktu jest niska i wartość związku między dostawcą i odbiorcą jest również niska. wtedy prawdopodobny jest ofertowy model realizowania zakupów. W lewym górnym okienku mamy do czynienia z wysoką wartością dodaną do produktu i nisk ą wart ości ą związku zachodzącego między uczestnikami transakcji, wówczas prawdopodobnie zakupy będą wymagały negocjowanych ofert. Firmy oferujące wi ęk szą wartość będą w stanie wynegocjować wyższe ceny niż dostawcy proponujący oferty o niższej wartości. Im większy jest wpływ wartości oferowanej przez sprzedającego w stosunku do oczekiwań kupującego. tym istnieje większa możliwość wygenerowania przez sprzedającego wyższej ceny. Kiedy wartość jest tworzona poprzez rozwój wzajemnych stosunków IV ukła dzie kupuj ący-s przedający. a wartość dodana do produktu jest ni ska. orientacja zakupowa odbiorcy zdeterminowana będ zie przez posiadane umiejętności sprzedającego i one będą źródłem selekcji dostawcy. Oddziaływanie ceny będzie duże, gdyż występuje wiele substytutów produktu. a tworzenie wart ości oparte na wzajemnych stosunkach jawi s i ę "transparentnym" kryterium eliminacji sprzedawców. Kicdy zarówno wart ość dodana do produktu jest wysoka i tworzona za razem d zięki bliskim stosunkom dostawcy i odbiorcy. wy nikający m z długoter-.

(12) Danuta Surówka -Mar.c .alek. minowego partnerstwa, można domniemywać, że ich związek będzie miał szanse na dynamiczny rozwój w przyszłości. Można doszukiwać się w analizowanych układach pewnej prawidłowości. Tam, gdzie wartość jest tworzona na podstawie związków łączących dostawcę i odbiorcę, marże prawdopodobnie wzrosną, nawet gdy ceny się obniżą, ponieważ partnerzy rynkowi uczestniczący w wymianie dążą do redukcji kosztów transakcji, zwiększając zarazem marżę przeznaczoną do podziału. Określenie miejsca firmy w sieci tworzącej wartość jest podstawowym zadaniem przy formułowaniu strategii zapewniającej jej optymalną pozycję. Sieci wartości mają zazwyczaj lidera, który nimi zarządza. Producenci w przemyśle samochodowym kierują siecią poprzez kontrolę marki, wzornictwa oraz linii montażowych . W grupie dostawców można wyróżnić: partnerów strategicznych - dodających znaczącą wartość do produktu, partnerów wspierających - pomagających 7.arządzać kosztami operacyjnymi oraz partnerów transakcyjnych - konkurujących ceną. Dealerzy samochodowi konsekwentnie narzucają swoim partnerom wyższą cenę za oferowany produkt. Zważywszy, że związki partnerskie pozwalają na kreowanie łańcucha wartości, umożliwiają tym samym osiągnięcie przez klientów korzystnej ceny w relacji do otrzymywanych pakietów produktowo-usługowych .. Literatura III Anderson CJ ., Jain C.O., Chintagunta K.P., Cus/omer Value Asse.Hmen/ ill Bl/silles>' Marke/s: A Stale - oj - Prac/ice S/udy, "Journal of Business - to - Business Marketing" 1993, nr I. 12] Owyer F.R., Tanner JEJr., Business Marketing. Connec/ing Stra/egy, Relationships and Learning, Me Graw-HiIl, New York 2002. 131 Fanfara K., Marke/ing partnerski na rynku przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 1999. 141 Hakansson H., Lundgren A., Industria I Nenvorks and Technologicallnnova/ion Iw:1 Business Marketing: An Jnteraction and Network Perspektive. K. Molier. D. Wilson,. Kluwer Aeademic Publ., Boston-Oordreeht-London 1995. 151 Hakansson H., Snehota 1., No Business ls on lsland. The Network Concep/ oj Bl/silless S/ra/egy Iw: I Unders/anding. Business Markets. Interacrioll, Rc1ationships and Networks, Academic Press, London 1993. 161 Kaspr/.yk A., Budowanie marki firmy sieciowej poprzez toŻsamo.rć. "Marketing i Rynek" 1999, nr II. 171 Kothandaraman P., Wilson O.T., The FII/ure oj COn/pe/i/ioll: Vallle - Creatillg Ne/works, ..Industrial Marketing Management" 2001, nr 4, 18) Porter M.E., Compelilive Advanlage: Crealing and Suslainillg Superior Performance,. The Free Press, New York 1985. 191 Prahalad C.K .. Hamcl G., The Core Competencies oj /he Corpora/ion, "Harvard Business Revicw" 1990, nr 68..

(13) Proces kreowania. warIOści. Zperspektywy sieci .... 1101 Sulejewicz A .. Parmerstwo strategiczne: Modelowanie wsp6łpracy przedsiębiorstw, Monografie i opracowania, SGH, Warszawa 1997. 1111 Surówka-Marszałek D.• Proces wejścia na nowe rynki zagraniczne z perspektywy. Jieci przemysłowych, "Markeling i Rynek" 2001 , nr 2. 1121 Ulaga W., CuslOmer Value in BusineJs Markets: An Agenda/or Inguiry, "Indumial. Markeling Managemenl" 2001, nr 4. Creoting Volue from the Network Perspectlve. In Ihe paper Ihe AUlhor focuses on Ihree .SpeCIS of cre.. ing value. The firsl refers lo Ihe Iradilion.1 way of analyzing value, which is conducled from Ihe buyer's perspective. The nexl is based on Ihe supplier's advanlages while execuling Ihe clienl profitabilily model. The Ihird .pproach, which is Ihe subjecl of partieular .ttention, focuses on Ihe nelwork approach, where value is generaled in 'Ihe nelwork chain' Ihrough key eompanies and passed on lo Ihe final beneficiary. The paper focuses on Ihe model of Ihe nelwork which shows Ihe inleraclions between three main categories: the superior value created for the c1ient. the companies' basic. skills and Ihe relalionship in Ihe nelwork. Researeh was earried oul inlo Ihe relalionships belween Ihose groups which resulted from Ihe applicalion of Ihe new sales leehnology which adds value nol only lo Ihe produel bUllo Ihe sales process as well. The presented model shows Ihe impacl offaclors which expresscs Ihe slale of nelwork's organization on the Icvc) of transactional cost5..

(14)