Uwarunkowania i efektywność procesów restrukturyzacji przedsiębiorstw

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr 772. Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. 2008. Katarzyna Bartusik Katedra Procesu Zarządzania. Uwarunkowania i efektywnoÊç procesów restrukturyzacji przedsi´biorstw 1. Uwagi wstępne Dynamika procesów rynkowych zmusza wszystkie przedsi´biorstwa do sta∏ego doskonalenia podejmowanych dzia∏aƒ. Zmiany te najcz´Êciej majà charakter incydentalny i‑dotyczà okreÊlonej cz´Êci przedsi´biorstwa. Jednak w‑przypadku du˝ych problemów w‑sferze organizacji i‑zarzàdzania pojawia si´ potrzeba przeprowadzenia gruntownych procesów naprawczych. Restruk turyzacja jest narz´dziem przeprowadzania radykalnych zmian w‑funkcjono waniu danego podmiotu, w‑celu zwi´kszenia jego ekonomicznej op∏acalnoÊci, a‑tak˝e dostosowania go do zmiennych warunków otoczenia w‑przysz∏oÊci. Mówiàc o‑restrukturyzacji, nale˝y mieç na uwadze daleko idàce przekszta∏ce nia organizacyjne, prawne, asortymentowe, czy personalne oraz pami´taç, ˝e proces ten powinien z‑za∏o˝enia prowadziç do polepszenia sytuacji jednostki poprzez okreÊlenie i‑realizacj´ strategii dzia∏ania. Takie jest przeznaczenie tych dzia∏aƒ w‑polskich przedsi´biorstwach, które od lat 90. wyraênie zinten syfikowa∏y si´, co jest widoczne w‑liczbie przedsi´biorstw, które podj´∏y takie w∏aÊnie dzia∏ania z‑ró˝nym skutkiem. Celem artyku∏u jest prezentacja uwarunkowaƒ i‑metod oceny ich efektyw noÊci w‑rodzimych przedsi´biorstwach.. 2. Proces restrukturyzacji i metodyka jego opracowania Przed szczegó∏owym zapoznaniem si´ z‑treÊcià poszczególnych faz procesu restrukturyzacji, warto zwróciç uwag´ jak ogólnie jest rozumiany ten proces. Opisuje on nast´pstwo pewnych funkcji, zadaƒ, czynnoÊci. Mówiàc o‑proce sie w‑kontekÊcie zarzàdzania, mamy zazwyczaj na myÊli uk∏ad nast´pujàcych.

(2) Uwarunkowania i efektywnoÊç procesów.... 144. po sobie funkcji, takich jak: planowanie, organizowanie, motywowanie i‑kon trolowanie. Restrukturyzacja jest zestawem dzia∏aƒ, które powinny byç wyko nane w‑odpowiedniej, logicznej kolejnoÊci. Logik´ procesu restrukturyzacji obrazuje rys. 1.. implementacja. Wdra˝anie Pomoc w przeprowadzaniu zmian. strategia. Plan restrukturyzacji. pilotowanie, szkolenie, monitoring zaplanowanie w czasie dzia∏ania. Jak osiàgamy nasze cele wiedza. Ocena przedsi´biorstwa. fakty, dane porównawcze. Gdzie jesteÊmy i gdzie mamy mo˝liwoÊç dotrzeç? Podbudowa. Zrozumienie w∏aÊciwego miejsca przedsi´biorstwa Jakie sà nasze cele?. Strategie, kierunki, oddzia∏ywania. Rys. 1. Logika procesu restrukturyzacji wed∏ug firmy doradczej KPMG èród∏o: [Grudzewski, Hejduk 2001, s. 348].. Program restrukturyzacji obejmuje formu∏owanie celów, kszta∏towanie wariantów oraz rozwinićie ostatecznej wersji programu. Cele restrukturyzacji muszà byç skorelowane ze strategià przedsi´biorstwa. Cz´sto restrukturyzacja staje si´ celem strategicznym, poniewa˝ od tego czy zostanà przeprowadzone radykalne zmiany b´dzie zale˝eç przetrwanie przedsi´biorstwa. Dotyczy to zw∏aszcza restrukturyzacji naprawczej. Proces opracowywania programu restrukturyzacji pokazano w‑tabeli 1. Sk∏ada si´ on z‑szeÊciu etapów, poczynajàc od przyjmowania za∏o˝eƒ a˝ do rozwinićia wybranego wariantu restrukturyzacji. Wariant restrukturyzacji opisuje sposób dojÊcia do sformu∏owanych wczeÊniej celów. Na poczàtku warianty majà postaç rozwiàzaƒ ramowych. Z‑uwagi na istniejàcà luk´ mi´dzy aktualnym potencja∏em firmy a‑celami strategicznymi i‑celami restrukturyzacji istnieje wiele mo˝liwych wariantów dzia∏ania, czyli alternatywnych sposobów przeprowadzenia zmian. Naczelnym zadaniem jest zaproponowanie wszyst kich racjonalnych wariantów, ocena ka˝dego z‑nich oraz wybór rozwiàzania.

(3) Katarzyna Bartusik. 145. najlepszego. Do tego celu s∏u˝à trzy odmienne typy analiz: analiza morfolo giczna, analiza progowa oraz analiza preferencji. Pierwszy typ analizy wspiera opracowywanie wariantów, dwa pozosta∏e s∏u˝à selekcji tych wariantów. Tabela 1. Charakterystyka etapów w opracowywaniu programu restrukturyzacji Nazwa etapu. Opis zadaƒ do wykonania. 1. Przyjćie za∏o˝eƒ restrukturyzacji Za∏o˝enia restrukturyzacji sà formu∏owane na podstawie wniosków z przeprowadzanej diagnozy. Ustalajà mo˝liwoÊci organizacyjne, techniczne, informacyjne oraz finansowe, jakimi dysponuje przedsi´biorstwo do przeprowadzenia niezb´dnych zmian. 2. Formu∏owanie celów restrukturyzacji. Cele powinny byç mierzalne, realne oraz okreÊlone co do terminu. Stanowià punkt odniesienia w opracowaniu szczegó∏owego programu. Cele restrukturyzacji odnoszà si´ do po˝àdanego stopnia efektywnoÊci funkcjonowania jednostki gospodarczej.. 3. Opracowanie wariantów restrukturyzacji. Warianty restrukturyzacji to inaczej alternatywne sposoby osiàgnićia za∏o˝onych w pierwszym etapie celów. Program restrukturyzacji ma usunàç ró˝nic´ mi´dzy aktualnà sytuacjà jednostki gospodarczej a sytuacjà przysz∏à, którà wyra˝ono w formie celu restrukturyzacji. Warianty sà formu∏owane na podstawie poszukiwania w∏aÊciwej kombinacji zadaƒ, jakie sà konieczne do osiàgnićia celu restrukturyzacji.. 4. Analiza i wst´pna selekcja wariantów. W analizie wst´pnej wariantów wykorzystujemy kryteria progowe, które pozwalajà na odrzucenie wariantów nie spe∏niajàcych za∏o˝eƒ restrukturyzacji (analiza progowa).. 5. Wybór ostatecznego wariantu restrukturyzacji. Warianty spe∏niajàce kryteria progowe sà poddawanie ocenie wielokryterialnej (analiza preferencji). W tym celu dobranym kryteriom oceny przypisujemy rangi i wagi, czyli odpowiadamy na pytanie, które kryteria oceny sà bardziej istotne od pozosta∏ych z punktu widzenia za∏o˝eƒ restrukturyzacji.. 6. Rozwinićie wybranego wariantu Podane wczeÊnie warianty restrukturyzacji mia∏y charakter ramowy. W tym etapie opracowania programu restrukturyzacji nast´puje konkretyzacja wybranego wariantu, przez co rozumiemy formu∏owanie szczegó∏owych zadaƒ, ich kolejnoÊci, kosztów, osób odpowiedzialnych za realizacj´. èród∏o: [Caba∏a, Bartusik 2006, s. 33].. Analiza morfologiczna jako ogólne podejÊcie badawcze jest „oparta na zamyÊle systematycznego rozpatrywania wszystkich kombinacji wszystkich elementów zbioru wyznaczonego treÊcià zadania” [Górkalski 1980, s. 169]..

(4) Uwarunkowania i efektywnoÊç procesów.... 146. W‑wyniku dokonania kombinacji celu, zasobów, metod ich wykorzystania oraz przewidywanych warunków dzia∏ania otrzymujemy wiele rozwiàzaƒ, które stanowià zbiór mo˝liwych wariantów. Analiza progowa pozwala na wst´pnà selekcj´ wygenerowanych wariantów, natomiast analiza preferencji jest rozumiana jako procedura badawcza polegajàca na szczegó∏owym dobo rze kryteriów oceny wst´pnie wyselekcjonowanych wariantów, a‑jej celem jest osiàgnićie zadowalajàcego stopnia obiektywizmu w‑dokonywaniu oceny i‑ostatecznym wyborze wariantu [Caba∏a, Bartusik 2006, s. 24]. Rozwinićie ostatecznej wersji programu restrukturyzacji polega na trans formacji ogólnych propozycji w‑konkretne cele i‑zadania do wykonania. Zbiór zaproponowanych wariantów mia∏ charakter rozwiàzaƒ ramowych, dlatego po wyborze najlepszego rozwiàzania ramowego pojawia si´ potrzeba jego uszcze gó∏owienia. Powstaje dokumentacja stanowiàca o‑tym co, kiedy, kto i‑w‑jaki sposób b´dzie zrobione.. 3. Identyfikacja wdrażanych przedsięwzięć restrukturyzacyjnych Wdra˝anie programu restrukturyzacji wymaga zaanga˝owania ludzi, zaso bów materialnych, finansowych oraz informacyjnych zgodnie z‑przyj´tymi usta leniami. Problemy, jakie powstajà w‑tym czasie, dotyczà kierowania zespo∏em wdro˝eniowym (powo∏anie i‑motywowanie zespo∏u wdro˝eniowego), prze strzegania terminów i‑kolejnoÊci wykonania zadaƒ oraz zapewnienia w∏aÊci wych mechanizmów koordynacji. Problemy te sà ze sobà ÊciÊle powiàzane. W niniejszym artykule wdro˝enie jest rozpatrywane jedynie z‑punktu widze nia charakteru dzia∏aƒ restrukturyzacyjnych w‑kontekÊcie ich identyfikacji dla póêniejszej kontroli oraz wskazania rzeczywistych efektów w‑firmie po ich wdro˝eniu. Identyfikacja obejmuje wyszczególnienie dzia∏aƒ restrukturyzacyj nych ze wskazaniem czasu ich wdro˝enia (tabela 2).. 4. Uwarunkowania restrukturyzacji Wobec widocznych zmian w‑otoczeniu biznesu mo˝na stwierdziç, ˝e ka˝de przedsi´biorstwo wczeÊniej czy póêniej powinno si´ restrukturyzowaç. Istnieje na rynku wiele przedsi´biorstw, które doskonale sobie radzà, wprowadzajàc zmiany stopniowe i‑nie majà potrzeby przeprojektowywania swoich struktur bàdê sà sceptycznie nastawione do takich zmian (restrukturyzacja = radykalna zmiana). Wreszcie sà i‑takie, które sà zmuszone do podejmowania takich dzia ∏aƒ. Jak podajà W.M. Grudzewski oraz I.K. Hejduk, koniecznoÊç restruktury zacji mo˝e wyst´powaç w‑dwóch sytuacjach: po pierwsze, gdy wyniki eko nomicznej dzia∏alnoÊci przedsi´biorstwa majà sta∏à tendencj´ spadkowà, po drugie, gdy organy zarzàdcze firmy chcà doraênie poprawiç jej wizerunek..

(5) Katarzyna Bartusik. 147. Tabela 2. Tablica identyfikacji prowadzonych dzia∏aƒ restrukturyzacyjnych Obszary dzia∏aƒ. Rodzaje dzia∏aƒ. 1. 2. W sferze marketingu i sprzeda˝y. Lata obj´te programem 2006 2007 2008. 1) zdynamizowanie przychodów ze sprzeda˝y na podstawowych rynkach, np. przez: – uporzàdkowanie strategii rynkowej, polegajàcej m.in. na koncentracji sprzeda˝y na tych segmentach i kana∏ach zbytu, w których przedsi´biorstwo mo˝e uzyskaç przewag´ konkurencyjnà (ceny, dost´pnoÊç, asortyment, warunki sprzeda˝y, doradztwo itp. – wprowadzenie silnej korelacji mi´dzy pionem sprzeda˝y a pionem produkcji w ten sposób, ˝e decydujàcym ogniwem realizacji planu zostanie ustanowiony pion sprzeda˝y z pe∏nà odpowiedzialnoÊcià za wyniki – odzyskanie utraconych rynków zbytu oraz poszukiwanie nisz rynkowych oraz nowych kontrahentów – budowanie efektywnych powiàzaƒ i relacji z dostawcami – zwi´kszenie dost´pnoÊci produktów – rozszerzenie oferty handlowej o nowe produkty 2) zwi´kszenie wydatków na marketing w celu zwi´kszenia sprzeda˝y 3) poprawa jakoÊci obs∏ugi klienta.. W sferze – zastosowanie nowych metod produkcji, efektywnych produkcyjnoekonomicznie i prakseologicznie (system komputerowego -technicznej sterowania procesem produkcji), rozpoczćie produkcji nowych lub zmodernizowanych wyrobów, konkurencyjnych w skali mi´dzynarodowej – obni˝enie kosztów jednostkowych produkcji W sferze przedmiotu dzia∏ania. – wprowadzenie lub wycofanie z przedmiotu dzia∏ania okreÊlonych produktów lub us∏ug (zmiana zakresu dywersyfikacji produktowej) – wstrzymanie inwestowania i eksploatacji okreÊlonej dziedziny dzia∏alnoÊci w celu osiàgnićia maksymalnej nadwy˝ki – wchodzenie lub wycofywanie si´ z okreÊlonych rynków geograficznych (zmiana zakresu dywersyfikacji przestrzennej) – zmiana skali dzia∏ania. Restrukturyzacja majàtkowa. – zredukowanie zb´dnego majàtku produkcyjnego i innych – uporzàdkowanie gospodarki remontowej i inwestycji odtworzeniowych, np. przez racjonalizacj´ wydatków – zmniejszenie zapasów cz´Êci zamiennych. 3. 4. 5.

(6) Uwarunkowania i efektywnoÊç procesów.... 148. cd. tabeli 2 1. 2. W sferze zarzàdzania zasobami ludzkimi:. – racjonalizacja zatrudnienia (dostosowanie jej poziomu do zak∏adowego wzrostu wydajnoÊci) – wprowadzenie motywacyjnego systemu wynagrodzeƒ – powiàzanie wysokoÊci funduszu p∏ac z wynikami finansowymi przedsi´biorstwa – ograniczenie dodatków p∏acowych wykraczajàcych poza ustalenia kodeksu pracy – dostosowanie wysokoÊci i rodzaju Êwiadczeƒ do mo˝liwoÊci finansowych przedsi´biorstwa i przepisów prawa. W sferze organizacyjnej. – unowoczeÊnienie struktury organizacyjnej (pod wzgl´dem elastycznoÊci i efektywnoÊci, by pozwala∏a na skuteczne dostosowanie przedsi´biorstwa do zmieniajàcego si´ otoczenia – decentralizacja uprawnieƒ kierowniczych i odpowiedzialnoÊci – racjonalizacja formalnego uk∏adu w∏adzy poprzez komercjalizacj´ i prywatyzacj´ (dotyczy tylko przedsi´biorstw paƒstwowych) – dostosowanie kompetencji i odpowiedzialnoÊci osób kierujàcych poszczególnymi komórkami organizacyjnymi do realizowanych przez nie zadaƒ – wprowadzenie zarzàdzania przez oÊrodki odpowiedzialnoÊci – wprowadzenie systemu zarzàdzania przez cele – opracowanie i wdro˝enie systemu zarzàdzania kosztami, – bezwzgl´dne egzekwowanie wykonania bud˝etów, zadaƒ i poziomu kosztów) – wzmocnienie nadzoru w∏aÊcicielskiego, w tym dokonanie renegocjacji umów zawartych ze spó∏kami w celu ich dostosowania do aktualnych potrzeb firmy – zmiany w zakresie systemu zarzàdzania: systemu planowania i kontroli, informacyjnego, motywacyjnego, produkcji i zaopatrzenia, sprzeda˝y (wprowadzenie systemów orientacji rynkowej zapewniajàcych elastycznoÊç dzia∏ania itd.). W sferze informatyki i systemów informatycznych. – wdra˝anie zintegrowanych systemów informatycznych w celu redukcji kosztów, poprawy jakoÊci obs∏ugi klienta, poprawy jakoÊci zarzàdzania ryzykiem finansowym (p∏ynnoÊci, walutowym) – zorganizowanie sprawnego systemu informacji zarzàdczej umo˝liwiajàcego permanentne monitorowanie sytuacji firmy, jej pozycji rynkowej, stopnia zaawansowania postawionych celów. 3. 4. 5.

(7) Katarzyna Bartusik. 149. cd. tabeli 2 1. W sferze finansów. 2. 3. 4. 5. – uwolnienie cz´Êci Êrodków p∏ynnych zamro˝onych w zapasach poprzez m.in. zbycie zb´dnych zapasów oraz dostosowanie wielkoÊci produkcji do poziomu sprzeda˝y i wymaganego poziomu zapasów produktów – obni˝enie kosztów funkcjonowania przedsi´biorstwa do poziomu zapewniajàcego uzyskanie nadwy˝ek finansowych – skrócenie czasu ÊciàgalnoÊci nale˝noÊci z tytu∏u zrealizowanej sprzeda˝y dóbr i us∏ug – opracowanie systemu monitorowania rentownoÊci poszczególnych produktów oraz ca∏ej palety wyrobów powiàzanych ze sobà procesem technologicznym, klientami, rynkami – wykorzystanie alternatywnych êróde∏ finansowania inwestycji – sprzeda˝ lub wydzier˝awienie okreÊlonych sk∏adników majàtku – wydzielenie cz´Êci majàtku i przekazanie go wraz z cz´Êcià d∏ugów i pracowników nowo utworzonej spó∏ce-córce – podzia∏ aktywów przedsi´biorstwa mi´dzy dwie lub wićej nowo utworzonych firm po∏àczony z likwidacjà firmy dotychczas istniejàcej – zmiana wierzytelnoÊci na akcje lub udzia∏y – podwy˝szenie kapita∏u w∏asnego np. przez dodatkowà emisj´ akcji – redukcja zad∏u˝enia – zmiana wierzytelnoÊci krótkoterminowych na d∏ugoterminowe. èród∏o: opracowanie na podstawie: [Restrukturyzacja ekonomiczna..., 2006, s. 250–253].. O‑ile procesy te majà charakter trwa∏y, o‑tyle doraêne zabiegi nie dajà naj cz´Êciej rezultatu [2000, s. 56]. Potrzeba przeprowadzania radykalnych zmian wynika obecnie z‑nast´pujàcych przes∏anek: – zaostrzenia walki konkurencyjnej, – systematycznego skracania cyklu ˝ycia produktów i‑technologii, – intensywnego rozwoju technologii gromadzenia i‑przesy∏ania informa cji, – szybkiej koncentracji kapita∏u dokonywanej przez fuzje i‑przejćia, – wzrostu znaczenia rynków kapita∏owych, operacji finansowych itd. O efektach i‑mo˝liwoÊciach rozwojowych gospodarki jako ca∏oÊci oraz poszczególnych sektorów decyduje w‑znacznej mierze charakter i‑skala pro cesów restrukturyzacyjnych w‑przedsi´biorstwach. DoÊwiadczenia praktyczne wielu z‑nich dowodzà, ˝e przyczyny restrukturyzacji tkwià we wspó∏wyst´ powaniu napi´ç i‑s∏aboÊci w‑systemie zarzàdzania i‑kontroli przedsi´biorstw.

(8) Uwarunkowania i efektywnoÊç procesów.... 150. oraz w‑dynamicznych i‑nieprzewidywanych zmianach w‑otoczeniu. W‑tym kontekÊcie wÊród wewn´trznych czynników wywo∏ujàcych potrzeb´ restruk turyzacji wymienia si´: – pozbawienie w∏aÊcicieli bezpoÊredniej kontroli nad dzia∏alnoÊcià przed si´biorstwa, – wady systemu planowania i‑kontroli, który nie sk∏ania do poszukiwania najlepszych rozwiàzaƒ (zadania planowane sà zbyt ostro˝nie i‑kierowane na zbyt wàskie cele), – nadmiernà dywersyfikacj´ dzia∏alnoÊci i‑problemy z‑organizowaniem jed nostek biznesu), – problemy z‑koordynacjà w‑zdecentralizowanych strukturach organizacyj nych, – niespójne wewn´trzne systemy zwiàzane z‑pozyskiwaniem i‑wydatkowa niem gotówki. Prócz wy˝ej wymienionych grup mo˝na wskazaç jeszcze jednà, która nie wywo∏uje potrzeby restrukturyzacji, a‑decyduje o‑sukcesie podejmowanych dzia∏aƒ. Mo˝na w‑niej wymieniç nast´pujàce czynniki: – posiadanie jasnego planu strategicznego (plan ten stanowi ramy wyboru i‑stosowania okreÊlonych Êrodków kierowania i‑wspomagania procesu restruk turyzacji oraz przeznaczania okreÊlonych zasobów materialnych na ich realiza cj´), – dost´pnoÊç zasobów (w zale˝noÊci od charakteru dzia∏aƒ restrukturyza cyjnych), – kultur´ organizacyjnà, – organizacj´ wewn´trznà, – system zarzàdzania (zasady zarzàdzania), – orientacj´ przedsi´biorstwa, – kwalifikacje pracowników, – system informacyjny przedsi´biorstwa, – wspó∏udzia∏ w‑procesie restrukturyzacji kadry kierowniczej przez wspó∏ udzia∏ w‑przygotowaniu koncepcji oraz realizacji dzia∏aƒ zmierzajàcych do wprowadzenia niezb´dnych zmian, – opracowanie rzetelnego i‑wiarygodnego planu restrukturyzacyjnego uwzgl´dniajàcego rezerwy bud˝etu i‑rezerwy czasowe w‑harmonogramie prze widzianych do realizacji zadaƒ, – poziom wiedzy ekonomicznej pracowników, utrudniajàcy pe∏ne uczestnic two w‑procesie restrukturyzacji, – prowadzenie odpowiednich akcji informacyjnych, majàcych na celu uÊwiadomienie pracownikom firmy potrzeby wprowadzonych zmian – w‑celu eliminacji sytuacji konfliktowych w‑firmie, które mogà utrudniaç bàdê unie mo˝liwiaç przeprowadzenie zmian restrukturyzacyjnych w‑firmie, – uzyskanie przez za∏og´ akceptacji dla ostatecznie przygotowanego pro gramu restrukturyzacyjnego,.

(9) 151. Katarzyna Bartusik. – prowadzenie i‑wspieranie przez kierownictwo przedsi´biorstwa, w‑wy padku koniecznoÊci redukcji nadwy˝ek zatrudnienia, adaptacji zawodowej jego pracowników, – w∏aÊciwe zarzàdzanie kosztami restrukturyzacji, tak by nie dopuÊciç do marnotrawstwa zasobów w‑okresie, w‑którym przedsi´biorstwo jest zmuszone do szczególnej oszcz´dnoÊci. Prof. B. Nogalski [1994] wymienia w‑swoich opracowaniach nast´pujàce zagro˝enia dla powodzenia procesu restrukturyzacji: dekapitalizacja majàtku, konkurencja wewn´trzna, wch∏anianie najbardziej atrakcyjnych obszarów przez obcych, upadek s∏u˝b technicznych, nieprzystosowalnoÊç kadry kierow niczej do nowych sytuacji.. 5. Pomiar efektów działań restrukturyzacyjnych w przedsiębiorstwach EfektywnoÊç oznacza stosunek koƒcowego wyniku do iloÊci lub wartoÊci zasobów przeznaczonych na jego osiàgnićie. EfektywnoÊç jest miarà s∏u˝àcà do oceny stopnia osiàgnićia za∏o˝onego celu. Mo˝e byç ujmowana jako stosu nek efektu do nak∏adu. Efektem mo˝e byç zarówno wielkoÊç osiàganych przy chodów ze sprzeda˝y (w ujćiu wartoÊciowym oraz iloÊciowym), jak i‑zysk ze sprzeda˝y, zysk na dzia∏alnoÊci operacyjnej, zysk brutto na dzia∏alnoÊci gospodarczej, zysk brutto, zysk netto, wartoÊç dodana. Do tej grupy zaliczyç nale˝y m.in. atmosfer´ pracy, jakoÊç wykonywanej pracy, „morale” pracow ników. Mogà one byç mierzone za pomocà badaƒ ankietowych lub wywiadu kwestionariuszowego [Caba∏a, Bartusik 2006, s. 30]. EfektywnoÊç mo˝e byç wić ró˝nie liczona. Efekty restrukturyzacji obrazujà ró˝nic´ mi´dzy stanem przed wprowadze niem zmian a‑stanem po wdro˝eniu programu restrukturyzacji. Ró˝nic´ t´ odnosi si´ nast´pnie do wszystkich nak∏adów poniesionych na przeprowadza nie restrukturyzacji. Na efektywnoÊç restrukturyzacji wp∏ywa wiele czynników, m.in. takich jak: stan techniczny parku maszynowego, poziom nowoczesnoÊci stosowanych technologii, maksymalne zdolnoÊci produkcyjne, rodzaj wyposa˝e nia oraz stopieƒ jego zu˝ycia, metody organizacji i‑zarzàdzania produkcjà, kwa lifikacje i‑umiej´tnoÊci zatrudnionych. Czynniki te stwarzajà mo˝liwoÊci wzro stu efektywnoÊci restrukturyzacji w‑danej jednostce gospodarczej, z‑drugiej jednak strony stanowià jej warunki ograniczajàce, tzn. okreÊlajà maksymalny wzrost efektywnoÊci mo˝liwy do osiàgnićia bez ponoszenia du˝ych nak∏adów inwestycyjnych, wskazujà niejako na istniejàce rezerwy. Rezerwy te cz´sto ist niejà w‑obszarze dotyczàcym kwalifikacji i‑umiej´tnoÊci zatrudnionych. Pomiar efektywnoÊci procesu restrukturyzacyjnego mo˝e obejmowaç: – ocen´ stopnia realizacji celu/celów dzia∏aƒ restrukturyzacyjnych (co wymaga iloÊciowego ich ujćia), – ocen´ wp∏ywu poszczególnych dzia∏aƒ na popraw´ (wzrost) efektywnoÊci przedsi´biorstwa (w kontekÊcie analizy ekonomiczno-finansowej)..

(10) Uwarunkowania i efektywnoÊç procesów.... 152. Efekty restrukturyzacji mogà byç bardzo rozleg∏e, o‑ró˝nym charakterze co w‑znacznej mierze utrudnia w‑praktyce przeprowadzenie ich oceny. Trud noÊç ta mo˝e byç konsekwencjà: typu i‑zakresu dzia∏aƒ restrukturyzacyjnych, rodzaju przedsi´biorstwa (wielkoÊç, przedmiot dzia∏ania), czasu zwiàzanego z‑prowadzeniem dzia∏aƒ restrukturyzacyjnych. Reasumujàc, ogó∏ efektów mo˝na podzieliç na grupy ze wzgl´du na: – rozleg∏oÊç wp∏ywu – efekty czàstkowe i‑globalne, – mo˝liwoÊç pomiaru – mierzalne i‑niemierzalne, – sposób reakcji – bezpoÊrednie i‑poÊrednie, – czas reakcji – natychmiastowe i‑odroczone w‑czasie [Adamska 1998, s. 481]. Proces restrukturyzacji mo˝e przynieÊç jednostkom gospodarczym wiele wymiernych korzyÊci. Do najwa˝niejszych rezultatów sprawnie przeprowadzo nej restrukturyzacji mo˝na zaliczyç: – usprawnienie procesów w‑sferze zarzàdzania oraz w‑sferze wykonawczej przedsi´biorstwa, – popraw´ kondycji finansowej przez: popraw´ gospodarowania zapasami (przyspieszenie rotacji, sprzeda˝ zb´dnych zapasów), skrócenie czasu Êciàga nia nale˝noÊci, bie˝àce regulowanie zobowiàzaƒ, odzyskanie p∏ynnoÊci finan sowej, – popraw´ efektywnoÊci funkcjonowania (szczególnie w‑obszarach: zarzà dzania produkcjà, zarzàdzania personelem, zrzàdzania finansami, zarzàdzania marketingowego), – zwi´kszenie produktywnoÊci, – wzrost poziomu innowacyjnoÊci przez wprowadzanie nowych technologii i‑nowych innowacyjnych produktów do oferty firmy, – stworzenie mo˝liwoÊci rozwinićia dzia∏alnoÊci marketingowej, np. przez dostosowanie produkcji do potrzeb rynku, popraw´ wizerunku firmy, przygoto wanie nowych wzorów, rozszerzenie zakresu dzia∏aƒ marketingowych, rozbu dowanie systemu dystrybucji oraz poprawy jakoÊci obs∏ugi klienta, – stabilizacj´ przysz∏ego rozwoju przedsi´biorstwa, – zwi´kszenie wiarygodnoÊci rynkowej – wzmocnienie pozycji rynkowej, – zwi´kszenie udzia∏u w‑rynku, – dostosowanie parametrów firmy do norm europejskich, – popraw´ jakoÊci (w szerokim znaczeniu, czyli w‑odniesieniu do produk tów, procesów), – uporzàdkowanie stanu prawnego przedsi´biorstwa, – zwi´kszenie ekonomicznej i‑rynkowej wartoÊci firmy. Przebieg procesu restrukturyzacji, a‑w‑szczególnoÊci jego powodzenie b´dzie wić zale˝eç przede wszystkim od uwarunkowaƒ zewn´trznych i‑wewn´trznych, a‑wić od tego na ile przedsi´biorstwo zdo∏a wykorzystaç zwiàzane z‑tym pro cesem szanse, a‑tak˝e ustrzec si´ przed zagro˝eniami, które niesie ze sobà ten proces. Du˝e znaczenie przypisuje si´ równie˝ poprawnoÊci metodologicznej przygotowania programu zmian i‑umiej´tnoÊci zarzàdzania zmianami..

(11) 153. Katarzyna Bartusik. W praktyce wyst´puje trudnoÊç w‑sprecyzowaniu odpowiedniego zestawu mierników efektywoÊci procesu restrukturyzacji. Jak wiadomo z‑samej defi nicji, ka˝dy proces restrukturyzacji jest dzia∏aniem wyjàtkowym, przebiega w‑ka˝dej jednostce inaczej (zale˝y od wielkoÊci jednostki, przedmiotu jej dzia ∏ania, zakresu dzia∏aƒ restrukturyzacyjnych itd). Tworzony indywidualnie sys tem oceny powinien w‑ka˝dym przypadku uwzgl´dniaç: cele restrukturyzacji (mierniki oceny powinny pozwalaç na ocen´ stopnia ich realizacji), popraw noÊç przygotowania i‑realizacji programu oraz op∏acalnoÊç dzia∏aƒ restruktury zacyjnych [Sapijaszka 1998, s. 554]. Obserwujàc wdra˝ane dzia∏ania restruktu ryzacyjne i‑zmiany nast´pujàce w‑wielkoÊciach charakteryzujàcych sytuacj´ przedsi´biorstwa, mo˝na szukaç zwiàzku przyczynowo-skutkowego pomi´dzy nimi, tzn. na ile te dzia∏ania mia∏y rzeczywiÊcie pozytywny lub negatywny wp∏yw na kszta∏towanie si´ tych wielkoÊci. Przyjćie odpowiedniego okresu analizy oraz odpowiednich mierników pozwolà ustaliç faktyczne skutki pod j´tych dzia∏aƒ. Warto podkreÊliç, ˝e dla wst´pnej oceny wp∏ywu wdra˝anych przedsi´wzi´ç restrukturyzacyjnych na sytuacj´ przedsi´biorstwa i‑poziom jego efektywnoÊci mo˝na wykorzystaç mierniki, które przede wszystkim opie rajà si´ na podstawowych charakterystykach przedsi´biorstwa, a‑mianowicie: poziom produkcji, majàtku i‑zatrudnienia ustalone dla okreÊlonego okresu. Bardzo wa˝nym problemem jest dobór w∏aÊciwych metod badawczych, które jednoznacznie umo˝liwià przeprowadzenie oceny rzeczywistych efektów dzia∏aƒ restrukturyzacyjnych. Mierniki oceny efektów mo˝na pokazaç w‑kontekÊcie poszczególnych typów restrukturyzacji: tzn. przedmiotu dzia∏ania, zatrudnienia, techniczno-technologicznej, finansowej, organizacyjnej itd. (tabela 3). Prowadzàc ocen´ efektywnoÊci, mo˝na równie˝ wykorzystaç: – produktywnoÊç ca∏kowità – jako stosunek sprzeda˝y wyrobów do kosz tów sprzeda˝y, – produktywnoÊç majàtku – wyra˝onà relacjà sprzeda˝y wyrobów do majàtku trwa∏ego, – produktywnoÊç zatrudnienia – sprzeda˝ wyrobów podzielona przez zatrud nienie, – kapita∏och∏onnoÊç produkcji – majàtek trwa∏y przez sprzeda˝ wyrobów, – techniczne uzbrojenie pracy – majàtek trwa∏y do zatrudnienia, – wskaêniki kondycji ekonomiczno-finansowej. Dobór tych mierników jest indywidualny w‑ka˝dym przedsi´biorstwie i‑przede wszystkim jest uzale˝niony od charakteru, rodzaju i‑zakresu prowa dzonych dzia∏aƒ restrukturyzacyjnych..

(12) Uwarunkowania i efektywnoÊç procesów.... 154. Tabela 3. Mierniki oceny efektów restrukturyzacji Rodzaj restrukturyzacji. Kryteria i metody oceny. 1. 2. Restrukturyzacja zatrudnienia. Wskaêniki: – p∏ynnoÊci pracowniczej, – atmosfery w pracy, – warunków pracy, – stabilizacji pracowniczej, – ogólny zmian wielkoÊci zatrudnienia, – wydajnoÊci pracy, – jakoÊci pracy, – Êredniego potencja∏u zatrudnienia, – kosztów pracy (generalny, czàstkowy, produktywnoÊci), – kosztów wynagrodzeƒ, – kosztów zarzàdzania, – kosztów wynagrodzeƒ sfery zarzàdzania (generalny, czàstkowy, produktywnoÊci). Kryteria efektywnoÊci zarzàdzania zasobami ludzkimi: – wyniki pracy i rozwój zawodowy podleg∏ego personelu, – koszty zarzàdzania, – poziom integracji podleg∏ego personelu, – zdolnoÊç kierowania, – wielkoÊç zysku na jednego kierownika. Kryteria odnoszàce si´ do pracowników: – poziom wykszta∏cenia, – sta˝ pracy, – wynagrodzenie, – tempo kariery zawodowej i kierowniczej, – poczucie bezpieczeƒstwa. Narz´dziem badawczym mo˝e byç ankieta, wywiad, obserwacja lub wy˝ej wymienione wskaêniki czy parametry odczytywane z dokumentacji firmy.. Restrukturyzacja organizacyjna. – stopieƒ centralizacji/decentralizacji, – stopieƒ specjalizacji, – konfiguracja, – zgodnoÊç struktury zatrudnienia z potrzebami firmy, – podzia∏ zadaƒ uprawnieƒ i odpowiedzialnoÊci, – rozpi´toÊç kierowania, – szybkoÊç realizacji zadaƒ, – stopieƒ formalizacji.. Restrukturyzacja finansowa. Analizy struktury êróde∏ finansowania majàtku oraz sprawnoÊci dzia∏ania przedsi´biorstwa mierzonej ró˝nymi postaciami wskaêników rotacji..

(13) Katarzyna Bartusik. 155. cd. tabeli 3 1. 2. Wskaêniki: – bie˝àcej p∏ynnoÊci finansowej = aktywa bie˝àce/pasywa bie˝àcej, – zyskownoÊci brutto = zysk brutto/sprzeda˝ netto, – zyskownoÊci kapita∏u w∏asnego = zysk netto/kapita∏ w∏asny, – zyskownoÊci aktywów = zysk netto/aktywa ogó∏em, – rentownoÊci sprzeda˝y = zysk netto/aktywa ogó∏em, – operacyjnoÊci = koszty w∏asne sprzeda˝y/sprzeda˝ netto, – globalnego obrotu aktywami = sprzeda˝ netto/aktywa ogó∏em, – pokrycia obs∏ugi d∏ugu = zysk netto/raty kapita∏owe + odsetki, – zad∏u˝enia aktywów = zad∏u˝enie ogó∏em/aktywa ogó∏em. W stosunku do przedsi´biorstw, których akcje sà przedmiotem obrotu gie∏dowego, wymienione dzia∏y uzupe∏nia tzw. analiza fundamentalna oparta na wskaênikach rynku kapita∏owego. Restrukturyzacja techniczno-technologiczna. W obszarze produkcji nowe technologie: – zdolnoÊç produkcyjna, – stopieƒ wykorzystania zdolnoÊci produkcyjnej, – próg iloÊciowy, – koszty produkcji, – poziom jakoÊci, – liczba braków, – stopieƒ zgodnoÊci z normami, – stopieƒ innowacyjnoÊci technologii, – elastycznoÊç itd.. èród∏o: opracowanie w∏asne.. 6. Podsumowanie Na podstawie obserwacji i‑analizy dzia∏aƒ restrukturyzacyjnych podejmo wanych w‑polskich przedsi´biorstwach mo˝na wskazaç kilka przyczyn, dla których sà one podejmowane: – nieumiej´tne zarzàdzanie przedsi´biorstwem w‑warunkach gospodarki rynkowej wyra˝one brakiem: bie˝àcego i‑strategicznego planowania dzia∏aƒ, umiej´tnoÊci zarzàdzania finansami, systemu informacji zarzàdczej i‑systemu informacji dla kierownictwa, – bariery i‑ograniczenia finansowe: nag∏y wzrost kosztów finansowych, brak planowania przep∏ywów finansowych, niski poziom kapita∏u obrotowego, – sposób funkcjonowania przedsi´biorstwa: z∏a organizacja wewn´trzna, niska wydajnoÊç, ma∏y stopieƒ wykorzystania mocy produkcyjnych, brak kon troli kosztów jakoÊci, z∏a struktura zatrudnienia w‑firmach, – ograniczenia w‑zakresie zaopatrzenia i‑sprzeda˝y itd..

(14) Uwarunkowania i efektywnoÊç procesów.... 156. O sukcesie restrukturyzacji decyduje wiele czynników, ale nale˝y dodat kowo zwróciç uwag´ na b∏´dy, które pope∏niane sà niejednokrotnie na ró˝nych etapach procesu restrukturyzacji. Na etapie przygotowania programu mo˝na wymieniç nast´pujàce: nastawienie w∏aÊcicieli i‑konsultantów jedynie na przy gotowanie samego programu, nieuczestniczenie konsultantów w‑rozwiàzywa niu kluczowych kwestii, zaw´˝enie udzia∏u w‑pracach przy programie tylko do grupy kierowniczej, przyjmowanie nierealnych za∏o˝eƒ po stronie mo˝li woÊci zwi´kszenia wp∏ywów, przyjmowanie nierealnych za∏o˝eƒ po stornie zmniejszenia wydatków, nieujawnianie przedsi´wzi´ç mogàcych wywo∏aç silne opory spo∏eczne. Z‑kolei po stronie wdro˝enia wyró˝nia si´ najcz´Êciej nast´pujàce: niedoszacowanie kosztów (jako przyczyna tego, ˝e wiele progra mów nie zosta∏o przeprowadzonych do koƒca), przekonanie kierownictwa ˝e okres za∏amywania si´ rynku b´dzie krótszy i‑nastàpi jego odbudowa z‑daw nym lub zbli˝onym popytem. Reasumujàc, o‑sukcesie bàdê pora˝ce procesu restrukturyzacji decyduje wiele czynników, uwarunkowaƒ, których respektowanie minimalizuje ryzyko zwià zane z‑ich podejmowaniem. Bardzo wa˝nà kwestià jest opracowanie, dobór w∏a Êciwych kryteriów, metod oceny odnoszàcych sie nie tylko do diagnozy, która jest istotna z‑punktu widzenia wytyczania dzia∏aƒ restrukturyzacyjnych, ale rów nie˝ z‑punktu widzenia mo˝liwoÊci dokonania oceny ich efektywnoÊci, która pozwala potem na kontrolowanie stopnia osiàgania celów dzia∏aƒ. To doÊwiad czenie z‑dotychczas realizowanych przedsi´wzi´ç, zidentyfikowane czynniki, jakie zadecydowa∏y o‑ich sukcesie czy pora˝ce oraz wiedza z‑zakresu metod oceny ich efektywnoÊci powinna byç wykorzystywana przez firmy, które zamie rzajà podjàç takie dzia∏ania w‑celu ograniczenia ryzyka z‑nimi zwiàzanego. Literatura Adamska A. [1998], Analiza efektów restrukturyzacji przedsi´biorstwa [w:] Restrukturyza cja a‑poprawa efektywnoÊci gospodarowania w‑przedsi´biorstwie, red. R. Borowiecki, Wydawnictwo AE w‑Krakowie, Kraków. Caba∏a P., Bartusik K. [2006], Restrukturyzacja w‑jednostkach gospodarczych, Wydawnic two AE w‑Krakowie, Kraków. Góralski A. [1980], Twórcze rozwiàzywanie zadaƒ, PWN, Warszawa. Grudzewski W.M., Hejduk I.K. [2000], Przedsi´biorstwo przysz∏oÊci, Difin, Warszawa. Grudzewski W.M., Hejduk I. [2001], Projektowanie systemów zarzàdzania, Difin, War szawa. Nogalski B., Kreft Z. [1994], Szanse i‑zagro˝enia w‑procesie restrukturyzacji przedsi´bior stwa, „Przeglàd Organizacji”, nr 11. Restrukturyzacja ekonomiczna przedsi´biorstw [2006], red. L. Dorozik, PWE, Warszawa 2006..

(15) 157. Katarzyna Bartusik. Sapijaszka Z. [1998], Uwarunkowania oceny rezultatów zmian organizacyjnych [w:] Restrukturyzacja a‑poprawa efektywnoÊci gospodarowania w‑przedsi´biorstwie, red. R.‑Borowiecki, Wydawnictwo AE w‑Krakowie, Kraków.. The Effectiveness of and Factors Influencing Company Restructuring The dynamic of market processes forces all companies to continuously improve their activities. These changes usually have an incidental character and concern a specific part of the enterprise. However, in the case of major problems in the sphere of organisation and management, the need arises to carry out fundamental corrective action. Restructuring is an instrument for radically changing how a company functions, with the aim of increasing its profitability, and also adapting it to changing future environments. Restructuring involves far-reaching organisational, legal, product-range and personnel changes. However, it must be remembered that this process should in principle lead to an improvement in the situation of the given company through the creation and implementation of an operating strategy. In the article, the author focuses on presenting the process of restructuring, types of actions undertaken, factors governing their success, as well as measurement of the effectiveness of actions with the aid of various methods and assessment criteria..

(16)