w kszta towaniu to samo ci przedsi biorstwa

(1)

Magiczne zwierciad o korporacji.

Rola narracji biograficznej lidera

w kszta towaniu to samo ci przedsi biorstwa

Micha Szuka a

^*

Artyku jest prób refleksji nad zjawiskiem mitów za o ycielskich konstruowanych w biogra- fiach wybitnych mened erów i za o ycieli wa nych dla gospodarki ameryka skiej przedsi - biorstw. Dobór postaci i tworzonych przez nich narracji zosta podyktowany wyró niaj c ich cech bycia self-made manem oraz prowadzeniem dzia alno ci w najbardziej innowacyjnych bran ach gospodarki USA.

Podstawowym celem analizy jest zarysowanie wp ywu biograficznych mitów za o ycielskich na kszta towanie wizerunku korporacji i jej lidera w kontek cie ich otoczenia rynkowego: konsu- mentów oraz konkurencyjnych podmiotów. Istotnym elementem rozwa a jest równie spraw- dzenie wyst powania w biografiach self-made manów odniesie do warto ci uznawanych za kluczowe dla klasycznie pojmowanego etosu kapitalistycznego oraz ich wp ywu na wizerunek korporacji. W tym kontek cie celem autora jest prze ledzenie wyst puj cych w narracjach biograficznych deklaracji warto ci; ich zwi zku z klasycznym etosem przedsi biorczo ci, ich przemianami w czasie, archetypami wyró nianymi w zarz dzaniu humanistycznym oraz ameryka sk kultur kapitalizmu charakteryzuj c si d eniem do niezale no ci i innowa- cyjno ci metod zarz dzania. Istotnym celem prezentowanych bada jest równie zwrócenie uwagi na rol mitu za o ycielskiego korporacji w okresie kryzysu zagra aj cego jej stabilno ci, gdy niezb dne okazuje si uwiarygodnienie i wzmocnienie przywództwa.

S owa kluczowe: self-made man, innowacyjno , korporacja, mit, to samo .

Nades any: 25.06.2014 | Zaakceptowany do druku: 24.08.2014

Magic Mirror of Corporation.

The Significance of the Leader Autobiographical Story in the Process of Creating the Identity of the Organization

The article is an attempt to reflect on the phenomenon of the founding myths constructed in the biographies of outstanding managers and founders of companies important for the american economy. The choice of characters and narratives created by them was justifiable by their distinguishing feature being a self-made man and operating in the most innovative sectors of the american economy.

The primary objective of the analysis is to outline the impact of biographical founding myths on creating the image of the corporation and its leadership in the context of the market envi- ronment: consumers and market competitors. An important element of the considerations is also verification of the appearance of values considered to be essential for the classically conceived the capitalist ethos and their impact on the image of the corporation. In this con- text, the aim of the author is to follow the declaration of values; their relationship with the classic work ethos, their changes over time, archetypes typical for humanistic management

Studia i Materia y, 2014 (17): 138– 149 ISSN 1733-9758, © Wydzia Zarz dzania UW DOI 10.7172/1733-9758.2014.17.12

(2)

1. Wprowadzenie

mia o gospodarczych przedsi wzi jest pierwsz przyczyn szybkich post pów, si y i wielko ci narodu. (…) Dlatego w a nie

w Stanach Zjednoczonych tak atwo o pob a liwo dla kupca, który bankrutuje –

jego honor wcale na tym nie cierpi Alexis de Tocqueville (2005, s. 597) S owa francuskiego dyplomaty u wiada- miaj g bi tradycji ameryka skiej przedsi biorczo ci si gaj cej okresu kszta towania si spo ecze stwa Stanów Zjednoczonych.

Symbolem budowy podstaw to samo ci narodu ameryka skiego jest posta Benja- mina Franklina. Kreowany w jego ywocie w asnym etos dobrego mieszczanina by jednym z fundamentów ca ej kultury ameryka skiej przedsi biorczo ci opartej na spo ecznym egalitaryzmie. Kupiecki honor w za o eniu powinien by zale ny wy cznie od osobistych osi gni jednostek i pracy wk adanej w ich osi ganie. Wynika o to z faktu, e spo ecze stwo z o one z przy- by ych z Europy, w wi kszo ci ubogich, imi- grantów pozbawione by o znanych ze „sta- rego wiata” podzia ów stratyfikacyjnych.

Jego otwarto stwarza a okazj do osi ga- nia karier „od pucybuta do milionera”.

Przedsi biorczo nigdy nie jest jednak stanem wspólnym dla ca ego spo ecze stwa.

Badaczom kapitalizmu lub poszczególnych obszarów jego rzeczywisto ci, takich jak przywództwo w biznesie, pozostaje skupie- nie si na najbardziej charakterystycznych grupach kszta tuj cych obraz kapitalizmu.

Max Weber uwa a drobnych i rednich kupców za grup najpe niej wyra aj c etos kapitalizmu. Wspó cze ni nam mene- d erowie wydaj si swoistym uosobieniem warto ci dominuj cych w dzisiejszej gospo- darce. U ytecznym do tego rodzaju docieka narz dziem badawczym wydaj si by materia y biograficzne. Narracje dotycz ce

przedsi biorców zawsze odgrywa y istotn rol w kszta towaniu ich publicznego wizerunku oraz to samo ci firmy. Zdaniem badaczy tego zjawiska corporate image „to sposób w jaki organizacja postrzegana jest przez wszystkich jej odbiorców (konsumen- tów, klientów, rodowiska opiniotwórcze, instytucje publiczne itp.)” (Snarska, 2005, s. 162). To samo korporacyjna (corporate indentity) to wyznaczony w ramach organi- zacji kierunek, w jakim kszta towany ma by jej publiczny wizerunek. Podstawowe czynniki, poprzez które organizacja tworzy swój wizerunek to:

• obecna aktywno ,

• warto ci i cele uznawane przez organizacj za istotne,

• d enie do odró nienia si od innych organizacji,

• historia organizacji wp ywaj ca na jej postrzeganie w otaczaj cym j rodowisku,

• potencja i mo liwo ci przysz ych dzia a (Snarska, 2005, s. 161–169).

Wspó czesne pot ne korporacje dys- ponuj szerokim wachlarzem rodków budowania to samo ci. Podstawowymi u ywanymi narz dziami s symbole wizu- alne i przekazy reklamowe. Coraz cz ciej firmy stosuj metody pozwalaj ce na g b- sz identyfikacj klientów z korporacj czy raczej stoj cymi u jej podstaw warto ciami.

Narz dziem pomocnym w realizacji takich zamys ów mog by wiadomie konstru- owane narracje zawieraj ce przekaz o to - samo ci lidera i organizacji.

Klasyczny badacz zjawiska mitu Geor- ges Dumézil stwierdzi , e „ka dy system teologiczny i mitologiczny co oznacza i pomaga wyznaj cemu go spo ecze stwu w rozumieniu samego siebie, w samoakcep- tacji, w dumie z przesz o ci, w zaufaniu do tego, co jest i co b dzie” (Dumézil, 1958, s. 31). Mit jest no nikiem archetypów rozu- mianych jako wspólne wzorce i wyobra e- nia kszta tuj ce wiadomo i zachowania and with American organizational culture characterized by the desire for independence and innovative management methods. An important objective of this study is also highlight the role of the founding myth during the crisis threatening its stability, when it appears necessary to strengthen the reliability and leadership.

Keywords: self-made man, innovation, corporation, myth, identity.

Submitted: 25.06.2014 | Accepted: 24.08.2014

JEL: L14

(3)

grup i jednostek (Kostera, 2012, s. 157).

W kontek cie kultury organizacji opowie archetypiczna, s u y przekazaniu wa nego z punktu interesów i to samo ci organizacji zestawu warto ci. Szczególnie istotn rol archetypy odgrywaj w momentach wpro- wadzania do struktury przedsi biorstwa nowych form organizacyjnych i wzmacnia- nia przywództwa. Zdaniem wielu badaczy szerokie mo liwo ci interpretacji opartych na archetypach mitów ma spajanie organizacji i jej lepsze zakorzenienie w przesz o ci (Kostera, 2012, s. 158–159).

Szczególnym przypadkiem opowie- ci maj cej na celu wzmocnienie kultury organizacji jest mit za o ycielski. Podobnie jak inne rodzaje narracji, zawiera przekaz o wa nych, konstytutywnych dla korporacji warto ciach i ideach definiuj cych jej to samo i jak mity o herosach, tak i te nie powinny by traktowane jako opowie ci sensu stricto fikcyjne. S raczej symboliczn wersj pewnych wydarze u atwiaj c ich zrozumienie oraz utrwalenie grupowej to - samo ci grupy, o której opowiada mit.

Eric Godelier (2007, s. 1–20) wyró nia dwa podstawowe rodzaje mitów le cych u podstaw karier przedsi biorców i rozwoju ich firm. W najbardziej znanej wersji jest to jedna z odmian klasycznej i powszechnie znanej opowie ci o self-made manie pod -

aj cym drog od pucybuta do milionera.

Na u ytek niniejszej analizy wystarczaj ce wydaje si przyj cie definicji okre laj cej self-made mana jako specyficzny dla spo-

ecze stw industrialnych archetyp, zawiera- j cy wyobra enie jednostki zawdzi czaj cej swoje powodzenie w sferze biznesu wy cznie osobistym przymiotom intelektualnym i charakterologicznym, a nie np. przywile- jom stanowym czy dziedziczeniu pozycji.

Archetyp ten w swojej klasycznej formie zawiera si najcz ciej w prostych, wr cz dydaktycznych narracjach o zwyci stwie jednostki nad przeciwno ciami losu. Przy- k adem tego rodzaju narracji jest wydana po miertnie autobiografia Andrew Carne- giego (1920).

W drugiej po owie XX wieku mity za o- ycielskie ewoluowa y w kierunku „mitu gara u”. Odró nia go od pierwowzoru mocniejsze podkre lenie warto ci wiedzy i umiej tno ci organizacyjnych dla powodzenia przedsi wzi cia. W nowej wersji

„American Dream” nie spotykamy ju osamotnionego geniusza, lecz grupy przyjació pracuj cych nad wielkim projektem (Gode-

lier 2007, s. 1–2). Typowym przyk adem tego rodzaju narracji s fragmenty biografii Steve’a Jobsa opisuj ce powstawanie firmy Apple (Isaacson, 2011).

Dokonuj c krytycznego ogl du zary- sowanej przez Godeliera typologii mitów, nale y zauwa y , e cz c je ponad wyra - nymi ró nicami cech jest wyra anie w nich archetypu „poszukiwacza przygód”. Bohater opowie ci personifikuj cy ten archetyp d y do sta ego podejmowania nowych wyzwa i poszukiwania nowych, cz sto ryzykownych dla siebie i organizacji do wiadcze . Nabyte przez herosa do wiadczenia s u przedsi - biorstwu na drodze dalszego rozwoju, wskazuj c kierunki rozwoju i zabezpieczaj je przed przekroczeniem granicy nadmiernego ryzyka (Kostera, 2012, s. 161).

Wydaje si jednak, e dla pe nego zrozumienia wp ywu mitów na kultur organizacji i jego wizerunek niezb dne jest wykroczenie poza opowie ci o pocz tkach karier biznesowych self-made manów.

W ramach niniejszych rozwa a nale y równie prze ledzi sposoby konstruowania narracji dotycz cych kryzysowych okresów w funkcjonowaniu przedsi biorstw i cz sto zwi zanego z tym zjawiska upadku autory- tetu przywództwa. Nale y odpowiedzie na pytanie: czy odgrywaj one funkcjonaln rol archetypu wskazuj cego „kolejnym pokoleniom” mened erów korporacji w a-

ciwy model zachowania. Czasowy dystans wobec zachowa lidera i odmiennych warunków funkcjonowania przedsi biorstwa wydaje si nie mie w takich wypad- kach wi kszego znaczenia dla skuteczno ci narracji. Kluczow rol odgrywa bowiem przes anie o mo liwo ci odniesienia zwyci stwa nad przeciwno ciami.

Prze ledzenie sposobów budowania narracji w dwóch kluczowych dla przedsi biorstwa momentach: budowania firmy i zwalczania zagra aj cego jej kryzysu mo e pomóc w stworzeniu spójnego obrazu s u-

cego odpowiedzi na pytanie: w jaki spo- sób narracja biograficzna wp ywa na ca o- ciowy wizerunek firmy. Równie istotne wydaje si dokonanie próby okre lenia kierunku przemian narracji na przestrzeni czasu. Czy cech cz c wspó czesne i dawne opowie ci jest wyst powanie w nich archetypu bohatera walcz cego o przetrwanie przedsi biorstwa. Czy poza funkcj autokreacji wizerunku biografie s manife- stami ideowym ducha kapitalizmu. Próba refleksji nad tymi problemami prowadzi

(4)

do próby udzielenia odpowiedzi o wk ad tworzonych przez przedsi biorców narracji w budowan przez nich to samo firmy.

Metodologiczn podstaw rozwa a nad tak zdefiniowanymi pytaniami badawczymi b dzie zarysowana powy ej teoria opowie-

ci archetypicznej.

Dobór opowie ci biograficznych lide- rów, b d cych self-made manami ma mie w zamiarze autora charakter reprezenta- tywny, to znaczy obejmowa kluczowe dla ameryka skiej prosperity bran e gospodarki i wa nych liderów w d ugim okresie rozwoju. Przedmiotem rozwa a b d nast puj cego narracje po wi cone:

• mened erom przemys u motoryza- cyjnego: twórcy Forda T, Henry’emu Fordowi, Walterowi P. Chryslerowi, za o-

ycielowi Chrysler Company oraz preze- sowi Ford Motor Company i Chryslera w latach 70. i 80. XX w., Lee Iacocce;

• przedstawicielowi bran y us ug, za o- ycielowi sieci kawiarni Starbucks, Howardowi Schultzowi;

• dwóm przedstawicielom bran y IT: Ste- ve’owi Jobsowi, twórcy Apple i Jeffowi Bezosowi, za o ycielowi ksi garni internetowej Amazon.

Ze wzgl du na rozleg o materia u ród owego niemo liwe jest dokonanie analizy ka dego w tku biografii. Wybór elementów narracji biograficznych zosta dokonany w oparciu o kryterium znaczenia dla budowanego wizerunku. Swoistym uzupe nieniem b d cytaty z dzie najbardziej klasycznych ameryka skich self-made manów: Benjamina Franklina i Andrew Carnegiego.

2. Mit za o ycielski:

rodzinne korzenie sukcesu i pomys na biznes

Istotne znaczenie dla tworzonego przez self-made manów wizerunku maj czynniki wykraczaj ce poza sfer skutecznego zarz - dzania. Biografie wszystkich self-made manów cofaj si w poszukiwaniu korzeni biznesowego powodzenia do okresu dzieci stwa lub dziejów przodków. Przywo y- wany ju na wst pie Benjamin Franklin, wzór etosu przedsi biorczo ci na pocz tko- wych stronach ywotu w asnego, kszta tuje swój wizerunek cz owieka zawdzi czaj cego pozycj spo eczn pracy. Czyni to poprzez odniesienie si do dziejów swojej rodziny.

Podkre la jej przedsi biorczo , cytuj c

epitafium na kamieniu nagrobnym swoich rodziców: „bez maj tku ani stanowiska p atnego, nieustann prac i przemys em, z b ogos awie stwem bo ym utrzymywali dostatnio liczn rodzin ” (Franklin, 1960, s. 15). Franklin wskazuje, e podstaw ka - dej, u ytecznej spo ecznie kariery musi by oparcie jej na w asnych talentach, a nie dziedziczeniu przywilejów i maj tku.

Inny archetypiczny dla ameryka skiej kultury self-made man, Andrew Carnegie, w wyk adzie skierowanym do m odzie y mówi : „winszuj ch opcom biednym, e pochodz z tej warstwy (…) któr konieczno zmusza do po wi cenia si pracy ci kiej” (1904, s. 27). Wypowied ta jest charakterystyczna dla my lenia self-made manów o dziedziczeniu maj tku. Carnegie dokonuje w niej swoistego samookre lenia poprzez negacj , polegaj cego w tym wypadku na wiadomym odci ciu si od zjawisk zwi zanych ze sfer spo eczno- gospodarcz kapitalizmu postrzeganych przez niego negatywnie (Bucholc, 2012, s. 97). Carnegie d y do odró nienia od coraz cz ciej pojawiaj cych si w ameryka skiej „Erze Poz acanej” rodów biznesowych umacniaj cych swoj pozycj spo- eczn poprzez eksploatowanie maj tku zgromadzonego przez poprzednie pokole- nia (Lewicki, 2012, s. 159). Jego zdaniem powodzenie przedsi biorcy powinno opie- ra si na osobistych talentach i pracy za o-

yciela, a nie umiej tno ciach przodków.

Wspó czesny nam mened er z Detroit Lee Iacocca wykorzystuje wspomnienia rodzinne dla podkre lenia, e jednym z fun- damentów jego kariery by o pochodzenie z niezamo nej rodziny. Iacocca jest synem w oskich imigrantów, którzy zgromadzili w latach dwudziestych niewielki maj tek, wystarczaj cy do zapewnienia rodzinie sta- bilnej sytuacji materialnej (Iacocca, 1990, s. 13–18). Wielki Kryzys spowodowa spadek poziomu ycia rodziny i mia na psychik m odego Iacocci znacz cy wp yw: „Kryzys uczyni mnie materialist .(…) Nie intere- sowa mnie snobistyczny stopie naukowy – wola em fors ” (1990, s. 19). Do wiad- czenie prze omu lat 20. i 30. wykszta ci o w przysz ym mened erze Forda poczucie niepewno ci losu, ale tak e pogard dla nadmiernych i niepotrzebnych wydatków.

W jednym z kluczowych momentów jego kariery mened erskiej podej cie do kwestii oparcia kariery na dziedziczonym maj tku b dzie w jego opinii jedn z osi konfliktu.

(5)

Tak e dla Forda dzieci stwo znaczone prac stanowi element relacji autobio- graficznej: „ ycie na farmie popchn o mnie ku obmy laniu sposobów i rodków lepszego transportu” (Ford, 2006, s. 28).

W tek d enia do odnajdywania coraz doskonalszych rozwi za technicznych przewija si w ca ej autobiografii, staj c si idée fixe Forda i warto ci przy wiecaj c ca ej firmie. Opowie o w asnym geniuszu technicznym sprzyja uwiarygodnieniu wizerunku korporacji to samego z osobowo ci swojego za o yciela.

Inny mened er motoryzacji, za o y- ciel w asnego koncernu Walter Chrysler, pochodz cy z ubogiej rodziny niemieckich imigrantów osiad ych na prerii Kansas, wspomina kszta tuj c ycie jego rodziny puryta sk kultur oszcz dno ci i pracy.

Podobnie jak jego ojciec, pracowa pocz t- kowo w bran y kolejowej. Szybko jednak da si oczarowa tworzonej przez Forda wizji nowoczesnego i szcz liwego spo e- cze stwa, w którym ka dy ma w asny ro- dek transportu i mimo skromnych zarob- ków zaci gn kredyt na zakup samochodu, aby pozna szczegó y jego konstrukcji i dzia ania (Chrysler, 1937, rozdz. 1).

Podobie stwa do wspomnie Chryslera, Forda i Iacocci dostrzegamy w biografii Jeffa Bezosa. Wi kszo wakacji do uko - czenia szesnastego roku ycia przysz y w a- ciciel ksi garni Amazon sp dza na tek- sa skim ranczu swego dziadka, pomagaj c mu w wykonywaniu nawet najci szych prac. Wed ug Bezosa by a to najlepsza szko a samodzielno ci: „do wiadczenia na ranczu pomog y mu zasia w sobie ziarno przedsi biorczo ci”. Wed ug wspomnie jego matki: „Jeff nauczy si mi dzy innymi, e nie ma problemu, którego nie da oby si rozwi za ” (Brandt, 2012, rozdz. 2).

Dzieci stwo Steve’a Jobsa by o nazna- czone dramatem porzucenia przez matk i adopcji przez ma e stwo nieposiadaj ce w asnych dzieci. Jobs wiedzia , e nie jest biologicznym dzieckiem swoich rodziców.

Zdaniem wielu obserwatorów jego dzia alno ci, wiadomo porzucenia sprawia a,

e brakowa o mu empatii wobec innych:

„zosta porzucony i teraz sam porzuca”

(Isaacson, 2011, s. 25). Prezes Apple kon- sekwentnie odrzuca te sugestie: „ wiadomo bycia adoptowanym mog a sprawi ,

e mia em wi ksze poczucie niezale no- ci. (…) Zawsze mia em poczucie pew- nej wyj tkowo ci” (Isaacson, 2011, s. 26).

Odrzucaj c opór przed mówieniem o spra- wach osobistych, Jobs staje si dla zwi zanych z produktami Apple „przezroczysty”, tworzy osobist wi pomi dzy korporacj i jej klientami.

Za o yciel sieci Starbucks Howard Schultz za wzór stawia sobie ci k prac swego ojca. Pisz c o okresie g bokich pro- blemów finansowych swojej firmy w latach 2007–2009, stwierdzi „maj c na g owie tyle spraw, od czasu do czasu wraca em my lami do moich rodziców. Ta sama nieszcz sna dola pracownicza ojca, która popchn a mnie w m odo ci do pogoni za marzeniami, odpowiada a po cz ci za decyzj o powro- cie na stanowisko CEO” (Schultz, 2012, s. 61). Tak jak w przypadku wspomnie Lee Iacocci, narracja Schultza odwo uje si do zakorzenionej w jego rodzinie klasycznej etyki pracy stanowi cej inspiracj do podejmowania wa nych dla przysz o ci firmy i jej lidera decyzji.

Narracje po wi cone dziejom rodziny s jednym z fundamentów opowie ci auto- biograficznych kreuj cych wizerunek self- made manów. Charakterystyczne s w nich odwo ania do klasycznych warto ci etosu kapitalizmu, takich jak szacunek wobec pracy i oszcz dno . Ich podstawow cech jest podkre lenie w asnej wyj tkowo ci przy jednoczesnym zachowywaniu skromno ci typowej dla wszystkich self-made manów, przysz ych mened erów wa nych przedsi - biorstw. Kolejnym elementem sk adowym opowie ci archetypicznej s relacje po wi - cone pocz tkom karier biznesowych self- made manów.

„Pomy lno przedsi biorcy zale y od s u by jak wype nia” napisa w swoich wspomnieniach Henry Ford (2006, s. 17).

Misj , któr pragn wype ni by a idea produkcji samochodu dost pnego dla niemal wszystkich. Rozpoczynaj c karier zawodow , uzyska intratn posad w b d - cych symbolem nowoczesno ci zak adach Detroit Electric Company. Potraktowa to jako okazj do zdobycia rodków na budow w asnej wersji powozu bez koni.

Po kilku latach pracy, przygotowawszy pro- totypow wersj automobilu, nawi za kon- takty z grup „ludzi o spekulacyjnym kierunku my lenia”, która utworzy a „Detroit Motor Company, celem eksploatacji mojego wozu” (Ford, 2006, s. 43). Ford zdecydowanie krytykuje metody zarz dzania spó ki, której inwestorzy byli zainte- resowani wy cznie sprzeda niewielkiej

(6)

liczby nieco udoskonalonej i bardzo drogiej wersji pierwszego „czteroko owca”. Forda jednak najbardziej irytowa o, e „nowa spó ka nie s u y a urzeczywistnianiu moich pomys ów” (Ford, 2006, s. 43). Odnajdu- jemy w s owach Forda cechy typowe dla mentalno ci lidera: niezale no i innowacyjno . W 1902 roku Ford odszed z Detroit Motor Company, stwierdzaj c, e jego firma „musi polega na czym innym ni moje pierwsze przedsi biorstwo” (Ford, 2006, s. 44). Ford buduje swoj to samo w opozycji wobec postaw by ych partnerów.

Jest innowacyjny w podej ciu do produkcji i klientów, którym chce zaoferowa wy sz ni konkurencja jako . Nie mog c osi - gn tych celów w ramach Detroit Motor Company, zak ada w asn firm i podej- muje w ten sposób ryzyko niezale nego dzia ania.

Wyj tkowo narracji Iacocci polega na tym, i nie by za o ycielem nowego przedsi biorstwa, lecz d y do nadania firmie, w której pracowa , po danego przez siebie wizerunku. Lee Iacocca zwraca uwag na dwie strategie realizowane przez niego od pierwszego dnia pracy w Ford Motor Com- pany: zdobywanie zaufania prze o onych i nawi zywanie kontaktów. Co charakterystyczne, w jego opinii nie oznacza o to jednocze nie wpisywania si w schematy wewn trzkorporacyjne, lecz sta e podej- mowanie nowatorskich inicjatyw, takich jak mi dzy innymi nowatorski system sprzeda y ratalnej znacz co poprawiaj cy wyniki koncernu (Iacocca, 1990, s. 54). Pod koniec lat 50. sta si jednym z faworytów ówczesnego m odego wiceprezesa Forda, pó niejszego sekretarza obrony Roberta S. McNamary: „tyra em na uboczu, przez ca dekad , aby teraz mie swoje wielkie wej cie” (Iacocca, 1990, s. 55). W roku 1960 Iacocca zosta nominowany przez prezesa korporacji Henry’ego Forda II (wnuka Forda seniora) dyrektorem grupy Forda. Wci jednak brakowa o mu w a- snych, autorskich osi gni : „nie by o jeszcze adnego samochodu, który ludzie mogliby wskaza i powiedzie : Ten model stworzy Iacocca” (Iacocca, 1990, s. 62).

Zdobycie pozycji na mened erskich szczytach koncernu Forda nie jest dla Iacocci ukoronowaniem kariery. Jego marzeniem jest realizacja, wspólnie z McNamar i jego wspó pracownikami nazywanymi „cudow- nymi dzie mi”, autorskiej wizji zarz dzania i ukszta towania oferty firmy zgodnie

ze swoimi marzeniami. Iacocca kreuje swój wizerunek pe nego potencja u inno- watora d cego do zmiany skostnia ych mechanizmów korporacji. Wyra a warto ci zawieraj ce si w archetypie poszukiwacza przygód rzucaj cego wyzwanie zasta emu porz dkowi.

Jeszcze dalej od Iacocci w tym sposo- bie budowania wizerunku idzie za o yciel Apple. Dla autokreowanego mitu Steve’a Jobsa istotny jest buntowniczy styl ycia.

W wywiadach i oficjalnej biografii przyzna si do za ywania dostarczaj cego niezwy- k ych wra e LSD: „dzi ki temu wzmoc- ni o si we mnie poczucie tego co naprawd wa ne: nie robienie pieni dzy, lecz tworzenie wielkich rzeczy i wyt anie wszystkich si , aby umie ci je w strumieniu historii i ludzkiej wiadomo ci” (Isaacson, 2011, s. 75). Wkrótce potem zrezygnowawszy ze studiów wyjecha do Indii. Zafascynowany tamtejsz kultur i religijno ci stwierdzi , e „intuicja to pot na sprawa, moim zdaniem pot niejsza ni intelekt” (Isaacson, 2011, s. 82).

To samo powstaj cej firmy równie musia a by „inna”. Wiele na temat mentalno ci twórców przysz ego komputerowego giganta mówi opis powstania nazwy firmy.

Zdaniem jej twórców znakomicie odwzo- rowywa a charakter firmy by a powiem

„alternatywna” i normalna „jak kawa ek domowego ciasta” (Isaacson, 2011, s. 98).

Zarazem odró nia a si od nazw wi kszo- ci ówczesnych firm zawieraj cych nazwiska za o ycieli (Hewlett-Packard) czy swoisty opis prowadzonej dzia alno ci (Interna- tional Business Machines Corporation).

Za o yciele Apple zdobyli si na posuni cie spe niaj ce dwa warunki skutecznie tworzonego wizerunku: prezentowanie warto- ci uznawanych przez nich za istotne oraz d enie do samookre lenia poprzez zane- gowanie wizerunku konkurencji.

Brakuj cym elementem autokreowania warto ci stanowi cych fundament przysz ej korporacji by a nowatorska wizja oferowa- nego produktu. Okazj do zaprezentowa- nia gara owej firmy szerszej publiczno ci by y targi komputerowe w 1977 r. Sprze- dawane tam pierwsze egzemplarze kompu- tera Apple II wyró nia y si na tle konkurencji elegancj i prostot . Co istotniejsze natychmiast po rozpakowaniu by y gotowe do pracy, co wyró nia o ich z rzeszy maszyn przeznaczonych wy cznie dla hobbystów.

Komputer wed ug Jobsa musia by „zen”,

(7)

to znaczy wyra a styl ycia u ytkownika (Isaacson, 2011, s. 112).

Istotny dla mitu za o ycielskiego Apple jest wizerunek tworz cego firm zespo u.

Jobs nigdy nie sugerowa bycia samotnym skupionym na swoich ideach wynalazc . Praca w gara u wed ug niego i jego przyja- ció by a misj : „wydawa o mi si , e uczest- niczymy w najwi kszej rewolucji, jaka kie- dykolwiek mia a miejsca” (Isaacson, 2011, s. 105). Potwierdzeniem silnego zwi zku Jobsa i jego przyjació z tworzonym projektem jest odrzucenie przez Apple hoj- nej oferty wykupienia przez Commodore (Isaacson, 2011, s. 110). Wizerunek Jobsa i jego firmy mo na traktowa jako swoiste uosobienie mitu gara u.

W narracji Schultza nale y dostrzec wysublimowane metody kszta towania wizerunku, przenosz ce rol mitu za o y- cielskiego na wy szy poziom funkcjonalny.

Tytu y cz ci autobiografii Schultza nios w sobie wyra ny przekaz ideowy:

– I „Mi o ”,

– II „Pewno siebie”, – III „Ból”,

– IV „Nadzieja”, – V „Odwaga”.

Ten manifest ideowy konstytuuje autorski program zarz dzania korporacj i kszta towania jej wizerunku, czego prak- tycznym rozwini ciem jest idea „trzeciego miejsca”. W rozdziale „Historia mi osna”

napisa : „skoro dom jest podstawowym i pierwszym miejscem, w którym cz owiek spotyka innych ludzi, a drugim jest praca, to trzecie takie miejsce stanowi wed ug mnie kawiarnia. Taki jest Starbucks. To przestrze publiczna, a zarazem indywidu- alna” (Schultz, 2012, s. 26). Idea wykra- czania swoimi celami poza sprzeda kawy s u y ci lejszemu zwi zaniu sieci i konsu- mentów maj cych postrzega Starbucksa przez pryzmat osobistych emocji zwi zanych z t mark . Dowodem na powodzenie planu Schultza s e-maile nadsy ane przez klientów przej tych gro b zamkni cia ich kawiarni w okresie ograniczania kosztów dzia alno ci (Schultz, 2012, s. 157). CEO Starbucksa mo na uwa a za propagatora idei zarz dzania spó k poprzez emocje zwi zane z pozytywnymi wra eniami klien- tów: „odnie li my sukces dzi ki wykreowa- niu o ywczego do wiadczenia” (Schultz, 2012, s. 39).

Budowaniu mitu za o ycielskiego poprzez tworzenie wizerunku odró niaj cego firm

od jej konkurencji po wi cono wiele miejsca w biografii Jeffa Bezosa. Pionier sprzeda y internetowej od pocz tku pragn , aby jego firma by a postrzegana jako lider nie tylko rozwoju technologicznego, lecz tak e obs ugi konsumentów: „gdyby klienci byliby jednak niezadowoleni, odbija oby si to na reputacji marki, która w tej chwili ma dla nas zdecydowanie wi ksz warto ni pieni dze” (Brandt, 2013, rozdz. 9).

Równie moment triumfu lidera mo e sta si elementem korporacyjnego mitu.

„Full authority is what I want!” (Chrysler, 1937, rozdz. 9) stwierdza w swoich wspomnieniach Walter P. Chrysler. Za o enie w po owie lat 20. po odej ciu z GM koncernu Chrysler jest ukoronowaniem jego ambicji, osi gni ciem pe ni w adzy pozwalaj c na realizacj w asnych idea ów. Sym- bolem tego zwyci stwa by a budowa pod koniec lat 20. s ynnego Chrysler Building w Nowym Jorku. Zdaniem Chryslera po wej ciu do wie owca ludzie mieli do wiad- cza duchowego uniesienia pozwalaj cego na wiar w realizacj postawionych sobie celów, mia by rodzajem katedry ludzkich mo liwo ci, a zarazem ukoronowaniem kariery biznesowej jej twórcy (Chrysler, 1937).

3. Bohater w walce z kryzysem

Francuski ekonomista, Daniel Cohen, rozwa aj c zjawisko okresowo powraca- j cych kryzysów gospodarczych, porówna je do greckiego mitu: „hojno Promete- usza jest nieustannie neutralizowana przez zach anno jego siostry Pandory” (Cohen, 2011, s. 260). wiatowy kryzys gospodar- czy, który z ca moc wybuch jesieni 2008 r. przypomnia obserwatorom ycia gospodarczego i spo ecznego na ca ym wiecie zapomnian , ale oczywist prawd o niemo no ci przewidzenia wi kszo ci dramatycznych zdarze . Jednak e poza wieloma negatywnymi zjawiskami spo ecz- nymi i gospodarczymi kryzys, niczym wojna, sprzyja narodzinom bohaterów. Do zaryso- wanego ju znaczenia mitu za o ycielskiego w narracjach biograficznych nale y obecnie doda ich inny aspekt funkcjonalny: znaczenie dla wychodzenia korporacji i lidera z g bokiego kryzysu.

Zdaniem Carla Gustava Junga znaczenie zawartych w kulturze mitów i uosabianych w nich warto ci ujawnia si z ca moc w najtrudniejszych momentach egzysten-

(8)

cji jednostek i spo ecze stw (Jung 1990, s. 33–34). Cech ameryka skiej kultury jest budowanie wzorów bohaterów podej- muj cych walk ze z em w momentach najwi kszego zagro enia jego triumfem.

W analizach dotycz cych ycia gospodarczego szczególnie cz sto przywo uje si archetyp osamotnionego rewolwerowca staczaj cego pojedynek na g ównej ulicy miasteczka ameryka skiego pogranicza (Hampden i Trompenaars, 2012, s. 67).

Posta kowboja z Dzikiego Zachodu jest metafor mened era samotnie walcz cego o przysz o przedsi biorstwa. Otaczaj ca go zbiorowo z regu y odrzuca jego hero- iczne próby naprawy wiata: „w istocie niemal ca e miasto musi opu ci go w potrze- bie, eby zapracowa na jego bohaterstwo”

(Hampden i Trompenaars, 2012, s. 69).

Archetyp bohatera heroicznego jest jednym z wa nych elementów narracji kszta - tuj cych wizerunek przedsi biorstwa i jego lidera. Jego istotn cech jest osobiste zaanga owania mened era w sprawy przedsi biorstwa wyra aj ce si deklarowaniem sta ego przywi zania do firmy, gotowo ci po wi cenia si dla niej oraz co najwa - niejsze zdecydowanego odrzucenia kolek- tywizmu afirmuj cego rol zbiorowo ci w zarz dzaniu korporacj . Co wa ne, ameryka scy mened erowie wyró niaj si na tle pochodz cych z innych krajów wysoko rozwini tych wykorzystywaniem tego typu narracji w celach autokreacyjnych (Hamp- den i Trompenaars, 2012, s. 69).

Nale y jednocze nie zauwa y , i mit

„nieustraszonego mia ka” b d cego self- made manem (Hampden i Trompenaars, 2012, s. 68), tak atrakcyjny z punktu widzenia wizerunku przedsi biorstwa, nie odpowiada w pe ni rzeczywisto ci wspó pracy pomi dzy ca organizacj a jej liderem w warunkach kryzysu. Rol lidera jest zmo- tywowanie swoich podw adnych do wysi ku i podj cia walki o przetrwanie firmy. Pod koniec 2013 r. Instytut Gallupa opubliko- wa wyniki bada nad zaanga owaniem pracowników w wykonywanie obowi zków zawodowych. Wed ug bada prowadzonych w 142 krajach ze wszystkich stron wiata jedynie 13% pracowników anga uje si w swoj prac i czerpie z jej wykonywania satysfakcj (Gallup, 2013, s. 6). Jak wskazuj eksperci Instytutu Gallupa, pomimo

e zaanga owani pracownicy stanowi niewielk mniejszo , to wp ywaj w decy- duj cy sposób na wyniki firm i buduj jej

mark . Wed ug raportu kluczow rol w zwi kszaniu zaanga owania pracow- ników odgrywaj mened erowie i podej- mowane przez nich dzia ania motywuj ce najwa niejszych dla przysz o ci firmy pra- cowników (Gallup, 2013, s. 10).

Specyficzn sytuacj kryzysow jest konflikt personalny pomi dzy mened erami na szczycie hierarchii korporacji na tle ró - nie pojmowanych istotnych dla organizacji warto ci. W drugiej po owie lat 70. na szczytach koncernu Ford Motor Company dosz o do starcia pomi dzy dwoma posta- ciami kluczowymi dla przysz o ci korporacji: Lee Iacocc i Henrym Fordem II. By to jeden z najbardziej dramatycznych kryzy- sów w ca ej historii tej wielkiej korporacji.

Ford II, wnuk za o yciela firmy, rozpoczy- na w niej swoj karier tu po zako cze- niu drugiej wojny wiatowej. M ody Ford nie by dobrym kandydatem na mened era wielkiego koncernu. Dla Henry’ego stanowisko „nadprezesa” stwarza o okazj do korzystania z nagromadzonego przez rodzin maj tku. „a wi c to o to chodzi w rodzinnej firmie” (Landes, 2007, s. 161) mia wyzna , korzystaj c z uroków posia- dania bogactwa. Ford II by prawdziwym arystokrat biznesu, których styl ycia pot - piali wszyscy self-made mani, cznie z jego s ynnym dziadkiem.

Na pocz tku tych prze omowych dla firmy wydarze Lee Iacocca by ju wów- czas, dzi ki sukcesowi Forda Mustanga, legend bran y. Sukcesem nie okaza si inny samochód: Ford Pinto. Wady kon- strukcyjne spowodowane stosowaniem posuni tych do granic absurdu oszcz d- no ci skutkowa y tragicznymi dla u yt- kowników konsekwencjami. Oczywi cie in ynierowie Forda zdawali sobie spraw z pope nionych przez siebie b dów, ale hierarchiczna struktura firmy i nacisk na szybk finalizacj projektu sprawi y, e nie mogli powiedzie o tych problemach swoim mened erom. Autorytarny styl zarz dzania dobrze sprawdzaj cy si w czasach produkcji Forda T spowodowa kryzys, na który Iaccoca nie posiada skutecznej odpowiedzi, co niemal zako czy o jego karier biznesow . Nie sprawdzi o si równie typowe do tamtego momentu d enie ca ej bran y do zastosowania jak najoszcz dniejszych metod produkcji.

U podstaw opisywanego kryzysu znajdo- wa a si sprawa, jak wydawa o si zupe nie pozabiznesowa, a mianowicie – pochodze-

(9)

nie spo eczne. W kontek cie pochodze- nia nale y zastanowi si nad stosunkiem Iacocci do wielkiej osobisto ci biznesu;

Henry’ego Forda II, którego pozycja spo- eczna ukszta towana by a w ogromnym stopniu na odziedziczonym maj tku. Kon- flikt Iaccoci z Fordem II doprowadzi do utraty w 1978 roku przez Iacocc stanowiska prezesa Ford Motor Company (Landes, 2007, s. 166). Z tego powodu, oczywistym jest, e nie pozosta o to bez wp ywu na pogl dy Iaccoci na temat swojego by ego pracodawcy. Mimo to konieczne jest po wi cenie uwagi wyj tkowemu starciu dwóch spo ecznych typów osobowo ci: self- made mana z kim , zas uguj cym na miano biznesowego arystokraty. Iaccoca wyja nia brak odpowiedzialno ci i racjonalno ci, jaki jego zdaniem by udzia em Forda II:

„(…) to w a nie jest prawdziwym nieszcz - ciem dzieci dziedzicz cych ogromne for- tuny. (…) Biedny narzeka, e nikt nie da mu szansy, natomiast bogaty nie wie czy osi gn by cokolwiek w asnym wysi kiem”

(Iacocca, 1990, s. 123).

To swoiste starcie sposobów my lenia, biografii i idea ów wida w opisie kulmina- cyjnych momentów konfliktu na mened erskich szczytach koncernu Forda. Iacocca cytuje fragment anonimowej wypowie- dzi prasowej jednego z przedstawicieli rodziny Forda: „syna w oskiego imigranta urodzonego w Allentown, w Pensylwanii, zawsze b dzie dzieli wielki dystans od Grosse Pointe” (elitarnej, willowej dziel- nicy Detroit) (Iacocca, 1990, s. 166). Po raz kolejny podkre li nale y, e paradoksalnie pod o em tego wewn trzkorporacyjnego kryzysu by a ch zachowania przez Forda II rodzinnego charakteru firmy i sta e oparcie jej na zasadach g oszonych przez jego dziadka, Henry’ego Forda I. Fakt ten jest oczywi cie „niewygodny” dla autokreacji Iacocci, pomimo e wiara w warto

„rodzinnych interesów” jest wspólna dla obu bohaterów tych rozwa a . Wkrótce potem po raz kolejny okaza o si , e próby stosowania tak zwanych starych, sprawdzo- nych sposobów zarz dzania zako czy y si niepowodzeniem. Spadaj ce na prze omie lat 70. i 80. przychody Ford Motor Com- pany sk oni y Forda II do odej cia na eme- rytur .

D ugotrwa y destrukcyjny kryzys by walk o wp ywy, karier , pieni dze, ale co niezwykle istotne – warto ci. Iacocca nie mia szans na zwyci stwo w konflikcie

z rodzin biznesowych arystokratów i wizj zarz dzania Forda II. Ostatecznie starcie zako czy o si pyrrusowym zwyci stwem dawnych idea ów dynastycznych. Iacocca, ambitny self-made man kieruj cy si etyk biznesow pochodz c z „prowincjonal- nego Allentown”, poniós chwilow kl sk , ale wykorzysta j do budowania swojego wizerunku twardego mened era i self-made mana zdecydowanie walcz cego nie tyle o swoje wp ywy, ile o wizj prowadzenia przedsi biorstwa. Dla Iacocci konflikt jest jedn z g ównych osi budowanego przez niego wizerunku self-made mana.

„Tylko w Stanach Zjednoczonych i innych krajach angloj zycznych [...] indy- widuali ci w rodzaju T. Boone Pickensa, lorda Hansona, Ruperta Murdocha i Bel- lsburgów mog zdobywa i dezintegrowa wielkie korporacje – bra za kark gnu ne kolektywy i silnie nimi potrz sa (Hamp- den i Trompenaars, 2012, s. 69). Do powy - szej listy architektów sfery gospodarki mo na doda Lee Iacocc w okresie jego prezesury w Chryslerze. Jako odwieczny konkurent tej korporacji nie by obci ony ci arem sentymentów mog cych ograni- cza radykalizm jego dzia a . Co równie istotne dla by ego mened era Forda zapa Chryslera stwarza a okazj odbudowy nadszarpni tego wizerunku mened era i przywódcy. W swoich wspomnieniach nie ukrywa, e jego dzia anie niejednokrotnie nie mia y wiele wspólnego z tym, co zwyk o si okre la spo eczn odpowiedzialno ci biznesu. Celem poni szych rozwa a jest zarysowanie mechanizmu stopniowej odbudowy upad ego przywództwa opartego na wizerunku nieustraszonego mia ka ratuj - cego korporacyjn spo eczno .

Gdy pod koniec 1978 r. Lee Iacocca zosta prezesem konkurencyjnego wobec Forda Chryslera, jego zadaniem sta o si wdro enie programu naprawczego w przy- nosz cym ogromne straty koncernie. Pod- staw do podj cia zdecydowanych dzia- a by o zidentyfikowanie podstawowych problemów nurtuj cych struktur spó ki.

Iacocca nie rozpocz swojej diagnozy stanu spó ki od wyników finansowych, lecz oceny morale za ogi Chryslera. Pracownicy nie wykazywali elementarnej lojalno ci wobec swojego pracodawcy, rozprzestrzenia o si szpiegostwo gospodarcze. Wed ug Iacocci niebezpiecze stwo takich zjawisk jest szcze- gólnie wysokie w okresach, gdy stabilno firmy jest zagro ona (Iacocca, 1990, s. 192).

(10)

Iacocca krytykuje równie sposób prowadzenia przedsi biorstwa przez dotych- czasow kadr kierownicz : „do fiaska Chryslera dosz o po trzydziestu latach powojennego, ‘naukowego’ zarz dzania”

(Iacocca, 1990, s. 192). Struktura spó ki by a niewydolna mi dzy innymi z powodu skrajnie rozbudowanego pionu zarz dzaj - cego obsadzonego specjalistami do spraw in ynierii finansowej, którzy nie posiadali specjalistycznej wiedzy na temat zarz dzania przemys em motoryzacyjnym: „w swej karierze zawodowej ka dy powinien wcze-

nie pozna techniki zarz dzania” (Iacocca, 1990, s. 191).

Najwa niejszym zarzutem Iacocci wobec przejmowanej spó ki by o zupe ne niezro- zumienie rynku. Iacocca traktuje Chryslera nie tylko jako spó k zarz dzan starymi niesprawdzaj cymi si ju metodami, ale co znacznie istotniejsze – nie rozumie- j c ewolucji w pojmowaniu samochodu, jaka dokona a si od czasów rynkowego debiutu Forda Mustanga. Podstawowym problemem by a wi c to samo korporacji, z któr nie identyfikowali si jej potencjalni klienci. Wed ug przeprowadzonych na jego zlecenie bada rynkowych „samochody pro- dukowane przez Chryslera mia y opinie sta- tecznych i ma o ciekawych” (Iacocca, 1990, s. 194). Dla Iacocci podstaw uzdrowienia jest zmiana grupy, do której kierowane s produkty koncernu (Iacocca, 1990, s. 194).

„Targetem” dla Chryslera mia a sta si m odzie ze s onecznych stanów zachod- niego wybrze a USA. Auta najmniejszego z koncernów Detroit mia y sta si , tak jak Ford Mustang, elementem stylu ycia i symbolem innowacyjno ci. Dopiero na kolejnym etapie naprawy sytuacji w Chry- slerze Iacocca skupi si na wprowadzeniu zupe nie nowatorskich samochodów, takich jak pierwsze na rynku minivany.

Kwestie zarz dzania nie s jedynymi elementami wizerunkowej i rynkowej przemiany Chryslera pod rz dami Iacocci.

Wed ug niego lojalno wobec firmy naka- zywa a mu dostosowanie si do ogranicze narzucanych ca ej spó ce: „zacz em od zredukowania moich poborów do jednego dolara rocznie” (Iacocca, 1990, s. 274).

Mened er proponuje „równo wyrzecze ” uwiarygodniaj c ca y autorski program.

Przywództwo w jego wykonaniu ma charakter egalitarny, nie jest w adz narzucon z zewn trz, dzia ania lidera wraz z zespo-

em s przyk adem „wspó dzia ania i demo-

kracji w najlepszym wydaniu” (Iacocca, 1990, s. 275).

Mimo tak wznios ych za o e Iacocca nie ukrywa, e zarz dzanie w warunkach kryzysu wymaga podejmowania niejednokrotnie trudnych decyzji. Dla szefa Chry- slera najbardziej bolesne by y momenty masowych zwolnie pracowników, podczas których, jak sam twierdzi, pope niono wiele b dów: „mamy na r kach troch krwi, ale to by stan katastrofy, trzeba by o dzia a mo liwie skutecznie i sprawnie” (Iacocca, 1990, s. 230).

Ukoronowaniem d ugotrwa ego pro- cesu odbudowy przedsi biorstwa i jego wizerunku jest zdobycie przez Iacocc powszechnego zaufania. Dla Iacocci takim potwierdzeniem w asnych umiej tno ci przywódczych by y pojawiaj ce si w 1983 r. spekulacje na temat jego startu w wybo- rach prezydenckich. Przy tej okazji mene- d er krytykuje zjawisko braku wielkich przywódców we wspó czesnej polityce.

Dopiero w tej cz ci narracji o kryzysie Iacocca ujawnia swoje osobiste odczucia:

„Wreszcie musimy znale kogo , kto mo e by prawdziwym przywódc . To dla mnie olbrzymi zaszczyt, e wielu ludzi s dzi, i móg bym nim by ja. Ju sam ten fakt daje mi ogromn satysfakcj ” (Iacocca, 1990, s.

325). W tek osobistych ambicji pojawia si dopiero w ko cowych fragmentach narracji o Chryslerze. Fakt ten traktowa mo na jako kolejne potwierdzenie podkre lanej w dzie-

ach przywódców etyki pracy i konieczno ci wyrzecze . Kilkana cie lat pó niej, ju jako by y prezes Chryslera, w ksi ce pt. Gdzie si podziali ci wszyscy przywódcy? rozwin swoje refleksje nad zanikiem zjawiska przy- wództwa w USA (Iacocca, 2007).

Dzia ania Iacocci podj te dla ratowania Chryslera nie maj cechy innowacyjno ci w zarz dzaniu. Wi kszo zastosowanych metod wykorzystywa w okresie pracy w Ford Motor Company. Tak jak w przypadku kierowania pierwszym koncernem z Detroit, jego narracja nie ma charakteru spójnej instrukcji, któr mogliby kiero- wa si inni mened erowie znajduj cy si w podobnych warunkach, lecz wydaje si by raczej swoistym manifestem maj cym na celu wzmocnienie swojego publicznego wizerunku. Dla Iacocci najwa niejsze s warto ci, na których budowana jest pozycja firmy. W przypadku Chryslera d y on do pe nej zmiany dotychczasowego modelu dzia ania korporacji. Zastoso-

(11)

wanie sprawdzonego w przypadku Forda Mustanga pomys u samochodu jako oznaki stylu ycia i presti u spo ecznego w miejsce anachronicznego traktowania aut wy cznie poprzez pryzmat ich u ytkowej roli spe ni o swoje zadanie i pozwoli o Chryslerowi na odbudow pozycji rynkowej.

Przywództwo Iacocci w warunkach kryzysu kszta tuje jego wizerunek mened era kieruj cego si zestawem prostych warto ci zgodnych z archetypem self-made mana, takich jak oszcz dno , po wi cenie dla interesów firmy i etyka ci kiej pracy. Co równie istotne w swojej narracji nie pomija zaanga owania podleg ej sobie rzeszy pra- cowników. Ta ograniczona wspó praca wydaje si skutecznym narz dziem dla zapewnienia jego przywództwu wiarygod- no ci nie tylko w oczach osób bezpo red- nio zwi zanych z Chryslerem, lecz tak e ameryka skiej opinii publicznej ze swoich podatków finansuj cej program napraw- czy przedsi biorstwa. Dla Iacocci chwil , w której jego misja ko czy si powodze- niem jest sp ata przed ustalonym terminem ostatniej raty rz dowej po yczki (Chrysler, 1990, s. 401). Jest to moment kluczowy dla potwierdzenia spo ecznej legitymizacji przedsi biorstwa, jak e odmiennego od tego, jaki przypisywano korporacji, gdy na jej czele stawa Iacocca. Nowa to samo odrodzonego Chryslera jest swoistym zwierciad em Lee Iacocci, w które mo e spojrze , aby ujrze firm , której wizerunek ukszta towa on sam.

4. Podsumowanie

Obrazy mitu s odbiciami duchowych mo li- wo ci tkwi cych w ka dym z nas.

Z kontemplowania ich czerpiemy moc dla w asnego ycia.

Joseph Campbell (Campbell i Moyers, 2013) W spo ecze stwach kapitalistycznych powstaj wzorce przedsi biorczych boha- terów wyra aj cych etos przedsi biorczo ci.

Jednym z najbardziej wyrazistych no ników narracji na temat etosu tworz cego wizerunek przedsi biorstw s narracje biograficzne ich liderów. Autobiografie Forda i Chryslera formowa y podstawowy zbiór warto ci, takich jak oszcz dno i pracowi- to , którymi kierowali si , buduj c pot g swojej autorskiej firmy. Zabieg ten mia s u y stworzeniu wizji uczciwego i wiary-

godnego przedsi biorstwa zapewniaj cego konsumentom dost p do nowatorskich pro- duktów.

Przywódcy, szczególnie ci nam wspó cze- ni, tacy jak Howard Schultz i Steve Jobs, buduj swoj pozycj , stwarzaj c znacznie g bsze zwi zki z klientami swoich korporacji, stale obserwuj cymi poprzez nowo- czesne media ich dzia ania zmierzaj ce do zaspokojenia ich potrzeb konsumpcyjnych.

Nale y wi c zauwa y , e przemiany w spo- sobie tworzenia narracji i jej znaczenia dla przedsi biorstwa s powodowane zmia- nami w sposobach konsumpcji. Badacze tego zjawiska zauwa aj rosn c rol konsumpcji w manifestowaniu indywidualnej to samo ci jednostek. W spo ecze stwie konsumpcyjnym g ównym mechanizmem jej tworzenia jest wybór okre lonych marek (Graszewicz i Ulidis, 2011, s. 19–30). Tak definiowane poj cie stylu ycia jest najlep- sz podstaw dla zrozumienia metody tworzenia wizerunku firmy i lidera, szczególnie w narracjach Jobsa, Schultza i Bezosa.

Mimo tak wyra nych ró nic narracyj- nych i funkcjonalnych pomi dzy opowie- ciami pochodz cymi z ró nych okresów, podkre li nale y trwa o wyst puj cego w nich archetypu wyra aj cego etos self- made mana. Poza wa n funkcj autokre- acyjn i znaczeniem dla wizerunku firmy i jej lidera, owa niezmienno wydaje si by przes ank do stwierdzenia trwa o ci wyra anych w opowie ciach archetypów i warto ci w kulturze ameryka skiego kapitalizmu. Z tego punktu widzenia przywo y- wane biografie mo na traktowa jako swoiste deklaracje warto ci, z którymi pragn by uto samiani ich autorzy.

Przedstawiona analiza nie wyczerpuje wszystkich kierunków bada przywództwa liderów biznesu opartych na ich narracjach biograficznych. Z za o enia stanowi ogra- niczony w swej formie wst p do szerzej zakrojonych docieka . Szczególnie intere- suj ce wydaj si próby dokonania porów- na pomi dzy mened erami i przedsi bior- stwami wywodz cymi si z innych kultur.

Pozwoli oby to na okre lenie wp ywu ró - nego rodzaju czynników o charakterze kul- turowym na sposoby tworzenia to samo ci korporacji w systemach ró ni cych si od ameryka skiego kapitalizmu. Szczególnie obiecuj ce wydaje si przeprowadzenie bada po wi conych liderom z dynamicz- nie rozwijaj cych si rynków wschodz cych, np. polskiego.

(12)

Bibliografia

Brandt, R.L. (2012). Jednym klikni ciem. Historia Jeffa Bezosa i rosn cej pot gi Amazon.com. War- szawa: Helion. [wydanie elektroniczne].

Bucholc, M. (2012). Konserwatywna utopia kapi- talizmu. Etyczne iluzje mi dzywojennego kupiectwa.

Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.

Campbell, J. i Moyers, B. (2013). Pot ga mitu.

Kraków: Wydawnictwo Znak. [wydanie elektroniczne].

Carnegie, A. (1904). Pa stwo interesu. Warszawa:

Gebethner i Wolff.

Carnegie, A. (1920). Autobiography of Andrew Carnegie. London: Constable & Co. Limited.

Chrysler, W.P. (1937). Life of an American Work- man. New York: The Curtis Publishing Company.

Pozyskano z: http://www.gutenberg.ca/ebooks/chrysler-workman/chrysler-workman-00-h-dir/chrysler- workman-00-h.html#POSTSCRIPT (15.06.2014).

Cohen, D. (2011). Prosperity s abo ci. Katowice:

Sonia Draga.

Dumézil, G. (1958). L’idéologie tripartite des Indo- Européens. Bruxelles: Latomus.

Ford, H. (2006). Moje ycie i dzie o. Osielsko: Insty- tut Praktycznej Edukacji.

Franklin, B. (1960). ywot w asny. Warszawa: PWN.

Godelier, E. (2007). “Do You Have a Garage?”

Discussion of Some Myths about Entrepreneurship, Business and Economic History Online, 5, 1–20.

Graszewicz, M. i Ulidis, M. (2011). Style ycia.

Zarys systemowej teorii i koncepcji badawczej.

W: I. Borkowski, K. Stasiuk-Krajewska (red.),

Kszta towanie wizerunku jako narz dzie public rela- tions (t. 2, s. 19–30). Wroc aw: Wydawnictwo Uni- wersytetu Wroc awskiego.

Iacocca, L. (1990). Iacocca. Autobiografia. War- szawa: Ksi ka i Wiedza.

Iacocca, L. (2007). Gdzie si podziali ci wszyscy przy- wódcy?. Warszawa: Rebis.

Isaacson, W. (2011). Steve Jobs. Kraków: Insignis.

Jung, C.G. (1990). The Archetypes and the Col- lective Unconscious. W: R.F.C. Hull (red.), The Archetypes and the Collective Unconscious: The Collected Works. New York: Princeton University Press.

Kostera, M. (2012). Archetypy, opowie ci arche- typiczne i metafory. W: B. Glinka, M. Kostera (red.), Nowe kierunki w organizacji i zarz dzaniu (s. 155–170). Warszawa: Wolters Kluwer Polska.

Lewicki, Z. (2012). Historia cywilizacji amery- ka skiej. Era konsolidacji 1861–1945. Warszawa:

Wydawnictwo Naukowe Scholar.

Schultz, H. (2012). Starbucks. Sztuka wyci ga- nia wniosków z pora ek, czyli rewolucyjny przepis Schultza na wielki sukces. Kraków: Wydawnictwo Znak.

Snarska, M. (2005). Corporate design – wizualiza- cja to samo ci. W: B. Ociepka (red.), Kszta towanie wizerunku (s. 160–170). Wroc aw: Wydawnictwo Uniwersytetu Wroc awskiego.

The Gallup Organization. (2013). State of the Global Workplace. Waszyngton: The Gallup Orga- nization.

Tocqueville, A. (2005). O demokracji w Ameryce.

Warszawa: Aletheia.