Spojrzenie na odnowę strategiczną z punktu widzenia długowieczności organizacji

managementforum.ue.wroc.pl

e-ISSN 2392-0025

2015, vol. 3, no. 1, pp. (84-90) DOI: 10.15611/mf.2015.1.13

Spojrzenie na odnowę strategiczną

z punktu widzenia długowieczności organizacji

The look at the strategic renewal

in terms of the organization longevity

Jarosław Karpacz

a

_{, Bogdan Nogalski}

b

_{, Anna Wójcik-Karpacz}

c

a _{Uniwersytet Jana Kochanowskiego w Kielcach, e-mail: j.karpacz@ujk.edu.pl} b _{Uniwersytet Gdański, e-mail: nogalski@wzr.ug.edu.pl}

c _{Uniwersytet Jana Kochanowskiego w Kielcach, e-mail: anna.karpacz@interia.pl}

Streszczenie

Celem opracowania są rozważania o odnowie strategicznej jako mechanizmie używanym do dopasowania organizacji do zmian otocze-nia, co leży u podłoża długowieczności organizacji. Przegląd wybranych fragmentów literatury z zakresu zarządzania strategicznego i przedsiębiorczości umożliwił identyfikację osadzenia odnowy strategicznej w przedsiębiorczości organizacyjnej. Zaprezentowano także naturę odnowy strategicznej organizacji wraz ze wskazaniem odpowiedniej infrastruktury menedżerskiej jako determinanty pozytywnych efektów implementacji odnowy w praktyce. W opracowaniu przedstawiono przykłady długowiecznych przedsiębiorstw, w których wielokrotnie z sukcesem dokonywano odnowy strategicznej. Wskazano również przykład przedsiębiorstwa, w którym od-nowa nie przyniosła oczekiwanych rezultatów, w efekcie czego przedsiębiorstwo zostało zlikwidowane.

Słowa kluczowe: odnowa strategiczna, przedsiębiorczość, zarządzanie strategiczne.

Abstract

The aim of the paper is the reflection on the strategic renewal as a mechanism used to align the organization to the changing environment, which underlies the longevity of the organization. The review of selected literature in the field of strategic management and entrepreneurship enabled the identification of embedding the strategic renewal within the organizational entrepreneurship. The paper also presents the nature of the strategic renewal, indicating adequate managerial infrastructure as a determinant of positive effects of the strategic renewal implementation in practice. The paper presents examples of long-lived enterprises, which repeatedly has successfully made the strategic renewal. It also points out the example of an enterprise in which the renewal did not bring the expected results, and consequently, the enterprise was liquidated.

Management Forum, 2015, vol. 3, no. 1

Wstęp

W dynamicznym otoczeniu przedsiębiorczość organizacyjna odgrywa rolę mechanizmu izolującego, zwiększającego trwa-łość przewagi konkurencyjnej wtedy, gdy ma wbudowaną zdolność do zmiany konfiguracji nośników procesowych i strukturalnych zgodnie z naturą współewoluowania organi-zacji wraz z otoczeniem [Bratnicki 2008, s. 7-20]. Przedsię-biorczość organizacyjna jest potencjalną strategią przetrwania dla przedsiębiorstw działających w wysoce konkurencyjnym otoczeniu. Jest ona szczególnie zalecana dla uznanych przed-siębiorstw, które stoją w obliczu spadku efektywności i chcą zmienić ten stan.

Pojęcie przedsiębiorczości organizacyjnej obejmuje akty two-rzenia organizacyjnego, odnowy i innowacji niezależnie od kontekstu. W procesie przedsiębiorczości następuje prze-kształcenie, w sposób proaktywny i przezwyciężający ryzyko, pomysłu w przedsięwzięcie mające wysokie prawdopodobień-stwo przetrwania dzięki tworzeniu i wykorzystywaniu szans [Dyduch 2008, s. 20]. Szansa to rozbieżność w dostrzeganym, ciągle zmieniającym się krajobrazie i czasoobrazie, niewyko-rzystywana przez innych, którą można wypełnić dzięki dostar-czeniu odbiorcom więcej wartości niż dotychczas [Bratnicki 2002, s. 138].

Rozprzestrzeniający się dynamizm i niepewność w burzliwym otoczeniu wymagają od przedsiębiorstw rozwijania kompe-tencji i działania w sposób strategiczny. Ponieważ przedsię-biorczość to identyfikowanie i wykorzystywanie szans oraz kreowanie niepewności wskutek rozważania dużej liczby no-wych idei i wariantów decyzyjnych, niezbędne staje się myśle-nie zarówno w sposób przedsiębiorczy, jak i strategiczny [Dy-duch 2008, s. 20]. Niezbywalnym składnikiem tak zakreślonego pola przedsiębiorczości organizacyjnej jest odnowa strategicz-na. Przedsiębiorczość organizacyjna nakazuje, by w celu odzy-skania przewagi konkurencyjnej zasadniczo odnowić przed-siębiorstwo [Covin, Miles 1999, s. 47-63]. Celem opracowania są rozważania o odnowie strategicznej jako mechanizmie do-pasowującym organizację do zmian otoczenia, co leży u pod-staw długowieczności organizacji.

1. Osadzenie odnowy strategicznej

w teorii przedsiębiorczości organizacyjnej

Przedsiębiorczość organizacyjna jest integralną częścią strate-gicznego zarządzania organizacją. Polega ona na strategicznym ukierunkowaniu na rozwój, chęci do podejmowania wyważo-nego ryzyka, tolerancji nieokreśloności, uczeniu się na poraż-kach, promowaniu elastyczności, twórczości, innowacji oraz na odnowie strategicznej [Bratnicki 2009, s. 49-62].

Przedsiębiorczość organizacyjna obejmuje trzy główne skład-niki: innowacje, odnowę strategiczną i nowe przedsięwzięcia [Zahra 1995, s. 225-247].

Innowacja dotyczy tworzenia i wprowadzania nowych pro-duktów, procesów produkcyjnych i systemów organizacyjnych. Odnosi się ona także do nowych modeli biznesowych, które opisują, w jaki sposób organizacja projektuje i przeprowadza wymiany ekonomiczne poprzez granice oraz w jaki sposób

wiąże zasoby i rynki produktowe w poszukiwaniu bogactwa. Innowacja to coś więcej niż nowatorski pomysł, to proces, któ-ry obejmuje opracowanie koncepcji użytkowej produktu lub usługi, aby zdobyć przewagę konkurencyjną na rynku [Yang 2012, s. 34-46]. Odzwierciedla ona kulturę wzrostu organiza-cji, w tym zobowiązanie do uczenia się i skłonność do podej-mowania ryzyka [Yang 2012, s. 34-46]. Z reguły nie można przewidzieć ani źródeł, ani okazji do podjęcia działań innowa-cyjnych. W związku z tym innowacje w swej naturze są nie-pewne, trudne do uchwycenia i rozpowszechnienia, kontro-wersyjne i przenikają wiele funkcjonalnych obszarów organizacji [Dyduch 2013, s. 67].

Nowe przedsięwzięcia dotyczą wchodzenia w nowe biznesy poprzez tworzenie lub zakup nowych organizacji [Teng 2007, s. 119-142], rozwijanie nowych kompetencji organizacji, utrzymywanie organizacji w stanie czujności wobec szans [Bratnicki 2007, s. 61]. Tworzenie nowego przedsięwzięcia składa się z trzech komponentów: organizowania wokół wizji doprowadzającej do nowej idei biznesu, strategicznego zapew-nienia żywotności przedsięwzięcia oraz taktycznego rozpoczy-nania działalności [Lichtenstein, Dooley, Lumpkin 2006, s. 153-175]. Dzięki tym działaniom w procesie przedsiębior-czości następuje przekształcenie idei w żywotny biznes w spo-sób proaktywny i przezwyciężający ryzyko, bez zwlekania z tworzeniem, odkrywaniem i wykorzystywaniem szans [Brat-nicki 2007, s. 61]. Jednym z kluczowych czynników dla tworze-nia nowych przedsięwzięć jest chęć szybkiego wzrostu i wyko-rzystania szans na nowych rynkach, które są nieosiągalne dla obecnej organizacji.

Natomiast odnowa strategiczna oznacza transformację przed-siębiorstwa lub rewitalizację jego funkcjonowania poprzez zmianę dziedziny działalności, sposobu konkurowania albo obie te zmiany łącznie [Zahra 1996, s. 1713-1735]. Odnowa odzwierciedla różnorodne aktywności zmierzające do ożywie-nia działalności organizacji, do zbudowaożywie-nia nowych zdolności konkurencyjnych czy też do zmiany ciągu strategicznego w sposób fundamentalny – a więc przeobrażający zasadniczo bazę technologiczną, rewidujący systemy i procesy, stawiając wyzwania wobec dotychczasowych założeń o rynku i konku-rencji [Bratnicki 2007, s. 61].

Według istniejących konceptualizacji konstrukty „nowe przed-sięwzięcia” i „odnowa strategiczna” mają kilka ważnych podo-bieństw [Covin, Lumpkin 2011, s. 855-872], które, odnosząc się do przedsiębiorczości organizacyjnej, są związane z innowacjami, a także powodują zmiany zarówno w strategii, jak i strukturze organizacji [Sharma, Chrisman 1999, s. 11-27]. Jednakże nowa działalność nie jest warunkiem koniecznym odnowy [Basu, Wadhwa 2013, s. 956-975]. Odnowa powoduje zasadnicze zmiany w istniejących sposobach, w jakich przed-siębiorstwo prowadzi swoją działalność, w jego modelu bizne-su, strategii i strukturze [Huff, Huff, Thomas 1992, s. 55-75]. W przeciwieństwie do nowych przedsięwzięć, odnowa odby-wa się tylko wtedy, gdy rdzeń biznesu przechodzi znaczące zmiany. Odnowa to proces, który może mieć krytyczny wpływ na organizację, na jej długoterminowe perspektywy, generując zasadnicze zmiany w kluczowych atrybutach organizacji [Basu, Wadhwa 2013].

Dotychczasowe badania empiryczne [Eisenhardt, Tabrizi 1995, s. 84-110; Helfat, Raubitschek 2000, s. 961-979] skupiały się głównie na szybkości i częstotliwości innowacji produktowych i procesowych i nie uwzględniały działań związanych z odno-wą strategiczną całej organizacji, co odsłania pole dalszych do-ciekań naukowych.

2. Natura odnowy strategicznej

Głównymi pojęciami w badaniach prowadzonych w ramach za-rządzania strategicznego oprócz rentowności i przewagi kon- kurencyjnej jest długoterminowe przeżycie w dynamicznym dopasowaniu między organizacją a jej otoczeniem

[Ben-Mena-hemet al. 2013, s. 216-235]. W literaturze wskazuje się dwie

alternatywne perspektywy teoretyczne na temat dopasowa-nia: wyboru (selekcji) otoczenia i organizacyjnej adaptacji. Główna różnica pomiędzy tymi punktami widzenia leży w za-kresie, w jakim przedsiębiorstwa mogą się odnawiać wobec zmian otoczenia.

Sugeruje to, że organizacje mogą najlepiej dopasować się do szans i zagrożeń pojawiających się w ich środowisku zewnętrz-nym poprzez wewnętrzną odnowę strategiczną. U podstaw tego twierdzenia leży szeroka debata na temat tego, czy orga-nizacje mogą samodzielnie odnawiać się w celu utrzymania takiego dynamicznego dopasowania w czasie. Podczas gdy je-den strumień badań sugeruje, że organizacje nie są w stanie się zmieniać, drugi wskazuje na liczne przykłady długowiecznych organizacji, wskazując, że organizacje mogą być w stanie utrzy-mać swoją przewagę konkurencyjną w obliczu zmian poprzez odnowę strategiczną [Ben-Menahem et al. 2013].

Przyjmując perspektywę adaptacji, można stwierdzić, że odno-wa strategiczna może zostać osiągnięta poprzez intencjonalne zarządzanie zmianami. Natomiast głównym zadaniem mene-dżerów jest wyzwolenie zdolności do absorpcji nowej wiedzy. Powodzenie organizacji, mierzone stopniem realizacji zakła-danej strategii rozwoju, zależy od umiejętności dynamicznego dostosowania organizacji do zmieniających się warunków oto-czenia [Cyfert 2012, s. 123-130]. Oprócz zmiany strategii w od-powiedzi na zmiany zewnętrzne, zarządzający próbują dosto-sowywać otoczenie przedsiębiorstwa pod kątem jego własnych korzyści. Oznacza to, że przedsiębiorstwa mogą zachowywać się proaktywnie, dopasowując do siebie otoczenie przedsię-biorstwa [Eisenhardt, Martin 2000, s. 1105-1121]. Łącząc perspektywy selekcji i adaptacji otoczenia, stwierdzono, że ciągła odnowa strategiczna wymaga, aby szybkość działań od-nowy strategicznej była dostosowana przez cały czas do tempa zmian w otoczeniu zewnętrznym [Karpacz 2011, s. 39-41]. Jednak ten ważny wymiar odnowy strategicznej nie jest dosta-tecznie zbadany. Istniejące badania zwykle sugerują, ze tempo zmian w otoczeniu zewnętrznym organizacji silnie wpływa na tempo wewnętrznych operacji i procesów. Dlatego niektórzy badacze sugerują, że wewnętrzne i zewnętrzne zmiany

koewo-luują [Ben-Menahemet al. 2013].

W literaturze podkreśla się wieloaspektowy i ewolucyjny cha-rakter odnowy strategicznej [Agarwal, Helfat 2009, s. 281-

powiązana ze specyficznymi wynikami. Za takie uznaje się re-konfigurację istniejących biznesów, a także przejście od istnie-jących i znanych działalności do nowszych i mniej znanych [Crossan, Berdrow 1993, s. 77-103; Mezias, Glynn 1993, s. 77- -101].

Odnowa strategiczna wiąże się z natury z niepewnymi rezulta-tami, ponieważ często jej realizacja wymaga rezygnacji ze znacznie bardziej pewnych korzyści wynikających z posiada-nych kompetencji [Agarwal, Helfat 2009]. Jednak przedsiębior-stwa wchodzą na ścieżkę odnowy, ponieważ menedżerowie uznają ją za konieczną, aby móc wykorzystać szanse [Dess et al. 2008, s. s. 351-378]. Dokonywanie przedsiębiorczych wybo-rów ma sens tylko wtedy, kiedy wierzy się, że wpłyną one na bieg zdarzeń [Bratnicki 2009, s. 49-62].

Wyniki badań różnych wymiarów odnowy strategicznej suge-rują, że organizacje, przystępując do odnowy, mają dostępnych wiele różnych dróg jej przeprowadzenia. W celu uzyskania od-nowy podejmowane są działania w zakresie badań i rozwoju [Knott, Posen 2009, s. 352-367], zewnętrznych źródeł [Capron, Mitchell 2009, s. 294-312] i innowacji produktowych [Kim, Pennings 2009, s. 368-383]. Chociaż badania te dostarczają cennych informacji na temat procesów organizacyjnych, które mogą prowadzić do odnowy strategicznej, często jednak nie obejmują swym zasięgiem bezpośrednio tego, czy odnowa ta ma miejsce.

Nieciągła odnowa strategiczna, która pociąga za sobą zmiany podstawowych biznesów na nowsze i bardziej nieznane (mniej znane), jest obarczona znaczną niepewnością. Mimo to przed-siębiorstwa decydujące się na odnowę rezygnują z bardziej pewnych korzyści z istniejących biznesów, wierząc, że odnowa przedsiębiorstwa będzie lepszym rozwiązaniem [Floyd, Lane 2000, s. 154-177].

Taka odnowa obejmuje więcej eksploracji niż eksploatacji. Eksploracja jest definiowana jako rozwój nowych i nieznanych kompetencji, a eksploatacja jako realizacja korzyści z istnieją-cych i znanych kompetencji [Levinthal, March 1993, s. 95-112]. Dlatego odnowa nieciągła jest zasadniczo bardziej niepewna niż odnowa inkrementalna w ramach istniejących biznesów lub wewnętrznych i zewnętrznych nowych przedsięwzięć, gdzie eksploracja i eksploatacja występują jednocześnie. W efekcie nieciągłej odnowy przedsiębiorstwo może nie roz-winąć kompetencji niezbędnych do efektywnego konkurowa-nia w nowym kluczowym biznesie, nawet jeśli posiadało kom-petencje, które dobrze służyły w poprzednim kluczowym biznesie, tym samym zagrażając jego przetrwaniu.

Przedsiębiorstwo, podejmując się odnowienia, może nie roz-winąć kompetencji niezbędnych do skutecznego konkurowa-nia w nowej działalności podstawowej, nawet jeśli wykorzysta kompetencje, które przynosiły korzyści w dotychczasowej (starej) działalności podstawowej. Literatura dostarcza zarów-no pozytywnych, jak i negatywnych przykładów odzarów-nowy. Przykładem pozytywnego przesunięcia kompetencji jest firma Intel, która w ten sposób z bycia liderem w produkcji kości

pa-Management Forum, 2015, vol. 3, no. 1

posłużyć firma Polaroid, która mimo znaczących wysiłków nie potrafiła przestawić się na nowy i bardziej atrakcyjny model biznesu. Przykład Polaroida jest o tyle ciekawy, że Polaroid nie odnalazł się na rynku fotografii cyfrowej, mimo że był jednym z pierwszych producentów aparatów cyfrowych. Jednakże ro-snąca popularność aparatów cyfrowych spowodowała, że po-pyt na produkty fotografii tradycyjnej gwałtownie spadł. Pola-roid został zmuszony do ogłoszenia upadłości w 2001 roku i został przejęty przez Bank One. Ostatecznie produkcję apara-tów polaroid zakończono w 2007 roku, a filmów (wkładów) w 2009 roku [Basu, Wadhwa 2013].

Jednak pomimo ryzyka związanego z nieciągłą odnową strate-giczną istnieją silne bodźce i presja wywierana na organizacje realizujące takie okresowe inicjatywy i odchodzące od istnieją-cych kluczowych biznesów. Przedsiębiorstwa rozpoczynają odnowę nieciągłą, gdy ich menedżerowie rozpoznają wyzwa-nia związane z konkurencją w starych i nowych biznesach jed-nocześnie. Po pierwsze, przedsiębiorstwa, istniejąc w kluczo-wym biznesie, mogą być konkurencyjne w branżach, w których istnieje prawdopodobieństwo zagrożenia zintensyfikowania konkurencji w najbliższej przyszłości, a tym samym ogranicze-nia zysków [Dess et al. 2003, s. 351-378]. Po drugie, firma mo-głaby skuteczniej konkurować w potencjalnie dochodowym biznesie poprzez wprowadzenie większej ilości zasobów do tych biznesów, niż poprzez rozłożenie ich na stare i nowe biz-nesy [Mezias, Glynn 1993, s. 77-191]. Po trzecie, okresowo po-dejmowana odnowa może wspomagać budowanie kultury adaptacyjnej w przedsiębiorstwie, które ma możliwość rozpo-znawania i reagowania na przyszłe zagrożenia, dzięki czemu może przezwyciężyć inercję [Floyd, Lane 2000, s. 154-177]. Zgodnie z tymi argumentami, długowieczne firmy, takie jak 3M, General Electric i IBM, odnowiły ich podstawowe biznesy kilkakrotnie w ich historii.

Firma 3M została powołana do życia w 1902 roku w stanie Min-nesota. Założyło ją pięciu biznesmenów, którzy podjęli decyzję o eksploatacji złóż mineralnych na potrzeby materiałów ścier-nych dla ściernic. Okazało się jednak, iż złoża miały niewielką wartość i w 1905 roku firma Minnesota Mining and Manufactu-ring przeniosła się do pobliskiego Duluth, aby skoncentrować się na produkcji papieru ściernego. Po latach zmagań firmie udało się rozpocząć produkcję wysokiej jakości. Fakt ten przy-ciągnął do 3M nowych inwestorów i w 1910 roku firma prze-niosła się do St. Paul. Wczesne innowacje w dziedzinie techniki i marketingu zaowocowały pierwszymi sukcesami – w 1916 roku firma wypłaciła pierwszą dywidendę w wysokości 6 cen-tów za 1 akcję. Na początku lat 20. XX wieku opracowano pierw-szy na świecie wodoodporny papier ścierny, który zmniejszał ilość pyłu zawieszonego w powietrzu podczas produkcji samo-chodów. Drugie doniosłe wydarzenie miało miejsce w 1925 roku, kiedy młody laborant Richard G. Drew wynalazł taśmę maskującą, stanowiącą nowatorski krok w kierunku zróżnico-wania produktów oraz będącą pierwszą z wielu taśm samo-przylepnych marki Scotch. W kolejnych latach postęp technicz-ny zaowocował opracowaniem celofanowej taśmy Scotch

Cellophane Tape służącej do zamykania i opieczętowywania kartonów – niedługo po tym odkryto setki jej praktycznych za-stosowań. We wczesnych latach 40. XX wieku działalność 3M skierowano na produkcję materiałów obronnych na potrzeby II wojny światowej. Po tym okresie powstały nowe projekty, ta-kie jak folie odblaskowe Scotchlite wykorzystywane do oznako-wywania dróg, taśma magnetyczna zapisująca dźwięk i taśma klejąca z włókien. Wówczas także firma 3M po raz pierwszy zaangażowała się w branżę graficzną, produkując klisze do dru-ku offsetowego. W latach 50. firma 3M wprowadziła proces ko-piowania Thermo-Fax™, powłokę ochronną dla tkanin Scotch-gard, taśmę wideo, wkładki czyszczące Scotch-Brite® oraz wiele nowych produktów elektromechanicznych. W latach 60. wypuszczono na rynek mikrofilm wykonany w technologii su-chego srebra, następnie produkty fotograficzne, rzutniki pisma, a także produkty medyczne i stomatologiczne w ramach szybko rozwijającego się sektora opieki zdrowotnej. W latach 70. i 80. nastąpiło dalsze poszerzenie działalności i wejście na rynek środków farmaceutycznych, radiologii, kontroli energii, mate-riałów biurowych, przy jednoczesnej ekspansji geograficznej i objęciu swoim zasięgiem niemal wszystkich krajów na świecie. W latach 90. firma 3M w dalszym ciągu opracowywała szeroką gamę nowatorskich produktów, takich jak środki farmaceutycz-ne modyfikujące reakcję immunologiczną, folie poprawiające jasność obrazu wyświetlaczy elektronicznych, a także elastycz-ne obwody elektroniczelastycz-ne na taśmie wykorzystywaelastycz-ne w drukar-kach atramentowych, telefonach komórkowych i innych urzą-dzeniach elektronicznych. Lata dziewięćdziesiąte XX wieku to także pojawienie się na rynku filtra 3M Privacy Plus, pierwsze-go elementu wyposażenia ekranów komputerowych, łączącepierwsze-go prywatność, właściwości przeciwodblaskowe i ochronę przed promieniowaniem, pierwszego na świecie niezawierającego freonów inhalatora dla osób chorych na astmę, a także materiałów ściernych o specjalnej strukturze (wyproduko-wanych na bazie opatentowanej przez 3M technologii mikrore-plikacji). Najnowsze z nowatorskich rozwiązań obejmują: kar-teczki samoprzylepne Post-it Super Sticky, przezroczystą taśmę klejącą Scotch Transparent Duct, optyczne folie dla telewizorów LCD, a także nową rodzinę produktów do utrzymania czystości Scotch-Brite, które są doskonałym rozwiązaniem dla klientów

poszukujących uniwersalnych środków do czyszczenia1_.

Z kolei General Electric (GE) została założona przez Thomasa Edisona jako spółka energetyczna w 1892 roku. W 1970 roku stała się dominującym producentem maszyn i silników, a na-stępnie została przekształcona w przedsiębiorstwo działające w różnych branżach. Dzisiaj korporacja GE zajmuje się energe-tyką (w tym atomową), ale działa także w takich dziedzinach gospodarki, jak przemysł lotniczy, przemysł kosmiczny, prze-mysł chemiczny, medyczny czy bankowość. Posiada również 49% udziałów w wytwórni filmowej NBC Universal. Obecnie należy do największych na świecie producentów turbin ener-getycznych i silników odrzutowych, odgrywa przodującą rolę w branży sprzętu medycznego, a finansowe ramię korporacji – GE Capital konkuruje z największymi bankami w

finansowa-niu średnich przedsiębiorstw i emisji kart kredytowych2_.

1 _{Opracowano na podstawie materiałów firmy 3M, www.solutions.3mpoland.pl.} 2 _{Opracowano na podstawie: www.ge.com.pl; www.brandingmonitor.pl.}

IBM została utworzona w 1911 roku jako firma mająca w swo-jej ofercie produktowej wagi, systemy pomiaru czasu pracy, krajalnice do mięsa i karty perforowane. Jednak od 1924 roku kojarzona była z maszynami liczącymi, a od 1948 roku z pierw-szym komputerem, który był w stanie modyfikować wprowa-dzone oprogramowanie. I tak przez pozostałe lata przedsię-biorstwo związane było z komputerami, które wspomagały różnorodne dziedziny życia (transport, medycynę, edukację, handel – nawet kody kreskowe na towarach). W 1981 roku fir-ma zaprezentowała pierwszy komputer klasy PC – IBM 5150, a przez kolejne kilkanaście lat pojęcie pecet kojarzone było właśnie z IBM. W roku 1992 pojawiły się notebooki z serii Thinkpad. Produkujący je dział PC w roku 2005 sprzedano

fir-mie Lenovo3_{. Obecnie IMB czerpie korzyści z patentów i skupia}

się na biznesie elektronicznym, usługach, oprogramowaniu i tworzeniu superkomputerów. To przykład przedsiębiorstwa, które w momencie, gdy straciło swoją dominację na rynku komputerów, przekształciło się w czołowego dostawcę usług informacyjnych [Basu, Wadhwa 2013].

Jednak dla większości przedsiębiorstw częstotliwość nieciągłej odnowy jest mała, a czas trwania między dwoma takimi działa-niami odległy, co wskazuje na znaczne związane z nią trudno-ści. Po pierwsze, niektóre zmiany w otoczeniu zewnętrznym są trudne do przewidzenia. Po drugie, trudno jest skutecznie za-rządzać ciągłą adaptacją, ponieważ stoi to w sprzeczności z na-wykami pozwalającymi przedsiębiorstwu efektywnie wykony-wać bieżące zadania. Ich przezwyciężanie może nastąpić poprzez zinstytucjonalizowanie ciągłej odnowy poprzez na-wyki, strukturę organizacyjną i wprowadzenie zachęt do bezu-stannego podejmowania wysiłku odnowy [Bełz, Krzemiński 2014, s. 11-18].

Uzyskanie pozytywnego wpływu przedsiębiorczości wymaga stworzenia odpowiedniej menedżerskiej infrastruktury, wzmacniającej przedsiębiorcze zachowania za pomocą wielu zmiennych organizacyjnych, z których część jest nie do końca zrozumiała [Bratnicki 2007, s. 63]. W literaturze podkreśla się, że menedżerowie są najważniejszymi agentami odnowy orga-nizacji, a swoją rolę artykułują w działaniu, biorąc odpowie-dzialność za określenie czasu, w jakim powinna nastąpić odno-wa, a następnie za jej efektywne przeprowadzenie. Częstokroć, aby rozpoznać potrzebę odnowy, menedżerowie muszą zmie-nić swoje modele mentalne, które są często trudne do zmiany w stabilnych środowiskach. Muszą zatem wyczuwać i interpre-tować informacje dotyczące zmian w otoczeniu. Menedżero-wie są bardziej skłonni do uznania potrzeby odnowy strate-gicznej i zmiany „dominującej logiki” w ich przedsiębiorstwach, gdy:

– są niezadowoleni z obecnej sytuacji ich przedsiębiorstwa

[Huff, Huff, Thomas 1992, s. 55-75],

– koncentrują się na wschodzących, a nie istniejących

tech-nologiach [Eggers, Kaplan 2009, s. 461-477],

– zajmują bardziej centralną pozycję w wewnętrznej sieci

przedsiębiorstwa, co daje im większy dostęp do krytycz-nych informacji o środowisku [Pappas, Wooldgridge 2007, s. 323-341.

Menedżerowie, aby móc efektywnie realizować odnowę strate-giczną, muszą pokonać konflikty, które pojawiają się wraz z rozwijaniem nowych kompetencji niezbędnych do odnowy i odpowiedniej modyfikacji istniejących kompetencji [Floyd, Lane 2000, s. 154-177]. Muszą również ograniczyć stosowanie formalnej kontroli i systemów nagradzania, które mogą utrud-niać implementację odnowy [Poskela, Martinsuo 2009, s. 671--684]. Zamiast tego muszą podkreślać wspólne przekonania i wartości [Simons 1994, s. 169-189] oraz identyfikować odpo-wiednie zachęty wewnętrzne i zewnętrzne do pozyskiwania nowej wiedzy i zdolności [Capron, Mitchell 2009, s. 294-312]. Badania wykazują, że przedsiębiorstwa wykorzystują innowa-cje i odnowę strategiczną w celu przechwycenia dostrzeżonych

szans [Sáez-Martínez, González-Moreno2011, s. 43-55].

Dowo-dzi to, że odnowa strategiczna ma strategiczne i organizacyjne konotacje zmian i wymaga ponownego zdefiniowania koncep-cji biznesowej, reorganizakoncep-cji oraz wprowadzenia systemu sze-rokich zmian w zakresie innowacji [Zahra 1993, s. 319-340]. Odnowa strategiczna jest działaniem intencjonalnym. Dokony-wana jest poprzez wprowadzanie nowych produktów i wcho-dzenie na nowe rynki, organizacyjne odmładzanie za pomocą wprowadzania nowych procesów albo przekształcania proce-sów już istniejących, strategiczne transformowanie w celu ze-spolenia z otoczeniem, a także redefiniowanie domeny przez kreowanie nowych obszarów produkt-rynek [Bratnicki 2007, s. 63].

Najogólniej rzecz ujmując, odnowa strategiczna oznacza dzia-łania podejmowane przez przedsiębiorstwo na rzecz zmiany

jego ścieżki zależności [Ben-Menahemet al. 2013, s. 216-235].

Takie rozumienie odnowy odnosi się do przedsiębiorczości ganizacyjnej i wskazuje na istotne zmiany w strategii danej or-ganizacji lub jego strukturze oraz na modyfikację działań w ra-mach istniejącej organizacji.

Odnowa nie jest wprowadzaniem pojedynczych zmian dosto-sowawczych mających na celu dopasowanie do krótkookreso-wych fluktuacji i zaburzeń w otoczeniu lub w obrębie przedsię-biorstwa, nie jest też usprawnieniem czy racjonalizacją jego działań dokonanych jedynie w jakimś obszarze. Ma charakter strategiczny, gdyż odnosi się do długoterminowej perspekty-wy funkcjonowania organizacji i ma decydujący wpływ na jej sukces lub porażkę [Agarwal, Helfat 2009].

Odnowa strategiczna dotyczy wszystkich organizacji w róż-nym wieku i wielkości. Aby to osiągnąć, przedsiębiorstwa mu-szą wyrwać się z pułapki kompetencji, pozostając w dynamicz-nym trybie budowania zdolności i stałego odnawiania się poprzez rozpoznawanie szans pojawiających się w ich otocze-niu. Innymi słowy, kluczowe dla powodzenia odnowy strate-gicznej przedsiębiorstwa jest budowanie zdolności pozwalają-cych uniknąć uwięzienia we własnym sukcesie [Agarwal et al. 2012, s. 710-733].

Z punktu widzenia teorii zarządzania strategicznego odnowa strategiczna jest jedną (obok strategicznej transformacji) z po-staci odnowy organizacyjnej [Bełz 2012, s. 19-22]. Odnowa organizacyjna stanowi treść, proces i efekt przekształceń

klu-Management Forum, 2015, vol. 3, no. 1

czowych elementów systemu zarządzania warunkowanych zmianami modelu biznesowego. W rezultacie procesu odnowy organizacyjnej zarządzający organizacją, dążąc do osiągnięcia nowego poziomu równowagi, przekształcają system zarządza-nia, uwzględniając wymagania zdefiniowane w modelu bizne-sowym [Cyfert, Bełz, Wawrzynek 2014, s. 15-27].

Podsumowanie

Pomimo że względnie dużo wiadomo na temat ryzyka i korzy-ści wynikających z przeprowadzenia odnowy strategicznej, niewiele jest badań warunków, które skłaniają przedsiębior-stwa do podjęcia odnowy strategicznej. Zatem niewiele wiado-mo na temat warunków, w których podejmują się one odnowy. Z kolei, podczas gdy badacze analizowali różne rodzaje nowych przedsięwzięć podejmowanych przez przedsiębiorstwa [Guth, Grinsberg 1990, s. 5-15; Miles, Covin 2002, s. 21-40; Sharma, Chrisman 1999, s. 11-27; Zahra 1993, s. 319-340], wiedza na temat różnych typów i wymiarów odnowy strategicznej ciągle jest ograniczona. Niezbędne wydaje się przeprowadzenie ba-dań, które pozwoliłyby odróżnić rodzaje efektów odnowy i zrozumieć czynniki skłaniające do konkretnych jej form. Do-tyczy to szczególnie zaangażowania w zmianę kluczowej dzia-łalności przedsiębiorstwa, co powinno być lepiej zrozumiane z uwagi na wysokie ryzyko związane z takim działaniem. Ist-niejące zatem wyniki badań oferują ograniczoną wiedzę na temat realizacji różnych rodzajów odnowy, które mogą być re-alizowane przez przedsiębiorstwa lub różne ich szczeble orga-nizacyjne. Na przykład przedsiębiorstwo może stopniowo od-nawiać swoją wiedzę, doświadczenie i orientację strategiczną w przedsiębiorstwie. W innych sytuacjach przedsiębiorstwa mogą prowadzić bardziej fundamentalną i nieciągłą formę od-nowy strategicznej, która obejmuje zmiany w jego kluczowej domenie produktowej [Basu, Wadhwa 2013, s. 965-975].

Literatura

Agarwal R., Anand J., Bercovitz J., Croson R., 2012, Spillovers across

or-ganizational architectures: The role of prior resource allocation and communication in post-acquisition coordination outcomes,

Strategic Management Journal, vol. 33.

Agarwal R., Helfat C.E., 2009, Strategic renewal of organizations, Orga-nization Science, vol. 20.

Basu S., Wadhwa A., 2013, External venturing and discontinuous

strate-gic renewal: An options perspective, Journal Production

Innova-tion Management, vol. 30.

Bełz G., 2012, Potencjał dostosowawczy w procesach odnowy

przedsię-biorstw, Przegląd Organizacji, nr 11.

Bełz G., Krzemiński A., 2014, Zarządcze struktury sieciowe w procesie

odnowy przedsiębiorstw, Marketing i Rynek, nr 5.

Ben-Menahem S.M., Kwee Z., Volberda H.W., van den Bosch F.A.J., 2013,

Strategic Renewal Over Time: The enabling role of potential ab-sorptive capacity in aligning internal and external rates of change,

Long Range Planning, vol. 46.

Bratnicki M., 2007, Renta przedsiębiorczości w statycznych i

dynamicz-nych otoczeniach, [w:] Przedsiębiorczy menedżer w przedsiębior-czej organizacji, Antoszkiewicz J. (red.), Oficyna Wydawnicza

SGH, Warszawa.

Bratnicki M., 2002, Strategia przedsiębiorczości jako przestankowana

ekstaza organizacyjna, [w:] Zarządzanie strategiczne. Badania i koncepcje, R. Krupski (red.), Prace Naukowe Wałbrzyskiej

Wyż-szej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości, Wałbrzych. Bratnicki M., 2009, Strategiczna rola przedsiębiorczości w

kształtowa-niu rozwoju organizacji, [w:] Zarządzanie strategiczne. Problemy, kierunki badań, R. Krupski (red.), Prace Naukowe Wałbrzyskiej

Wyższej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości, Wałbrzych. Bratnicki M., 2008, Zarys konceptualnej teorii przedsiębiorczości

orga-nizacyjnej, Organizacja i Kierowanie, nr 2.

Capron L., Mitchell W., 2009, Selection capability: How capability gaps

and internal social frictions affect internal and external strategic renewal, Organization Science, vol. 20.

Covin J.G., Lumpkin G.T., 2011, Entrepreneurial orientation theory and

research: Reflections on a needed construct, Entrepreneurship.

Theory and Practice, no 8.

Covin J.G., Miles M.P., 1999, Corporate entrepreneurship and the pursuit

of competitive advantage, Entrepreneurship Theory and Practice,

vol. 23.

Crossan M.M., Berdrow I., 2003, Organizational learning and strategic

renewal, Strategic Management Journal, vol. 24.

Cyfert Sz., Bełz G., Wawrzynek Ł., 2014, Wpływ burzliwości otoczenia na

efektywność procesów odnowy strategicznej, Organizacja i

Kiero-wanie, nr 1A.

Cyfert Sz., 2012, Systemowy model organizacji: perspektywa procesów

odnowy strategicznej, Prace Naukowe Uniwersytetu

Ekonomicz-nego we Wrocławiu, nr 276.

Dess G.G., Ireland R.D., Zahra S.A., Floyd S.W., Janney J.J., Lane P.J., 2003,

Emerging issues in corporate entrepreneurship, Journal of

Man-agement, vol. 29.

Dyduch W., 2008, Pomiar przedsiębiorczości organizacyjnej, Wydaw-nictwo Akademii Ekonomicznej im. Karola Adamieckiego w Kato-wicach, Katowice 2008.

Dyduch W., 2013, Twórcza strategia, Wydawnictwo Uniwersytetu Eko-nomicznego w Katowicach, Katowice.

Eggers J.P., Kaplan S., 2009, Cognition and renewal: Comparing CEO and

organizational effects on incumbent adaptation to technical change, Organization Science, vol. 20.

Eisenhardt K.M., Martin J., 2000, Dynamic capabilities: What are they?, Strategic Management Journal, vol. 21.

Eisenhardt K.M., Tabrizi B.N., 1995, Accelerating adaptive processes:

Product innovation in the glo bal computer industry,

Administra-tive Science Quarterly, vol. 40.

Floyd S.W., Lane P.J., 2000, Strategizing throughout the organization:

Managing role conflict in strategic renewal, Academy of

Manage-ment Review, vol. 25.

Guth W.D., Ginsberg A., 1990, Guest editor’s introduction: Corporate

en-trepreneurship, Strategic Management Journal, vol. 11.

Helfat C.E., Raubitschek R.S., 2000, Product sequencing: Co-evolution of

knowledge, capabilities and products, Strategic Management

Jour-nal, vol. 21.

Huff J.O., Huff A.S., Thomas H., 1992, Strategic renewal and the

interac-tion of cumulative stress and inertia, Strategic Management

Jour-nal, vol. 13.

Karpacz J., 2011, Determinanty odnowy strategicznej potencjału małych

i średnich przedsiębiorstw. Aspekty teoretyczne i wyniki badań em-pirycznych, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa.

Kim H.E., Pennings J.M., 2009, Innovation and strategic renewal in

ma-ture market: A study of the tennis racket industry, Organization

Science, vol. 20.

Knott A.M., Posen H.E., 2009, Firm R&D behaviour and evolving

techno-logy in established industries, Organization Science, vol. 20.

Levinthal D.A., March J.G., 1993, The myopia of learning, Strategic Man- agement Journal, vol. 14.

Lichtenstein B.B., Dooley K.J., Lumpkin G.T., 2006, Measuring

emergen-ce in the dynamic of new venture creation, Journal of Business

Ven-turing, vol. 21.

Mezias S.J., Glynn M.A., 1993, The three faces of corporate renewal:

Insti-tution, revolution, and evolution, Strategic Management Journal,

vol. 14.

Miles M.P., Covin J.G., 2002, Exploring the practice of corporate

ventu-ring: Some common forms and their organizational implications,

Entrepreneurship. Theory and Practice, vol. 26, s. 21-40. Pappas J.M., Wooldridge B., 2007, Middle managers’ divergent strategic

activity: An investigation of multiple measures of network centrali-ty, Journal of Management Studies, vol. 44.

Poskela J., Martinsuo M., 2009, Management control and strategic

rene-wal in the front end of innovation, Journal of Product Innovation

Management, vol. 26.

Sáez-Martínez F.J., González-Moreno Á., 2011, Strategic renewal,

coope-ration, and performance: A contingency approach, Journal of Man-

agement and Strategy, vol. 2, no 4.

Sharma P., Chrisman J.J., 1999, Toward a reconciliation of the

definitio-nal issues in the field of corporate entrepreneurship,

Entrepreneur-ship. Theory and Practice, vol. 23.

Simons R., 1994, How new top managers use control systems as levers of

strategic renewal, Strategic Management Journal, vol. 15.

Teng B-S., 2007, Corporate entrepreneurship activities through strategic

alliances: A Resource-based approach toward competitive advan- tage, Journal of Management Studies, vol. 44.

Yang J., 2012, Innovation capability and corporate growth: An empirical

investigation in China, Journal of Engineering and Technology

Ma-nagement, vol. 29.

Zahra S.A., 1995, Corporate entrepreneurship and company

performan-ce: The case of management leveraged buyouts, Journal of Business

Venturing, vol. 10.

Zahra S.A., 1993, Environment, corporate entrepreneurship and

finan-cial performance: A taxonomic approach, Journal of Business

Ven-turing, vol. 8.

Zahra S.A., 1996, Governance, ownership, and corporate

entrepreneur-ship: The moderating impact of industry technological opportuni-ties, Academy of Management Journal, vol. 39.