Nowoczesne metody zarządzania konfliktem w organizacjach

Pełen tekst

(1)ZN_672_ wersja ostateczna. 7/7/08. 8:39 am. Page 5. Zeszyty Naukowe nr. 672. 2005. Akademii Ekonomicznej w Krakowie. Arkadiusz Potocki Katedra Zachowaƒ Organizacyjnych. Nowoczesne metody zarzàdzania konfliktem w organizacjach 1. Wprowadzenie Zgodnie z prakseologicznymi zasadami dzia∏ania, ka˝dy rodzaj dzia∏alnoÊci winien byç odpowiednio zaplanowany, zorganizowany, wykonany i k o ntrolowany. Sà to podstawowe elementy sk∏adajàce si´ na pojćie zarzàdzania, niezale˝nie od jego podmiotu i sfer dzia∏alnoÊci gospodarczej. Stàd wyró˝nia si´ zarzàdzanie zasobami ludzkimi, zarzàdzanie produkcjà, zarzàdzanie jakoÊcià, zarzàdzanie informacjami i komunikacjà, zarzàdzanie finansami, zarzàdzanie marketingiem, zarzàdzanie konfliktem. PodejÊcie do istoty i znaczenia konfliktu w organizacji ulega∏o stopniowej ewolucji i dopiero w latach 80. zamiast o regulacji lub o rozwiàzywaniu zacz´to mówiç o zarzàdzaniu lub kierowaniu (m a n a g i n g)konfliktem [9, s. 445]. Zmiana ta zwiàzana jest z nowym sposobem ujmowania konfliktu, a zw∏aszcza pe∏nionych przezeƒ funkcji. Konflikt mo˝e staç si´ groênym czynnikiem prowadzàcym do dysfunkcji organizacji, obni˝enia jej konkurencyjnoÊci, a nawet do jej upadku. Jak podkreÊlajà K. Cloke i J. Goldsmith, konflikty sà nieod∏àcznà cz´Êcià ˝ycia ludzkiego i stàd zdarza si´, ˝e w sytuacji konfliktu ludzie mówià rzeczy, których nie myÊlà i myÊlà to, czego nie mówià. „Konflikty cz´sto nas hipnotyzujà i wtedy wydaje si´ nam, ˝e nie ma innego rozwiàzania oprócz walki” [1, s. 12]. ZnajomoÊç konfliktu i umiej´tnoÊç zarzàdzania nim daje jednak mo˝liwoÊç zapobie˝enia jego niekorzystnym nast´pstwom. Dostrzeganie w konflikcie zarówno szans, jak i zagro˝eƒ dla efektywnego funkcjonowania organizacji pozwala uczyniç z niego narz´dzie zarzàdzania, poprzez Êwiadome podejmowanie odpowiednich czynnoÊci. W zale˝noÊci od konkretnej sytuacji mogà one byç ukierunkowane na stymulowanie konfliktu poprzez pobudzanie konkurencyjnoÊci mi´dzy pracownikami bàdê grupami czy ograniczenie konfliktu w drodze zmniejszania konkurencyjnoÊci, rozwiàzywanie konfliktu, jeÊli jest on dys-.

(2) ZN_672_ wersja ostateczna. 6. 7/7/08. 8:39 am. Page 6. Arkadiusz Potocki. funkcjonalny dla sprawnego dzia∏ania organizacji. Termin „zarzàdzanie konfliktem” obejmuje zatem szeroki zakres dzia∏aƒ podejmowanych w celu zlikwidowania, ograniczenia, os∏abienia konfliktu lub nadania mu okreÊlonego kierunku zmierzajàcego do wykorzystania jego konstruktywnych cech. Dlatego te˝ zarzàdzanie konfliktem jest konsekwencjà ujćia konfliktu jako zjawiska pozytywnego, konstruktywnego i po˝àdanego. Zatem zarzàdzanie konfliktem mo˝na interpretowaç jako planowanie, organizowanie, koordynowanie oraz skuteczne rozwiàzywanie i wydobywanie cech pozytywnych, a tym samym sprawowanie kontroli nad konfliktem, aby nie sta∏ si´ on destrukcyjny. Na gruncie zachowaƒ organizacyjnych pojćie „zarzàdzanie konfliktem” jest odnoszone do konfliktów wyst´pujàcych mi´dzy pracownikami, ich grupami lub instytucjami. Warto równie˝ zwróciç uwag´ na ró˝nic´ mi´dzy zarzàdzaniem konfliktami a zarzàdzaniem przez konflikty. Z. Rummel-Syska definiuje zarzàdzanie przez konflikt jako Êwiadomy zabieg polegajàcy na wywo∏ywaniu konfliktu, jego eskalacji lub utrzymaniu w celu zmuszenia grupy do dzia∏ania, przyjćia przez nià okreÊlonej postawy [7, s. 154]. W procesie zarzàdzania konfliktem mo˝na wyró˝niç cztery podstawowe fazy, a mianowicie: – analiz´ sytuacji konfliktowej, której celem jest okreÊlenie rodzaju konfliktu, przedmiotu sporu, zachowaƒ zaanga˝owanych stron, sposobów ich przejawiania si´ oraz ocena sytuacji konfliktowej z punktu widzenia efektywnoÊci dzia∏ania pracownika, zespo∏u i ca∏ej organizacji; – projektowanie i wybór odpowiedniej do sytuacji strategii post´powania przewidujàcej zastosowanie okreÊlonych technik rozwiàzywania konfliktów; – wdro˝enie przyj´tej strategii dzia∏ania i obserwacj´ rozwoju sytuacji konfliktowej oraz wprowadzenie ewentualnych korekt; – rozwiàzanie konfliktu i wyciàgnićie z tego odpowiednich wniosków. W zestawie mo˝liwych do wykorzystania technik stosowanych w z a r z à d z aniu konfliktem mo˝na wyró˝niç tradycyjne oraz nowoczesne sposoby post´powania. Do tych pierwszych zalicza si´ m.in.: unikanie, odwlekanie, kompromis, wymuszanie, osàd osoby trzeciej. Natomiast wÊród technik okreÊlanych jako nowoczesne mo˝na wskazaç: spotkania konfrontacyjne, sesje wymiany wizerunku oraz mediacje, które odnoszà si´ do konfliktów wykraczajàcych poza poziom intragrupowy.. 2. Charakterystyka wybranych nowoczesnych metod zarzàdzania ko n f l i k t e m W kierowaniu konfliktem wa˝ne jest dokonanie w∏aÊciwego wyboru sposobu post´powania oraz uÊwiadomienie sobie, dlaczego ten w∏aÊnie sposób jest najlepszy w danej sytuacji. Wybór sposobu zarzàdzania konfliktem jest uzale˝-.

(3) ZN_672_ wersja ostateczna. 7/7/08. 8:39 am. Page 7. Nowoczesne metody zarzàdzania konfliktem…. 7. niony przede wszystkim od zachowania si´ stron w sytuacji konfliktowej. Dà˝enie do skutecznego rozwiàzywania sytuacji konfliktowych sta∏o si´ powodem poszukiwania bardziej niezawodnych metod z uwagi na to, ˝e tradycyjne metody nie zawsze zadowala∏y mened˝erów. Efektem tego poszukiwania by∏o powstanie doskonalszych metod rozwiàzywania konfliktów, takich jak: – zarzàdzanie przez stymulowanie konfliktu, – zarzàdzanie przez ograniczenie lub t∏umienie konfliktu, – zarzàdzanie przez rozwiàzywanie konfliktu, – zarzàdzanie wed∏ug metody „czterech kroków” [2, s. 12], – zarzàdzanie konfliktem wed∏ug modelu Van der Vlierta, – negocjacyjna metoda rozwiàzywania konfliktu [8, s. 151 i n.]. Zarzàdzanie przez stymulowanie konfliktu wià˝e si´ z wykorzystaniem standardowych technik, do których nale˝y zaliczyç: 1) wprowadzanie ludzi z zewnàtrz, polegajàce na zatrudnieniu nowych pracowników na stanowiskach zarówno wykonawczych, jak i kierowniczych. Nowi pracownicy sà w stanie zburzyç utarte schematy dzia∏ania, co prowadzi do powstania nowych konfliktów, które w efekcie koƒcowym okazujà si´ pozytywne dla organizacji z uwagi na to, i˝ stare schematy zast´pujà nowe rozwiàzania pobudzajàce organizacj´ do bardziej efektywnego dzia∏ania; 2) post´powanie wbrew regu∏om. Utarte w wielu firmach regu∏y post´powania bywajà przeszkodà w rozwoju przedsi´biorstwa, poniewa˝ mogà staç si´ przyczynà konfliktów. Dlatego te˝ zasadne wydaje si´ pobudzenie firmy do dzia∏ania np. poprzez zmian´ systemu oceniania pracowników, usprawnienie systemu komunikowania si´. Dzia∏ania te mogà wprowadziç element rywalizacji i wyzwoliç nowe inicjatywy; 3) zachćanie do wspó∏zawodnictwa. Polega na skonstruowaniu odpowiedniego systemu oceniania i wynagradzania np. za wybitne wyniki, co mo˝e zachćiç do wspó∏zawodnictwa; 4) zmiana struktury organizacji firmy. W wielu przypadkach wià˝e si´ to z likwidacjà pewnych stanowisk poprzez ∏àczenie lub podzia∏ zespo∏ów zadaniowych, ze zmianà uprawnieƒ w systemie pionowym i poziomym danej struktury czy z reorganizacjà ca∏oÊci danej struktury organizacyjnej; 5) wyznaczenie nowego kierownictwa. W wielu organizacjach mo˝na spotkaç si´ z sytuacjà, w której kierownik niedopasowany jest zarówno do zadaƒ, jak i do ludzi, którymi kieruje. Nale˝y znaleêç wić takiego mened˝era, który wyrwie danà organizacj´ z letargu [8, s. 115–118]. Jak wynika z doÊwiadczeƒ, kadry kierownicze cz´Êciej dà˝à do ograniczenia lub t∏umienia konfliktu, rzadziej natomiast wybierajà techniki stymulacji konfliktu. Metody ograniczania konfliktu oddzia∏ujà na poziom konfliktu przez wyciszenie emocji. Nie zajmujà si´ jednak sprawami, które spowodowa∏y pier-.

(4) ZN_672_ wersja ostateczna. 7/7/08. 8:39 am. Page 8. 8. Arkadiusz Potocki. wotny konflikt. WÊród praktycznych technik ograniczania lub t∏umienia konfliktu nale˝y wyró˝niç: – zastàpienie celów konkurencyjnych rozdzielajàcych zwaÊnione grupy celami nadrz´dnymi (wy˝szymi), zg∏aszanymi przez obie grupy, co powoduje ∏àczenie si´ pracowników wokó∏ wspólnego celu, a to z kolei obni˝a poziom napićia; – zjednoczenie grupy wobec wspólnego zagro˝enia, wroga, kiedy wymagana jest wspó∏praca stron konfliktu, co z czasem doprowadza do jego wygaÊnićia i przyjaêni wÊród pracowników; – odwrócenie uwagi od nieporozumieƒ i dostarczenie wspólnych doÊwiadczeƒ we wspó∏pracy. W sytuacjach jednak, w których konflikt nie zosta∏ wywo∏any sztucznie, odwrócenie uwagi mo˝e byç trudne. èród∏a nie rozstrzygni´tego konfliktu b´dà istnieç nadal po wyczerpaniu Êrodków odwracania uwagi; – dostarczenie pozytywnych informacji o drugiej stronie i podjćie próby stworzenia przyjaznej atmosfery mi´dzy grupami [8, s. 119]. J. Sikora wskazuje na trzy techniki zarzàdzania przez rozwiàzywanie konfliktu: dominacj´, kompromis i ingerencj´. Zosta∏y one scharakteryzowane w tabeli 1. Tabela 1. Techniki rozwiàzywania konfliktu. èród∏o: opracowanie w∏asne na podstawie: [8, s. 123–124].. Twórcà metody „czterech kroków” jest D. Dana, wed∏ug którego jej znajomoÊç „nie zrobi z ciebie eksperta od mediacji lub negocjacji, ale pomo˝e w kszta∏towaniu lepszych stosunków z otoczeniem” [2, s. 12]. Metoda ta opiera si´ na szerokim dialogu pomi´dzy stronami konfliktu interpersonalnego w celu jego zdiagnozowania i osiàgnićia zadowalajàcego strony porozumienia. Jak stwierdza A. Wodecka-Hyjek, o zakresie zastosowania metody przesàdzajà nast´pujàce przes∏anki:.

(5) ZN_672_ wersja ostateczna. 7/7/08. 8:39 am. Page 9. Nowoczesne metody zarzàdzania konfliktem…. 9. 1) konflikt dotyczy dwu pracowników, 2) mi´dzy tymi osobami aktualnie zachodzà wspó∏zale˝ne trwa∏e relacje, które w najbli˝szym czasie nie zostanà przerwane, 3) obie strony sporu b´dà uczestniczyç osobiÊcie w dialogu, 4) ów dialog wymaga, aby strony wyrzek∏y si´ wzgl´dem siebie przemocy, 5) równowaga w∏adzy nigdy nie jest powa˝nie naruszana i ˝adna ze stron jej nie nadu˝ywa, 6) ˝adna ze stron nie ma uzale˝nieƒ, 7) obie strony konfliktu muszà porozumiewaç si´ tym samym j´zykiem, co oznacza, ˝e majà wspólny problem, a wić dotyczàcy ich bezpoÊrednio [10, s. 328]. Metoda D. Dana sk∏ada si´ z czterech kroków: Krok I. Znajdê czas na rozmow´. Celem tej fazy jest zaplanowanie dialogu, w którego efekcie nastàpi znalezienie drogi do porozumienia. W jego trakcie strony winny przestrzegaç nast´pujàce zasady: nie wycofuj si´, nie prowadê gry o w∏adz´. Tu punktem wyjÊcia jest nawiàzanie kontaktu z drugà stronà w celu ustalenia terminu przeprowadzenia rozmowy, podczas którego nale˝y zapewniç drugà stron´, ˝e nie b´dzie si´ od niej wymagaç ust´pstw i j e d n o c z eÊnie poprosiç, aby przedstawi∏a ona swój punkt widzenia, by by∏a obecna na spotkaniu. Winno si´ tak˝e uzgodniç czas trwania takiej rozmowy w granicach od 0,5 do 2 godzin. Przy tym rozmowa ta nie mo˝e byç traktowana przez strony konfliktu jako gra typu wygrana–przegrana. Krok II. Zaplanuj warunki. Tu nale˝y zaplanowaç warunki sprzyjajàce w∏aÊciwej wymianie poglàdów, a wić miejsce w miar´ odosobnione, dajàce gwarancj´, ˝e nikt nie b´dzie zak∏óca∏ rozmowy, gdy˝ obie strony winny mieç ÊwiadomoÊç, i˝ nie b´dzie ona ∏atwa, a nawet mo˝e staç si´ nieprzyjemnà wymianà zdaƒ. Krok III. Przeprowadê rozmow´. Jest to najwa˝niejszy etap w podejÊciu D. Dana i sk∏ada si´ z nast´pujàcych dzia∏aƒ: otwarcia, zaproszenia, dialogu, prze∏omu. Otwarcie polega na zaproszeniu drugiej strony do dialogu na podstawie zasady „my przeciwko problemowi”, a nie „ja przeciwko tobie”. Zaproszenie do dialogu winno polegaç na otwartym i jasnym przedstawieniu drugiej stronie tego, co jest przyczynà sporu. W trakcie dialogu obie strony winny dokonaç w sposób aktywny wymiany informacji i poglàdów o przedmiocie sporu i wyra˝ajàc gesty pojednawcze zachćaç drugà stron´ do rozwiàzywania konfliktu. Skonfliktowani pracownicy powinni pami´taç, ˝e nale˝y unikaç: – tematów nie majàcych zwiàzku ze sprawà, – rozmowy o innych pracownikach, – opowiadania dowcipów, – rezygnacji, poczucia beznadziejnoÊci, – przed∏u˝ajàcych si´ przerw w rozmowie..

(6) ZN_672_ wersja ostateczna. 10. 7/7/08. 8:39 am. Page 10. Arkadiusz Potocki. Trzeba podkreÊliç, ˝e drogà do osiàgnićia porozumienia jest asertywne zachowanie w trakcie komunikowania si´, a szczególnie umiej´tne s∏uchanie. Proces dialogu winien opieraç si´ nie tylko na przekazie s∏ownym, ale i n i ewerbalnym. Po pewnym czasie prowadzenia rozmowy obie strony winny daç sygna∏y wiodàce do prze∏omu: ˝e sà wra˝liwe i chcà wspó∏pracowaç z drugà stronà, ˝e nastàpi∏a zmiana postawy „ja przeciwko tobie” na „my przeciwko problemowi”[10, s. 331]. Typowe rodzaje gestów pojednawczych to: – przeproszenie, – wyra˝enie ˝alu z powodu swego zachowania w przesz∏oÊci, – ust´pstwo w podstawowej kwestii sporu, – zaproponowanie rozwiàzania kompromisowego, – wykazanie zainteresowania problemami drugiej strony, – uznanie prawa drugiej strony do posiadania w∏asnego stanowiska, – ujawnienie w∏asnych potrzeb le˝àcych u podstaw konfliktu oraz prze˝yç emocjonalnych, – odkrycie swych myÊli, uczuç, motywów oraz historii danego konfliktu, – proÊba o szczere przekazanie informacji zwrotnych, – wyra˝enie pozytywnych uczuç wobec drugiej strony, takich jak podziw, szacunek, – przyjćie na siebie odpowiedzialnoÊci za pewnà cz´Êç problemu spornego, – zainicjowanie poszukiwania rozwiàzaƒ satysfakcjonujàcych obie strony [2, s. 169]. Jak wykazuje praktyka, w wi´kszoÊci przypadków pierwsze spotkanie zwaÊnionych stron przynosi tylko cz´Êciowe rozwiàzanie problemu. Mimo ˝e pierwsza próba rozwiàzania konfliktu nie przynios∏a oczekiwanych rezultatów, nie nale˝y rezygnowaç z kolejnej. D. Dana uwa˝a, ˝e krótka przerwa po nieudanym dialogu stwarza mo˝liwoÊç ust´pstw przy „zachowaniu twarzy”. Ten czas daje stronom okazj´, aby przemyÊleç swoje post´powanie i zmieniç postaw´ wzgl´dem spornej kwestii i drugiej strony. Krok IV. Doprowadê do zawarcia uk∏adu. Ostatnia faza w metodzie D. Dana to utrwalenie faktu zawarcia porozumienia. Strony zawierajà umow´, w której nale˝y dok∏adnie okreÊliç, jak majà zachowywaç si´ w przysz∏oÊci. Prawid∏owa umowa powinna byç [2, s. 169]: 1) wywa˝ona: – ka˝da ze stron musi mieç zagwarantowane uzyskanie jakichÊ osobistych korzyÊci, choç niekoniecznie takich samych, – zawarty uk∏ad musi motywowaç obie strony do realizacji w przysz∏oÊci ustalonych wobec siebie zobowiàzaƒ; 2) okreÊlajàca zachowanie si´ stron: – podstawà porozumienia okreÊlajàcego zachowanie winny byç fakty,.

(7) ZN_672_ wersja ostateczna. 7/7/08. 8:39 am. Page 11. Nowoczesne metody zarzàdzania konfliktem…. 11. – dobrze jest z góry ustaliç okres, w jakim porozumienie b´dzie obowiàzywa∏o; 3) sformu∏owana na piÊmie: – pisemny zapis uk∏adu, zaakceptowany przez obie strony, chroni przed zapomnieniem faktów w przysz∏oÊci, – spisany dokument jest dowodem obiektywnym. Porozumienie mi´dzy stronami cz´sto polega na wzajemnych ust´pstwach, stàd zawarty uk∏ad musi motywowaç obie strony do realizacji w przysz∏oÊci ustalonych wobec siebie zobowiàzaƒ. JeÊli kontrakt nie b´dzie wywa˝ony, to oczywiÊcie b´dzie krótkotrwa∏y. Stàd wywa˝enie polega na przyjćiu przez ka˝dà ze stron odpowiedzialnoÊci za respektowanie dotyczàcych jej postanowieƒ, a te winny byç w umowie szczegó∏owo zawarte. Jak podkreÊla D. Dana, zawarcie umowy nie mo˝e wynikaç z faktu, ˝e jedna ze stron jest sfrustrowana i nie widzi innego wyjÊcia z tej beznadziejnej sytuacji, jak tylko przez t´ pozorowanà zgod´, lub ˝e drugi pracownik stosujàc gr´ o w∏adz´ zmusi∏ drugà stron´ gro˝àc, stawiajàc ultimatum, po prostu jà pokona∏. W takim przypadku doprowadzi to do tzw. cyklu odwetowego (jego elementy przedstawiono na rys. 1) [2, s. 153 i n.].. Rys. 1. Cykl odwetowy w konflikcie èród∏o: [2, s. 154].. W cyklu odwetowym wyst´pujà nast´pujàce zdarzenia: 1) reakcja wybuchowa – ka˝de werbalne lub pozawerbalne zachowanie si´ osoby A, 2) percepcja wrogiej intencji – osoba B postrzega, ˝e przypisuje si´ jej wrogie motywy dzia∏ania, o czym Êwiadczy reakcja wybuchowa osoby A,.

(8) ZN_672_ wersja ostateczna. 12. 7/7/08. 8:39 am. Page 12. Arkadiusz Potocki. 3) agresja obronna – naturalna, pojawiajàca si´ w sposób automatyczny reakcja emocjonalna, b´dàca odpowiedzià na atak, 4) kontratak – agresja obronna osoby B przekszta∏ca si´ w reakcj´ agresywnà skierowanà przeciw osobie A, 5) powtarzalnoÊç – kontratak osoby B mo˝e zostaç odebrany przez osob´ A jako niczym nie uzasadniony wybuch. Sekwencja zdarzeƒ zap´tla si´ i nie ma z niej naturalnej drogi wyjÊcia. Obie strony nie sà w stanie zatrzymaç cyklu w bezpiecznym dla siebie momencie. Jedynym wyjÊciem z cyklu odwetowego jest w tej sytuacji zaakceptowanie pora˝ki [2, s. 153]. W sytuacji braku zachowaƒ asertywnych, a co za tym idzie – braku porozumienia, cykl odwetowy jest najbardziej typowà, jeÊli nie uniwersalnà formà interakcji, która pojawia si´ w trakcie trwania konfliktu interpersonalnego. Jego wyst´powanie nie rodzi nadziei na rych∏e rozwiàzanie takiego konfliktu. Twórcà nast´pnej metody zarzàdzania konfliktem (prewencyjno-eskalacyjnego modelu Van der Vlierta) jest holenderski uczony E. Van der Vliert. Model ten opiera si´ na za∏o˝eniu wyst´powania: – zachowaƒ prewencyjnych, tj. dzia∏aƒ, w wyniku których nast´puje: ograniczenie lub powstrzymanie frustracji stron konfliktu, zmniejszenie prawdopodobieƒstwa wyst´powania podobnych konfliktów w przysz∏oÊci, rozwiàzanie obecnego konfliktu, zredukowanie jego nasilenia, – zachowaƒ eskalacyjnych, b´dàcych odwrotnoÊcià zachowaƒ prewencyjnych. Podzia∏ ten krzy˝uje si´ ze spontanicznym i strategicznym (kierowanym) stylem kierowania konfliktem. Istotnymi za∏o˝eniami kierowania konfliktami sà tak˝e: – skutki konfliktu – bezpoÊrednie (rozwiàzywanie konfliktu lub zemsta) i poÊrednie (przyjazne lub nieprzyjazne uczucia), – warunki poprzedzajàce konflikt – przyczyny i êród∏a konfliktów wywodzàce si´ z cech organizacji, grupy, jednostki ludzkiej i stosunków mi´dzy nimi, – przedmioty konfliktu (np. jego przyczyny, jak: ograniczone zasoby, wspólne cele i metody, role spo∏eczno-zawodowe stron konfliktu) [8, s. 135]. Model prewencyjno-eskalacyjny Van der Vlierta przedstawiono na rys. 2. Wed∏ug modelu Van der Vlierta analizujàc konflikt odró˝nia si´ zachowania prewencyjne od eskalacyjnych i strategiczne od spontanicznych. Spontaniczne prewencyjne kierowanie konfliktem zwiàzane jest z unikaniem frustracji lub jej os∏abianiem, dzi´ki podejmowaniu automatycznych decyzji nawykowych. Natomiast ze strategicznym zachowaniem prewencyjnym mamy do czynienia wtedy, gdy jedna strona (lub kierownictwo organizacji) podejmuje zachowania prewencyjne w sposób Êwiadomy. Spontaniczne zachowania eskalacyjne charakteryzujà wyolbrzymianie konfliktu, atakowanie oponenta, ograniczanie kontaktów. G∏ównym celem strategicznego zachowania eskala-.

(9) ZN_672_ wersja ostateczna. 7/7/08. 8:39 am. Page 13. Nowoczesne metody zarzàdzania konfliktem…. 13. cyjnego jest dà˝enie strony do eskalacji konfliktu do granic wytrzyma∏oÊci drugiej strony celem zakoƒczenia sporu satysfakcjonujàcego obie strony.. Rys. 2. Model prewencyjno-eskalacyjny Van der Vlierta èród∏o: [7, s. 155].. Proces zarzàdzania konfliktem w ujćiu E. Van der Vlierta obejmuje zatem nast´pujàce taktyki: 1) prewencyjne kierowanie konfliktem: – spontaniczne zachowania prewencyjne, – strategiczne zachowania prewencyjne; 2) eskalacyjne kierowanie konfliktem: – spontaniczne zachowania eskalacyjne, – strategiczne zachowania eskalacyjne. Spontaniczne zachowania prewencyjne majà na celu unikanie frustracji zwiàzanej z konfliktem, jej os∏abianie poprzez takie techniki, jak: odsunićie konfliktu na dalszy plan, deeskalacyjne style zachowania, determinanty sytuacyjne, automatyczne mechanizmy regulacji. Odsunićie konfliktu na dalszy plan polega na tym, ˝e jedna ze stron zaczyna go bagatelizowaç, udawaç, ˝e go nie ma. W zwiàzku z tym nasilenie frustracji u drugiej strony maleje i ona tak˝e zaczyna si´ od niego dystansowaç. W ramach deeskalacyjnych stylów zachowania wymieniç mo˝na takie zachowania jak niezabieranie g∏osu podczas zebraƒ, na których omawiane sà konfliktogenne problemy, lub prezentowanie tylko cz´Êci informacji, aby nie zaogniaç sporu. Jest to w pewnym sensie droga do wycofywania si´ z k o n f l i ktu, ∏agodzenie czy krótkotrwa∏y kompromis. E. Van der Vliert wÊród determinant sytuacyjnych, które majà na celu wykluczenie konfrontacji, wymienia udawanie braku czasu na zajmowanie si´ konfliktowà sprawà i wyra˝anie sàdów, ˝e jest ona b∏aha. Automatyczne mechanizmy regulacji polegajà na wprowadzaniu pewnych przepisów wewn´trznych, wiadomo bowiem, ˝e pra-.

(10) ZN_672_ wersja ostateczna. 14. 7/7/08. 8:39 am. Page 14. Arkadiusz Potocki. cownicy ich przestrzegajà. Przepisy te niejako skierowujà skonfliktowane strony na wykonywanie nowych zadaƒ; pracownicy starajà si´ byç lojalni wzgl´dem swojej firmy i nie doprowadzajà do eskalacji konfliktu. Strategiczne zachowania prewencyjne polegajà na tym, ˝e jedna ze stron podejmuje je w sposób Êwiadomy. WÊród takich dzia∏aƒ wymienia si´: zmian´ warunków poprzedzajàcych konflikt, dà˝enie do stosowania integratywnego rozwiàzywania problemów, rekonceptualizacj´ konfliktu, deeskalacj´ reakcji (zachowania), negocjacje. Zmiana warunków poprzedzajàcych konflikt dokonywana jest przez kierownictwo organizacji poprzez reorganizacj´ procesów komunikowania si´, wdro˝enie nowych zale˝noÊci mi´dzy stronami konfliktu (nowe zakresy obowiàzków s∏u˝bowych lub wprowadzenie nowych zasad dzia∏ania). Poniewa˝ przepisy nie odnoszà si´ bezpoÊrednio do ˝adnej osoby, dzia∏ajà odgórnie – stàd sà silnym instrumentem prewencyjnym. Jednà z najbardziej preferowanych technik jest integratywne rozwiàzywanie problemów. Polega ono na doprowadzeniu do sytuacji typu „wygrana–wygrana” mi´dzy stronami poprzez u˝ycie odpowiednich argumentów, perswazj´ itp. Celem rekonceptualizacji konfliktu jest doprowadzenie do zmiany koncepcji przedmiotu sporu po to, by obni˝yç obecnà frustracj´ lub zapobiec jej dalszemu nasilaniu. Jest to doÊç trudne w praktyce, ale mo˝liwe do osiàgnićia dzi´ki przekszta∏ceniu sporu w taki sposób, aby strony nie odczuwa∏y zagro˝enia w∏asnych interesów, podzieleniu konfliktu na kilka mniejszych, a zatem mniej wa˝nych, czy te˝ dzi´ki uÊwiadomieniu stronom, ˝e wspó∏praca z o p onentem jest nie tylko mo˝liwa, ale i konieczna. Wa˝ne jest, aby drugà stron´ zawsze prezentowaç w sposób pozytywny. Deeskalacja reakcji (zachowania) polega na powstrzymywaniu si´ od czynnoÊci, które mog∏yby zaogniç konflikt. Przyk∏adowo zamiast odpowiadaç na atak przeciwnika kontratakiem, nale˝y ograniczyç si´ tylko do obrony. Eskalacyjne kierowanie konfliktem ma na celu wyzwolenie ca∏ej nagromadzonej frustracji i emocji po to, by doprowadziç strony do takiego stanu, w którym w ich oczach konflikt staje si´ do tego stopnia skomplikowany i z∏o˝ony, ˝e lepiej go za˝egnaç. Tu wyodr´bnia si´ spontaniczne zachowania eskalacyjne i strategiczne zachowania eskalacyjne. Spontaniczne zachowania eskalacyjne wykorzystujà wyolbrzymianie konfliktu, atakowanie oponenta i ograniczanie kontaktów. Wyolbrzymianie konfliktu polega na ∏àczeniu go z innymi sporami, wiàzaniu go z zagro˝eniem pozycji oponenta po to, aby doprowadziç do skrajnej fazy konfliktu, np. do strajku. Atakowanie oponenta to przyk∏adowo dà˝enie do dominacji, wymuszanie ust´pstw czy rywalizacja o coÊ. Ograniczanie kontaktów ma na celu eliminowanie pewnych zachowaƒ prewencyjnych. Jest to jednak technika zagra˝ajàca rozwiàzaniu sporu, gdy˝ brak kontaktów mo˝e byç przyczynà powstawania.

(11) ZN_672_ wersja ostateczna. 7/7/08. 8:39 am. Page 15. Nowoczesne metody zarzàdzania konfliktem…. 15. nowych antagonizmów, które dotychczas istnia∏y tylko w ÊwiadomoÊci niektórych cz∏onków skonfliktowanych stron. Celem strategicznych zachowaƒ eskalacyjnych jest Êwiadome wywo∏ywanie napi´ç i frustracji po to, by doprowadziç spór do rozwiàzania satysfakcjonujàcego obie strony. Tu mo˝na wymieniç nast´pujàce dzia∏ania: zmian´ warunków poprzedzajàcych konflikt, rozszerzanie przedmiotu konfliktu, rekonceptualizacj´, zmian´ zachowaƒ i poszukiwanie sprzymierzeƒców. W tym zakresie zmiana warunków poprzedzajàcych konflikt ma za zadanie obni˝enie granicy wytrzyma∏oÊci danej strony sporu, po przekroczeniu której nast´puje wybuch emocji i frustracji na wy˝szym poziomie, po to by doprowadziç do jego rozwiàzania. Jednak, jak stwierdza J. Sikora [8, s. 147], stosowanie tej techniki mo˝e okazaç si´ przydatne w sytuacjach, gdy zbiorowoÊç jest niespójna, niezdecydowana, trudna do sformalizowania. Umiej´tne pod∏o˝enie „po˝ywki” (prowokacja) rokuje pokierowanie konfliktem w taki sposób, aby kierujàcy nim osiàgnà∏ w∏asny cel. Rozszerzanie konfliktu mo˝e doprowadziç do jego eskalacji poprzez dwie techniki: rozszerzenie zakresu sporu lub przerzucenie meritum sprawy na problem zast´pczy. Dzia∏anie takie uwalnia frustracj´ obu stron, a dodanie nowych problemów zmniejsza koncentracj´ na praprzyczynie, co owocuje obni˝eniem zaanga˝owania w pierwotny spór i przyczynia si´ do jego rozwiàzania. Rekonceptualizacja ma na celu ponowne przemyÊlenie konfliktu i w e f e kcie mo˝e doprowadziç do podjćia nowych dzia∏aƒ „na Êmierç i ˝ycie”. W tym wzgl´dzie dobrym instrumentem jest manipulacja informacjami. Eskalacj´ konfliktu mo˝na ∏atwo uzyskaç dzi´ki zmianom zachowania, bez potrzeby przekszta∏cania wyjÊciowych warunków sporu i przedmiotu konfliktu. Taka eskalacja mo˝e nastàpiç w wyniku „rozdrapywania dawnych ran” (z poprzedniego konfliktu), oczekiwaƒ „obserwatorów”, przypisania oponentowi z∏ych zamiarów, kalkulacji osiàgnićia dodatkowych korzyÊci itp. Dobrymi w tym wzgl´dzie instrumentami walki sà: manipulacja informacjami, ignorancja, oskar˝anie, obra˝anie. Poszukiwanie sprzymierzeƒców jest bardzo dobrym instrumentem podsycania sporu, pod warunkiem pozyskania wp∏ywowych sojuszników (a wić osób lub grup o wysokim autorytecie oraz m o g àcych wywieraç presj´ na drugiej stronie). Z uwagi na to, ˝e to agresja, z∏oÊç i destabilizujàce zachowania wyst´pujàce po obu stronach sà przyczynà eskalacji konfliktów, coraz popularniejszà formà ich rozwiàzania sà negocjacje, które jednak ze wzgl´du na ograniczone ramy niniejszego opracowania nie zostanà tu przedstawione. Oprócz wy˝ej wyszczególnionych metod wyst´pujà inne nowoczesne sposoby zarzàdzania konfliktem, wÊród których mo˝na wymieniç spotkania w m i lczeniu, spotkania konfrontacyjne, sesje wymiany wizerunków, procedur´ jednego tekstu..

(12) ZN_672_ wersja ostateczna. 16. 7/7/08. 8:39 am. Page 16. Arkadiusz Potocki. Spotkania w milczeniu to jedna ze starszych metod rozwiàzywania konfliktów. Stosowana jest w sytuacjach konfliktowych z problemami typu werbalnego. Polega ona na przebywaniu zwaÊnionych stron przez pewien czas w tym samym pomieszczeniu. W tym czasie obowiàzuje bezwzgl´dny zakaz wypowiadania przez strony choçby jednego s∏owa, co uniemo˝liwia im rozwiàzanie konfliktu przez separacj´, deprecjonowanie czy te˝ odwlekanie. Nale˝y zaznaczyç, ˝e sytuacja ta nie ma ˝adnego zwiàzku z zachowaniem typu „mam ciebie w nosie” albo „nie mamy o czym mówiç”. Zakaz komunikowania werbalnego powoduje pojawienie si´ próby porozumienia za pomocà sygna∏ów niewerbalnych [8, s. 164]. Istotne znaczenie ma zatem wyraz oczu, uk∏ad cia∏a, gest. W wielu wypadkach spotkania w milczeniu koƒczà si´ porozumieniem, poniewa˝ przyczyniajà si´ do obni˝enia napićia i zmiany nastawienia obu stron konfliktu. Spotkania konfrontacyjne to nast´pny przyk∏ad metody pomagajàcej rozwiàzaç konflikt. Majà na celu znalezienie przez strony konfliktu wspólnego rozwiàzania problemu. Istotà tej metody jest przeniesienie ci´˝aru sporu z ludzi uczestniczàcych w konflikcie na nurtujàce ich problemy. Dyskusja na spotkaniu konfrontacyjnym musi byç odpowiednia pod wzgl´dem merytorycznym oraz sprawnie prowadzona. Wed∏ug K. Sedlaka nale˝y przestrzegaç kilku podstawowych zasad: – utrzymaç podczas spotkania konfrontacyjnego kontrol´ nad dyskusjà, aby nie przerodzi∏a si´ ona w k∏ótni´ i obrzucanie si´ epitetami, – zmuszaç uczestników spotkania do szczeroÊci, do jasnego wyartyku∏owania stawianych problemów, – odchodziç od emocji zwiàzanych z irracjonalnymi przyk∏adami, a p r z e dstawiaç w∏asne wersje wydarzeƒ, swoje stanowisko – w sposób rzeczowy, nieemocjonalny, obiektywny, konkretny, poparty argumentami, – wa˝niejsze ustalenia nale˝y spisywaç i przechowywaç. Uczestnicy spotkaƒ konfrontacyjnych muszà przygotowaç si´ do rozmów – sà one cz´sto pierwszà okazjà do wyra˝ania poglàdów i pretensji. Muszà pojawiç si´ na nich propozycje wspólnego rozwiàzania problemu, stàd te˝ nale˝y prosiç ka˝dego uczestnika spotkania o opracowanie krótkiego, w∏asnego planu rozwiàzania konfliktu i jego przedstawienie. Takie postawienie zagadnienia zmusza osoby do odpowiedzialnoÊci, do formu∏owania opinii i postulatów. Wówczas wielu rozdyskutowanych uczestników spotkania konfrontacyjnego „mi´knie” i pokornieje, co w rezultacie u∏atwia osiàganie wspólnego pola dzia∏aƒ i uzgodnienie stanowiska [6, s. 103]. Sesja wymiany wizerunków to przyk∏ad metody, w której ka˝da ze stron dowiaduje si´, jak jest postrzegana przez drugà stron´. Ka˝da ze stron sporu musi wczeÊniej przygotowaç wizerunek samej siebie i drugiej strony. Nast´pnie uczestnicy sporu wymieniajà mi´dzy sobà wizerunki, przekazujàc w ten sposób w∏asny punkt widzenia na problem, co umo˝liwia analiz´ w∏asnego zachowania..

(13) ZN_672_ wersja ostateczna. 7/7/08. 8:39 am. Page 17. Nowoczesne metody zarzàdzania konfliktem…. 17. Uczestnikom konfliktu pozostawia si´ czas na przemyÊlenia, a na nast´pnym spotkaniu omawiane sà wnioski i opracowywane takie metody odnoszenia si´ stron do siebie, które powodujà os∏abienie konfliktu i sprzyjajà twórczej wspó∏pracy. Kolejna z wymienionych wczeÊniej metod to procedura jednego tekstu. Przy korzystaniu z tej metody nale˝y uwzgl´dniç udzia∏ mediatora. Osoba ta przygotowuje list´ interesów wspólnych dla obu stron, nie negujàc jednoczeÊnie zajmowanych przez nie stanowisk. Lista ta poddawana jest krytyce przez uczestników sporu, a nast´pnie przekazywana mediatorowi, który równie˝ ocenia projekt porozumienia. Procedura ta, chocia˝ jest praco- i czasoch∏onna, sprzyja znalezieniu takiego sposobu rozwiàzania konfliktu, który satysfakcjonuje obie strony. Zaznaczyç nale˝y, ˝e metoda ta mo˝e byç stosowana g∏ównie przez doÊwiadczonych mediatorów, poniewa˝ niezwykle trudno jest znaleêç rozwiàzanie, które zakoƒczy si´ sukcesem, czyli zadowoli obie strony. Podsumowujàc rozwa˝ania dotyczàce nowoczesnych metod zarzàdzania konfliktami nale˝y zauwa˝yç, ˝e nie wykorzystuje si´ w nich sposobów post´powania sprzyjajàcych pojawieniu si´ napi´ç w rodzaju zwolnieƒ pracowniczych, kar, nagan. Metody te opierajà si´ na twórczych mo˝liwoÊciach porozumienia. Im lepiej zatem mened˝er zaznajomi si´ z charakterem konfliktu, tym skuteczniejsze b´dzie jego dzia∏anie, poniewa˝ dobierze odpowiednià strategi´ uwzgl´dniajàcà interesy zwaÊnionych stron i firmy, podnoszàcà jej efektywnoÊç. JeÊli chodzi o zakres zastosowaƒ dwu najszerzej opisanych w artykule metod, nale˝y dodaç, ˝e technika D. Dana ma zastosowanie g∏ównie w r o z w i àzywaniu konfliktów interpersonalnych. Z kolei model E. Van der Vlierta wykorzystywany jest dla dwu grupowych zjawisk konfliktowych: – prewencyjnego – w celu wyciszania i ograniczania zasi´gu sporu, – eskalacyjnego – w celu jego „podgrzania” majàcego doprowadziç do rych∏ego porozumienia. Przy czym zastosowanie prewencyjnego lub eskalacyjnego podejÊcia w m odelu Van der Vlierta krzy˝uje si´ ze spontanicznym lub strategicznym (wyre˝yserowanym) stylem zarzàdzania konfliktem. Literatura [1] Cloke K., Goldsmith J., Jak rozwiàzywaç konflikty w miejscu pracy, Amber, Warszawa 2001. [2] Dana D., Rozwiàzywanie konfliktów, PWE, Warszawa 1993. [3] Fischer R., Ury W., Dochodzàc do TAK. Negocjowanie bez poddawania si´, PWE, Warszawa 1991. [4] Nćki Z., Negocjacje w b i z n e s i e, Wydawnictwo PSB, Kraków 1991. [5] Nierenberg G.I., Sztuka negocjacji, Studio Emka, Warszawa 1994. [6] Polubiç biznes, pod red. K. Sedlaka, Wydawnictwo PSB, Kraków 1994..

(14) ZN_672_ wersja ostateczna. 18. 7/7/08. 8:39 am. Page 18. Arkadiusz Potocki. [7] Rummel-Syska Z., Konflikty organizacyjne. Ujćie mikrospo∏eczne, PWN, Warszawa 1990. [8] Sikora J., Zarzàdzanie konfliktem w zak∏adzie pracy, WK, Bydgoszcz 1998. [9] Webber R.A., Zasady zarzàdzania organizacjami, PWE, Warszawa 1990. [10] Wodecka-Hyjek A., Rozwiàzywanie konfliktów organizacyjnych za pomocà metody Daniela Dana [w:]: Wspó∏czesne tendencje w z a r z à d z a n i u, pod red. A. Potockiego, WSPiM, Chrzanów 2000.. Modern Conflict Management Methods in Organisations Conflict is natural in society and in the organisation; it may serve as an engine of progress or be a destabilising factor in an institution. There has occurred in management an evolution of views on the significance of conflicts in the organisation. The traditional approach assumes a dysfunctional role, while the contemporary view holds that conflict is a factor in progress and organisational development. Holding to the latter position, in this article the author presents modern methods of conflict management in the organisation..

(15)