Profil kompetencyjny kadry zarządzającej zakładów opieki zdrowotnej

Streszczenie

W zakładach opieki zdrowotnej coraz wiĊkszego znaczenia poza wiedzą i doĞwiadczeniem nabierają kompetencje zarządcze kierownictwa wszystkich szcze-bli. W literaturze przedmiotu poĞwiĊca siĊ stosunkowo duĪo uwagi kompetencjom za-rządczym kierownictwa najwyĪszego szczebla, natomiast w odniesieniu do kierow-nictwa niĪszych szczebli dostrzegalna jest luka. Artykuł stanowi próbĊ wypełnienia tej luki. Zaprezentowano w nim wyniki badaĔ charakteryzujących wiedzĊ oraz zna-czenie poszczególnych grup umiejĊtnoĞci kierowniczych kadry zarządzającej Ğred-niego szczebla w opinii respondentów.

Słowa kluczowe: kompetencje zarzdcze, wiedza ogólna, wiedza specjalistyczna, dowiadczenie ogólnozawodowe, dowiadczenie kierownicze, umiejtnoci kierownicze

1. Wprowadzenie

Dokonujca si dynamiczna transformacja systemu opieki zdrowotnej wywołuje potrzeb in-tensywnego doskonalenia zawodowego kadr medycznych. Szczególnie potrzeba dostosowania si do nowych warunków dotyczy kadry zarzdzajcej, czyli osób realizujcych funkcje kierownicze. Oczekuje si bowiem od nich, by potrafiły profesjonalnie realizowa nie tylko zadania zdrowotne, a take zadania zarzdcze polegajce na planowaniu, organizowaniu, motywowaniu i kontrolowa-niu pracy zespołów, którymi kieruj. By sprosta tym oczekiwaniom zarzdzajcy musz dosto-sowywa metody i techniki zarzdzania do zmieniajcych si warunków. Kierujc innymi kady kierownik w tym równie kadra zarzdzajca redniego szczebla powinna cigle si doskonali . Proces zmian wymaga podstawowych umiejtnoci zarzdczych, takich jak dostrzeganie okazji, pokonywanie niepewnoci oraz orientacja na nowe działanie. Celem postpowania badawczego była identyfikacja poziomu wiedzy oraz wanoci umiejtnoci kierowniczych przedstawionych w postaci zmiennych szczegółowych.

2. Charakterystyka kompetencji zarządczych

W postpowaniu badawczym przyjto, e na kompetencje kierownicze kadry zarzdzajcej składaj si wiedza i umiejtnoci.

1. Wiedza, któr tworz:

• Wiedza ogólna rozumiana jako poziom wykształcenia.

• Wiedza specjalistyczna rozumiana jako wiedza dotyczca znajomoci stosowa-nych w pracy pielgniarki narzdzi, metod i technologii.

• Dowiadczenie ogólnozawodowe operacjonalizowane jako całkowity sta pracy. • Dowiadczenie kierownicze operacjonalizowane jako sta pracy na

stanowi-skach kierowniczych.

2. Umiejtnoci, które tworz [1]: samowiadomo , kierowanie stresem, twórczo i innowacyjno , komunikacja, władza i wywieranie wpływu na podwładnych, motywo-wanie, rozwizywanie konfliktów, kierowanie grup i wprowadzanie zmian.

Na podstawie koncepcji, modeli, wyników bada oraz własnych dowiadcze ustalono zbiór potencjalnych zmiennych szczegółowych. Potencjalne zmienne szczegółowe to zbiór tych umie-jtnoci, które autorzy na podstawie studiów literaturowych oraz dowiadcze praktycznych ziden-tyfikowali jako mogce mie wpływ na sprawno działa zarzdczych realizowanych przez pie-lgniarki (pielgniarzy) oddziałowe [2]. Przypuszczenie to zostanie zweryfikowane w toku post-powania badawczego co pozwoli na wyodrbnienie ze zbioru potencjalnych zmiennych, zmien-nych rzeczywistych, czyli tych, które w najwikszym stopniu wpływaj na sprawno działa zarzdczych realizowanych przez pielgniarki oddziałowe. Umiejtnoci zarzdcze przedstawiono w postaci 46 zmiennych szczegółowych.

3. Metodyka postĊpowania badawczego

Dla diagnozy poziomu wiedzy oraz wanoci umiejtnoci zarzdczych wykorzystano kwe-stionariusz ankiety składajc si z dwóch czci:

1. ankieta – w celu uzyskania informacji dotyczcych wiedzy ogólnej, specjalistycznej, do-wiadczenia ogólnozawodowego i dodo-wiadczenia kierowniczego pielgniarki (pielgnia-rza) oddziałowej,

2. kwestionariusz badajcy wano umiejtnoci kierowniczych pielgniarki (pielgniarza) oddziałowej.

Badania kompetencji pielgniarek oddziałowych przeprowadzone zostały w 2008 roku. Obejmowały pielgniarki oddziałowe i podległe im pielgniarki odcinkowe zatrudnione w szpita-lach zlokalizowanych na terenie miasta Poznania. Ogółem przebadano 120 osób (40 pielgniarek oddziałowych i 80 pielgniarek odcinkowych).

Ankieta pozwalajca na uzyskanie informacji dotyczcych wiedzy ogólnej, specjalistycznej, dowiadczenia ogólnozawodowego i dowiadczenia kierowniczego pielgniarki oddziałowej skie-rowana została do pielgniarek oddziałowych (40 osób) i podległych im pielgniarek odcinkowych (80 osób). Badani oceniali wano umiejtnoci kierowniczych pielgniarki oddziałowej korzy-stajc z piciostopniowej skali Likerta, gdzie przyjto, e 1 – oznacza umiejtnoci nie istotne; 2 – mało wane; 3 – rednio wane; 4 – wane; 5 – bardzo wane.

4. Wyniki postĊpowania badawczego

Wyniki dotyczce wiedzy ogólnej badanych pielgniarek oddziałowych prezentuje tabela 1. Tabela 1. Rozkład wiedzy ogólnej

Wiedza ogólna (rozumiana jako poziom wykształcenia)

rednie Wysze

Liczba % Liczba %

26 65 14 35

ródło: Opracowanie własne.

Jako zadowalajcy poziom wiedzy ogólnej przyjto fakt posiadania przez pielgniarki oddzia-łowe wykształcenia redniego lub wyszego. Zadowalajcym poziomem wiedzy legitymuje si 100% badanych pielgniarek oddziałowych. 35% posiada wykształcenie wysze. Zdecydowana wikszo natomiast (65%) posiada wykształcenie rednie. wiadczy to moe o braku zalenoci midzy poziomem wykształcenia a pozycj zajmowan w hierarchii organizacyjnej oraz o tym, e poziom wykształcenia jest tylko jednym (mniej istotnym) czynnikiem majcym wpływ na obsad stanowiska pielgniarki oddziałowej. Taki stan rzeczy moe zniechca do podejmowania działa prowadzcych do podniesienia poziomu wykształcenia. Naley podj działania, których celem byłoby odwrócenie zidentyfikowanych proporcji. Pielgniarki oddziałowe z wykształceniem red-nim nie powinny stanowi trzonu lecz by uzupełnieniem stanu pielgniarek oddziałowych z wykształceniem wyszym. Aktualny stan rzeczy moe dowodzi , e procedury konkursowe na stanowiska pielgniarek oddziałowych s wadliwie skonstruowane lub np. stanowisko pielgniarki oddziałowej jest mało atrakcyjne i nie zachca do podejmowania stara pielgniarek z wykształceniem wyszym o jego objcie.

Dane dotyczce dowiadczenia ogólnozawodowego i kierowniczego pielgniarek oddziało-wych zawieraj tabele 2 i 3.

Tabela 2. Rozkład doĞwiadczenia ogólnozawodowego Dowiadczenie ogólnozawodowe

(rozumiane jako całkowity sta pracy) Bardzo mały 5 lat i mniej Mały 6 – 10 lat redni 11 – 20 lat Duy 21 i wicej lat

Ilo % Ilo % Ilo % Ilo %

0 0 1 2,5 18 45 21 52,5

Tabela 3. Rozkład doĞwiadczenia kierowniczego

Dowiadczenie kierownicze (rozumiane jako sta pracy na stanowisku kierowniczym) Bardzo mały 5 lat i mniej Mały 6 – 10 lat redni 11 – 20 lat Duy 21 i wicej lat

Ilo % Ilo % Ilo % Ilo %

12 30 11 27,5 14 35 3 7,5

ródło: Opracowanie własne.

Rozkład dowiadczenia ogólnozawodowego pielgniarek oddziałowych jest progresywny. Nie stwierdzono pielgniarek oddziałowych z całkowitym staem pracy do 5 lat. Małym staem pracy (6–11 lat) legitymowało si 2,5% badanych. Natomiast a 97,5% badanych pielgniarek oddzia-łowych legitymuje si rednim (11– 20 lat) lub duym (21 i wicej lat pracy) całkowitym staem pracy (odpowiednio 45% i 52,5%). wiadczy to o duym dowiadczeniu ogólnozawodowym ba-danych pielgniarek oddziałowych, co ułatwi powinno sprawn realizacj funkcji zarzdczych. Naley jednak podkreli , e wanym elementem motywacji jest moliwo awansów pionowych poprzez np. objcie stanowiska pielgniarki oddziałowej. Wyniki bada dowodz, e stanowisko pielgniarki oddziałowej staje si osigalne dopiero po przepracowaniu kilkunastu lat, co mocno ogranicza wykorzystanie tego elementu motywacji w pracy pielgniarki. Moe to by ródłem frustracji, niezadowolenia oraz braku identyfikacji z miejscem pracy. Konsekwencj moe by spadek motywacji.

Rozkład dowiadczenia kierowniczego jest asymetryczny, gdzie wierzchołkiem został bardzo mały i redni sta pracy na stanowisku kierowniczym. 42, 5% pielgniarek oddziałowych legity-muje si rednim i duym staem pracy na stanowisku kierowniczym (odpowiednio 35% i 7,5%). Natomiast staem bardzo małym i małym legitymuje si 57,5% (30% i 27,5%). Uzyskany rozkład wyników pozwala godzi konserwatyzm i zachowawczo kierowników dowiadczonych z po-stawami kreatywnymi, proinnowacyjnymi przejawianymi przez kierowników o małym stau pracy na stanowisku kierowniczym.

Łczna analiza danych zawartych w tabelach 2 i 3 pozwala na stwierdzenie, e stanowisko pielgniarki oddziałowej stanowi ukoronowanie cieki kariery pielgniarki. O jego objciu decy-duj umiejtnoci ogólnozawodowe (dowiadczenie, sta pracy) a nie predyspozycje do objcia stanowiska kierowniczego. Ten stan rzeczy moe prowadzi do sytuacji, e stanowisko pielgniar-ki oddziałowej zostanie objte przez dowiadczon pielgniark, która nie posiada umiejtnoci zarzdczych.

W toku postpowania badawczego zidentyfikowano poziom wanoci umiejtnoci kierowni-czych na podstawie odpowiedzi do ankiety skierowanej do pielgniarek oddziałowych. Wyniki bada zawarto w tabeli 4.

Tabela 4. Ocena grup umiejĊtnoĞci przez pielĊgniarki oddziałowe Umiejtnoci Ocena  Wprowadzanie zmian  Kierowanie stresem  Komunikacja  Rozwizywanie konfliktów  Kierowanie grup  Samowiadomo  Motywowanie

 Władza i wywieranie wpływu  Twórczo i innowacyjno 4,61 4,57 4,46 4,35 4,32 4,15 4,10 3,99 3,96 ródło: Opracowanie własne.

Najczciej wskazywanymi podanymi umiejtnociami kierowniczymi s wprowadzanie zmian (4,61), kierowanie stresem (4,57), komunikacja (4,46) i rozwizywanie konfliktów (4,35). Wyniki bada dowodz, e najwaniejsz umiejtnoci umoliwiajc sprawn realizacj funkcji kierowniczych jest wprowadzanie zmian. Oznacza to moe, e respondenci nie akceptuj status quo, dostrzegaj konieczno wdroenia zmian jako warunku niezbdnego dla zapewniania po-prawy sprawnoci funkcjonowania podległych komórek organizacyjnych. Wskazuj jednoczenie na kierowanie stresem jako wan umiejtno kierownicz a stres jako czynnik nieodłczny w pracy pielgniarki oddziałowej.

Tabela 5. Ocena grup umiejĊtnoĞci przez pielĊgniarki odcinkowe

Umiejtnoci Ocena  Wprowadzanie zmian  Rozwizywanie konfliktów  Komunikacja  Kierowanie grup  Kierowanie stresem  Samowiadomo  Motywowanie

 Władza i wywieranie wpływu  Twórczo i innowacyjno 4,54 4,37 4,35 4,34 4,15 4,12 4,01 3,78 3,65 ródło: Opracowanie własne.

Postpowanie badawcze pozwoliło take na identyfikacj poziomu wanoci umiejtnoci kierowniczych na podstawie odpowiedzi do ankiety skierowanej do pielgniarek odcinkowych. Wyniki bada zawarto w tabeli 5. Najczciej wskazywanymi podanymi umiejtnociami kie-rowniczymi s wprowadzanie zmian (4,54), rozwizywanie konfliktów (4,37), komunikacja (4,35) oraz kierowanie grup (4,34). Wyniki bada potwierdzaj, e najwaniejsz podan umiejtno-ci jest wprowadzanie zmian. Ponadto badane pielgniarki odcinkowe bdce jednoczenie pod-władnymi pielgniarek oddziałowych jako bardzo wane umiejtnoci wskazuj na rozwizywanie konfliktów i kierowanie grup. Sugerowa to moe, e pielgniarki oddziałowe nie posiadaj wy-starczajcych umiejtnoci menederskich w tych obszarach, co dodatkowo generowa moe dysfunkcje organizacyjne.

Tabela 6. Zestawienie umiejĊtnoĞci od najwaĪniejszych do najmniej waĪnych – pielĊgniarki oddziałowe

L.p. UmiejĊtnoĞci Ocena

1. Zapewnienie sprawnego obiegu informacji 4,92 2. Zdolno do porozumiewania si z innymi ludmi 4,92 3. Zdolno do współycia i zgodnej współpracy z innymi ludmi 4,92

4. Wytrwało 4,92

5. Dokładno 4,84

6. Sumienno 4,84

7. Radzenie sobie ze stresem 4,76

8. Zdolno do podejmowania decyzji 4,76

9. Ustne uznanie 4,69

10. Przyjmowanie i wysłuchiwanie uwag 4,69

11. Udzielanie rad podwładnym przy rozwizywaniu problemów 4,53

12. Motywujce rozdzielenie zada 4,53

13. Wprowadzanie zmian organizacyjnych z podwładnymi 4,53 14. Eksponowanie własnych umiejtnoci, wiedzy i dowiadczenia 4,48 15. Zmiana sposobu postpowania pod wpływem samoanalizy 4,46

16. Szukanie istoty problemu 4,46

17. Elastyczno podejcia 4,46

18. Umiejtno rozsdnego rozwizywania konfliktów i zatargów 4,46 19. Zdolno prezentacji grupy i wystpowania w jej imieniu 4,46

20. Delegowanie zada podwładnym 4,38

21. Wywieranie wpływu poprzez nagrody 4,38

22. Stanowcze egzekwowanie ustalonych zada 4,38

23. Spotkania informacyjne 4,30

24. Przyjmowanie krytyki i poszukiwanie rozwiza 4,30 25. Kierowanie stresem poprzez właciw organizacj pracy 4,23 26. Pobudzanie pracowników do kreatywnych zachowa 4,23 27. Własne zaangaowanie w prac jako ródło władzy 4,23

28. Asertywno 4,23

29. Postawa twórcza 4,15

30. Konstruktywna krytyka 4,15

31. Zapewnienie współudziału podwładnych w podejmowaniu decyzji 4,15

32. Budowanie autorytetu osobistego 4,07

33. Jasne wskazywanie kar i nagród 4,07

34. Mediacje 4,07

35. Organizowanie i prowadzenie zebra 4,07

36. Grupowe podejmowanie decyzji 4,00

37. Partnerstwo w relacjach z podwładnymi 3,92 38. Wprowadzanie zmian organizacyjnych z przełoonym 3,92 39. Zmiana sposobu postpowania pod wpływem uwag od innych osób 3,84 40. Formułowanie wielu wariantów decyzyjnych 3,76 41. Materialno – organizacyjne zabezpieczenie moliwoci realizacji zada 3,76

42. Selektywne przekazywanie informacji 3,69

L.p. UmiejĊtnoĞci Ocena 44. Konsekwentne karanie za prac poniej moliwoci 3,49

45. Wywieranie wpływu poprzez kary 3,07

46. Skłonno do ryzyka 2,69

ródło: Opracowanie własne.

Zestawienie umiejtnoci (zmiennych szczegółowych) od najwaniejszych do najmniej wa-nych (na podstawie wyników bada pielgniarek oddziałowych) zawarto w tabeli 6. Za najwa-niejsz umiejtno uznano zapewnienie sprawnego obiegu informacji, zdolno do porozumie-wania si z innymi ludmi, zdolno do współycia i zgodnej współpracy z innymi ludmi oraz wytrwało (ocena 4,92). Za najmniej wan umiejtno uznano skłonno do ryzyka (2,69). Wyniki bada wskazuj, e najwaniejsze znaczenie dla zapewnienia sprawnej realizacji funkcji kierowniczych ma grupa umiejtnoci komunikowania si obejmujca umiejtnoci nie tylko na-wizywania właciwych relacji ze współpracownikami ale take umiejtno budowania sprawne-go systemu obiegu informacji. Zrozumiałe jest take uznanie skłonnoci do ryzyka jako najmniej istotnej umiejtnoci w pracy pielgniarki oddziałowej. Specyfika pracy, usytuowanie w hierarchii organizacyjnej oraz konieczno przestrzegania procedur medycznych, ograniczaj obszar decyzji podejmowanych w warunkach ryzyka.

Tabela 7. Zestawienie umiejĊtnoĞci od najwaĪniejszych do najmniej waĪnych – pielĊgniarki odcinkowe

L.p. UmiejĊtnoĞci Ocena

1. Zdolno do współycia i zgodnej współpracy z innymi ludmi 4,96 2. Zdolno do porozumiewania si z innymi ludmi 4,89

3. Sumienno 4,72

4. Radzenie sobie ze stresem 4,68

5. Wytrwało 4,68

6. Przyjmowanie i wysłuchiwanie uwag 4,65

7. Umiejtno rozsdnego rozwizywania konfliktów i zatargów 4,65

8. Dokładno 4,58

9. Zdolno prezentacji grupy i wystpowania w jej imieniu 4,55 10. Przyjmowanie krytyki i poszukiwanie rozwiza 4,51

11. Zdolno do podejmowania decyzji 4,44

12. Zmiana sposobu postpowania pod wpływem samoanalizy 4,37

13. Grupowe podejmowanie decyzji 4,37

14. Wprowadzanie zmian organizacyjnych z przełoonym 4,37 15. Wprowadzanie zmian organizacyjnych z podwładnymi 4,37 16. Stanowcze egzekwowanie ustalonych zada 4,31 17. Partnerstwo w relacjach z podwładnymi 4,27 18. Zapewnienie sprawnego obiegu informacji 4,24

19. Elastyczno podejcia 4,24

20. Konstruktywna krytyka 4,20

21. Budowanie autorytetu osobistego 4,20

22. Pobudzanie pracowników do kreatywnych zachowa 4,17 23. Materialno – organizacyjne zabezpieczenie moliwoci realizacji zada 4,13

L.p. UmiejĊtnoĞci Ocena 25. Eksponowanie własnych umiejtnoci, wiedzy i dowiadczenia 4,10

26. Motywujce rozdzielenie zada 4,10

27. Asertywno 4,10

28. Nagrody materialne (np. premie) 4,06

29. Własne zaangaowanie w prac jako ródło władzy 4,00

30. Organizowanie i prowadzenie zebra 4,00

31. Kierowanie stresem poprzez właciw organizacj pracy 3,96

32. Postawa twórcza 3,96

33. Wywieranie wpływu poprzez nagrody 3,96

34. Ustne uznanie 3,96

35. Zapewnienie współudziału podwładnych w podejmowaniu decyzji 3,96

36. Mediacje 3,96

37. Udzielanie rad podwładnym przy rozwizywaniu problemów 3,93 38. Zmiana sposobu postpowania pod wpływem uwag od innych osób 3,86

39. Spotkania informacyjne 3,82

40. Delegowanie zada podwładnym 3,72

41. Szukanie istoty problemu 3,72

42. Selektywne przekazywanie informacji 3,41

43. Konsekwentne karanie za prac poniej moliwoci 3,41 44. Formułowanie wielu wariantów decyzyjnych 3,31

45. Wywieranie wpływu poprzez kary 3,00

46. Skłonno do ryzyka 2,48

ródło: Opracowanie własne.

Zestawienie umiejtnoci (zmiennych szczegółowych) od najwaniejszych do najmniej wa-nych (na podstawie wyników bada pielgniarek odcinkowych) zawarto w tabeli 7. Za najwaniej-sz umiejtno uznano zdolno do współycia i zgodnej współpracy z innymi ludmi (4,96), zdolno do porozumiewania si z innymi ludmi (4,89), sumienno (4,72) radzenie sobie ze stresem oraz wytrwało (ocena 4,68). Za najmniej wan umiejtno uznano skłonno do ryzy-ka (2,48). Wyniki bada w zasadzie potwierdzaj wnioski sformułowane na podstawie odpowiedzi do ankiety pielgniarek oddziałowych. Take pielgniarki odcinkowe podkrelaj wano umie-jtnoci komunikowania si eksponujc znaczenie tych o charakterze społecznym (np. dbało o dobre relacje ze współpracownikami).

Tabela 8. Porównanie ocen umiejĊtnoĞci dokonanych przez pielĊgniarki oddziałowe i odcinkowe

L.p. UmiejĊtnoĞci Oddziałowe Odcinkowe Rónica

I. Samowiadomo 4,15 4,12 0,03

1. Zmiana sposobu postpowania pod wpływem samoanalizy 4,46 4,37 0,09 2. Zmiana sposobu postpowania pod wpływem uwag od innych

osób

3,84 3,86 0,02

II. Kierowanie stresem 4,57 4,15 0,42

3. Radzenie sobie ze stresem 4,76 4,68 0,08

4. Delegowanie zada podwładnym 4,38 3,72 0,66 5. Kierowanie stresem poprzez właciw organizacj pracy 4,23 3,96 0,27 6. Zapewnienie sprawnego obiegu informacji 4,92 4,24 0,68

L.p. UmiejĊtnoĞci Oddziałowe Odcinkowe Rónica III. Twórczo i innowacyjno 3,96 3,65 0,31

7. Szukanie istoty problemu 4,46 3,72 0,74

8. Formułowanie wielu wariantów decyzyjnych 3,76 3,31 0,45

9. Postawa twórcza 4,15 3,96 0,19

10. Elastyczno podejcia 4,46 4,24 0,22

11. Pobudzanie pracowników do kreatywnych zachowa 4,23 4,17 0,06

12. Skłonno do ryzyka 2,69 2,48 0,21

IV. Komunikacja 4,46 4,35 0,11

13. Udzielanie rad podwładnym przy rozwizywaniu problemów 4,53 3,93 0,60 14. Zdolno do porozumiewania si z innymi ludmi 4,92 4,89 0,03 15. Zdolno do współycia i zgodnej współpracy z innymi

lud-mi

4,92 4,96 0,04

16. Konstruktywna krytyka 4,15 4,20 0,05

17. Spotkania informacyjne 4,30 3,82 0,48

18. Partnerstwo w relacjach z podwładnymi 3,92 4,27 0,35 V. Władza i wywieranie wpływu na podwładnych 3,99 3,78 0,21 19. Budowanie autorytetu osobistego 4,07 4,20 0,13 20. Własne zaangaowanie w prac jako ródło władzy 4,23 4,00 0,23 21. Wywieranie wpływu poprzez nagrody 4,38 3,96 0,42 22. Wywieranie wpływu poprzez kary 3,07 3,00 0,07 23. Selektywne przekazywanie informacji 3,69 3,41 0,28 24. Eksponowanie własnych umiejtnoci, wiedzy i

dowiadcze-nia

4,48 4,10 0,38

VI. Motywowanie 4,10 4,01 0,09

25. Ustne uznanie 4,69 3,96 0,73

26. Nagrody materialne (np. premie) 3,69 4,06 0,37 27. Motywujce rozdzielenie zada 4,53 4,10 0,43 28. Materialno – organizacyjne zabezpieczenie moliwoci

reali-zacji zada

3,76 4,13 0,37 29. Zapewnienie współudziału podwładnych w podejmowaniu

decyzji

4,15 3,96 0,19 30. Stanowcze egzekwowanie ustalonych zada 4,38 4,31 0,07 31. Konsekwentne karanie za prac poniej moliwoci 3,49 3,41 0,08 32. Jasne wskazywanie kar i nagród 4,07 4,13 0,06 VII. Rozwizywanie konfliktów 4,35 4,37 0,02 33. Przyjmowanie i wysłuchiwanie uwag 4,69 4,65 0,04 34. Przyjmowanie krytyki i poszukiwanie rozwiza 4,30 4,51 0,21 35. Umiejtno rozsdnego rozwizywania konfliktów i zatargów 4,46 4,65 0,19

36. Mediacje 4,07 3,96 0,11

37. Asertywno 4,23 4,10 0,13

VIII. Kierowanie grup 4,32 4,34 0,02

38. Zdolno do podejmowania decyzji 4,76 4,44 0,22 39. Grupowe podejmowanie decyzji 4,00 4,37 0,37 40. Organizowanie i prowadzenie zebra 4,07 4,00 0,07 41. Zdolno prezentacji grupy i wystpowania w jej imieniu 4,46 4,55 0,09

L.p. UmiejĊtnoĞci Oddziałowe Odcinkowe Rónica 42. Wprowadzanie zmian organizacyjnych z przełoonym 3,92 4,37 0,45 43. Wprowadzanie zmian organizacyjnych z podwładnymi 4,53 4,37 0,16

44. Dokładno 4,84 4,58 0,26

45. Sumienno 4,84 4,72 0,12

46. Wytrwało 4,92 4,68 0,24

Legenda: w kolumnie „rónice” wytłuszczoną kursywą oznaczono rónice ocen na korzy piel-gniarek odcinkowych przy porównaniu ocen umiejtnoci dokonanych przez pielgniarki oddziałowe i odcinkowe

ródło: Opracowanie własne.

Porównanie ocen umiejtnoci dokonanych przez pielgniarki oddziałowe i odcinkowe zapre-zentowano w tabeli 8. Dane uzyskane w wyniku postpowania badawczego posłuyły do wykre-lenia profilu kompetencyjnego. Analiza profilu wskazuje, e sporód dziewiciu grup umiejtno-ci tylko w dwóch z nich wystpuj rónice w ocenach na korzy pielgniarek odcinkowych (rozwizywanie konfliktów i kierowanie grup – rónica ocen 0,02). W pozostałych przypadkach wystpuj rónice w ocenach na korzy pielgniarek oddziałowych. Najwiksze rónice dotycz kierowania stresem (0,42) i twórczoci i innowacyjnoci (0,31).

ϯ ϯ͕Ϯ ϯ͕ϰ ϯ͕ϲ ϯ͕ϴ ϰ ϰ͕Ϯ ϰ͕ϰ ϰ͕ϲ ϰ͕ϴ S am o w ia d o m o  K ie ro w an ie s tr es em T w ó rc zo  i in n o w ac y jn o  K o m u n ik ac ja W ła d za i w y w ie ra n ie w p ły w u M o ty w o w an ie R o zw i zy w an ie k o n fl ik tó w K ie ro w an ie g ru p  W p ro w ad za n ie z m ia n W͘ŽĚĚnjŝĂųŽǁĞ W͘ŽĚĐŝŶŬŽǁĞ

Rysunek 1. Profil kompetencyjny ródło: Opracowanie własne.

Interesujce wnioski nasuwaj si na podstawie porównania ocen 46 umiejtnoci (zmiennych szczegółowych) – tabele 9 i 10. Zidentyfikowane rónice s nastpstwem rónic w postrzeganiu wanoci poszczególnych umiejtnoci midzy pielgniarkami oddziałowymi i pielgniarkami odcinkowymi.

Tabela 9. Zestawienie umiejĊtnoĞci o najwiĊkszych róĪnicach ocen na korzyĞü pielĊgniarek oddziałowych

L.p. UmiejĊtnoĞci RóĪnica

1. Szukanie istoty problemu 0,74

2. Ustne uznanie 0,73

3. Zapewnienie sprawnego obiegu informacji 0,68 4. Delegowanie zada podwładnym 0,66 5. Udzielanie rad podwładnym przy rozwizywaniu problemów 0,60

6. Spotkania informacyjne 0,48

ródło: Opracowanie własne.

Wyniki zestawienia umiejtnoci o najwikszych rónicach ocen midzy pielgniarkami od-działowymi a odcinkowymi na korzy pielgniarek oddziałowych przedstawiono w tabeli 9. Ana-liza wyników pozwala na stwierdzenie, e najwiksze rónice dotycz grupy umiejtnoci zwiza-nych z procesem podejmowania i wdraania decyzji (szukanie istoty problemu – rónica 0,74, zapewnienie sprawnego obiegu informacji – 0,68, delegowanie zada podwładnym – 0,66, udzie-lanie rad podwładnym przy rozwizywaniu problemów – 0,60 i spotkania informacyjne – 0,48). Niedocenianie tej grupy umiejtnoci przez pielgniarki odcinkowe moe wynika z nieznajomo-ci istoty procesu decyzyjnego (pielgniarki odcinkowe nie podejmuj decyzji). Dua rónica dotyczy take postrzegania znaczenia umiejtnoci motywowania poprzez ustne uznanie. Rónica moe wynika z przekonania pielgniarek oddziałowych, e ustne uznanie moe by skutecznym rodkiem pobudzania motywacji (szczególnie w warunkach ograniczonych moliwoci stosowania bodców o charakterze materialnym) a zarazem przekonania pielgniarek odcinkowych, e ustne uznanie jest nieskutecznym bodcem. Zatem znaczenie tej umiejtnoci dla zapewnienia sprawnej realizacji funkcji kierowniczych jest niewielkie (w opinii pielgniarek odcinkowych).

Tabela 10. Zestawienie umiejĊtnoĞci o najwiĊkszych róĪnicach ocen na korzyĞü pielĊgniarek odcinkowych

L.p. UmiejĊtnoĞci RóĪnica

1. Wprowadzanie zmian organizacyjnych z przełoonym 0,45

2. Nagrody materialne (np. premie) 0,37

3. Materialno – organizacyjne zabezpieczenie moliwoci realizacji zada 0,37

4. Grupowe podejmowanie decyzji 0,37

5. Partnerstwo w relacjach z podwładnymi 0,35 6. Przyjmowanie krytyki i poszukiwanie rozwiza 0,21 ródło: Opracowanie własne.

Wyniki zestawienia umiejtnoci o najwikszych rónicach ocen midzy pielgniarkami od-działowymi a odcinkowymi na korzy pielgniarek odcinkowych zaprezentowano w tabeli 10. Najwiksza rónica dotyczy umiejtnoci wprowadzania zmian organizacyjnych z przełoonym – 0,45. Podkrelenie znaczenia tej umiejtnoci przez pielgniarki odcinkowe moe wynika z niewłaciwej interpretacji treci ankiety. Prawdopodobnie pielgniarki odcinkowe stwierdzenie „z przełoonym” odnosiły do swoich przełoonych tj. pielgniarek oddziałowych a nie do przeło-onych pielgniarek oddziałowych. Zwrócenie uwagi na konieczno zwikszenia współudziału pielgniarek odcinkowych w procesie podejmowania decyzji moe wskazywa take silne

dowar-tociowanie takich umiejtnoci jak grupowe podejmowanie decyzji – rónica 0,37, partnerstwo w relacjach z podwładnymi – 0,35 oraz przyjmowanie krytyki i poszukiwanie rozwiza – 0,21. Podkrelono take znaczenie materialno – organizacyjnego aspektu funkcjonowania ZOZ. Wyniki bada potwierdzaj ograniczone znaczenie dla pielgniarek odcinkowych bodców niematerial-nych w warunkach ograniczoniematerial-nych moliwoci wykorzystania bodców materialniematerial-nych (podkrelenie znaczenia nagród materialnych np. premii). Pielgniarki odcinkowe podkrelaj take znaczenie materialno – organizacyjnego zabezpieczenia moliwoci realizacji zada (rónica – 0,37) co wynika moe z trudnej sytuacji finansowej ZOZ i wystpujc w zwizku z tym koniecznoci realizacji zada bez pełnego materialno – organizacyjnego zabezpieczenia.

5. Podsumowanie

Przeprowadzone badania nad kompetencjami zarzdczymi kadry zarzdzajcej redniego szczebla pozwoliły na wyprowadzenie piciu kluczowych wniosków:

ƒ pielgniarki oddziałowe posiadaj zadowalajcy poziom wiedzy ogólnej,

ƒ o obsadzie stanowiska pielgniarki oddziałowej decyduj umiejtnoci ogólnozawodowe, ƒ wikszo pielgniarek oddziałowych legitymuje si bardzo małym i małym staem pracy

na stanowisku kierowniczym,

ƒ najwaniejsz grup umiejtnoci umoliwiajc sprawn realizacj funkcji kierowniczych jest wprowadzanie zmian,

ƒ najwaniejszymi umiejtnociami umoliwiajcymi sprawn realizacj funkcji kierowni-czych s zapewnienie sprawnego obiegu informacji, zdolno do porozumiewania si z innymi ludmi, zdolno do współycia i zgodnej współpracy oraz wytrwało .

%LEOLRJUDILD

1. Rakowska A., Sitko – Lutek A., Doskonalenie kompetencji zarządczych, WN PWN, Warsza-wa 2000, s. 25.

2. Urbanowska – Sojkin E., Organizacyjne uwarunkowania sprawnoci kierowania przedsibior-stwem handlowym, Zeszyty Naukowe AE w Poznaniu, seria II, zeszyt 122, Wydawnictwo Aka-demii Ekonomicznej w Poznaniu, PoznaĔ 1992, s. 101.

COMPETENCE PROFILE OF HEALTH CARE ENTITIES’ MANAGEMENT Summary

The research allowed to introduce the following conclusions: the most important group of skills enabling effective implementation of management functions are changes. The most important skills enabling effective implementation of management functions are ensuring a smooth flow of information, the ability to communicate with other people, the ability to co-existence and harmonious cooperation and persever-ance.

Keywords: management skills, general knowledge, expertise, general work experience, leadership experience, managerial skills

Janusz Kraniak

Katedra Teorii Organizacji i Zarzdzania Wydział Zarzdzania

Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu Al. Niepodległoci 10, Pozna