Streszczenie
„Im wiĊcej wiesz, tym wiĊcej pozostaje do poznania. I wciąĪ tego przybywa” słowa te są autorstwem amerykaĔskiego pisarza F. S. Fitzgerald’a1. W współcze-snym Ğwiecie najcenniejszym zasobem, znajdującym siĊ w posiadaniu przedsiĊbior-stwa, jest wiedza. Z kolei cechą charakterystyczną dla wiedzy jest to, iĪ im bardziej jest ona rozwijana, tym wiĊcej powstaje kolejnych pytaĔ i nierozwiązanych proble-mów. PoniĪszy artykuł ma na celu pokazanie procesu transferu wiedzy w organiza-cjach i jednoczesne pokazanie roli i miejsca e-nauczania w tym właĞnie procesie. Pierwsza czĊĞü artykułu poĞwiĊcona jest tematyce wiedzy, zostanie tu przybliĪone pojĊcie i geneza wiedzy, a takĪe wiedzy korporacyjnej, nastĊpnie pokazany zostanie proces transferu wiedzy i rola systemów informacyjnych. Ostatnia czĊĞü poĞwiĊcona jest e-nauczaniu jako strategii, która moĪe mieü ogromny wpływ na podniesienie efektywnoĞci procesów transferu wiedzy zarówno indywidualnej, jak i wiedzy gru-powej.
Keywords: zarzdzanie wiedz,e-learning, transfer wiedzy 1. Wiedza korporacyjna
W słownikach istniej słowa, które wprawdzie s powszechnie znane, to jednak podanie ich jednoznacznej definicji moe sprawi wiele problemów. Jednym z takich poj jest wiedza. Ju staroytni zastanawiali si nad definicj tego pojcia. Platon rozumiał wiedz jako uzasadnione, i jednoczenie prawdziwe przekonanie, z kolei Arystoteles twierdził, e prawdziw wiedz stanowi znajomo przyczyn. Współczenie patrzymy na wiedz z nieco innego punktu wyjciowego. Za-kładamy, i przekonanie musi bazowa na pewnych danych, informacjach. Std w definicjach mona zauway powtarzajcy si element akcentujcy powizanie danych, informacji i wypływa-jcej z nich wiedzy. Jest to spojrzenie współczesnego wiata zachodu reprezentowanego midzy innymi przez R. McDermott’a, G. Probst’a i S. Raub’a [11], D. J. Skyrme’a, J. Aronson’a i E. Turban’a [10]. Nieco inaczej, rozumiej wiedz przedstawiciele wschodniej nauki, którzy przesu-waj punkt cikoci z danych na człowieka. Zdaniem I. Nonaki i H. Takeuchi’ego [9] wiedza jest nierozerwalnie zwizana z człowiekiem i z jego działaniami. Na potrzeby artykułu przytocz w tym miejscu definicj zaproponowan przez T.H Davenport’a i L. Prusak’a [3], którzy próbuj połczy oba spojrzenia i rozumiej wiedz jako „zmieniającą siĊ mieszaninĊ doĞwiadczenia,
wartoĞci, kontekstualnych informacji i eksperckiego wglądu”. To dziki tak rozumianej wiedzy
moliwe jest pełne jej wykorzystywanie oraz rozbudowywanie jej o nowe informacje i
czenia. Wiedza taka, jak pisz dalej autorzy „powstaje i jest wykorzystywana w ĞwiadomoĞci jej
posiadacza. W organizacji jest czĊsto zawarta nie tylko w dokumentach, ale takĪe w organizacyj-nej rutynie, procesach, praktykach i normach”.
Współczesne przedsibiorstwa musz dba o swoje zasoby wiedzy. W ogromnym uproszczeniu proces zarzdzania wiedz mona zobrazowa jako nastpujce po sobie procesy: poszukiwania wiedzy zarówno wewntrz organizacji, jak i poza jej granicami (naley wprawdzie pamita o tym, e niekiedy, jak w przypadku nowoczesnych form organizacyjnych, wyznaczenie tych granic moe okaza si kłopotliwe), gromadzenia wiedzy, a nastpnie jej dystrybucji i wykorzystania w celu wsparcia swojej działalnoci. Wspomniani ju wczeniej T. H. Davenport i L. Prusak [3] zarz-dzanie wiedz w przedsibiorstwie podzielili na trzy podstawowe procesy:
1. Tworzenie wiedzy - Najwaniejszy z procesów, gdy stanowi podstaw dla nastpnych czynnoci. Przedsibiorstwo tworzy wiedz poprzez rónego rodzaju działania wspierajce i motywujce do zwikszania iloci wiedzy, do poszukiwania odpowiednich pracowników tzw. pracowników wiedzy, pobierania wiedzy z otoczenia, tworzenia jej poprzez wsparcie dla inicjatyw i innowacji czy poprzez współprac z orodkami wiedzy (np. z uniwersyteta-mi, centrami badawczyuniwersyteta-mi, firmami konsultingowymi itp.)
2. Kodyfikacj wiedzy - Kodyfikacja ma na celu usprawnienie przepływu ju istniejcej wie-dzy wewntrz organizacji. Chodzi tu o uporzdkowanie zasobów wiewie-dzy w sposób moli-wie najbardziej dogodny dla pracowników, tak, aby w razie potrzeby nie sprawiało im trud-noci odnalezienie potrzebnych im informacji i jednoczenie, tak aby proces wyszukiwania wiedzy był moliwie najefektywniejszy i nie generował niepotrzebnych problemów np. zwizanych z opó nieniami czy z nadmiarem danych, które pracownik uzyskuje w wyniku wyszukiwania.
3. Transfer wiedzy, czyli nie tylko jej przesył, ale równie przyjcie jej przez osob, dla której była ona przeznaczona. Transfer wiedzy moe przybiera róne formy. Przykładowo proces ten moe by realizowany midzy innymi poprzez:
• Spotkania, zebrania pracowników, zarówno te formalne, jak i nieformalne spotkania „po pracy”. Te drugie mog okaza si szczególnie istotne, gdy jak podkrelaj Davenport i Prusak w przypadku akceptacji grupy znacznie łatwiej absorbuje si wie-dz.
• Rónego rodzaju szkolenia, kursy organizowane dla pracowników, bd samodzielne kształcenie i doszkalanie si pracowników
• Infrastruktur techniczn dostpn w organizacji – czyli bazy danych, bazy wiedzy, poczt e-mail, komunikatory ICM, strony WWW, czy programy majce na celu usprawnienie pracy organizacji np. systemy eksperckie.
Rys. 1. Model tworzenia wiedzy wg T.H. Davenport’a i L. Prusack’a
ħródło: opracowanie własne na podstawie: T.H. Davenport, L. Prusak, Working Knowledge: How
Organizations Manage What They Know, Harvard Business School Press, Boston 1998
Analizujc wymienione etapy zarzdzania widz, mona stwierdzi, e mamy tu do czynienia z typowo liniowym modelem, w którym poszczególne procesy zachodz w okrelonej sekwencji (rys. 1). W rzeczywistoci jest jednak inaczej. Autorzy formułujc model chcieli raczej zaakcento-wa znacznie wymienionych procesów, które, o czym naley pamita, s procesami złoonymi. We współczesnych przedsibiorstwach zarzdzanie wiedz nie ma koca, jest procesem nieustan-nie trwajcym, cyklicznym. Jest to proces o tyle skomplikowany, e przedsibiorstwo nieustan-nie zawsze potrafi okreli w którym miejscu cyklu aktualnie si znajduje. Procesy tworzenia, transferu i za-stosowania wiedzy wzajemnie na siebie wpływaj i s procesami niekoczcymi si. Tworzenie wiedzy ma charakter cigły, gdy współczenie działajce przedsibiorstwo nie moe pozwoli sobie na ustalenie „górnego limitu” posiadanej wiedzy. Nowa Ekonomia wymaga, aby organizacje działajce zgodnie z jej zasadami nieustannie powikszały swój podstawowy zasób, jakim jest włanie wiedza. Std bardziej adekwatnym do dzisiejszych warunków rynkowych jest model pre-zentowany przez G. Probst’a, S. Raub’a i K. Romhardt’a [11] przedstawiony na rysunku 2. Auto-rzy tego podejcia, znacznie rozwijaj list procesów, które wchodz w skład zarzdzania wiedz w organizacji, co jednak najbardziej istotne, klasyfikacja przedstawiona w ten sposób pokazuje cigło procesu i wzajemne uzupełnianie si poszczególnych elementów.
Rys. 2. Kluczowe procesy zarządzania wiedzą
ħródło: Probst G., Raub S., Romhardt K., Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna Ekonomicz-na, Kraków 2002, str. 42
2. Wiedza i jej transfery
Przedsibiorstwo, aby mogło sprawnie funkcjonowa, musi posiada pewn infrastruktur, któ-ra moe by bardzo szeroko rozumiana. Infktó-rastruktur dla organizacji mog by drogi dojazdowe (dla pracowników, przedstawicieli handlowych, klientów), mog by przepisy prawne, które okre-laj schematy działania przedsibiorstwa, czy moe by to infrastruktura rozumiana jako budynki, w których prowadzona jest działalno gospodarcza. Współczesne organizacje musz do i tak obszernej listy zawierajcej elementy infrastruktury niezbdnej do prowadzenia działalnoci,
doł-Lokalizowanie wiedzy Zachowywanie wiedzy Pozyskiwanie wiedzy Wykorzystywanie wiedzy Rozwijanie wiedzy
Dzielenie si wiedz i rozpowszechnianie jej
czy jeszcze jeden element - technologi informacyjn. W dzisiejszych czasach okazuje si, e posiadanie IT moe okaza si znacznie bardziej istotne dla istnienia i rozwoju przedsibiorstwa ni dobre drogi dojazdowe czy reprezentacyjna siedziba firmy. Współczesne organizacje dysponu-j bogatym wachlarzem technologii informacyjnych, które mog, a czasami musz by stosowane w działalnoci. Do technologii tych nale midzy innymi:
• Bazy danych i hurtownie danych
• Sieci komputerowe (Internet, intranet, ekstranet) • Poczta elektroniczna
• Pakiety biurowe
• Systemy typu CAD, CIM, MRP, ERP, CRM
• Systemy ekspertowe, systemy wspomagania decyzji itp.
Lista ta nie wyczerpuje tematu dostpnych technologii, a jedynie obrazuje bogactwo systemów, które maj za zadanie wsparcie i usprawnienie pracy przedsibiorstwa. Wszystkie te narzdzia pełni ogromn rol w procesie rozwijania i transferu wiedzy korporacyjnej. Wprawdzie, jak pod-krelaj J. Kisielnicki i H. Sroka [7] samo zaopatrzenie si w nowoczesn technologi nie wystar-czy, aby przedsibiorstwo zdobyło (bd utrzymało) znaczc pozycj na rynku. Zakup i wdroe-nie technologii informacyjnej jest pierwszym krokiem w procesie informatyzacji, ale wdroe-nie ostatnim – konieczne jest wprowadzenie zmian w samej organizacji – w postawach pracowników i sposobie działania tak, aby w pełni z technologii informacyjnych korzysta. Tylko w takich warunkach b-dzie mona mówi o sprawnym przepływie wiedzy korporacyjnej i jej rozwoju. L. Drelichowski [4] pokazuje znaczenie rónych systemów informacyjnych w procesie tworzenia i transferu wiedzy korporacyjnej. Na rysunku 3 pokazane jest w jaki sposób i na jakim poziomie zarzdzania, wpły-waj na rozwój i transfer wiedzy poszczególne systemy IT. Schemat ten naley uzupełni o jesz-cze jeden element, który wpływa zarówno na rozwój, jak i na transfer wiedzy. Elementem tym jest zdalne nauczanie.
Systemy dziedzinowe: CAD, CIM, MRP, ERP, CRM…
SWD, SE, techniki AI, hurtownie danych, systemy pracy grupowej EDI, intranety, poczta elektroniczna POZIOM OPERACYJNY POZIOM TAKTYCZNY POZIOM STRATEGICZNY Decydenci, Pracownicy, Klienci, Dostawcy, Kooperanci, Eksperci branowi, Inynierowie wiedzy
Tworzenie wiedzy Transfer wiedzy
Sieci globalne, korporacyjne, ekstranety, wideokonferencje E -n au cz a n ie E -n au cz a n ie
Rys. 3. Technologie informacyjne w tworzeniu i transferze wiedzy
ħródło: opracowanie własne na podstawie: L. Drelichowski, Podstawy inĪynierii zarządzania wiedzą, Studia i Materiały Polskiego Stowarzyszenia Zarządzania Wiedzą 1/2004, str.113
3. Miejsce e-nauczania w procesach transferu wiedzy
Jak ju wczeniej wspomniano wdroenie i korzystanie z technologii informacyjnych stało si codziennoci dla współczesnych organizacji. Coraz czciej do tej codziennoci wchodz równie systemy słuce do e-nauczania. Charakteryzuje si ono tym, i komputer przestaje by jedynie jednym z narzdzi wspomagajcych nauczanie, pomoc dydaktyczn, tak jak to jest w przypadku
computer-based-learning. W e-nauczaniu komputer i sie komputerowa stanowi trzon procesu
nauczania. E-learning, podobnie jak wymieniane ju wczeniej rozwizania IT, ułatwia organizacji przystosowanie si do warunków działania zgodnie z zasadami Nowej Ekonomii.
Celem wdroenia e-learningu w organizacji jest oczywicie usprawnienie polityki edukacyjnej przedsibiorstwa. Liczne badania potwierdzaj, e rzeczywicie e-nauczanie przynosi dla organi-zacji liczne korzyci zwizane choby z obnieniem kosztów szkole2, zwikszeniem elastycznoci czasowej pracowników (szkolenia s niezalene od czasu pracy, ich terminy nie s „sztywne”, dziki czemu nie koliduj z istotnymi zadaniami pracownika). M. Hyla [6] jako dodatkowe korzy-ci, które przynosi stosowanie w organizacjach e-learningu wymienia dodatkowo moliwo bar-dziej efektywnego zarzdzania personelem, co moliwe jest dziki pełnej informacji o kompeten-cjach i umiejtnociach pojedynczego pracownika, bd całych zespołów oraz moliwo wpro-wadzenia do organizacji zarzdzania wiedz.
Zarzdzanie wiedz w organizacji jest, albo raczej powinno by, niekoczcym si procesem. Proces ten jednak ma swój pocztek, i tutaj w duej mierze znajduje si problem wielu przedsi-biorstw, które nie potrafi rozpocz zarzdzania wiedz. Krokiem, który moe ten proces wdro-y w ycie jest próba uporzdkowania materiałów wewntrznych firmy, dokumentów, norm, pa-tentów i statutów, które znajduj si w kadej organizacji. Wdroenie e-learningu, poza wspo-mnianymi ju wczeniej zmianami w filozofii działania firmy, powinno obj swoim działaniem włanie zarzdzanie dokumentami. To one mog przecie sta si treci kolejnych szkole, bd materiałem obowizkowym albo dodatkowym dla szkole ju istniejcych.
Tranfer wiedzy oznacza, co naley przypomnie, nie tylko przesył wiedzy, ale take jej przyj-cie przez osob, do której dana wiedza jest przesyłana. W zalenoci od tego, z jakim typem szko-lenia e-learningowego mamy do czynienia, transfer wiedzy przybiera róne formy (tabela 1).
Tabela 1. Transfer wiedzy dla wybranych form nauczania
Transfer wiedzy Szkolenie3 Opis szkolenia
Przesył wiedzy Absorpcja wie-dzy Uczenie si za
pomoc kompute-ra
(computer-based-learning)
Szkolenia najczciej przy-gotowywane na
zewntrz-nych nonikach dazewntrz-nych (CD-ROM)
W zakresie zawartoci szkolenia, nie ma moliwoci rozsze-rzenia treci, nie-zmienna forma i tre
Zalena tylko od ucznia i jego zdol-noci oraz samody-scypliny, brak kon-taktu z trenerem Uczenie si za pomoc Internetu (web-based-learning) Umieszczenie materiałów szkoleniowych i Internecie (bez moliwoci interakcji z
trenerem, autorem materia-łów)
W zakresie zawartoci szkolenia, ale jest moliwo rozwijania i aktualizowania treci
szkolenia
Zalena od ucznia, jego zdolnoci, cho moliwe jest rozwi-janie wiedzy o
do-datkowe ródła, odnoniki widoczne
w sieci Internet
Uczenie si i na-uczanie wspierane przez technologi
(e-learning)
Moliwo komunikacji z trenerem; kontrola materia-łów szkoleniowych oraz całego procesu nauczania
Administrowany przez organizacj lub
instytucj szkolenio-w, moliwo rozwi-jania i aktualizowania treci oraz dostoso-wywania jej do po-trzeb odbiorcy
Zalena nie tylko od ucznia, co jest
mo-liwe dziki interak-cji (zazwyczaj
onli-ne) z trenerem,
nadzór nad proce-sem szkolenia i ocena wyników i postpów ucznia
ħródło: opracowanie własne
Proces budowania wiedzy moe dotyczy pojedynczych pracowników, bd całych grup. Dzi-ki szkoleniom moliwe jest rozwijanie wiedzy poszczególnego pracownika, ale problem pojawia si w momencie, gdy przedsibiorstwo za cel postawi sobie rozwój wiedzy zbiorowej. W tym dru-gim przypadku mamy do czynienia z dodatkowym ograniczeniem, gdy rozwój wiedzy indywidu-alnej nie jest niczym szczególnie skomplikowanym. Dla wiedzy zbiorowej konieczne jest zapew-nienie warunków absorpcji wiedzy przez cały zespół. Wiedza, która została przez zespół „przyj-ta” powinna zosta zweryfikowana i ponownie skodyfikowana jako wiedza grupowa. Dla grupy proces tworzenia wiedzy nie tylko jest znacznie dłuszy, ale take wymaga komunikacji wewntrz grupy. Wprowadzenie e-learningu nie tylko umoliwia grupie komunikacj, ale take rozwizuje kolejny problem, jakim jest kodyfikowanie wiedzy, która powstaje jako efekt kocowy opisywane-go procesu. Dla szkole prowadzonych tradycyjnie problem kodyfikacji pozostaje w duym stop-niu nierozwizany. E-learning, jest narzdziem, które automatycznie wymusza na zespole kodyfi-kacj zdobytej wiedzy w dokumentach i archiwach organizacyjnych. Dziki takim rozwizaniom wiedza korporacyjna moe by nastpnie transferowana w kierunku innych odbiorców i w miar
czasu, rozwijana.
Rys. 4. Proces tworzenia wiedzy indywidualnej ħródło: opracowanie własne
Rys. 5. Proces tworzenia wiedzy zbiorowej ħródło: opracowanie własne
4. Wnioski kocowe
W Nowej Ekonomii to wiedza jest ródłem przewagi konkurencyjnej. Organizacja, która chce nie tylko przetrwa na rynku, ale take rozwija si i wzmacnia swoj pozycj, nie moe zapomi-na o koniecznoci zarzdzania swoimi zasobami wiedzy. E-nauczanie moe okaza si w tym wielkim sprzymierzecem, gdy nie tylko likwiduje liczne bariery zwizane z uczeniem si, ale take pozwala na łatwe dostosowanie treci szkole do wymogów organizacji i samego pracowni-ka, bd zespołu. E-nauczanie pozwala równie na kodowanie zdobytej wiedzy w dokumentach wewntrznych organizacji, dziki czemu wiedza ta moe zosta ponownie wykorzystana, i dalej wzbogacana.
Trzeba jednak pamita, e, jak pisał M. Hyla [6] „e-learning bardzo silnie wpływa na kulturĊ
organizacyjną”. W celu pełnego wykorzystania benefitów zwizanych z nowoczesn technologi
funkcjonowa-nia organizacji. W przypadku programów specjalistycznych (dziedzinowych) wdroenie systemu wie si z koniecznoci przeszkolenia kilku uytkowników, dla e-learningu proporcje te s inne. Wdroenie systemu do e-nauczania wymaga nie tylko przeszkolenia wszystkich pracowników, którzy mog by beneficjentami szkole. System angauje równie osoby, które mog by autora-mi szkole, koordynatoraautora-mi oraz wsparciem technicznym. W rzeczywistoci wymaga ogromnego zaangaowania, które nie bdzie moliwe bez zmian w modelu działania przedsibiorstwa. Jest to jednak zaangaowanie, które moe przynie bardzo wymierne efekty, w postaci poprawy jakoci transferu wiedzy, a to jest wszak pierwszym krokiem w kierunku sprostania wymogom Nowej Ekonomii.
Bibliografia
1. Argyris C., On organizational learning, Blackwell Publishing, 1999
2. Bukowitz R. W., Williams R. L., The Knowledge Management Fieldbook, Business Di-gest February 2001
3. Davenport T. H., Prusak L., Working Knowledge: How Organizations Manage What They
Know, Harvard Business School Press, Boston 1998
4. Drelichowski L., Podstawy inĪynierii zarządzania wiedzą, Studia i Materiały Polskiego Stowarzyszenia Zarzdzania Wiedz 1/2004
5. Garvin D. A., Budowanie organizacji uczącej siĊ, W: Harvard Business Review. Zar-zdzanie wiedz, Helion 2006
6. Hyla M., Przewodnik po e-learningu, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005 7. Kisielnicki J., Sroka H., Systemy informacyjne biznesu, Placet Warszawa 2005 8. Levitt B., March. J., Organizational learning, Annual Reviews, 1988
9. Nonaka I, Takeuchi H., Kierowanie wiedzą w organizacji, Poltext, Warszawa 2001 10. Perechuda K., Zarzdzanie wiedz w przedsibiorstwie, PWN Warszawa 2005
11. Probst G., Raub S., Romhardt K., Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna Ekono-miczna, Kraków 2002
12. Stankiewicz M. (red.), Zarzdzanie wiedz, jako kluczowy czynnik midzynarodowej konkurencyjnoci przedsibiorstwa, Dom Organizatora Toru 2006
13. Sveiby K. E., Intellectual Capital and Knowledge Management, 2001 http://www.sveiby.com/
E-LEARNING POSITION IN KNOWLEDGE TRANSFER PROCESS
Summary
The paper is to show knowledge transfer process in organizations and simulta-neously illustrate a role and position of e-learning just in this process. A first part of an article is devoted to problem of knowledge, approaching definition and genesis of knowledge including corporation one. Next, one can meet knowledge transfer proc-ess an a role of information systems. The last part of the paper will be devoted e-learning seeing as strategy which can essential impact on improving efficiency of knowledge transfer process both individual and grouping knowledge as well.
Keywords: knowledge management, e-learning, knowledge transfer
Keywords: e-learning, knowledge management, knowledge transfer
Olga Sobolewska
osobolewska@mail.wz.uw.edu.pl
Katedra Systemów Informacyjnych Zarzdzania, Wydział Zarzdzania, Uniwersytet Warszawski ul. Szturmowa 1/3, 02-678 Warszawa
