FOLIA OECONOMICA 261, 2011
Maria Czajkowska
TRANSPARENTNE PRZYWÓDZTWO
Nie jest najwaĪniejsze, byĞ byá lepszy od innych. NajwaĪniejsze jest, byĞ byá lepszy od samego siebie z dnia wczorajszego. Mahatma Gandhi1
1. WPROWADZENIE
„Przez »kierowanie ludĨmi« [...] rozumiemy [...] (w organizacji formalnej) dziaáanie zmierzające do spowodowania dziaáania innych ludzi zgodnego z celem tego, kto nimi kieruje. W organizacji nieformalnej ten sam rodzaj dziaáania nazywa siĊ przewodzeniem”2. Od czasu powstania tej definicji wiedza z zakresu przywództwa ulegaáa permanentnym zmianom i przeobraĪeniom dostosowując siĊ do zmieniającego siĊ otoczenia organizacyjnego, do zmieniają-cych siĊ samych organizacji oraz do zmieniających siĊ pracowników. RóĪne koncepcje przywództwa (takie jak np. przywództwo sytuacyjne czy przywódz-two charyzmatyczne) pojawiaáy siĊ i wciąĪ siĊ pojawiają na gruncie nauk o zarządzaniu. W efekcie tych rozwaĪaĔ powstawaáo wiele definicji, które czĊsto byáy ze sobą sprzeczne. Spoiwem áączącym wspóáczesne koncepcje przywództwa jest koncentracja na sprawczych cechach przywódcy3. Ryzykowne wydaje siĊ byü zastosowanie sáowa „cechach” w powyĪszym kontekĞcie, gdyĪ kojarzone jest ono z teorią cech przywódczych4, od której zaczĊto odchodziü juĪ w latach czterdziestych. Trzeba jednak podkreĞliü, Īe wciąĪ spotkaü moĪna w literaturze pogląd, Īe istnieje pewien zbiór wrodzonych cech wyróĪniających przywódcĊ5. Konsekwencją takiego stanowiska jest przekonanie, Īe przywódcą trzeba siĊ urodziü, Īe tylko nieliczni mogą peániü rolĊ przywódców w organiza-cjach, gdyĪ są oni do tego w pewien sposób predestynowani.
Mgr, Katedra Zarządzania, Wydziaá Zarządzania Uniwersytetu àódzkiego. 1
http://www.cytaty.info.
2
J. Zieleniewski, Organizacja i zarządzanie, PWN, Warszawa 1979, s. 451.
3
R. W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, War-szawa 2006, s. 560.
4
S. P. Robbins, D.A. DeCenzo, Podstawy zarządzania, PWE, Warszawa 2002, s. 471.
5
Przeciwstawiany jest mu wspóáczesny pogląd, Īe przywódcą moĪe byü kaĪ-dy, choü nie kaĪdemu osiągniĊcie pewnego poziomu przywództwa zajmie taką samą iloĞü czasu. Wyniki przeprowadzonych badaĔ „kwestionują zasadnoĞü powszechnie obowiązującego przekonania, Īe przywództwo to domena nielicz-nych osób obdarzonielicz-nych niezwykáą charyzmą. Przywództwo nie jest zapisane w genach i nie moĪna go nikomu przekazaü – to zbiór okreĞlonych cech i umiejĊtnoĞci dostĊpnych dla wszystkich. Teorie, wedáug których charyzma jest nieodzownym elementem przywództwa, są báĊdne”6.
Wedáug Ilustrowanego sáownika jĊzyka polskiego7 sáowo „przewodziü” oznacza kierowaü kimĞ, czyjąĞ dziaáalnoĞcią, staü na czele, dowodziü, dyrygo-waü, rządziü kimĞ, okazywaü swoją wyĪszoĞü, rozkazywaü, narzucaü komuĞ swoją wolĊ. Wydaje siĊ, Īe nigdy jeszcze istota przywództwa nie miaáa tak maáo wspólnego z samym jego pojĊciem. Tradycyjne ujĊcie przywództwa okreĞla je jako rodzaj spoáecznego wpáywu polegającego na oddziaáywaniu jednej osoby na inne poprzez powodowanie poĪądanego przez siebie zachowania kogoĞ innego, kto ulega jej z powodu wiĊzi jaka ich áączy lub z powodu autorytetu, jakim obdarzyá przywódcĊ8. PojĊcie przywództwa tradycyjnie związane jest z nierównoĞcią pozycji9 (zawsze w stronĊ wyĪszoĞci przywódcy czy to dotyczą-cej miejsca w strukturze organizacyjnej czy iloĞci „posiadanych” informacji) i wpáywem (dwustronnym co prawda, ale zwykle skuteczniejszym w kierunku od przywódcy10 do podwáadnych).
2. EWOLUCJA ISTOTY PRZYWÓDZTWA11
Pierwotnie podstawą przywództwa byá emocjonalny stosunek miĊdzy osobą przywódcy a jego „zwolennikami”. Jeszcze w 1996 r. P. Drucker pisaá, Īe: „Jedyną wáaĞciwą definicją lidera jest ta, która mówi, Īe jest to osoba
posiadają-6
J. M. Kouzes, B. Z. Posner, Przywództwo i jego wyzwania, Wydawnictwo UJ, Kraków 2010, s. 20.
7
E. Sobol (red.), Ilustrowany sáownik jĊzyka polskiego, PWN, Warszawa 1999.
8
A. K. KoĨmiĔski, W. Piotrowski, Zarządzanie. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004, s. 392.
9
C. Sikorski, Przywództwo emocjonalne a racjonalne w edukacji, [w:] S. M. Kwiatkowski, J. M. Michalak (red.), Przywództwo edukacyjne w teorii i praktyce, Fundacja Rozwoju Systemu Edukacji, Warszawa 2010, s. 25.
10 PojĊcia: przywódca i lider są pojĊciami toĪsamymi (sáowo polskie i jego odpowiednik
angielski) i jako takie w niniejszym opracowaniu są stosowane zamiennie. (C. Sikorski, Organiza-cje bez wodzów, C. H. Beck, Warszawa, 2006, s. 7).
11 Opis ewolucji istoty przywództwa nie uwzglĊdnia wszystkich koncepcji przywództwa
a jedynie ogranicza siĊ do dwóch biegunów przywództwa ze wzglĊdu na Ĩródáo sprawowania wáadzy. W przypadku koncepcji przywództwa charyzmatycznego podstawą áączącą przywódcĊ z pracownikami jest emocjonalnoĞü natomiast w przypadku koncepcji empowermentu – racjonal-noĞü. Opracowanie nie zawiera przeglądu wszystkich koncepcji przywództwa a jedynie skupia siĊ na wybranych.
ca zwolenników. Jedni przywódcy są myĞlicielami, inni prorokami. Obie funkcje są bardzo waĪne i niezwykle potrzebne. JednakĪe bez zwolenników nie ma mowy o liderach”12. Koncepcja przywództwa charyzmatycznego wiązaáa siĊ z nieomylnoĞcią przywódcy, z jego wyjątkowymi i wrodzonymi (co naleĪy wyraĨnie podkreĞliü) cechami, ze Ğlepym zaufaniem, którym byá obdarzany przez podwáadnych. PodejĞcie to najczĊĞciej teĪ wiązaáo siĊ z wysokim miej-scem w strukturze organizacyjnej. Przywódca traktowany byá jako ktoĞ ponad przeciĊtny, kto ma monopol na prawdĊ. Przywódca aby utrzymaü monopol racji musi wiĊc wyraĨnie wyróĪniaü siĊ na tle otoczenia. Wraz ze zmniejszeniem dystansu miĊdzy podwáadnymi a przywódcą maleje jego siáa oddziaáywania i w efekcie nastĊpuje koniec przywództwa13. Koncepcja ta jednak poza proble-mem etycznym czy wszystko, co skuteczne jest równieĪ dobre, czy Ğwiadome wpáywanie na nieĞwiadomych pracowników jest dziaáaniem, które moĪna rozgrzeszyü z punktu widzenia etyki, zaczĊáa budziü wątpliwoĞci natury prakse-ologicznej. Czy tradycyjnie rozumiana koncepcja przywództwa charyzmatycz-nego w stosunku do coraz bardziej Ğwiadomych pracowników, coraz szerzej wykwalifikowanych a w związku z tym coraz chĊtniej przyjmujących odpowie-dzialnoĞü bĊdzie miaáa uzasadnienie? Na to pytanie zaczĊto masowo odpowia-daü w publikacjach na temat modelu wspóáczesnego przywództwa, dostosowa-nego do nowych warunków w jakich organizacje funkcjonują. Z punktu widze-nia niniejszych rozwaĪaĔ najwaĪniejsza wydaje siĊ byü zmiana jaka zaszáa w pracownikach. Trudno wszak o przywódców tam gdzie zabrakáo zwolenni-ków. Wspóáczesne Pokolenie Y czy Pokolenie Z, które dopiero zaczyna byü badane, to inni pracownicy niĪ ich dziadkowie czy nawet rodzice (Pokolenie X). Przedstawiciele Pokolenia Y charakteryzują siĊ samodzielnoĞcią i pracą zespo-áową, przywiązują duĪą wagĊ do poczucia wolnoĞci i wygodnego Īycia14
, charakterystyczne są dla nich elastycznoĞü stylów zachowaĔ, które nie definiują toĪsamoĞci i postaw, pragmatyzm, związany z brakiem posiadania zewnĊtrznych autorytetów, akceptacja rzeczywistoĞci i maksymalne wykorzystywanie poja-wiających siĊ moĪliwoĞci, otwartoĞü (są dobrze przygotowani do poruszania siĊ w obszarach róĪnorodnoĞci kulturowej czy globalizacji), konsumpcjonizm, sieciowoĞü i cyfryzacja, chĊtnie podejmowana praca zespoáowa, brak cierpliwo-Ğci, czĊsta komunikacja15. ZaĞ o Pokoleniu Z tak pisze M. Richtel: „Ich mózgi są nagradzane nie za skupienie siĊ na jakimĞ zadaniu, tylko za przerzucenie siĊ
12
P. Drucker, Przedmowa. Zbyt wielu generaáów uszáo z Īyciem, [w:] F. Hesselbein, M. Goldsmith, R. Beckhard (red.), Lider przyszáoĞci, Business Press, Warszawa 1997, s. 14.
13
C. Sikorski, Przywództwo emocjonalne…
14
S. P Robbins, Zachowania w organizacji, PWE, Warszawa 2004, s. 44–46.
15
R. Zydel, Máodzi w krzywym zwierciadle, „Harvard Business Review Polska” 92/2010, s. 57–65 oraz J.A. Fazlagiü, Charakterystyka pokolenia Y, „e-mentor” 3/2008, s. 13–16.
z jednego na drugie – twierdzi profesor wydziaáu medycznego Uniwersytetu Harvarda Michael Rich, który kieruje Center on Media and Child Health w bostoĔskim szpitalu dzieciĊcym. Skutki mogą byü trwaáe. – Istnieje groĨba, Īe wychowujemy máode pokolenie z inaczej rozwiniĊtymi mózgami”16. Jaki wiĊc bĊdzie pracownik jutra? Czy bĊdzie miaá problem ze znalezieniem pracy17? Jakie przywództwo bĊdzie odpowiednie dla niego? Jakie wartoĞci bĊdą przez niego wyznawane? Te i podobne pytania zadają sobie naukowcy równieĪ z dziedziny zarządzania. To co juĪ wiadomo to to, Īe cechy charakterystyczne Pokolenia Y wykluczają istnienie przywództwa w tradycyjnym ujĊciu. Pracownicy wchodzą-cy na rynek prawchodzą-cy poszukują samorealizacji, samodoskonalenia siĊ, samokontro-li. WĞród waĪnych dla nich wartoĞci nie dominuje juĪ poczucie bezpieczeĔstwa wynikające z patriarchalnego stylu sprawowania wáadzy, która ma Ĩródáo w emocjach, i z której wynika potrzeba Ğlepego zaufania autorytetowi. Wspóá-czeĞni pracownicy nie posiadają autorytetów (a jeĞli juĪ siĊ pojawiają to są one przechodnie). Zaufanie do autorytetu jeszcze do niedawna mogáo byü związane z jego trzema typami: administracyjnym, profesjonalnym i charyzmatycznym18. MoĪna zauwaĪyü wyraĨną tendencjĊ w kierunku eliminacji podstaw autorytetu wynikających z miejsca zajmowanego w strukturze grupy czy z wybitnymi cechami intelektualnymi, moralnymi i osobowymi jednostki. Tylko autorytet profesjonalny, budowany na wiedzy i doĞwiadczeniu ma szanse przetrwaü w przyszáoĞci. Osobowe podejĞcie do przywódcy przestaje wiĊc mieü znaczenie. A. K. KoĨmiĔski nie wiąĪe juĪ przywództwa wyáącznie z osobą przywódcy, ale traktuje je szerzej, jako pewien waĪny dla organizacji zasób jej spoáecznego potencjaáu rozumiany jako „suma zdolnoĞci, umiejĊtnoĞci i talentów oddziaáy-wania jednych czáonków organizacji na innych po to, aby moĪna byáo osiągaü cele, jakie stawia sobie organizacja”19. Powstaje wiĊc pytanie czy przywództwo moĪe istnieü bez osoby przywódcy? MoĪna wnioskowaü, Īe takie rozumienie koncepcji przywództwa, wyniknĊáo z nurtu przeciwnego do tego, którego „najbardziej charakterystycznym” przedstawicielem byá przywódca charyzma-tyczny i jeĞli tak, to nowe spojrzenie speániáo swoje zadanie – ukazaáo przepaĞü miĊdzy tym co byáo (przywództwo oparte o emocje) a tym co jest i bĊdzie
16
M. Richtel, Pokolenie z inaczej rozwiniĊtymi mózgami, „Gazeta Wyborcza”
http://wyborcza.pl/1,75402,8864748,Pokolenie_z_inaczej_rozwinietymi_mozgami.html?as= 2#ixzz1f8LnBgeR (odczyt 29.11.2011).
17
A. Strojek, Koniec bajki? „Pokolenie Z” szuka pracy,
http://www.rynekpracy.pl/artykul.php/wpis.397/szukaj.1 (odczyt 29.11.2011).
18
J. F. Terelak, Psychologia menedĪera. Wybrane zagadnienia psychologii organizacji i zarządzania, Difin, Warszawa 1999, s. 108.
19 A. K. KoĨmiĔski, Zarządzanie w warunkach niepewnoĞci, Wydawnictwo Naukowe PWN,
(przywództwo parte na racjonalizmie). C. Sikorski20 zauwaĪa, Īe zmiana ta jest zbyt radykalna, gdyĪ przywództwo (jakkolwiek nie byáoby definiowane i interpretowane) związane byáo i jest z osobą przywódcy i nawet jeĞli padają stwierdzenia, Īe „przywództwo jest relacją”21 to jest to relacja pomiĊdzy osobami oparta na wzajemnym zaufaniu i szacunku. Powstaje wiĊc pytanie czy istnieje taki czynnik, narzĊdzie, siáa w organizacji, która mogáaby zastąpiü osobĊ przywódcy? Niektóre aspekty mogáaby przejąü kultura organizacyjna, ale winna byü wtedy celowo ksztaátowana i powraca pytanie kto miaáby to robiü? Kto moĪe wg koncepcji empowermentu ksztaátowaü nowych przywódców? Zawsze gdzieĞ musi byü ten pierwszy element. Trudno wyobraziü sobie istnienie organizacji bez przywódców, ale bez wodzów, natchnionych liderów stojących na postumencie i pokazujących siĊ chĊtnie Ğwiatu by byü podziwianym – jak najbardziej. Osoba przywódcy nie znika, zmieniają siĊ natomiast motywy jej dziaáania, sposób sprawowania wáadzy oraz ogólny wizerunek. NaleĪy jednak zaznaczyü, Īe sama kosmetyczna zmiana wizerunku bez zastosowania radykal-nego reengineeringu w stosunku do osoby przywódcy nie sprawdzi siĊ we wspóáczesnych realiach organizacyjnych (choü R. J. Leider22 twierdzi, Īe nie moĪna dokonaü reengineeringu innych ludzi to w stosunku do wáasnej osoby to okreĞlenie wydaje siĊ byü wáaĞciwe). PojĊcie przywództwa skáada siĊ wiĊc z dwóch aspektów: dziaáania i osoby. Oba te czynniki wydają siĊ uzupeániaü i do obu moĪna odnieĞü (choü w róĪny sposób) zyskujące popularnoĞü okreĞlenie „transparentnoĞü”.
3. PRZEJRZYSTOĝû I PRZEZROCZYSTOĝû JAKO UZUPEàNIAJĄCE SIĉ ELEMENTY TRANSPARENTNEGO PRZYWÓDZTWA
PojĊcie transparentnoĞci, które pojawiáo siĊ w jĊzyka zarządzania, opisuje tak róĪnorodne obszary jak np. transparentnoĞü usáug bankowych („Stawiamy na transparentnoĞü i konkrety”23), komunikacji („Transparentna komunikacja pomiĊdzy partnerami – sytuacje kryzysowe w branĪy farmaceutycznej”24) czy transparentnoĞü usáug handlowych („TransparentnoĞü wyznacznikiem dziaáaĔ sklepów internetowych”25). Sáowo transparentnoĞü pochodzi od angielskiego
20
C. Sikorski, Organizacje bez wodzów, C.H. Beck, Warszawa 2006, s. 10.
21
J. M. Kouzes, B.Z Posner., Przywództwo i jego…, s. 21.
22
R. J. Leider, Ostateczne zdanie przywódcy: Przewodzenie samemu sobie, [w:] F. Hesselbein, M. Goldsmith, R. Beckhard (red.), Lider przyszáoĞci, s. 192.
23 http://gadzinowski.pl/stawiamy-na-transparentnosc-i-konkrety-rozmowa-z-jaroslawem-mastalerzem-bre-bank/ (odczyt 29.11.2011). 24 http://www.marketing-news.pl/message.php?art=15279 (odczyt 29.11.2011). 25 http://www.sklepy-internetowe.pl/sklepy_internetowe/transparentnosc.php (odczyt 29.11.2011).
sáowa transparent26, które ma dwojakie znaczenie: jeĞli przedmiot czy substan-cja jest transparentna to moĪna przez nie widzieü. O sytuacji, systemie lub dziaáaniu powie siĊ, Īe są transparentne, gdy są proste do zrozumienia lub rozpoznania. W pierwszym przypadku chodzi o przezroczystoĞü, w drugim o przejrzystoĞü. PrzezroczystoĞü odnosi siĊ wiĊc do okreĞlenia cech obiektów, przejrzystoĞü natomiast do okreĞlenia dziaáania, systemu czy sytuacji. Z punktu widzenia rozwaĪaĔ nad pojĊciem przywództwa te dwa aspekty w jakimĞ stopniu áączą siĊ ze sobą i uzupeániają.
JeĞli mowa jest o przywództwie jako koncepcji dziaáania to ma ono speániaü wymóg przejrzystoĞci. TransparentnoĞü jest jedną z wielu cech wspóáczesnego przywództwa. Jednak dopiero wraz z rozwojem takich koncepcji przywództwa jak przywództwo transformacyjne czy empowerment, przejrzystoĞü nabraáa istotnego znaczenia z punktu widzenia sprawowania wáadzy w organizacji. Przejrzyste przywództwo oznacza pewien sposób zachowania, który okreĞla siĊ jako jasny, klarowny, áatwy do odczytania i interpretacji. ĩadnych tajemnic, Īadnego udawania czy faászowania nie tylko skutków podejmowanych decyzji, ale teĪ ich intencji. PrzejrzystoĞü to sposób zachowania. Bycie przejrzystym oznacza dla otoczenia áatwoĞü zauwaĪenia intencji osoby posiadającej tĊ cechĊ, zrozumiaáoĞü sposobu myĞlenia i postĊpowania, spójnoĞü w postĊpowaniu i myĞleniu. PrzejrzystoĞü gwarantuje osiąganie lepszych wyników i relacji interpersonalnych poniewaĪ otoczenie rozumie intencje i sposób rozumowania danej osoby. Ludzie zawsze próbują zrozumieü postĊpowanie innych ludzi, zwáaszcza gdy chodzi o przywódcĊ. Gdy brak jest przejrzystoĞci to tworzone są teorie dotyczące zamiarów, motywów podejmowanych dziaáaĔ – teorie, które czĊsto nie mają pokrycia w rzeczywistoĞci27. PrzejrzystoĞü pozwala eliminowaü domysáy – dając w zamian prawdĊ. PrzejrzystoĞü jest wiĊc poĪądaną cechą przywódcy. Przejawia siĊ ona w dziaáaniu, które charakteryzuje siĊ jasnoĞcią i jednoznacznoĞcią. PrzejrzystoĞü zakáada, Īe wszystko widaü i kaĪdy moĪe dostrzec to samo. Eliminuje tajemnicĊ i budowanie relacji wáadzy oparte na posiadaniu wiĊkszej iloĞci informacji niĪ inni. Jest wiĊc zgodne ze wspóácze-snym rozumieniem przywództwa. By osiągnąü przejrzystoĞü potrzebna jest codzienna praca nad sobą, ale teĪ kierowanie siĊ w Īyciu prywatnym i sáuĪbo-wym takimi wartoĞciami jak uczciwoĞü, konsekwencja, sprawiedliwoĞü, spójnoĞü w myĞleniu i dziaáaniu, odwaga, wiarygodnoĞü, odpowiedzialnoĞü, pokora, prawdziwoĞü.
R. E. Palmer28, opisując przywódcĊ podkreĞla, Īe w kaĪdej sytuacji, nieza-leĪnie od kontekstu musi on kierowaü siĊ konsekwencją i uczciwoĞcią. Stanowią one podstawĊ przywództwa. Przywódca ma byü krystalicznie i bezwzglĊdnie
26English Dictionary, Collins-Cobuild, Harper Collins Publishers, London 1997. 27
R. Schwarz, Transparent leadership,
http://www.govexec.com/dailyfed/0410/040710mm.htm (odczyt 29.11.2011).
28
uczciwy i sprawiedliwy. Ten warunek dotyczy zarówno pracy, jak i jego Īycia prywatnego. Kolejnym problemem jest spójnoĞü przekonaĔ i dziaáaĔ przywód-cy29. JeĞli wartoĞci deklarowane nie są odzwierciedlane w dziaáaniu, nie osiągnie siĊ przejrzystoĞci, gdyĪ otoczenie odczuwa dysonans i brak spójnoĞci w postĊ-powaniu przywódcy. WaĪna z punktu widzenia przejrzystoĞci jest teĪ umiejĊt-noĞü przyznania siĊ do poraĪek czy báĊdów. Konfucjusz tak ujmuje ten problem: „Kwintesencją wiedzy jest to, Īeby stosowaü ją, jeĞli ją posiadamy; a jeĞli jej nie posiadamy – Īeby przyznaü siĊ do ignorancji”30. Krytyka moĪe nadejĞü z kaĪdej strony, strach przed nią moĪe powstrzymywaü przywódców przed sáusznymi dziaáaniami31. W związku z powyĪszym, wspóáczesny przywódca aby osiągnąü przejrzystoĞü musi cechowaü siĊ odwagą, bo prawdziwie odwaĪny nie jest ten kto stoi na piedestale, gdyĪ jego krytyka nie dosiĊga, ale ten kto przewodząc innym jednoczeĞnie im sáuĪy i w związku z tym krytyka jego dziaáania jest naturalną konsekwencją takiego braku nierównoĞci. WiarygodnoĞü to kolejny element zbliĪający przywódcĊ do przejrzystoĞci. Wyniki badaĔ nad wiarygodno-Ğcią przywódcy okreĞlają zbiór zachowaĔ, które o niej Ğwiadczą: „wiarygodny przywódca dziaáa zgodnie z wáasnymi przekonaniami [...], popiera swoje sáowa czynami [...], dotrzymuje obietnic”32. P. Drucker33, opisując sylwetkĊ skuteczne-go przywódcy twierdzi, Īe wspóáczesny przywódca nie jest osobą podziwianą i kochaną, gdyĪ przywództwo nie oznacza popularnoĞci. Przywództwo to wyniki dziaáania. Przywództwo nie oznacza teĪ ani pozycji, ani przywilejów, ani tytuáów, gdyĪ przywództwo to odpowiedzialnoĞü. WáaĞciwie rozumiana przejrzystoĞü nie rodzi siĊ z faászywie pojmowanej pokory. „Ludzie pokorni nie umniejszają siebie... Oni po prostu mniej o sobie myĞlą”34. Tylko ktoĞ, kto zdaje sobie sprawĊ z wáasnych wartoĞci, kto ma nastawienie na wyzwalanie potencjaáu u innych, nie przysáaniając innych sobą, moĪe staü siĊ transparentny bez obawy, Īe nie zostanie zauwaĪony. Chodzi o taką postawĊ przywódcy, aby jego osoba nie przesáaniaáa pracowników, by mogli oni „swobodnie oddychaü”, rozwijaü siĊ bez lĊku, poczucia zaleĪnoĞci, poczucia podporządkowania emocjonalnego, poczucia Īycia w cieniu przywódcy. PrzejrzystoĞü wymaga prawdziwoĞci, nie ma w niej miejsca na faász. Postawa przejrzystoĞci wymaga teĪ umiejĊtnoĞci poznania „kiedy wstaü i wyjĞü”35 jak pisaá W. Máynarski. Na przykáad, jeĪeli gdzieĞ w otoczeniu pojawi siĊ dobrze rokujący przyszáy lider, to taki przywódca
29
A. Deering, R. Dilts, J. Russell, Przywództwo Alfa, Wolters Kluwer, Warszawa 2009, s. 107.
30
J. Hoover., A. Valenti, Uwolniü potencjaá liderów, Wolters Kluwer, Kraków 2009, s. 81.
31
Ibidem, s. 256.
32
J. M. Kouzes, B.Z Posner., Przywództwo i jego…, s. 35.
33
P. Drucker, Przedmowa. Zbyt wielu generaáów…, s. 14.
34
K. Blanchard, N. V. Peale, Etyka biznesu, Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa 2008, s. 53.
35
W. Máynarski, Moje ulubione drzewo czyli Máynarski obowiązkowo, Wydawnictwo Znak, Kraków 2007, s. 188.
„potraktuje go jak partnera, a nawet, jeĞli zajdzie taka potrzeba, usunie siĊ w cieĔ, zajmując inną rolĊ36”.
Z kolei z punktu widzenia osoby przywódcy, moĪna pokusiü siĊ o potrakto-wanie go jako bardzo wyjątkowego „obiektu” i dopasowaü do niego okreĞlenie – przezroczysty. Przywódca przezroczysty to taki, którego dziaáania nie są przesáo-niĊte cechami osobowymi jednostki. W tym przypadku nie moĪe byü mowy o przeroĞcie „formy” nad „treĞcią”. Forma to ego przywódcy a treĞü to to, co daje innym. Chodzi tu o takich przywódców, których D. Taylor37 nazywa „wa Īniaka-mi z wielkim ego”, a którzy wychodzą z zaáoĪenia, Īe ich wáadza wynika miĊdzy innymi ze sprawowanego stanowiska. Chodzi wiĊc o to, Īeby swoje dziaáania poprzez pracĊ nad sobą skierowaü ku innym. Takie myĞlenie zgodne jest z koncepcją przywództwa sáuĪebnego38. Tak jak powietrze, którego nie widaü, a jest konieczne do Īycia czáowieka, tak przywództwo jest konieczne w organiza-cji. Rzadko kiedy ludzie podejmują refleksje nad procesem oddychania, moĪe dopiero wtedy, gdy powietrza zaczyna im brakowaü, ale wtedy czĊsto jest to spóĨniona refleksja, a konsekwencje dramatyczne. Takie podejĞcie opisują M. Krokowski i P. Rydzewski, gdy stwierdzają Īe najlepsi przywódcy są niewi-doczni. Ich istnienia inni nie dostrzegają. A gdy „najlepszy z przywódców skoĔczy swą pracĊ, ludzie mówią – »ZrobiliĞmy to sami«”39
. Prawdziwy przy-wódca nie powinien byü zauwaĪalny, moĪna go dostrzec tylko poprzez jego dziaáanie40.
4. PODSUMOWANIE
Wspóáczesny przywódca powinien byü przejrzysty w takim rozumieniu, Īe jest widziany przez pryzmat dziaáaĔ, które są jawne, áatwo dostrzegalne, klarowne. Takie mają byü teĪ zachowania przywódcy. Nie moĪe byü miĊdzy nimi dysonansu czy braku konsekwencji. O ile caákowita przejrzystoĞü w biznesie jest nieosiągalna a nawet jak twierdzą niektórzy autorzy, byáaby zjawiskiem niepoĪądanym41, o tyle przejrzystoĞü dziaáaĔ przywódców jest wartoĞcią cenną dla zarządzania wspóáczesnymi organizacjami. Wymaga ona wiele pracy samych zainteresowanych, a Īe w koncepcji empowermentu pracownik jest „uprawomocniany”, a wáadza jest przechodnia, wiĊc kaĪdego
36
K. Blanchard, Przywództwo wyĪszego stopnia, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007, s. 219.
37
D. Taylor, Lider bez maski, Wolters Kluwer, Warszawa 2009, s. 142.
38
K. Blanchard, Przywództwo wyĪszego…, s. 209.
39
M. Krokowski, P. Rydzewski, Zarządzanie emocjami, Imperia, àódĨ 2002, s. 96.
40
C. Sikorski, Przywództwo emocjonalne…, s. 45.
41
W. Bennis, D. Goleman, J. O’Toole, PrzejrzystoĞü w biznesie, MT Biznes, Warszawa 2009, s. 20.
pracownika dotyczy dąĪenie do przejrzystoĞci. TransparentnoĞü jest Ğwiado-mym wyborem42. Nawiązując do motta zawartego w artykule, nie da siĊ osiągnąü poprawy bez nieustającej pracy. Praca ta jednak, zanim przyniesie efekty na zewnątrz, najpierw musi ogniskowaü siĊ we wnĊtrzu wspóáczesnego przywódcy, a wtedy kaĪdy dzieĔ zbliĪa go do osiągniĊcia przejrzystoĞci i przezroczystoĞci jako wartoĞci poĪądanych we wspóáczesnym Ğwiecie. Ksztaátowanie transparentnego przywódcy wymaga od niego zmiany jego nastawienia i zachowaĔ. JeĞli przywódca chce pracowaü nad zmianą swojego sposobu myĞlenia, to moĪe on poprowadziü organizacjĊ ku lepszym wynikom i stosunkom miĊdzyludzkim43. Podsumowaniem powyĪszych rozwaĪaĔ mogą byü sáowa: „JeĪeli w sposób Ğwiadomy nie przyjąáeĞ pozytywnego systemu wartoĞci i nie oparáeĞ na nim kultury [...], jeĞli nie wzmacniasz tego systemu wartoĞci poprzez nieustające uczenie siĊ i poprzez oczekiwanie postaw przywódczych, to kultura, jaką w rezultacie otrzymasz, prawdopodobnie nie bĊdzie otwarta na myĞlenie postĊpowe. [...] Wybór naleĪy do ciebie”44 ponie-waĪ „przejrzyste przywództwo jest „pomysáem na Īycie” – nie zaĞ tymczaso-wym problemem do rozwiązania”45.
BIBLIOGRAFIA
Bennis W., Goleman D., O’Toole J., PrzejrzystoĞü w biznesie, MT Biznes, Warszawa 2009. Blanchard K., Przywództwo wyĪszego stopnia, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007. Blanchard K., Peale N.V., Etyka biznesu, Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa 2008. Deering A., Dilts R., Russell J., Przywództwo Alfa, Wolters Kluwer, Warszawa 2009.
Drucker P., Przedmowa. Zbyt wielu generaáów uszáo z Īyciem, [w:] F. Hesselbein, M. Goldsmith, R. Beckhard (red.), Lider przyszáoĞci, Business Press, Warszawa 1997.
English Dictionary, Collins-Cobuild, Harper Collins Publishers, London 1997 Fazlagiü J.A., Charakterystyka pokolenia Y, „e-mentor” 3/2008.
Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006.
Hoover J., Valenti A., Uwolniü potencjaá liderów, Wolters Kluwer, Kraków 2009.
Kouzes J.M., Posner B.Z., Przywództwo i jego wyzwania, Wydawnictwo UJ, Kraków 2010. KoĨmiĔski A. K., Zarządzanie w warunkach niepewnoĞci, Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa 2004.
KoĨmiĔski A. K., Piotrowski W., Zarządzanie. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004.
42
Ibidem, s. 21.
43
R. Schwarz, Transparent leadership,
http://www.govexec.com/dailyfed/0410/040710mm.htm (odczyt 29.11.2011).
44
J. Hoover., A. Valenti, Uwolniü potencjaá…, s. 329.
45
J. Relth, Transparent Leadership is a Way Life - Not a Temporary Fix,
http://tbd-consulting.typepad.com/jonena_l_relth/2011/10/transparent-leaderhip-is-a-way-life-not-a-temporary-fix.html (odczyt 29.11.2011).
Krokowski M., Rydzewski P., Zarządzanie emocjami, Imperia, àódĨ 2002
Leider R.J., Ostateczne zdanie przywódcy: Przewodzenie samemu sobie, [w:] F. Hesselbein, M. Goldsmith, R. Beckhard (red.), Lider przyszáoĞci, Business Press, Warszawa 1997. Máynarski W., Moje ulubione drzewo czyli Máynarski obowiązkowo, Wydawnictwo Znak, Kraków
2007.
Palmer R. E., Przywództwo doskonaáe, Wolters Kluwer, Warszawa 2010. Robbins S. P., Zachowania w organizacji, PWE, Warszawa 2004.
Robbins S. P., DeCenzo D.A., Podstawy zarządzania, PWE, Warszawa 2002. Sikorski C., Organizacje bez wodzów, C.H. Beck, Warszawa 2006.
Sikorski C., Przywództwo emocjonalne a racjonalne w edukacji, [w:] S. M. Kwiatkowski, J. M. Michalak (red.), Przywództwo edukacyjne w teorii i praktyce, Fundacja Rozwoju Systemu Edukacji, Warszawa 2010.
Sobol E. (red.), Ilustrowany sáownik jĊzyka polskiego, PWN, Warszawa 1999. Taylor D., Lider bez maski, Wolters Kluwer, Warszawa 2009.
Terelak J.F., Psychologia menedĪera. Wybrane zagadnienia psychologii organizacji i zarządzania, Difin, Warszawa 1999.
Zieleniewski J., Organizacja i zarządzanie, PWN, Warszawa 1979.
Zydel R., Máodzi w krzywym zwierciadle, „Harvard Business Review Polska”, 92/2010. ħródáa internetowe
http://www.cytaty.info
Relth J., Transparent Leadership is a Way Life – Not a Temporary Fix,
http://tbd-consulting.typepad.com/jonena_l_relth/2011/10/transparent-leaderhip-is-a-way-life-not-a-temporary-fix.html
Richtel M., Pokolenie z inaczej rozwiniĊtymi mózgami,
http://wyborcza.pl/1,75402,8864748,Pokolenie_z_inaczej_rozwinietymi_mozgami.html?as=2#ixz z1f8LnBgeR
Schwarz R., Transparent leadership, http://www.govexec.com/dailyfed/0410/040710mm.htm Stawiamy na transparentnoĞü i konkrety – rozmowa z Jarosáawem Mastalerzem, BRE Bank http://gadzinowski.pl/stawiamy-na-transparentnosc-i-konkrety-rozmowa-z-jaroslawem-mastalerzem-bre-bank/
Strojek A., Koniec bajki? „Pokolenie Z” szuka pracy,
http://www.rynekpracy.pl/artykul.php/wpis.397/szukaj.1 (odczyt 29.11.2011)
Transparentna komunikacja pomiĊdzy partnerami – sytuacje kryzysowe w branĪy farmaceutycznej http://www.marketing-news.pl/message.php?art=15279
TransparentnoĞü wyznacznikiem dziaáaĔ sklepów internetowych
http://www.sklepy-internetowe.pl/sklepy_internetowe/transparentnosc.php
Maria Czajkowska ON TRANSPARENT LEADERSHIP
Evolution of the concept of leadership has resulted in present-day leadership being diametri-cally opposed to the traditional approach. One of the qualities of leadership in present-day organizations is the transparency of actions undertaken by leaders. This article may constitute a starting point for considerations on the transparency of leadership in its two aspects: transpar-ency of leadership acts and transpartranspar-ency of leaders' personalities.
