Możliwości zastosowania metody SPACE do formułowania strategii organizacji non-profit

Pełen tekst

(1)567. 2001. Akademii Ekonomicznej w Krakowie. Marek Lisiñski Katedra. Zarz¹dzania. Miêdzynarodowego. Mo¿liwoœci zastosowania metody SPACE do formu³owania strategii organizacji non-profit 1. Uwagi wstêpne Formu³owanie strategii ka¿dej organizacji jest nieustannym procesem decyzyjnym, w którym zespó³ badawczy odpowiada nie tylko na tak podstawowe pytanie: jak realizowaæ przedsiêwziêcie, na co w dzia³aniach zwracaæ uwagê, ale tak¿e jakich metod i technik u¿ywaæ. To klasyczne w metodologii zarz¹dzania pytanie jest stale aktualne i stanowi przedmiot badañ zarówno teoretyków, jak i praktyków. Metody budowy strategii organizacji s¹ wa¿nym obszarem zainteresowania specjalistów zarz¹dzania strategicznego. Te narzêdzia dotycz¹ce tworzenia strategii organizacji nie nastawionych na zysk, s¹ zbiorem skromnym, ma³o znanym i bardzo rzadko stosowanym. Wœród metod formu³owania strategii na szczególn¹ uwagê, maj¹c na wzglêdzie pewne cechy organizacji nie nastawionych na zysk (np. wzglêdnie ma³a liczba œwiadczonych us³ug, ograniczone zasoby i mo¿liwoœci, brak sformalizowanych metod œledzenia otoczenia, opracowywania prognoz czy formu³owania ocen i kontroli stanu realizacji strategii, preferowanie doœwiadczenia nad systematyczn¹ procedur¹ badawcz¹) zas³uguj¹ te, które s¹ wykorzystywane w ma³ych przedsiêbiorstwach. W takich instytucjach, podobnie jak w organizacjach typu non-profit, proces formu³owania strategii jest mniej sformalizowany i usystematyzowany. St¹d te¿, oprócz uwzglêdnienia specyfiki danej organizacji non-profit, dobór metod powinien opieraæ siê miêdzy innymi na nastêpuj¹cych kryteriach: – zakresie realizowanych funkcji planowania strategicznego, – stopniu z³o¿onoœci metody, – kosztach zwi¹zanych z praktycznym zastosowaniem. Mimo pewnych trudnoœci wynikaj¹cych z odmiennoœci organizacji typu non-profit, dokonano syntetycznego zestawienia tych narzêdzi, które chocia¿ opraco-.

(2) Marek Lisiñski. 70. wane dla potrzeb przedsiêbiorstw wydaj¹ siê efektywnymi sposobami tworzenia strategii organizacji nie nastawionych na zysk. Takie zestawienie obrazuje tabela 1. Tabela 1. Wybrane metody stosowane w analizie strategicznej Zakres analizy strategicznej. Metody analizy strategicznej. Analiza otoczenia. analiza trendu metoda delficka analiza luk metody scenariuszowe analiza „pięciu sił” Portera punktowa analiza atrakcyjności sektora mapa grup strategicznych. Analiza organizacji. cykl życia analiza kluczowych czynników sukcesu. Analiza organizacji na tle otoczenia. analiza SWOT krzywa doświadczeń metody portfelowe metoda SPACE. Źród³o: G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiêbiorstwa, Warszawa 1994.. Analiza tabeli wskazuje, ¿e jedn¹ z metod wykorzystywanych w analizie strategicznej mo¿e byæ metoda SPACE.. 2. Charakterystyka metody SPACE Zestawione w tabeli 1 metody analizy strategicznej s¹ koncepcjami wycinkowymi (podejmuj¹ badanie tylko jednego z elementów otoczenia b¹dŸ tylko organizacjê) lub, jak ma miejsce w przypadku SWOT czy SPACE1, s¹ zaliczane do metod zintegrowanych. Metody zintegrowane, ³¹cz¹c w sobie oba obszary, daj¹ mo¿liwoœæ przeprowadzenia bardziej wnikliwej (oddaj¹cej specyfikê i charakter organizacji) oraz spójnej analizy. Takie warunki postawione przed metodami zintegrowanymi sprawiaj¹, ¿e powinny byæ efektywnymi rozwi¹zaniami metodologicznymi. Nie jest nim z pewnoœci¹ metoda SWOT, która nie tylko z punktu widzenia teoretycznego, ale i praktycznego nie spe³nia wskazanych wczeœniej wymagañ. Wydaje siê jednak, ¿e koncepcj¹, która mo¿e wype³niaæ oczekiwania teoretyków i praktyków zarz¹dzania, jest metoda SPACE. Trudno jest przypisaæ analizie SPACE dok³adn¹ datê jej powstania. Wynika to z faktu, ¿e ³¹czy ona w sobie pewne sekwencje innych wczeœniej powsta³ych metod analizy. 1. W. Nasierowski, Formu³owanie strategii przedsiêbiorstwa, Warszawa 1996..

(3) Mo¿liwoœci zastosowania metody SPACE.... 71. Pierwsze modele analizy strategicznej powsta³y w latach szeœædziesi¹tych w Stanach Zjednoczonych. Najbardziej znany jest model Harwardzkiej Szko³y Biznesu znany te¿ pod nazw¹ modelu LCAG 2. Podstawowe za³o¿enie tego modelu, polega³o na konfrontacji potencja³u strategicznego przedsiêbiorstwa z jego rynkowym otoczeniem oraz jednoczesnej ocenie stopnia jego odpowiednioœci do uwarunkowañ tworzonych przez to otoczenie. Stworzony w ten sposób model oparty na ocenie silnych i s³abych stron przedsiêbiorstwa oraz identyfikowaniu przez nie szans pojawiaj¹cych siê w otoczeniu, rozpowszechniony jest równie¿ pod nazw¹ analizy SWOT. Analiza SPACE zosta³a stworzona przez A.J. Rowe’a, R.O. Masona oraz K.E. Dickela3. Powsta³a ona (maj¹c na uwadze prezentowane kryteria oceny) z koncepcji PIMS czy metod portfelowych. Na jej ostateczny kszta³t wp³yw mia³y równie¿ rozstrzygniêcia metodyczne (np. wykorzystanie w analizie strategicznej wielu metod i technik szczegó³owych) po raz pierwszy w takim zakresie zastosowane w metodzie SWOT. Mo¿na wiêc stwierdziæ, ¿e analiza SPACE ma swe merytoryczne i metodologiczne korzenie w wielu wczeœniej stosowanych koncepcjach analizy strategicznej. Najistotniejszy jednak wp³yw na jej warstwê merytoryczn¹ mia³ program badawczy znany pod nazw¹ PIMS4. PIMS jest skrótem od profit impack of market strategy i jako metoda zmierza do znalezienia okreœlonych praw rynku (lows of the market place), które determinuj¹ rezultaty dzia³añ w obszarach przedsiêbiorczych. Program ten powsta³ w firmie General Electric, a od 1972 r. funkcjonuje w Harvard Business School. Na pocz¹tku 1975 r. zosta³ opublikowany i obejmowa³: – opis strategicznej jednostki gospodarczej (oferta produktów, cechy odbiorców itd.), – dane finansowe (szczególnie wskaŸnik ROI), – dane dotycz¹ce obs³ugiwanego przez jednostkê rynku, – informacje o konkurentach, – prognozy rozwoju okreœlonych zmiennych (np. stopy inflacji). Wyszczególnione aspekty okreœlaj¹ce z jednej strony stopieñ kompetencji i zasobów przedsiêbiorstwa, a z drugiej warunki otoczenia znalaz³y odzwierciedlenie w analizie SPACE. Mo¿na wiêc przypuszczaæ, ¿e SPACE powsta³a po 1975 r., a wiêc ju¿ po opublikowaniu programu PIMS. Strategiczne pozycjonowanie i ocena dzia³ania (Strategic Position and Action Evaluation – SPACE) jest kompleksow¹ i systematyczn¹ metod¹ u¿ywan¹ do okreœlania strategii przedsiêbiorstw. Uwzglêdnia ona ró¿ne za³o¿enia dotycz¹ce zmiennych kszta³tuj¹cych strategie. Pozwala tak¿e na przedstawienie i ocenê alternatyw strategicznych. Model analizy sk³ada siê z czterech g³ównych kryteriów, takich jak: 2 Business Policy, Test and Cases, E.P. Leamet, C.R. Christensen, K.R. Andrews, W.G. Guth, Richard D. Irwin, 1965. 3 A.J. Rowe, R.O. Mason, K.E. Dickel, Strategic Management: A Methodological Approach, AddisonWesley 1986. 4 Szerzj zob.: R.D. Buzzel, B.T. Gale, The PIMS Principles – Linking Strategy to Performance, FreePress 1987 oraz H. Kreikebaum, Strategiczne planowanie w przedsiêbiorstwie, PWN, Warszawa 1996..

(4) Marek Lisiñski. 72. – si³a finansowa przedsiêbiorstwa, – zdolnoœæ konkurencyjna przedsiêbiorstwa, – atrakcyjnoœæ przemys³u, w którym przedsiêbiorstwo konkuruje lub inaczej si³a bran¿y, – stabilnoœæ przemys³u w³aœciwego dla analizowanego przedsiêbiorstwa lub inaczej dynamika bran¿y. Ka¿de z tych czterech kryteriów g³ównych musi zostaæ zdefiniowane za pomoc¹ bardziej szczegó³owych kryteriów cz¹stkowych i wskaŸników charakterystycznych dla danej bran¿y. Wszystkie wskaŸniki oceniane s¹ w skali od 1 do 10, a dla oceny ka¿dego kryterium podstawowego oblicza siê œredni¹ arytmetyczn¹ ze wszystkich wskaŸników w ramach danego kryterium g³ównego. W konsekwencji ka¿de kryterium podstawowe mo¿e zostaæ ocenione w skali od 1 do 10. Z kolei ka¿de kryterium podstawowe przedstawione jest na uk³adzie wspó³rzêdnych za pomoc¹ wektorów o d³ugoœci odpowiadaj¹cej wartoœci danego kryterium. Na osi pionowej umieszcza siê wektory obrazuj¹ce zdolnoœæ konkurencyjn¹ przedsiêbiorstwa oraz si³ê danej bran¿y, a na osi poziomej wektory obrazuj¹ce stabilnoœæ bran¿y oraz si³ê finansow¹ przedsiêbiorstwa. Nastêpnie odejmuje siê od siebie wektory le¿¹ce na tej samej osi, w wyniku czego otrzymuje siê dwa wektory le¿¹ce na obu osiach. Ostatnim krokiem jest obliczenie wypadkowej obu wektorów, czyli wektora pokazuj¹cego kierunek proponowanych dzia³añ. Przyk³adowe wartoœci oraz wektor bêd¹cy ich wypadkow¹ (wektor e) przedstawiono na rys. 1.. Siła finansowa 10 przedsiębiorstwa. d e 0 Zdolności konkurencyjne przedsiębiorstwa. 0. a. b. 10. 10 Siła branży. c. Poziom dynamiki. 0 branży. Rys. 1. Sposób analizy w metodzie SPACE Źród³o: W. Nasierowski, B. Miku³a, SPACE – praktyczna metoda wyboru strategii, „Organizacja i Kierowanie” 1995, nr 1..

(5) Mo¿liwoœci zastosowania metody SPACE.... 73. Jak mo¿na zauwa¿yæ wektory le¿¹ce na tej osi maj¹ ten sam zwrot. Nie jest to b³¹d, jak mog³oby siê wydawaæ na pierwszy rzut oka. W metodzie tej stosuje siê bowiem wartoœci bezwzglêdne, w zwi¹zku z czym równie¿ wektory le¿¹ce na osiach „ujemnych” maj¹ wartoœci dodatnie. Nadanie obu wektorom le¿¹cym na jednej osi tego samego zwrotu ma na celu u³atwienie odjêcia od wektora d³u¿szego wektora krótszego i nadanie odpowiedniej d³ugoœci oraz zwrotu wektorowi bêd¹cemu ró¿nic¹ dwóch pierwszych. Zwróæmy uwagê, ¿e wektory le¿¹ce na tej samej osi maj¹ zwrot zgodny ze zwrotem wektora d³u¿szego. Gdyby wiêc wektor a by³ d³u¿szy od wektora b, wtedy oba wektory mia³yby zwroty przeciwne do tych prezentowanych na rysunku, a wektor bêd¹cy ich ró¿nic¹ le¿a³by na „ujemnej” czêœci osi odciêtych. Ogólnie mo¿na powiedzieæ, ¿e chodzi tu w zasadzie o odjêcie od siebie ocen (od 1 do 10) kryteriów le¿¹cych na teja samej osi. Z zasady od wartoœci wiêkszej odejmujemy wartoœæ mniejsz¹. W konsekwencji otrzymuje siê wartoœæ ró¿nicy tych dwóch ocen i umieszcza siê j¹ w postaci wektora le¿¹cego na pó³osi przypisanej temu kryterium, które mia³o wy¿sz¹ ocenê. Pocz¹tek tego wektora musi mieœciæ siê w punkcie przeciêcia obu osi.. OPCJA 2. OPCJA 1 Dywersyfikacja koncentryczna (zróżnicowanie produktów lub rynków) (diversification) Dywersyfikacja. Dywersyfikacja konglomeracyjna (conglomerate unrelated diversification). Koncentracja (concetration). Siła finansowa przedsiębiorstwa. Siła konkurencyjna przedsiębiorstwa Zawężenie pola działania. Integracja pionowa (vertical integration). atrakcyjność przemysłu stabilność otoczenia. Integracja pozioma (horizontal integration). Likwidacja (liquidation, bankruptcy). OPCJA 3. Reorganizacja (retrenchement, tumaround). OPCJA 4. Rys. 2. Model SPACE Źród³o: W. Nasierowski, Formu³owanie strategii przedsiêbiorstwa, Warszawa 1996, s. 70..

(6) Marek Lisiñski. 74. Tabela 2. Opcje strategii podstawowych modelu SPACE Lp.. Strategie. Interpretacja. 1. 2. 3. OPCJA 1 1. Koncentracja. Polega na działaniu firmy w wąskiej specjalizacji. Koncentracja oferuje takie korzyści, jak: łatwość w zarządzaniu i kontroli procesów produkcyjnych i rynkowych oraz jednoznaczność i jednorodność celów. Zabezpiecza to przed rozpraszaniem środków i skłania do wnikliwej analizy własnego jednoznacznego określonego otoczenia. Strategie ukierunkowane na koncentracje dają możliwość: – wykonania jednej rzeczy, ale dobrze i z dużą dokładnością, – zaspokajanie specyficznej grupy potrzeb, wybranych konsumentów, tym samym budując reputację i opinię niedościgłego wzorca, chroniąc tym samym przed konkurencją, – przewidywania zmian w potrzebach konsumentów i wytworzenie zdolności do odpowiedzi na nie w miarę, jak się pojawiają i zmieniają.. 2. Integracja pionowa. Integracja pionowa może przejąć dwie formy: integracji zasileniowej albo integracji dystrybucyjnej. W integracji pionowej rozszerzenie działalności na nowe „zakresy” ograniczone jest do zabezpieczenia potrzeb danego przedsiębiorstwa. W integracji zasilającej wiąże się z własnym dostawcą. Zaletą tego procesu jest zamiana centrum kosztu (dostawca) w centrum zysku (produkt/półprodukt). Im większy zysk ma dostawca, tym atrakcyjniejsze jest zaangażowanie w ten typ integracji. Innym atutem jest uniezależnienie się od dostawców i wykorzystanie uzyskanej elastyczności na dynamiczną reakcję w stosunku do rosnącego rynku. Integracja dystrybucyjna polega na powiązaniu się z odbiorcą w celu ustabilizowania lub stworzenia własnej sieci sprzedaży. Przy takim rozwiązaniu przedsiębiorstwo przejmuje marżę detaliczną i może lepiej obsługiwać klientów.. 3. Dywersyfikacja (w podobnych branżach). Dywersyfikacja koncentryczna odnosi się do sytuacji, gdy przedsiębiorstwo rozwija się w kierunku nowych, ale podobnych do tradycyjnego obszaru produktów, rynków lub usług. To podobieństwo stanowić może klucz do stosowania podobnych technologii i kanałów dystrybucyjnych. Przykładami takiej strategii mogą być: – dodanie nowego produktu związanego z istniejącą działalnością do portfela oferty przedsiębiorstwa, – rozszerzenie zastosowania wiedzy technologicznej, – działanie w kierunku lepszego wykorzystania potencjału produkcyjnego..

(7) Mo¿liwoœci zastosowania metody SPACE.... 1. 2. 75. 3. OPCJA 2 1. Integracja pozioma. Polega na łączeniu albo poprzez połączenie (merger), albo wykupienie (acuisition) przedsiębiorstw działających w tej samej branży. Poprzez takie działanie nowe, większe przedsiębiorstwo ma lepsze możliwości zaciągania kredytów (financial synergy), większy udział rynkowy, mniejsze koszty własne, mniejsze koszty marketingu, lepszą pozycję przetargową względem dostawców i odbiorców. Ponadto zwiększeniu ulec może liczba produktów w ramach tego samego rynku, większy jest przepływ kapitału, i przedsiębiorstwo uzyskuje patenty, dostęp materiału albo rynku. Dwa czynniki skłaniają do tego, by rozważać zastosowanie tej strategii: 1) zmniejszający się zysk, którego poziom można poprawić poprzez zmniejszenie kosztów, 2) zbyt mała wielkość przedsiębiorstwa, która powoduje, że nie korzysta się z ekonomii skali.. 2. Reformułowanie w zakresie koncentracji (nisze rynkowe). Polega na wyszukiwaniu przez przedsiębiorstwo, na danym obszarze, pewnej niszy rynkowej, czyli pewnej potrzeby (produktu lub usługi), której brak można z łatwością zaobserwować wśród klientów. Przedsiębiorstwo w ramach koncentracji opiera swoją działalność na tym produkcie i specjalizuje się w nim.. 3. Zawężenie pola działania. Głównym celem zawężenia pola działania jest poprawienie pozycji konkurencyjnej, zwiększenie efektywności zarządzania i poprawienie wartości przedsiębiorstwa na rynkach finansowych. Zawężenie pola działania podejmowane jest w celu pozbycia się nieefektywnych zakresów działania, które nie pasują do filozofii przedsiębiorstwa, jej organizacyjnej kultury, jako element walki z kryzysem, braku gotówki dla naprawienia poprzednich błędów, jako proces uczenia się organizacji albo uniknięcia możliwości przejęcia przez inne przedsiębiorstwo. Jest to bardzo popularna strategia stosowana przez przedsiębiorstwa w okresie niepewności co do ekonomicznej przyszłości, recesji lub nie najlepszych wyników działania.. 4. Likwidacja. Likwidacja jest zabiegiem często nieprzyjemnym, ale niewątpliwie skutecznym. W sytuacji bez wyjścia wczesna likwidacja może zaoszczędzić nie tylko kłopotów związanych z bankructwem, lecz również znacznie pomniejszyć straty. Wyróżnić można dwa rodzaje likwidacji: – likwidacja (zamknięcie przedsiębiorstwa), które następuje, gdy nie ma nadziei na odbudowę przedsiębiorstwa, albo działanie takie jest nieefektywne, zbyt kosztowne albo zbyt czasochłonne. Stąd też przedsiębiorstwo może wyprzedawać aktywa, tak by pokryć należności „kredytodawcą” i inwestorom, – bankructwo, w którym kredytodawcy występują z petycją określającą, że przedsiębiorstwo jest niewypłacalne albo przedsiębiorstwo samo stwierdza, że jest niewypłacalne..

(8) Marek Lisiñski. 76. 1. 2. 3. OPCJA 3 1. Reorganizacja. Polega na zastosowaniu zmian strukturalnych wtedy, kiedy dąży się do zahamowania pogarszania się wskaźników ekonomicznych działania przedsiębiorstwa. Duże znaczenie dla sukcesu tego typu strategii ma wczesne rozpoznanie sytuacji kryzysowej (co może być zarówno utrudnione przez czynniki polityczne, jak i obawa aktualnej dyrekcji, że utraci ona swoje stanowiska). Ponadto należy sprawdzić, które z umiejętności i które zasoby należy ochronić tak, aby można było wprowadzać strategie zmian strukturalnych. Zmiany te oparte są z reguły na kombinacji następujących działań: – gruntownej zmianie pozycji przedsiębiorstwa w stosunku do konkurencji, – zmianie dyrekcji i głównych decydentów, – zabezpieczeniu finansowej pozycji przedsiębiorstwa, głównie jej wypłacalności, i przekonanie niecierpliwych kredytodawców, że przedsiębiorstwo nadal działa i wypełnia zobowiązania, – zwiększaniu zysków poprzez zwiększenie sprzedaży lub oceny, – zredukowanie kosztów, – pozyskaniu zasobów finansowych na reorganizację, co można osiągnąć poprzez sprzedaż części zasobów przedsiębiorstwa, albo koncentrować się na tych produktach, które przynoszą ponadprzeciętny zysk.. 2. Dywersyfikacja (nisze rynkowe). Dywersyfikacja ta zwana jest też dywersyfikacją konglomeratową. Charakteryzuje się ona zaangażowaniem w działalność gospodarczą w nowych obszarach, o innych cyklach rozwoju, wartości giełdowej i przyszłości technologicznego rozwoju. Przedsiębiorstwo musi spełniać trzy warunki, aby mieć szansę na dywersyfikację zakończoną sukcesem, tj. musi ono mieć moce przerobowe, środki finansowe i wiedzę kierowniczą.. 3. Zawężenie pola działania. 4. Likwidacja OPCJA 4. 1. Dywersyfikacja. 2. Rozwój rynku/produktu. Rozwój rynku jest stosunkowo tanią i mało ryzykowną metodą. Polega na wejściu na nowe rynki geograficzne albo na nowe segmenty (klientów) na istniejących rynkach. Jest to jedynie rozszerzenie istniejącego zakresu działania. Strategie te stosować można wtedy, kiedy rynek jest wystarczająco duży, ma zadowalający stopień wzrostu, nie jest opanowany przez konkurentów, można go ochronić i jest w zakresie możliwości finansowych umiejętności przedsiębiorstwa.. 3. Joint ventures. Zagraniczni inwestorzy mogą łączyć się z lokalnymi w celu utworzenia wspólnego przedsięwzięcia, w którym obie strony dzielą własność i kontrolę.. Źród³o: W. Nasierowski, Formu³owanie strategii przedsiêbiorstwa, Warszawa 1996, s. 54–66; P. Kotler, Marketing, Warszawa 1994, s. 79–86..

(9) Mo¿liwoœci zastosowania metody SPACE.... 77. Podobn¹ procedurê stosuje siê do ocen kryteriów le¿¹cych na drugiej osi. W konsekwencji otrzymuje siê dwa wektory, le¿¹ce na obu osiach uk³adu, zaczynaj¹ce siê w punkcie przeciêcia osi. Po obliczeniu wypadkowej obu wektorów nastêpnym krokiem w stosowaniu metody SPACE jest interpretacja wektora e. Opcje strategii podstawowych modelu SPACE przedstawiono na rys. 2, a ich charakterystykê w tabeli 2. Metoda SPACE jest now¹ metod¹ próbuj¹c¹ przezwyciê¿yæ ograniczenia dotychczas stosowanych metod formu³owania strategii. Pozwala ona lepiej skoncentrowaæ siê na najwa¿niejszych aspektach dzia³alnoœci przedsiêbiorstwa, które w najmocniejszy sposób warunkuj¹ strategiê realizowan¹ przez tê organizacjê. Wi¹¿e ona ze sob¹ zarówno wewnêtrzne, jak i zewnêtrzne aspekty dzia³alnoœci organizacji, jednak mocniej ni¿ w przypadku metody SWOT podkreœla znaczenie otoczenia konkurencyjnego, a wiêc bran¿y, w której dzia³a przedsiêbiorstwo. Dodaæ nale¿y, ¿e autorzy metody SPACE zalecaj¹ jak najwiêksz¹ ostro¿noœæ i dok³adnoœæ przy pos³ugiwaniu siê ni¹. Proponuj¹ tak¿e dokonywanie ocen w dwóch lub trzech niezale¿nych zespo³ach jednoczeœnie, co doprowadziæ powinno do maksymalnej obiektywizacji wyników przeprowadzonej analizy.. 3. Metodologiczne aspekty stosowania metody SPACE w tworzeniu strategii organizacji nie nastawionych na zysk Przedstawiona powy¿ej charakterystyka analizy SPACE dotyczy przedsiêbiorstwa, a wiêc tego obszaru funkcjonowania instytucji, w którym ta metoda powsta³a. Podstawowym celem jest tutaj wskazanie mo¿liwoœci jej zastosowania w procesie budowy strategii organizacji non-profit. Cel ten mo¿na zrealizowaæ poprzez podniesienie tych metodologicznych problemów, których rozwi¹zanie jest niezbêdne do wykorzystania tego narzêdzia przy tworzeniu strategii tak specyficznych organizacji. Podstawow¹ tez¹ bêdzie stwierdzenie, ¿e analiza SPACE jest skuteczn¹ koncepcj¹ badawcz¹ tworzenia strategii organizacji nie nastawionych na zysk. Warunkiem jednak efektywnego zastosowania bêdzie rozwi¹zanie wielu problemów metodologicznych, bo one w³aœnie przes¹dzaæ bêd¹ o jej przydatnoœci w tym nowym obszarze. Pierwsz¹ istotn¹ kwesti¹ bêdzie wskazanie koncepcji podejœcia do formu³owania strategii. Wykorzystuj¹c propozycjê Ch. Hilla i G. Jonesa5, którzy dziel¹ sposoby formu³owania strategii firmy na formu³owanie strategii „od góry” i formu³owanie strategii „od do³u” stoimy na stanowisku, by strategiê organizacji typu non-profit tworzyæ od góry. Ten sposób charakterystyczny jest dla procesu formu³owania strategii zamierzonej i mieœci siê w ramach koncepcji formalnego planowania strategicznego. W tym ujêciu strategia jest wynikiem sekwencji dok³adnie przemyœlanych i nastêpuj¹cych po sobie dzia³añ zmierzaj¹cych do opracowania strategii. Ideowy schemat tej strategii przedstawiono na rys. 3. 5. s. 10.. C. Hill, G. Jones, Strategic Managemenyt. An Integrated Approach, Houghton Miffin Co. 1995,.

(10) Marek Lisiñski. 78. Misja i cele. Analiza otoczenia. Wybór strategiczny. Analiza wewnętrzna. Strategia zamierzona. Wdrożenie strategii. Rys. 3. Proces formu³owania strategii zamierzonej Źród³o: C. Hill, G. Jones, Strategic Managemenyt. An Integrated Approach, Houghton Miffin Co. 1995, s. 10.. Drugim wa¿nym zagadnieniem wynikaj¹cym z przyjêtego wy¿ej jest zapewnianie spójnoœci ka¿demu procesowi formu³owania strategii. Polegaæ ona bêdzie na wyró¿nieniu pewnych poziomów strategii takiej organizacji. Mo¿emy przyj¹æ, ¿e w tego rodzaju organizacjach celowe wydaje siê wyró¿nienie dwóch poziomów strategii: – strategii organizacji non-profit kszta³towanej przez jej naczelne kierownictwo nadzoruj¹ce poszczególne sfery jej funkcjonowania, – strategiê na poziomie funkcjonalnym tworz¹cej ramy dla takich sfer dzia³ania, jak: finanse, organizacja i rozwój, marketing itp. Nastêpnym zagadnieniem bêdzie sposób stosowania metody SPACE, a wiêc to, co nazywane jest metodyk¹. Metodykê analizy SPACE rozumieæ nale¿y jako zorganizowany tok postêpowania, obejmuj¹cy okreœlone dzia³ania uporz¹dkowane wed³ug kryterium kolejnoœci. Dzia³ania te konkretyzuj¹ siê w postaci etapów czy faz, realizowanych w ci¹gu wed³ug ustalonego z góry nastêpstwa. Etapy te ograniczaj¹ nasze postêpowanie do dzia³añ koniecznych i niezbêdnych, minimalizuj¹c jednoczeœnie anga¿owane œrodki. Metoda SPACE nie precyzowa³a w sposób jednoznaczny konkretnych kroków postêpowania badawczego. Narzucaj¹c jednak odcinkowe zadania badawcze i wskazuj¹c ich nastêpstwo, wyznacza³a tym samym sposób stosowania. Proponujemy, by ów cykl postêpowania zamkn¹³ siê takimi etapami, jak: 1) analiza instytucji jako organizacji non-profit; 2) ustalenie kryteriów oceny, – okreœlenie wstêpnego zbioru cz¹stkowych kryteriów oceny, – weryfikacja wstêpnego zbioru kryteriów cz¹stkowych, – ustalenie istotnoœci cz¹stkowych kryteriów oceny;.

(11) Mo¿liwoœci zastosowania metody SPACE.... 79. 3) okreœlenie kryteriów cz¹stkowych i syntetycznych; 4) okreœlenie strategii instytucji. Etap pierwszy spe³nia rolê szczególn¹. Analiza organizacji non-profit dokonywana dla potrzeb formu³owanej strategii zarz¹dzania bêdzie zmierzaæ do jej rozpoznania (wskazania roli, misji i zadañ) oraz sprecyzowania przes³anek oceny (ustalenia tzw. sytuacyjnych wymogów dzia³ania instytucji), co jest podstaw¹, do dokonywanej póŸniej, oceny istotnoœci kryteriów oceny. Nastêpne elementy metodyki zmierzaj¹ do wype³nienia celów badawczych. Drugi ma okreœliæ istotny, z punktu jej widzenia specyfiki i charakteru instytucji, zbiór kryteriów oceny. Trzeci etap ma za zadanie wyznaczenie strategii, czwarty, ostatni polega na uszczegó³owieniu wskazanej strategii. Kolejnym istotnym problemem metodologicznym determinuj¹cym wykorzystanie analizy SPACE w tym obszarze jest ustalenie kryteriów oceny. Ten z³o¿ony metodologicznie proces mo¿na sprowadziæ do trzech nastêpuj¹cych kroków badawczych: – okreœlenie wstêpnego zbioru cz¹stkowych kryteriów oceny, – weryfikacja wstêpnego zbioru kryteriów cz¹stkowych, – ustalenie istotnoœci cz¹stkowych kryteriów oceny. Cz¹stkowe kryteria oceny to wybrane przez oceniaj¹cego istotne cechy instytucji, które stanowiæ maj¹ podstawê formu³owania jej strategii. Wstêpny zbiór cz¹stkowych kryteriów oceny odpowiada³ bêdzie czterem kryteriom syntetycznym. Wa¿ny, z praktycznego punktu widzenia, jest sposób okreœlenia tego zbioru. W celu wype³nienia tego zadania badawczego mo¿na wykorzystaæ zestawienia okreœlone dla innych organizacji non-profit. W ka¿dym jednak przypadku konieczne jest dostosowanie tego wyjœciowego zbioru kryteriów do, ustalonej w etapie poprzednim, analizy tej instytucji, a szczególnie jej roli, misji i zadañ. Drugi krok badawczy procesu ustalania kryteriów oceny sprowadza siê do weryfikacji zbioru wstêpnego, a wiêc takiego jego przetworzenia, by spe³niæ metodologiczne wymagania, jakie stawia siê wszystkim kryteriom oceny. Dla sprawdzenia wstêpnego zbioru kryteriów oceny proponuje siê przyj¹æ nastêpuj¹ce zasady: – d¹¿enie do spe³nienia postulatu jednoznacznoœci oceny, – zachowanie wzglêdnie wszechstronnego charakteru oceny, – jednoznaczne zdefiniowanie ka¿dego z kryteriów oceny, – koniecznoœæ wyodrêbnienia i pomiar skutków kryteriów oceny, – potrzeba okreœlenia wzorców oceny dla poszczególnych kryteriów. Wype³nienie dwóch pierwszych zasad sprzecznych w swej istocie wymaga rozstrzygniêæ kompromisowych, które najczêœciej sprowadzaj¹ siê do przyjêcia ograniczonej liczby kryteriów o charakterze cz¹stkowym. Nale¿y przychyliæ siê do psychologicznej teorii podejmowania decyzji, ¿e racjonalna liczba kryteriów nie powinna przekraczaæ liczby Millera wynosz¹cej 7 ± 2. Precyzyjne zdefiniowanie ka¿dego z kryteriów oceny to trzecia z zasad sprawdzania wstêpnego ich zbioru. Warunkuje ona poprawn¹ realizacjê kolejnej zasady. Koniecznoœæ wyodrêbnienia i pomiar skutków, jakie niesie ze sob¹ ka¿de z kryteriów oceny, nale¿y niejednokrotnie do przedsiêwziêæ z³o¿onych..

(12) 80. Marek Lisiñski. Podstaw¹ do wyznaczenia skutków bêdzie analiza merytoryczna kryteriów oceny. Wynikaj¹ce z tej analizy zjawiska stworz¹ pewn¹ strukturê ka¿dego z kryteriów. Bêd¹ siê one odznacza³y ró¿nym stopniem trudnoœci ich pomiaru. Dlatego te¿ nieuzasadnione by³oby niejako odgórne rezygnowanie z wyodrêbniania i pomiaru skutków tam, gdzie jest to mo¿liwe i stosunkowo ³atwe, a wiêc i niezbyt kosztowne, jak równie¿ jednoznaczne d¹¿enie do okreœlenia oraz iloœciowego wyra¿ania skutków tam, gdzie jest to trudne, a równoczeœnie poci¹gaj¹ce za sob¹ znaczne koszty. Konieczne jest w takich sytuacjach zachowanie du¿ej elastycznoœci przy podejmowaniu decyzji o ustalaniu warunków mierzalnoœci skutków kryteriów oceny. Niezale¿nie od tego, jakie bêd¹ warunki, wa¿nym problemem jest pomiar skutków kryteriów oceny. Do potrzeb wyznaczonych celem oceny, szczególnie przydatne wydaj¹ siê dwie skale: porz¹dkowa i ilorazowa. Okreœlenie kryterium oceny narzuca równie¿ zastosowanie odpowiednich metod pomiaru. Najczêœciej stosowanymi w praktyce metodami wyznaczania stanu kryteriów oceny s¹ metody porównawcza, porz¹dkowa i punktowa. Okreœlenie wzorców oceny dla poszczególnych kryteriów jest ostatni¹ z przyjêtych przez nas zasad. Za wzorzec uznaæ nale¿y wymagany stopieñ intensywnoœci cechy bêd¹cej kryterium oceny. Najistotniejszy, jak siê wydaje, jest podzia³ wzorców na postulatywne i normatywne. Wzorce o charakterze postulatywnym wskazuj¹ jedynie w sposób najbardziej ogólny po¿¹dany stopieñ intensywnoœci cechy. Wzorce normatywne konkretyzuj¹ zaœ natê¿enie cechy poprzez wyznaczenie pewnych wielkoœci progowych, które okreœlaj¹ minimalny poziom spe³nienia wymagañ uznany za zadowalaj¹cy. Szczególnie przydatne w praktycznej dzia³alnoœci badawczej zwi¹zanej z formu³owan¹ strategi¹ zarz¹dzania okazuj¹ siê wzorce normatywne. Spe³nienie okreœlonych powy¿ej zasad w stosunku do wstêpnego zbioru kryteriów oceny prowadzi do ich dalszego merytorycznego udoskonalenia. Nale¿y jednak dodaæ, ¿e ten zbiór kryteriów nie stanowi jeszcze podstawy do oceny. Podlega on dalszej analizie w toku kolejnych elementów postêpowania badawczego. Trzecim krokiem badawczym w celu wyznaczenia kryteriów oceny jest ustalenie istotnoœci cz¹stkowych kryteriów oceny. Przyjêcie bowiem jako ostatecznego zbioru zweryfikowanego wczeœniej zestawienia kryteriów oceny zawsze mo¿e prowadziæ do postawienia pytañ: czy dane kryterium mo¿e byæ zast¹pione innym oraz w jakich relacjach istotnoœci pozostaj¹ do siebie poszczególne kryteria. Nawet zastosowanie najbardziej sformalizowanej formu³y opisu kryterium nie daje podstawy do odrzucenia tezy, ¿e dobór kryteriów nie jest obci¹¿ony jakimœ b³êdem subiektywnoœci. Wynika on bowiem w równym stopniu z umiejêtnoœci poznawczych, wiedzy i doœwiadczenia badacza, co i z jego wewnêtrznego przeœwiadczenia o praktycznej przydatnoœci okreœlonych kryteriów oceny. To w³aœnie jest powodem wieloznacznoœci w interpretacji preferencji ich istotnoœci. W literaturze wskazaæ mo¿na szereg propozycji okreœlania istotnoœci kryteriów oceny. Trzy g³ówne mog¹ polegaæ na: – uznaniu równorzêdnoœci (równowa¿noœci) kryteriów, co oznacza przypisanie im jednakowych wskaŸników wagi,.

(13) Mo¿liwoœci zastosowania metody SPACE.... 81. – uszeregowanie kryteriów w kolejnoœci przypisywanego im znaczenia w skali porz¹dkowej (miar¹ znaczenia kryterium jest, w tym przypadku, kolejny numer – tzw. ranga), – przypisaniu poszczególnym kryteriom zró¿nicowanego znaczenia w skali stosunkowej przez przyporz¹dkowanie im zró¿nicowanych wskaŸników wzglêdnego znaczenia (wagi). Wykorzystuj¹c drugie z wymienionych wy¿ej rozwi¹zañ, sens preferencji istotnoœci kryteriów oceny sprowadziæ mo¿na do przypisywania punktów i rang poszczególnym kryteriom, a tym samym szeregowaniu ich istotnoœci. W celu okreœlenia hierarchii kryteriów oceny proponuje siê zastosowaæ zmodyfikowan¹ metodê obiektywizacji preferencji istotnoœci kryteriów oceny. Metoda ta umo¿liwia ustalenie zobiektywizowanej preferencji istotnoœci kryteriów oceny, a wiêc nie tylko wskazanie tych kryteriów cz¹stkowych odpowiadaj¹cych czterem kryteriom syntetycznym, które s¹ istotne z punktu widzenia sformu³owanych wczeœniej przes³anek oceny, ale równie¿ punktacji i rang poszczególnych kryteriów. Wype³nia wiêc ona podstawowy metodologiczny postulat – zapewnienie takich merytorycznych podstaw ocenie, by uczyniæ z niej dzia³anie zobiektywizowane. Kolejnym etapem metodyki analizy SPACE jest okreœlenie kryteriów cz¹stkowych i syntetycznych. Ci¹g dzia³añ realizowanych w tym kroku badawczym podporz¹dkowany jest przyjêtym w etapach poprzednich rozstrzygniêciom metodycznym. Wskazane, aby proces okreœlania kryteriów cz¹stkowych przebiega³ wed³ug nastêpuj¹cych dzia³añ: – pomiaru stanu kryterium cz¹stkowego w ramach danego kryterium syntetycznego, – odniesienia uzyskanych z pomiaru danych do wzorca oceny danego kryterium, – stwierdzenia wielkoœci odchylenia, – nadania tym wielkoœciom pewnych wartoœci. Nale¿y dodaæ, ¿e powy¿sza sekwencja dzia³añ realizowana przez zespó³ ekspertów, odnosi siê do okreœlenia ka¿dego z czterech kryteriów syntetycznych. W rezultacie jej praktycznego zastosowania uzyskuje siê wartoœci kryteriów cz¹stkowych. Nastêpnie oblicza siê, zgodnie z istot¹ metody SPACE, œredni¹ arytmetyczn¹ wszystkich wskaŸników w ramach danego kryterium syntetycznego. Dalej ka¿de kryterium syntetyczne nanosi siê na kartezjañski uk³ad wspó³rzêdnych, odejmuje siê wektory le¿¹ce na tej samej osi, oblicza wypadkow¹ obu wektorów. Obrazuje ona kierunek strategii badanej organizacji. Ostatnim etapem metodyki jest okreœlenie strategii instytucji, które stanowi uszczegó³owienie wskazanej wczeœniej strategii. Zasygnalizowane wy¿ej problemy metodologiczne warunkuj¹, jak siê wydaje, sprawne wykorzystanie metody SPACE w obszarze organizacji nie nastawionych na zysk. Wskazuj¹ one jednoczeœnie skalê zamian, jakie powinny byæ dokonane, by to narzêdzie formu³owania strategii instytucji sta³o siê powszechnym sposobem budowania d³ugofalowej koncepcji jej rozwoju..

(14) 82. Marek Lisiñski. Literatura Bloom H., Calori R., de Woot P., Zarz¹dzanie europejskie, Poltext, Warszawa 1995. Business Policy, Test and Cases, E.P. Leamet, C.R. Christensen, K.R. Andrews, W.G. Guth, Richard D. Irwin 1965. Hill Ch., Jones G., Strategic Management. An Integrated Approach, Houghton Miffin Co. 1995. Gierszewska G., Romanowska M., Analiza strategiczna przedsiêbiorstwa, PWE, Warszawa 1994. Kotler P., Marketing, Warszawa 1994. Kreikebaum, Strategiczne planowanie w przedsiêbiorstwie, PWN, Warszawa 1996. Nasierowski W., Formu³owanie strategii przedsiêbiorstwa, Warszawa 1996. Nasierowski W., Miku³a B., SPACE – praktyczna metoda wyboru strategii, „Organizacja i Kierowanie” 1995, nr 1. Ob³ój K., Dostosowanie przedsiêbiorstwa do nowego otoczenia, „Przegl¹d Organizacji” 1990, nr 4. Ob³ój K., Strategia sukcesu firmy, PWE, 1993. Pierœcionek Z., Strategie rozwoju firmy, PWN, Warszawa 1997. Przedsiêbiorstwo na rynku miêdzynarodowym – analiza strategiczna, praca zbiorowa pod red. T. Go³êbiowskiego, PWN, Warszawa 1994. Romanowska M., Rozwój analizy strategicznej przedsiêbiorstwa, „Organizacja i Kierowanie” 1993, nr 4. Weihrich H., The TOWS Matrix. A Tool for Situational Analisis, „Long Range Planning” 1982, nr 2. Williamson O.E., The Economic Institutions of Capitalism: Firms, Markets, Trelational Contracting, The Free Press, New York, 1985. Yip G.S., Strategia globalna. Œwiatowa przewaga konkurencyjna, PWE, Warszawa 1996.. The Possibilities of Using the SPACE Method to Formulate the Strategies of Non-profit Organizations The aim of this article is to describe the basic methodological problems involved in the application of the SPACE method in the strategic analysis of non-profit organisations. In the first part of the article, the author presents a brief characterisation of the SPACE method. In the second part, he looks at the principal theoretical and methodological issues that need to be addressed in order to ensure an effective strategic analysis based on the method in question in a new area of practical applications – non-profit organisations..

(15)