Barbara Chomątowska, Alicja
Smolbik-Jęczmień
Zespoły wielopokoleniowe
wyzwaniem dla współczesnego
organizatora pracy w warunkach
nowej gospodarki
Ekonomiczne Problemy Usług nr 105, 193-202
2013
ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO
NR 763
EKONOMICZNE PROBLEMY USŁUG NR 105
2013
BARBARA CHOMĄTOWSKA, ALICJA SMOLBIK-JĘCZMIEŃ
U niw ersytet E konom iczny w e W rocław iu
ZESPOŁY WIELOPOKOLENIOWE WYZWANIEM DLA WSPÓŁCZESNEGO ORGANIZATORA PRACY W WARUNKACH NOWEJ GOSPODARKI
Wprowadzenie
W spółczesne organizacje chcące realizow ać założone cele w w arunkach n o wej gospodarki, w obliczu dokonujących się niekorzystnych zjaw isk dem ograficz nych, w szczególności postępującego starzenia się społeczeństw i zasobów pracy, stoją przed pow ażnym w yzw aniem , jak im je s t dostosow anie się do now ych o k o liczności funkcjonow ania.
Pow yższe w y m aga spojrzenia n a sposób prow adzenia biznesu przez pryzm at zachodzących przem ian. W eryfikacja dotychczasow ych rozw iązań oraz poszu k iw a nie i w prow adzanie innow acji konieczne są w e w szystkich obszarach funkcjonow a n ia w spółczesnych organizacji. D uże znaczenie m a tutaj obszar zarządzania pracą.
Z arządzanie p ra c ą 1 je s t to działalność k ierow nicza odniesiona do procesów pracy. M a ono z jednej strony stw orzyć w arunki do realizacji zadań (zachow ań) na oczekiw anym poziom ie i w określonym czasie, stw orzyć w łaściw e proporcje w procesie pracy, dobrać, rozm ieścić i zespolić w nim ludzi, tak zaplanow ać ich działania, aby realizacja tego procesu była m ożliw a przy najm niejszych nakładach
1 Według Z. Jacukowicz zarządzanie pracą polega nie tylko na kierowaniu pracownikami, ich motywowaniu, wykorzystaniu ich wiedzy i zaangażowania, ale również zorganizowaniu warsztatu pracy, tzn. właściwego wyposażenia, zapewnienia dogodnych i bezpiecznych warun ków pracy, ustaleniu odpowiedniego czasu pracy i godziwym opłacaniu. Zakres zadań organiza torskich i ekonomicznych związanych z zarządzaniem pracą jest znacznie szerszy od kierowania pracownikami i łączącymi się z nim zadaniami natury psychologicznej. Doceniając znaczenie pozytywnego stosunku do pracy i szczególną rolę człowieka w procesie pracy, priorytetowo traktować trzeba właściwą organizację i dobre zarządzanie pracą. Z. Jacukowicz: Kompleksowe
środków rzeczow ych i pracy żyw ej, z drugiej strony zaspokoić oczekiw ania p ra cow ników . Z procesem pracy nierozerw alnie zw iązane są form y organizacji pracy, które należy rozum ieć ja k o określony stopień organizacyjnego zespolenia w y k o naw ców w procesie pracy w celu w ykonania postaw ionych przed nim i zadań. O gół form organizacji pracy dzieli się n a dw ie zasadnicze grupy: pracę indyw idualną i pracę zespołow ą. W porów naniu z p racą indyw idualną p raca zespołow a uchodzi za w yższą form ę organizacji pracy, głów nie ze w zględu n a jej cechy i korzyści, jak ie m oże w w arunkach w ła ściw eg o jej zorganizow ania przynieść2.
W arunki, w ja k ic h p ow stają i funkcjonują zespoły w e w spółczesnych organi zacjach, ulegają zm ianom . C elem artykułu je s t ukazanie zjaw iska w ielopokolenio- w ości w śród pracow ników w kategoriach w yzw ania dla organizatorów pracy zespo łow ej. W artykule bardzo ogólnie zarysow ano problem , którego głębsza analiza nastąpi w ram ach projektu badaw czego realizow anego przez w ielopokoleniow y zespół, do którego n ależą m iędzy innym i autorki artykułu.
1. Rosnące znaczenie pracy zespołowej we współczesnych organizacjach
Pojęcie zespołu n ie je s tje d n o z n a c z n e i byw a różnie rozum iane przez badaczy problem u, reprezentujących odm ienne poglądy n a tem at definicji, cech, w ad i zalet pracy zespołow ej. A utorki n a potrzeby artykułu przyjęły definicję zespołu sform u łow aną p rzez J.R. K atzenbacha i D.K. Smitha. W edług nich zespół to m ała g rupa ludzi (2-25) posiadających kom plem entarne um iejętności, prezentujących w spólne podejście do pracy, praw dziw ie zaangażow anych w działania zm ierzające do osią g n ięcia w spólnego celu ogólnego i celów szczegółow ych, za które w szyscy czują się w spólnie odpow iedzialni3.
D la w spółczesnych organizacji p raca zespołow a to w ażne źródło budow ania przew agi konkurencyjnej, a konieczność ciągłego zw iększania efektyw ności pracy spraw ia, że ta form a organizacji pracy spotyka się z coraz w iększym zainteresow a niem.
T. Peters, form ułując hipotezy dotyczące przyszłej organizacji pracy, p odkre śla rosnące znaczenie pracy zespołow ej4:
1. K lasyczna hierarchia i układ podległości ulegną zatarciu. P ierw sza osoba będzie podlegać drugiej w jed n y m projekcie, w innym natom iast druga osoba będzie podlegać pierw szej. Przyw ództw o, um iejętność koordyno
2 Zarządzanie pracą, red. Z. Jasiński, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1999, s. 9,
29-31.
3 J.R. Katzenbach, D.K. Smith: Siła zespołów. Wpływ pracy zespołowej na efektywność
organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001, s. 55.
Zespoły wielopokoleniowe wyzwaniem dla 'współczesnego organizatora...
195
w an ia działań i przew odzenie zespołom - to kom petencje, które będ ą m e nedżerom niezbędne.
2. W iększość przyszłych zadań będzie w ykonyw ana przez zespoły p ro jek tow e realizujące dynam iczne i krótkookresow e projekty.
3. N iezależnie od w ielkości firm y organizacje będą przekształcane w efek tyw ne, szybko uczące się zespoły liczące od czterech do czterdziestu osób. 4. System y ocen b ęd ą uw zględniać przede w szystkim um iejętność pracy
w zespole, a ocena będzie dokonyw ana przez członków zespołu.
5. Jedyną stałą rzeczą w organizacji będzie zm iana - restrukturyzacje, op ty m alizow anie w oparciu o n iekończącą się rekonfigurację zespołów p ro jektow ych.
Pow yższe w skazuje, że sprawnie działające zespoły projektow e (ale nie tylko) m ogą stać się podstaw ow ym elem entem strukturalnym w spółczesnych i przyszłych organizacji. W zespołowej form ie organizacji pracy tkw i ogrom ny potencjał, który w łaściw ie w ykorzystany m oże przynieść liczne korzyści zarów no organizacji, ja k i członkom zespołu. Jego urzeczyw istnienie uzależnione je st jed n ak od w ielu czynni ków zarów no w ew n ętrzn y ch ,jak i m ających swoje źródło w otoczeniu organizacji.
A utorki w dalszej części artykułu prag n ą skupić się n a now ych okoliczno ściach organizacji i funkcjonow ania zespołów , w ynikających m iędzy innym i z za chodzących przem ian dem ograficznych. O gólnie rzecz ujm ując, prognozy ludno ściow e dla Polski (tak ja k dla pozostałych krajów europejskich) pozw alają n a sfor m ułow anie dw óch podstaw ow ych w n io sk ó w 5:
- zasoby pracy b ęd ą m aleć lub w zrosną w niew ielkim stopniu;
- zm ianie ulegnie struktura zasobów pracy w edług w ieku - zasoby te będ ą się starzeć.
Pow yższe oznacza, że w yzw aniem d la organizatorów pracy zespołow ej będzie m iędzy innym i nasilające się zjaw isko w ielopokoleniow ości w śród potencjalnych członków zespołu.
2. Wielopokoleniowość na rynku pracy
E fektem zachodzących transform acji d em o g ra fic zn y c h je st obecność n a rynku pracy jed n o cześn ie czterech pokoleń pracow ników . W tabeli 1 przedstaw iono ich ogólną charakterystykę.
5 E. Kryńska: Zasoby pracy w Polsce - stan obecny i perspektywy. Starzenie się ludności
Tabela 1 Cztery pokolenia pracowników na rynku pracy
Nazwa poko lenia Ogólna charakterystyka Stosunek do pracy, wizja kariery Spojrzenia na życie zawodowe i osobiste The Silent Generation, Mature
Urodzeni przed II wojną światową, budowniczowie
współczesnej Europy, niektórzy z nich mimo osiągnięcia wieku emery
talnego nadal chcą pra cować
„Zmiana pracy źle się kojarzy”. Motywatory: możli wość pracy i zarobku
pozwalającego na godny byt
„Najpierw praca”. Pracajest obowiąz kiem, przymus eko
nomiczny Baby Bo omers Urodzeni w latach 1945 1964, pokolenie wyżu demograficznego i gospo
darczego boomu, ludzie ciężko pracujący
„Zmieniasz pracę, zostajesz w tyle”. Motywatory: strach
przed utratą pracy oraz pieniądze
„Żyć, aby pracować”. Poświęcenie się pracy kosztem rodziny, przyjaciół, czasu wolnego Generacja X Urodzeni w latach 1965 1980, dorastający w okresie kryzysu gospo darczego lat 70. XX w.
„Zmiana pracy jest konieczna”. Motywatory: możli
wość rozwoju w pracy, równowaga praca-życie, atmosfe
ra pracy oraz pienią dze
„Pracować, aby żyć”. W życiu nie tylko
pracajest ważna
Generacja Y, Millennials
Urodzeni po roku 1980, wychowani w erze globa lizacji i powszechnego
dostępu do Internetu
„Zmiana pracy jest codzienną rutyną”. Motywatory: jak wyżej, bardzo ważna
jest dla nich osoba przełożonego, który nie będzie nimi kie
rował, będzie ich prowadził
„Żyć, zanim zacznę pracować”. Odwlekanie usamodzielnienia się
w życiu
Źródło: opracowanie własne na podstawie: A. Filiks, K. Kosy: Zarządzanie wiekiem pracow
ników, Konferencja dla branży HR, 21.10.2010, s. 12-13; N. Borges, R. Manuel,
C. Elam, B. Jones: Differences in motives between Millenials and Generation X medical
students, „Medical Education” 2010, nr 44, s. 570-576; M. Juchnowicz: Kulturowe uwarunkowania zarządzania kapitałem ludzkim, Wolters Kluwer business, Kraków
2009, s. 118; A. Miś: Generational identity in organizations. Challenges fo r Human Re
sources Management, Prace Naukowe UE we Wrocławiu nr 224, Wroclaw 2011,
s. 84; A. Zagórowska: Konflikt generacyjny wokół pracy, w: Perspektywy młodzieży.
Młodzież w perspektywie. Region-Polska-Europa-Swiat. Młodzież a edukacja i rynek pracy, red. A. Zagórowska, Studia i Monografie, z. 317, Opole 2012, s. 15-16; C. Mars
ton: Motivating the "What’s In It fo r Me?" Workforce: Manage Across the Generation
al Divide and Increase Profits, John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2007.
B adania w skazują, że w iększość starszych pracow ników - należących do p o kolenia B aby B oom ers i X -c e c h u je przede w szystkim dokładność, rzetelność
Zespoły wielopokoleniowe wyzwaniem dla 'współczesnego organizatora...
197
i szczególna um iejętność porozum iew ania się ze w spółpracow nikam i i różnym i klientam i. M ają oni ponadto unikatow e dośw iadczenia w rozw iązyw aniu trudnych problem ów , z jak im i m usieli radzić sobie w przeszłości. B ardzo w ażn ą cechą tego pokolenia je s t też w ięk sza otw artość i chęć dzielenia się posiadaną w ied zą i do św iadczeniam i z m łodszym i pracow nikam i. N ależy podkreślić, iż osoby należące do pokolenia B aby B oom ers i X m ają w iele cennych zalet, takich ja k 6:
- bogate i zróżnicow ane dośw iadczenie zaw odow e,
- w ysokie kom petencje interpersonalne, np. kom unikatyw ność, um iejętność słuchania,
- b ogata w ied za i dośw iadczenie zaw odow e,
- d obra znajom ość branży i w cześniejszych działań konkurentów ,
- kom pleksow e spojrzenie n a działalność organizacji i pojaw iające się p ro blem y,
- du ża lojalność zarów no w obec pracodaw cy, ja k i w spółpracow ników , - w y so k a m otyw acja do pracy,
- racjonalny proces decyzyjny - m niejszy w pływ em ocji n a podejm ow ane decyzje niż u m łodych osób,
- um iejętność pracy w zespole - w iększa orientacja n a w spółpracę niż na w spółzaw odnictw o.
N atom iast przedstaw iciele pokolenia Y znacznie w yżej cenią sobie w ykształ cenie, interesującą pracę, duże pieniądze oraz barw ne i ciekaw e życie. Stanow ią generację bardziej w yrazistą, są w ym agający, a filaram i ich w ew nętrznego św iata są z jednej strony w artości osobiste i afiliacyjne (szczęście, m iłość, przyjaźń, życie rodzinne), z drugiej zaś praca traktow ana je s t ja k o w arunek udanego (tj. dostatniego, przyjem nego, ciekaw ego) życia i ja k o źródło osobistych satysfak cji. Słabiej czują się zw iązani z tradycyjnym i w spólnotam i (religią, narodem ), ale rów nocześnie silnie odczuw ają potrzebę w spólnoty m iędzy sobą7.
P rofesor J. C zapiński w yróżnia 11 podstaw ow ych cech pokolenia Y 8: - korzystanie z m ediów i technologii cyfrow ej,
- korzystanie z w ielu urządzeń jednocześnie - podzielność uw agi, - św iadom ość swojej w artości n a rynku pracy - pew ność siebie, - oczekiw anie elastyczności w pracy,
- dbałość o zachow anie rów now agi p raca-ży cie,
- duże znaczenie przypisyw ane edukacji, w ykształceniu, - oczekiw anie konkretnych rezultatów ,
6 J.M. Lichtarski, E. Stańczyk-Hugiet, M. Wąsowicz: Raport nt. możliwości -wykorzystania
nowoczesnych metod zarządzania, w tym zarządzania wiedzą w obszarze aktywizacji osób star szych, projekt „SILVER TEAM, czyli potęga doświadczenia”, Dobre Kadry, Wrocław 2011.
7 M. Boni: RaportMlodzi 2011, Wydawnictwo KPRM, Warszawa 2011, s. 40-41. 8 J. Czapiński: Młodzi Polacy naprogu dorosłości - czy dadzą sobie radę?, Materiały kon ferencyjne, „Generacja Y - szansa czy konflikt”, GM Solutions, Warszawa 2012.
- oczekiw anie szybkiej kariery, dobrze płatnej pracy, - łatw ość adaptacji, otw artość n a zm ianę,
- m obilność, gotow ość do zm iany pracy lub m iejsca zam ieszkania, - oczekiw ania w obec pracodaw cy (rozw oju, kreatyw ności, otw artości).
Przedstaw iciele tego pokolenia prezentują często postaw y ryw alizacyjne, a chęć dzielenia się w ie d z ą je s t zdecydow anie m n iejsza niż u ich starszych kolegów i najczęściej m usi być w spierana różnym i środkam i m otyw acyjnym i. A m erykański ekspert w dziedzinie generacji Y.P. Sheahan przekonuje, iż „przedstaw iciele p o k o lenia Y szanują tych, którzy doceniają ich za to, kim są teraz, i za to, kim chcą b yć” 9.
Pow yższe w skazuje n a istotne różnice pom iędzy przedstaw icielam i p o szcze gólnych pokoleń w ystępujących n a rynku pracy. R óżnią się oni m iędzy sobą przede w szystkim : cenionym i w artościam i, oczekiw aniam i, potrzebam i, m ożliw ościam i psychofizycznym i, podejściem do życia oraz stosunkiem do pracy i kariery zaw o dow ej. W arto je d n a k zaznaczyć, że różnice w ystęp u ją rów nież w ew nątrz p o szcze gólnych pokoleń - nie są one jednorodne. To oznacza, że o przynależności do d a nego pokolenia nie pow inna decydow ać jed y n ie data urodzenia. M am y tutaj zatem do czynienia z różnorodnością zarów no m iędzy-, ja k i w ew nątrzpokoleniow ą.
3. Zespoły wielopokoleniowe
Z jaw isko w ielopokoleniow ości n a rynku pracy będzie się nasilać. Zdaniem autorek opracow ania obecność przedstaw icieli różnych pokoleń w organizacjach m oże stać się istotnym źródłem sukcesu pracy zespołow ej. Bardzo w ażny je s t je d nak tutaj sposób rozum ienia i p odejścia do zjaw iska w ielopokoleniow ości przez organizatorów pracy zespołow ej. N ie pow inno być ono postrzegane w kategoriach zagrożenia, pow inno być traktow ane przede w szystkim ja k o szansa dla spraw nego i efektyw nego funkcjonow ania zespołów i o rg a n iz a c jijak o całości.
Św iadom e i celow e tw orzenie zespołów w ielopokoleniow ych je s t szansą na lepsze w ykorzystanie potencjału intelektualnego tkw iącego w ludziach, sprzyja rozw ijaniu now ych pom ysłów , w drażaniu innow acyjnych rozw iązań, a przede w szystkim służy integracji społecznej. Stanow i także im puls do przełam yw ania stereotypów m yślenia, u m ożliw ia efektyw ną w spółpracę, dzielenie się cenną w ie dzą i dośw iadczeniam i, które są p odstaw ą ro zw ijania i doskonalenia ko m p eten cji10.
D otychczasow a obserw acja praktyki gospodarczej pozw ala autorkom stw ier dzić, że niestety, w w ielu organizacjach p ojaw ia się raczej opór i niechęć do łącze
9 J.A. Fazlagić: Charakterystyka pokolenia Y, „E-mentor” 2008, nr 3 (25).
10 W. Walczak: Zarządzanie różnorodnością jako podstawa budowania potencjału kapitału
Zespoły wielopokoleniowe wyzwaniem dla 'współczesnego organizatora...
199
n ia w jed n y m zespole pracow ników zróżnicow anych pod w zględem w ieku. Taki stan rzeczy m oże w ynikać m iędzy innym i z:
- braku w iedzy n a tem at odm iennych potrzeb, m ożliw ości, system ów w arto ści i oczekiw ań przedstaw icieli poszczególnych pokoleń (zarów no po stro nie kierujących z e sp o ła m i,ja k i członków tychże zespołów ),
- stereotypow ego postrzegania pracow ników /w spółpracow ników w różnym w ieku (m łodych, starszych),
- niedostrzegania korzyści w ynikających ze w spółistnienia w jed n y m zespo le zróżnicow anych w iekow o pracow ników ,
- nieum iejętności zarządzania zespołam i w ielopokoleniow ym i.
D la przykładu, w w ielu organizacjach w id o c z n e je st dyskrym inujące podejście do starszych pracow ników , traktow anie ich ja k o ciężaru. W ydaje się, że w ykorzy styw anie ich dośw iadczenia, w iedzy i m ądrości m oże przynieść zespołom , a także organizacji w iele korzyści. M ogą oni skutecznie w spom agać środow iska pracy i w arstw y kierow nicze. W istocie rzeczy chodzi nie tylko o to, żeby coś zrobić dla ludzi starszych, ale by zaakceptow ać ich ja k o odpow iedzialnych w spółpracow ni ków , którzy w sposób rzeczyw iście dla nich m ożliw y b ęd ą uczestniczyć w realiza cji w spólnych projektów zarów no w fazie planow ania, ja k i dialogu i w y k o n an ia11. N atom iast pow szechnie obserw ow ane pozbyw anie się z organizacji starszych p ra cow ników , nieangażow anie ich w pracę zespołow ą często skutkuje u tratą ich cen nych kom petencji, które nie zaw sze da się zastąpić lub je s t to zbyt k o szto w n e12 13. W iele m ożliw ości stw arza tutaj pow ierzenie im roli m entorów i coachów w stosun ku do ich m łodszych kolegów .
Z jaw isko w ielopokoleniow ości staje się zatem istotnym w yzw aniem zarów no dla organizatorów pracy zespołow ej, ja k i dla członków zespołów w ielopokolenio wych. W ysiłek w łożony w tw orzenie i funkcjonow anie zespołów składających się z przedstaw icieli różnych pokoleń pow inien zaow ocow ać następującym i
korzy-13 sciam i :
- kreow anie dobrej atm osfery pracy - ludzie stają się bardziej otw arci, czują się doceniani i szanow ani, co sprzyja w iększem u zaangażow aniu, p odw yż szeniu poziom u m otyw acji i popraw ie efektyw ności ich pracy, a także p o m aga w pozyskiw aniu i zatrzym yw aniu utalentow anych pracow ników ; - inspirow anie innow acyjnych pom ysłów - różnorodność w iedzy, um iejęt
ności i dośw iadczeń pracow ników pozw ala n a przełam anie utartych sche 11 Z listu papieskiego Jana Pawła II do uczestników II Światowego Zgromadzenia poświę conego problemom starzenia się ludności, 8-12 kwietnia 2002, Madryt, Opoka.
12 A. Giza-Poleszczuk, M. Góra, J. Liwiński, U. Sztanderska: Dezaktywacja osób w wieku
okołoemerytalnym. Raport z badań, Departament Analiz Ekonomicznych i Prognoz, Ministerstwo
Pracy i Polityki Społecznej, Warszawa 2008.
13 P. Kaczmarek, A. Krajnik, A. Morawska-Witkowska, B.R. Remisko, M. Wolsa: Firma =
różnorodność. Zrozumienie, poszanowanie, zarządzanie, Forum Odpowiedzialnego Biznesu,
m atów m yślow ych, rutynow ych działań i procedur, a także stw arza w ięk sze szanse n a w ypracow anie innow acyjnych rozw iązań;
- poszerzanie w iedzy, w zbogacanie dośw iadczeń i rozw ijanie kom petencji pracow ników - p raca w różnorodnym środow isku przynosi szansę u czenia się od siebie naw zajem oraz w ym iany dośw iadczeń, przyczyniając się do zw iększania w artości kapitału intelektualnego;
- kreow anie pozytyw nego w izerunku i w iarygodności organizacji - zadow o leni pracow nicy, niedyskrym inow ani i szanow ani, którym stw arza się m o ż liw ość pracy w przyjaznej atm osferze, stanow ią cenną w artość, poniew aż dzięki swojej postaw ie, przyjm ow anym w zorcom zachow ań i w yrażanym poglądom w pływ ają n a pozytyw ny w izerunek firm y w śród przyszłych p ra cow ników , klientów , partnerów biznesow ych oraz pozostałych grup intere- sariuszy;
- zw iększanie adaptacyjności do zm ieniającego się otoczenia rynkow ego - różnorodny zespół pracow ników u m ożliw ia lepsze rozpoznanie oczekiw ań różnych w iekow o grup klientów , a dzięki tem u łatw iej im sprostać.
Podsumowanie
Z arządzający pracą od daw na próbują w ykorzystyw ać m ocne strony zespoło wej form y organizacji pracy. Z m iany zachodzące w w arunkach funkcjonow ania w spółczesnych organizacji w ym agają od nich rew izji dotychczas stosow anych ro z w iązań w tym zakresie. M oże się bow iem okazać, że stosow ane do tej pory zasady, m etody i narzędzia organizacji i funkcjonow ania zespołów nie spraw dzą się w zd e rzeniu z now ym i uw arunkow aniam i. K onsekw encją zachodzących przem ian dem o graficznych je s t nasilające się zjaw isko w ielopokoleniow ości w śród pracow ników - potencjalnych członków zespołów . E fektyw ne w spółistnienie w jed n y m zespole przedstaw icieli różnych pokoleń m oże przynieść korzyści zespołow i i je g o człon kom oraz całej organizacji w skazane w artykule.
A utorki m ają św iadom ość, że problem atyka zespołów w ielopokoleniow ych zasygnalizow ana w niniejszym artykule w ym aga dalszych, pogłębionych badań i analiz. Przede w szystkim w arto byłoby zastanow ić się nad determ inantam i sukce su zespołów w ielopokoleniow ych, m iędzy innym i nad n o w ą konfiguracją ko m p e tencji lidera zespołu. Św iadom ość różnic m iędzypokoleniow ych je s t tutaj w ażna, jed n ak w dążeniu do realizacji celów zespołu lider pow inien przede w szystkim skupiać się n a m ocnych stronach każdego członka zespołu, n a tym , co ludzi łączy, a nie dzieli.
Zespoły wielopokoleniowe wyzwaniem dla 'współczesnego organizatora...
201
Literatura
1.
Boni M.:
Raport M łodzi 2011,Wydawnictwo KPRM, Warszawa 2011.
2.
Borges N., Manuel R., Elam C., Jones B.:
Differences in m otives between M illenials and Generation X m e d ic a l students,„Medical Education” 2010, nr 44.
3.
Czapiński J.:
M łodzi Polacy na progu dorosłości - czy dadzą sobie radę?,Materiały
konferencyjne, „Generacja Y - szansa czy konflikt”, GM Solutions, Warszawa 2012.
4.
Filiks A., Kosy K.:
Zarządzanie wiekiem pracow ników, Konferencja dla branży
HR, 21.10.2010.
5.
Fazlagić J.A.:
Charakterystyka pokolenia Y,„E-mentor” 2008, nr 3 (25).
6.
Giza-Poleszczuk A., Góra M„ Liwiński J„ Sztanderska U.:
Dezaktywacja osób w wieku okoloemerytalnym,Raport z badań, Departament Analiz Ekonomicznych
i Prognoz, Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej, Warszawa 2008.
7.
Jacukowicz Z.:
Kompleksowe zarządzanie pracą,Ośrodek Doradztwa i Doskona
lenia Kadr, Gdańsk 2004.
8.
Juchnowicz M.:
Kulturowe uwarunkowania zarządzania kapitałem ludzkim,Wol
ters Kluwer business, Kraków 2009.
9.
Kaczmarek P., Krajnik A., Morawska-Witkowska A., Remisko B.R., Wolsa M.:
Firma = różnorodność. Zrozumienie, poszanowanie, zarządzanie,
Forum Odpo
wiedzialnego Biznesu, Warszawa 2009.
10. Katzenbach J.R., Smith D.K.:
Siła zespołów. Wpływ pracy zespołowej na efektyw ność organizacji,Oficyna Ekonomiczna, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001.
11. Kryńska E.:
Zasoby pracy w Polsce - stan obecny i perspektywy. Starzenie sięludności i zasobów pracy. Konsekwencje i sposoby ich ograniczania,
