Szkolenie jako czynnik wzrostu kapitału intelektualnego w przedsiębiorstwie

Pełen tekst

(1)Tomasz Rojek Kat.cha EkonomIkI I Organlzacll. PrzedsIębIorstw. Szkolenie jako czynnik wzrostu kapitału intelektualnego w przedsiębiorstwie Przełom wieków niesie' ze sobą iSlotną zmianę społeczeństw. Era przemysłowa za taki. w rozumieniu zasobu stratezasób uznawała kapitał i on właśnie kształtował sposób myślenia i działaniu w różnych sferach życia społecznego. Obecnie dokonywane zmiany w gospodarkach narodowych, jak również w nauce wskazują na nową tendencję w rozwoju społeczel\stw, a mianowicie powstawanie społeczeństwa informacyjnego, fi co za tym idzie określenia nowego zasobu strategicznego, jakim jest informacja i wiedza. Przeobrażenia w sferze światopoglądowej społeczeństw w znacznej mierze wywierają wpływ na kształtowanie się odpowiednich relacji w ekonomii i gospodarce zarówno w skali makro,jak i mikro, w nustępstwie czego następują zmiany tendencji współczesnego zarządzania przedsiębiorstwami. Przedsiębiorstwa coraz częściej nie mogą już liczyć wyłącznie na takie tradycyjne czynniki ich rozwoju, jak doświadczenie, ekonomia skałi, marketing, czy zarządzanie jakością . Obecnie o powodzeniu rynkowym decyduje przede wszystkim umiejęlność elastycznego dostosowywania się do nowych i stale zmieniających się warunków jest to umiejętność tworzenia nowych rynków i wprowadzania nowych produktów. We współczesnym przedsiębiorstwie zarządzanie nie powinno opierać się na kreowaniu i przestrzeganiu formalnych zasad i procedur. Podstawowym czynnikiem ich rozwoju jest wiedza rozumiana jako ogól wiadomości zdobytych dzięki uczeniu się. Zdolność do uczenia się, zdobywania wiedzy, pobudzania innowacyjności to cechy organizacji, którą wspólcześni badacze nazywają "organizacją opartą na wiedzy". W ich opinii istnieje pięć czynników, które taką organizację tworzą [Przybyła 1999, s. 263]: - wymóg problemowego i niekonwencjonalnego postrzegania procesów zachod z ących w organizacji i usystematyzowane podejście cło ich rozwiązy. gicznego. wania,.

(2) I. Tomasz Rojek. - eksperymentowanie z nowymi pomysłami rozumiane jako zdobywanie doświadczenia przez wprowadzenie do praktyki nowych, często niekonwencjonałnych rozwiązań, dzięki czemu istnieje możliwość swoistej transformacji wiedzy nam znanej w wiedzę, którą głęboko rozumiemy (proces ten nazywa się też przechodzeniem od wiedzy deskrypcyjnej do wiedzy eksplanacyjnej), - uczenie się poprzez doświadczenia, polegające na systematycznym oglą dzie i analizie dotychczasowych wyników i dokonań oraz ich gromadzeniu, - uczenie się od innych, czyli pełne otwarcie się na nowe wartości, idee, technologie czy też doświadczenia innych, - popularyzowanie pozytywnych idei, doświadczeń, postaw, możliwe szczególnie obecnie ze względu na szybkość przepływu informacji oraz róż norodność środków przekazu. Ze zmianą tradycyjnego podejścia do zarządzania przedsiębiorstwem wiąże się stwierdzenie, że nawet najpotężniejsze źródła przewagi konkurencyjnej mają z reguły swój początek w zasobach przedsiębiorstwa. Jednakże w długim okresie każde źródło przewagi konkurencyjnej - bez względu na swoją ważność (raci siłę. Zasoby, dzięki którym przedsiębiorstwo zdobyło przewagę konkurencyjną, zaczynają się deprecjonować , a uzyskana wcześniej przewaga przynosi dodatkowe korzyści tylko przez pewien czas [Bratnicki 1997, s. 135]. Powstaje zatem potrzeba stalego odnawiania oraz podnoszenia wartości istniejących zasobów. Potrzeba ta w sposób szczególny uaktywnia się w odniesieniu do zasobów ludzkich przedsiębiorstwa, tj. do posiadanego przez nie kapitalu intelektualnego rozumianego jako "suma wiedzy posiadanej przez ludzi tworzących społeczność przedsiębiorstwa oraz praktyczne przekształcenie tej wiedzy w składniki wartości przedsiębiorstwa" [Bratnicki 1997, s. 23] Obecnie uznaje się nawet, że jednym z podstawowych celów strategicznych przedsiębiorstwa jest zdobycie przewagi konkurencyjnej poprzez strategiczne zarząd zanie personelem ,jako jednym z najważniejszych zasobów determinujących zdolność organizacji do wzrostu i rozwoju poprzez innowacje oraz wysoką jakość produktów [Blaszczyk 1999, s. 389) . Ma to pełne uzasadnienie w odniesieniu do przedstawionego już modelu organizacji uczącej się jako sposobu realizacji celu przetrwania i rozwoju przedsiębiorstwa funkcjonującego w otoczeniu konkurencyjnym. Oznacza lo, że poziom konkurencyjności przedsiębiorstw w XXI w. będzie zależal w pewnym stopniu od poziomu zatrudnionych w nich pracowników, natomiast głównym źródłem przewagi konkurencyjnej będzie zdolność organizacji do szybszego uczenia się niż konkurencja, a kluczowym czynnikiem sukcesu stanie się przywództwo intelektualne. Oznacza to, że organizacje, które będą lepiej rozumialy tendencje technologiczne, demograficzne, w zakresie polityki i styłu życia będą miały większe szanse na odniesienie sukcesu. Zdolność uczenia się jest związana również z elastycznością struktury, stworzeniem systemów efektywnej komun i kacji wewnątrz organizacji oraz między organizacją a otoczeniem, a także rozwijaniem umiejętności współdziałania [Podstawy ekonomiki ... , 1997, s. 340]..

(3) Szkolenie jako czynnik wzrostu. Ewolucja modeli organizacyjnych ma również swoje konsekwencje w sferze wymagań wobec pracowników, od których oczekuje się, aby byli coraz bardziej elastyczni, otwarci, kreatywni, potrafili brać na siebie większą odpowiedzialność i pracować w zespołach. Dlatego też rozwijanie wiedzy i doskonalenie umiejętności kooperacji i współdziałania stają się kluczowymi elementami nowej kultury organizacyjnej. Należy zatem stwierdzić, że w istniejących obecnie warunkach wytworzonych przez konkurencyjne otoczenie menedżerowie chcący w sposób profesjonalny i efektywny zarządzać Ol'ganizacjami są zmuszeni, przełamując naturalny opór czlowieka przed zmianami, wprowadzać nowe rozwiązania, a w konsekwencji tego ciągle i systematycznie wdrażać procesy szkolenia oraz rozwoju pracowników. Szkolenie jest pojmowane jako "ogól celowych i systematycznych dzialań występujących w danej organizacji i skierowanych na poglębianie oraz poszerzanie określonych elementów potencjalu pracy, jak i na wyposażenie go w nowe elementy, niezbędne z punktu widzenia aktualnych i przyszłych potrzeb organizacji" [Pocztowski 1998, s. 225]. Szkolenie stanowi zatem podstawowy instrument rozwoju potencjalu pracy, co oznacza, że jego cele powinny wynikać z przyjętej strategii rozwoju tego potencjalu. Dokonujący się poprzez szkolenie rozwój potencjału pracy następuje bezpośrednio przez uzupełnianie go o określone elementy wiedzy zawodowej, umiejętności praktyczne oraz kształtowanie postaw. Dlatego też szkolenie i rozwój zawodowy pracowników staly się najbardziej rozwijającym się elementem polityki kadrowej, ezęsto wyodrębnionym organizacyjnie w strukturze przedsiębiorstwa. W nowoczesnym, dobrze zarządzanym, ekspansywnym przedsiębiorstwie szkolenia są starannie planowane z odpowiednim wyprzedzeniem w czasie. Dotyczy to zwlaszcza tych przedsiębiorstw, które realizują politykę kadrową nastawioną na ciągły wzrost wartości kapitalu intelektualnego. Proces szkolenia postrzega się tam jako ważną inwestycję, dlatego często projektuje się imienne ścieżki rozwoju zawodowego dostosowane do wykształcenia, zaintereSOWalI, wieku i możliwości pracownika. Wyksztalceni pracownicy potrafią elastycznie podchodzić do swoich zadań, lepiej rozumieją sytuacje przedsię biorstwa i są bardziej twórczy, otwarci na nowe wyzwania [Podstawy ekonomiki ... , 1997, s. 340]. Obecnie przedsiębiorstwa tworzone są na podstawie trzech różnych grup ludzi, które mają bardzo różne oczekiwania, a także muszą być zarządzane i oplacane w odmienny sposób. Są to: - pracownicy tworzący rdzeń organizacji, wykwalifikowani profesjonaliści, technicy i menedżerowie, którzy mają wiedzę nadającą organizacji jej charakter, - obrzeże kontraktowe, pracownicy pomocniczy, różnych specjalności, świadczący odpowiednie usługi na rzecz organizacji, - pracownicy zatrudnieni w niepelnym wymiarze oraz na pewien okres, którzy zostali uznani za przydatnych w danym momencie..

(4) I. Tomasz Rojek. Wszystkie te grupy, pomimo ich znacznego zróżnicowania, są dla przedsię biorstwa określoną wartością mającą konkretny udział w prowadzonej przez nie dzialalności. Jednocześnie mają one swoje własne potrzeby, aspiracje i dążenia, które należy zidentyfikować oraz wykorzystać w motywowaniu, wynagradzaniu, jak również szkoleniu. Identyfikacja połączona z rozpoznaniem potrzeb szkoleniowych przedsiębiorstwa jest dokonywana za pomocą następujących procedur [Stoner, Wanke11994, s. 293; Podstawy ekonomiki ... , 1997, s. 342; Zarządzanie, 1996, s. 483]: - oceny efektywności, czyli na podstawie wyników okresowej oceny pracowników. Powinna ona udzielić odpowiedzi na pytania dotyczące jakości i efektów wykonywanej przez pracownika pracy, planowanych kierunków rozwoju pracownika, jego możliwości awansu, stopnia umotywowania itp.; - analizy wymagań stanowiska sprawdza się umiejętności lub wiedzę określoną w opisach stanowisk pracy. Analiza ta umożliwia szczegółowe określe nie potrzeb kształceniowych, wynikających ze specyfiki zadań, stopnia ich trudności i odpowiedzialności. Pracownicy nie posiadający odpowiednich umiejętności lub wiedzy stają się kandydatami do szkolenia; - analizy organizacyjnej - analizuje się efektywność organizacji i jej skuteczność w realizacji celów, aby stwierdzić, gdzie występują odchylenia. Jest to próba spojrzenia z perspektywy całej firmy, dostrzeżenia jej strategicznych potrzeb w zakresie kształcenia i rozwoju potencjału społecznego; - przeglądu zasobów ludzkich - zbiera się informacje od kierowników i innych pracowników o występujących w ich pracy problemach i koniecznych działaniach, aby je usunąć. W ten sposób określa się skalę, rozmiary i rodzaj zapotrzebowania na kształcenie i rozwój. Tworząc założenia oraz plan szkoletl, za konieczne uznaje się zdobycie wiedzy na temat istotnych cech charakteryzujących obecne środowisko i kulturę organizacji. Szkolenie ma bowiem zawsze zmierzać ku temu, aby każdemu pracownikowi przedsiębiorstwa dowolnego szczebla w strukturze umożliwić opanowanie kwalifikacji zgodnych z teraźniejszymi i przyszłymi wymaganiami (dotyczącymi np. planowanej ścieżki awansu zarówno pionowego, jak i poziomego). Jest ono przejawem wszelkiej aktywności wewnętrznej i zewnętrznej przedsiębiorstwa, która sprzyja i wspiera kompetencje fachowe, społeczne i zarządcze oraz wiedzę, umiejętności i zachowania pracowników, czyli zwiększ" wartość kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa. Aktywność ta oparta jest na: - zespołowych aspektach planowania karier, awansów, podnoszenia kwalifikacji i ich następstw, - indywidualnych aspektach kształcenia i dokształcania, kierowania rozwojem osobowości, samorealizacji, zachowaJl społecznych, współżycia mię dzyludzkiego,jak również rozszerzania pracy, jej wzbogacenia oraz planowanej zmiany stanowisk. Szkolenie jest zatem elementem prowadzonej w przedsiębiorstwie polityki personalnej, jak również stanowi istotny element zarządzania zasobami ludz-.

(5) Szkolenie'. wzrostu. kimi, szczególnie w zakresie rozwoju kadr. Jego obszary zostaly przedstawione na rys. 1.. samo kszt uIceme. -. przygotowujący ~ H. do zawodu. I. Rozwój kadr. r--. zawodowej. zmieniający. działalność zawodową. przez nauczycieli. -I praktykanci i wolontariusze I -. towarzyszących działalności. kształcenie. I-. _I. wprowadzenie absolwentów. szkól. wyższych. 1--1 dostosowanie kwalifikacji. -I podnoszenie kwalifikacji -I uzupełnianie kwalifikacji _I uczenie się nowego zawodu I-I rehabilitacja. Rys. l. Obszary rozwoju kadr Żródlo: [Lachowicz 1997,s. 141. Działania prorozwojowe w obszarze personelu przedsiębiorstwa zależą od wielu czynników, a mianowicie: celów rozwoju kaclr, adresatów rozwoju i ich potencjału rozwojowego, jak również znajomości metod i ich potencjalnych efektów przez odpowiednie slużby w przedsiębiorstwie. Ze względu na wrodzony opór czlowieka przed zmianami są one z reguly skomplikowane i zlożone, Dlatego są prowadzone z wykorzystaniem różnego rodzaju metod. Zaprezentowany na rys, 2 podzial metod rozwoju kaclr zostal dokonany na podstawie kryterium dotyczącego miejsca, w którym odbywa się szkolenie. Cechą charakterystyczną szkolenia na stanowisku pracy (on-tlle-job) jest przekazywanie określonej wiedzy, kształtowanie umiejętności i zachowalI pracowników w bezpośredniej konfrontacji z wykonywanymi zadaniami na zajmowanym stanowisku pracy i we współpracy z przełożonym. Rozwój potencjału pracy następuje przez praktyczne wykonywanie zadaII, przez co unika się etapu transfonnacji wiedzy teoretycznej w praktyczne działanie, co znacznie zmniejsza koszty szkolenia [Pocztowski 1998, s, 229]. Szkolenia tego typu są głów nym sposobem doskonalenia nowych pracowników, nauki nowych umiejętno ści z chwilą wprowadzenia nowego wyposażenia lub metod pracy oraz podstawowym sposobem aktualizacji i podwyższania umiejętności szczególnie związanych ze specyfiką danego stanowiska pracy, maszyny, lll'ządzenia czy też przedsiębiorstwa..

(6) Tomasz Rojek. I Metody rozwoju I. w pohlczeniu z regularnI) pracą. (on /he job). poza regulamą praC<} (ojf/hejob). Rys. 2. Podstawowe metody rozwoju kadr Zródlo: [Lachowicz 1997, s. 201. Jedną. z fonu. szkoleń. na stanowisku pracy jest szkolenie oparte na technologii polegające na wykorzystaniu techniki komputerowej, interaktywnej techniki video i symulacji komputerowej. Wspólnym wątkiem łączącym te techniki jest występowanie pewnej formy przebiegu lub kontroli komputerowej. Nowa technologia szkoleniowa daje możliwość zaprojektowania metod szkoleniowych na potrzeby uczącego się pracownika. Szkolenie oparte na technologii oferuje nowe możliwości wynikające z jego elastyczności i łatwości, a także w dostępności dla użytkownika. Przedsiębiorstwa wykorzystują następujące nowe technologie w procesie szkolenia pracowników: - audio-video, - nadawanie programów w sieci i poprzez satelitę, - wideokonferencje, - metody CBL (computer-based-leal'lling) oraz CBT (computer-based-teaching) , - systemy multimedialne. Szkolenia oparte na programach komputerowych stanowią dobre rozwiąza nie w sytuacji, gdy istnieją trudności ze znalezieniem kadry wykładowców i kiedy grupa objęta szkoleniem jest duża oraz gdy firma nie zatrudnia specjalistów w zakresie rozwoju zasobów łudzkich. Zalety szkolenia opartego na technice komputerowej polegają na: - umożliwianiu nauki w wybranym przez siebie tempie i czasie, - dostarczaniu sposobności sprawdzenia zrozumienia przyswojonego materiału,. - rejcstrowaniu pracy uczącego się, - łatwym dostępie w odległych miejscach. Z kolei wady tej techniki szkolenia są następujące: - wymaga ona większej samodyscypliny i zaangażowania ze strony osoby uczącej się, gdyż nie ma instruktora,.

(7) wzrostu "nr,;'nl". Szkolenie. - może ona wywołać odczucie izolacji, gdy użytkownik pracuje zupełnie samodzielnie , - nie pozwała na bezpośrednie wzmocnienie szkolonego, przez co jest on w mniejszym stopniu motywowany, - może być kosztowna, gdy wymagany jest drogi sprzęt komputerowy. Kolejnymi nowymi technikami szkolenia na miejscu pracy są coaching i mentoring . Coaching polega na wprowadzeniu specyficznych stosunków pomiędzy przełożonym i podwładnym, polegających na wspólnym ustalaniu celów i sposobów wykonywania pracy, przy czym stroną inicjatywną powinien być podwładny, natomiast przełożony winien służyć rad!) i pomoc!). Umiejęt nie prowadzony coaching daje znaczne efekty, jeśli chodzi o poprawę wyników pracy jednostek, zespolów i przedsiębiorstw. Kompetentny coaching występuje tam, gdzie menedżer potrafi dostrzec jego potrzebę i ocenić jego zakres. Istnieje duże zróżnicowanie stylów coachingu. Pierwszy to slyl "prowadzenia za rękę" - odpowiedni dła niedoświadczonych podopiecznych. Drugi - styl "wolnej ręki" - wybierany do pracy z doświadczonymi ludźmi, którzy świadomie dążą do osiągnięcia zawodowej doskonałości. Na rys. 3 pokazana została zasadnicza różnica pomiędzy tymi s tyłami polegająca na stopniu oraz sposobie sprawowania kontroli.. Prowadzenie za. rękę. Style sprawownnin c(}{/chingu. Wolna. Coach. Uczący się. sprawuje. sprawuje. kontrolę. kontrolę. ręka. 100%. 0%. KOlltrola. Rys. 3. Style sprawowania coacliingu Żródlo: [Parsloc 1998, s. 21].. Mento/'ing jest z kolei opieką (sprawowaną przez tzw. mentora) nad pracownikiem w różnych stadiach jego zawodowego rozwoju i kariery w przedsiębiorstwie - od momentu zatrudnienia aż do osiągnięcia pozycji na szczycie. Definiuje się trzy podstawowe role mentoringu: - mentor jako opiekun ogólny - przewodnik, doradca w różnych stadiach czyjejś kariery, od momentu wprowadzenia do firmy, poprzez kolejne szczeble rozwoju, aż do pozycji menedżerskiej na samym szczycie,.

(8) Tomasz. - mentor jako opiekun profesjonalny towarzyszący absolwentowi, który ma do zrealizowania praktyczny program, prowadzący do zdobycia określonych kwalifikacji, - mentor jako opiekun zawodowy wyznaczony do przeprowadzenia kandydata przez program rozwoju zawodowego, gwarantujący zdobycie umiejętno ści zawodowych. Proces mentoringu można przedstawić następująco: - faza l - uzgodnienie planu nauki, - faza 2 - zapewnienie wsparcia w osiąganiu celów, - faza 3 - wsparcie samorozwoju. Podczas mentoringu mentor powinien: - być doradcą i przyjacielem, - dzielić się wiedzą w takim tempie, aby nie doprowadzić do zniechęcenia, - stymulować dążenie do nabycia nowej wiedzy i umiejętności, - demonstrować własnym przykładem pożądane zachowanie dla danego środowiska,. - zapewniać wsparcie i pomoc w trudnośc iach, - monitorować postępy pracownika i doradzać,jakie są najlepsze dla niego drogi kariery. W odróżnieniu od przedstawionych metody szkolenia poza stanowiskiem pracy stosowane są głównie do przekazywania wiedzy teoretycznej oraz uczenia określonych zachowalI. Praktyczne wykorzystanie nowych treści następuje dopiero po zakończeniu danego przedsięwzięcia szkoleniowego. Celem minimalizowania ewentualnych problemów związanych z transferem nowych elementów potencjału pracy do praktycznego działania stosuje się np. symułacje wymogów występujących na określonych stanowiskach pracy. Do technik szkołenia poza stanowiskiem pracy należą liczne metody indywidualnego i grupowego nauczania, np. wykłady, seminaria, konferencje [Pocztowski 1998, s. 232]. Mówiąc o konieczności i sposobach prowadzenia działań rozwojowych w odniesieniu do potencjału łudzkiego przedsiębiorstwa, należy również wspomnieć o nieodłącznym ełemencie tych działań, a mianowicie o kosztach, które szczególnie na gruncie połskim mają niebagalelne znaczenie niezależnie od rodzaju używanych metod rozwoju. Ważne jest zatem, aby w przedsiębiorstwie prowadzono lak zwany rachunek kosztów rozwoju kadr, przy użyciu którego dokonuje się również prób oceny efektywności podejmowanych dzialal\. Ocena ta ma z reguły charakter szacunkowy ze względu na trudność dokład nego pomiaru efektów podejmowanych dzialaJ1. Szkolenia zwykle są prowadzone w przedsiębiorstwach na sprawdzonych wcześniej w praktyce modelach. Podstawowe z nich to: - modeł systematyczny, - model przejściowy, - model opracowany przez Ashridge M anagement College, -model ciągłego rozwoju..

(9) Szkolenie. wzrostu kapitalu intelektualnego",. Model systematyczny szkolenia jest jednym z najważniejszych i najbardziej rozpowszechnionych modeli, głównie ze względu na fakt, że odzwierciedla on dokładnie ruch w kierunku rosnącego zainteresowania racjonalnością i efektywnością podczas występowania nacisków ze strony konkurencji, które w istniejącym obecnie burzliwym otoczeniu dominują na rynku przedsiębiorstw, Wykorzystanie tego modelu warunkuje wykorzystanie jednej z form pętli sprzę żenia zwrotnego [Sloman 1997, s. 41-42]. Schemat prezentowanego modelu jest przedstawiony na rys. 4.. Identyfikacja polrzeb szkoleniowych. Wykonanie. szkolenia. Rys. 4. Systematyczny model szkolenia Żródlo: [Sloman 1997. s, 421,. Model ten charakteryzuje się trzema podstawowymi cechami: - szkolenie powinno być odbierane jako zestaw następujqcych po sobie kroków, - do cyklu szkoleniowego może zostać wprowadzona identyfikacja potrzeb w odpowiednim stadium, - skupia on uwagę na potrzebie działania w zdyscyplinowany i ujęty w strukturę sposób, a co najważniejsze podkreśla miejsce efektywnego oszacowania działalności szkoleniowej oraz korzyści, które może ona przynieść dla innych elementów cyklu szkoleniowego. Krytyka tego modelu doprowadziła do modyfikacji poprzez umieszczenie go na mapie szerszego wspólnego kontekstu strategicznego, Doprowadzilo to do powstania kolejnego modelu szkolenia - modelu przejściowego. Model przejściowy określa się jako podwójną pętlę zbiorowej strategii i uczenia się. Wewnętrzną pętlę tworzy systematyczny model szkolenia, natomiast pętla zewnętrzna została nazwana strategh) doskonalenia zawodowego i uczenia się. Schemat tego modelu przedstawiono na rys. 5. U podstaw tego modelu przejściowego leżą trzy główne założenia:.

(10) I. Tomasz Rojek. - szkolenie traktuje się jako inwestycję w organizację, - konieczny jest odpowiedni mechanizm do alokacji zasobów nowiące dla siebie konkurencję możliwości inwestowania, - istnieją wspólne cele organizacji i jednostki,. pomiędzy. sta-. \ \ -\~--. Wartości. Rys, 5, Przejściowy model systematycznego szkolenia Zródlo: [Sloman 1997,5,451,. Model ten umieszcza zagadnienie szkolenia w szerokim kontekście, jedma on słabe strony, tj ,: - dwie pętle tu występujące mają różny charakter - wewnętrzna jest silnie zarysowana natomiast zewnętrzna wykazuje zmiany co do możliwości zaob-. nakże. serwowania, - model ten nie daje praktycznych wskazań, co powoduje, że niezbędne staje się poszukiwanie alternatywy, która bylaby bardziej kreatywna i intuicyjna, a mniej sprecyzowana, sterowana i wstępnie zaprogramowana. Model opracowany przez Ashridge Management College dotyczy głównie klasyfikacji dzialalności szkoleniowej przebiegającej w poprzek trzech poziomów zaawansowania, W miarę wzrastania zaawansowania wykonywanego szkolenia oraz osiąganego rozwoju organizacje przyjmują coraz bardziej sformalizowaną postawę, Szkolenie i rozwój nabierają ustrukturalizowanego charakteru, Stają się coraz bardziej powiązane z procesami organizacyjnymi, takimi jak np, system oceny, Opisywany model określa wyraźnie stopnie rozwoju organizacji, a powstały w ten sposób trójfazowy opis podany jest jako podstawa szkolenia i rozwoju, na podstawie którego organizacje powinny określać przyszłe działania, Model ten opisuje w idealny sposób stan szkolenia i rozwoju w organizacji, nie zajmuje się jednak szczegółowymi mechanizmami.

(11) Szkolenie jako czynnik wzrostu kapi/alu in/elek/ualnego".. I. służącymi do osiągnięcia takiego postępu. Założenia modelu zawierają trzy podejścia do roli szkolenia i rozwoju [Sloman 1997, s. 45): l) podejście polegające na ujęciu zagadnienia w rozbiciu na fragmenty: - szkolenie nie jest powiązane z cełami organizacji,. - szkolenie jest postrzegane jako luksus lub strata czasu, - podejście do szkolenia jest niesystematyczne, - szkołenie ma charakter dyrektywny, - szkolenie jest przeprowadzane przez instruktorów, - szkolenie odbywa się w dziale szkolenia, - koncentrowanie się raczej na szkoleniu rozumianym jako proces ciągły niż na rozwoju odbieranym również jako proces ciągly; 2) podejście sformalizowane: - szkolenie staje się powiązane z potrzebami sfery zasobów ludzkich, - szkolenie staje się systematyczne poprzez polączenie go z systemem oceny, - powiązanie, które zostalo dokonane między szkoleniem a potrzebami sfery zasobów ludzkich, zachęca organizacje do przyjmowania postawy bardziej nakierowanej na rozwój, - działania podejmowane przed i po szkoleniach mają na celu przenoszenie wyników uczenia się poza pracą, - szkolenie jest przeprowadzane poza pracą, lecz dzięki rozwojowi kariery zawodowej uczenie się uzyskuje formalne uznanie; 3) podejście skoncentrowane: - szkolenie i rozwój, a także ciągle uczenie się jednostek, są postrzegane jako konieczność, aby organizacje mogly przetrwać w szybko zmieniającym się śro dowisku, - szkolenie jest uważane za broń w walce konkurencyjnej, - uczenie się jest powiązane ze strategią organizacyjną oraz z indywidualnymi cel ami, - uczestnicy sami dokonują selekcji kursów szkoleniowych, - tolerancja dla pewnej liczby niepowodzeti jest częścią procesu uczenia się. Model ciągłego rozwoju koncentruje się na elementach zaangażowanych w podnoszenie roli szkolenia w pewnym, z reguly długim okresie, a nie w konkretnym momencie, co może przyczyniać się do lepszego zaspokajania potrzeb organizacji. W ramach modelu zostal opracowany zestaw zaleceń dotyczących rozwijania organizacji poprzez identyfikację obszarów działalności, które trzeba wspierać, jeśli zakłada się staly rozwój. Są to następujące obszary: - sformulowanie planu szkolenia w formie odrębnej polityki prowadzonej przez przedsiębiorstwo, - zakresy odpowiedzialności i role dla menedżerów, profesjonalistów do spraw personelu i wszystkich osób uczących się, - określenie możliwości i potrzeb uczenia się, - zaangażowanie uczącego się, - zapewnienie środków potrzebnych do liczenia się,.

(12) Tomasz. - określenie i kategoryzowanie korzyści i rezultatów osiąganych przez pracowników stymulujących rozwój firmy. Zestaw zaleceń zwany także deklaracją jest uznawany za model dzialań praktycznych. Jej pozytywną s troną jest określenie ce lów skladowych, które mu szą być os iągane oddzielnie , zanim dotrze się do stanu stalego rozwoju. Wadą deklaracji jest natomiast to, że przedstawione wzorce osiągania stalego rozwoju mają charakter absolutny, ale poza kontrolą menedżerów szkolenia. Proces wyboru odpowiedniego modelu szkolenia oraz określenie potrzeb szkoleniowych musi każdorazowo rozpocząć się od ustalenia zgodności planów szkoleniowych z celami działalności przedsiębiorstwa w sferze biznesu. Jak już wspomniano, pracownicy są obecnie strategicznym zasobem organizacji, a inwestowanie w pracownika jest sposobem osiągania przewagi konkurencyjnej . Szkolenia pracowników są więc jednym z glównych elementów strategicznego planu zarządzania zasobami ludzkimi. W związku z tym każda inicjatywa sterowania nimi ma slużyć osiągnięciu konkretnego celu firmy. Szybkie zmiany w technologii, otoczeniu konkurencyjnym i wymaganiach klientów wpływają na wzrost tempa, w jakim przedsiębiorstwa muszą zmieniać swoje produkty i strategie, aby przetrwać na rynku. Decyduje to o zmienności wymagmi, wiedzy, umiejętności i zachowań. Obecne kwalifikacje pracowników mogą okazać się niewystarczające, dlatego też podejście do szkolenia jest uzależnione od przyjętego w organizacji modelu strategii w zakresie polityki personalnej. W modelu tzw. "sita" szkolenie nie stanowi powszechnego i częstego sposobu na podwyższenie kwalifikacji pracowników, jest tylko dodatkiem, który powinien zapewnić rozwój pracownika. Przeciwstawny tej opinii jest model "kapitalu intelektualnego", który uznaje szkolenie jako powszechny i systematycznie stosowany system inwestowania. Jest to system z jednej strony kosztowny, ale z drugiej przynoszący zyski w krótkim czasie. K ształcenie pracowników wedlug modelu strategii kapitału intelektualnego ma za zadanie: 1) wspomagać organizację w jej dążeniu do: - oferowania otoczeniu produktów wysokiej jakości dzięki badaniu, rozwojowi i twórczości, - wzmacniania wzajemnego zaufania między pracownikami, a kierownictwem,. - sprzyjaniu poczucia zaangażowania w organizację poprzez komunikowanie się, pracę zespolową, twórczość, wyzwania , odwagę; 2) realizować cele: - doskonalenie personelu w celu poprawy elastyczności podchodzenia do. zadaIl, - doskonalenie personelu w celu rozumienia sytuacji organizacji, - rozwijania inicjatywy u pracowników. Realizacja polityki kadrowej w zakresie szkoleli pracowniczych jest silnie powiązana z funkcją planowania w przed s iębiorstwie. Oznacza to, że dzialania podejmowane w ramach tej polityki powinny mieć charakter uporządkowany.

(13) Szkolenie. wzrostu. chronologicznie. W związku z tym szkolenie w tym ujęciu może być traktowane jako proces charakteryzujący się następującymi etapami: 1) ustalenie potrzeb organizacji i pracowników poprzez: - zbieranie informacji przez wywiady i rozmowy z pracowniknmi, - anali zę stanowiska pracy , która uwzględnia specyfikę zadań, stopień ich trudności itp., - diagnozę organizacji z punktu widzenia strategii potrzebnych do osiągania celów organizacji jako całości, - analizę potrzeb poszczególnych pionów; 2) ustalenie i wdrożenie planu zaspokajania potrzeb poprzez określenie: - kto będzie podlegał szkoleniu, - jakie będą formy szkolenia: z oderwaniem od pracy - na zewnątrz organizacji, z oderwaniem od pracy - wewnątrz organizacji (grupy zadaniowe, kola jakości, działy szkoleniowe, gry i warsztaty diagnostyczne, wykłady, konferencje, ćwiczenia itd.), na stanowisku pracy (grupowe rozwiązywanie problemów, trening pod kierunkiem opiekuna), - jaki będzie poziom szkolenia; 3) ocena i kontrola zrealizowanego programu w odniesieniu do strategii organizacji, która obejmuje: - badanie satysfakcji pracowników, którzy zostali przeszkołeni , - badanie efektów szkolenia pracowników i z punktu widzenia opłacalności dla organizacji. Naturalnym problemem przedsiębiorców chcących realnie wdrażać programy szkoleniowe jest opór uczestników organizacji przed zmianami. Szkolenie jest często pojmowane przez pracowników jako proces mający ich dostosować do zamierzonych, często odbieranych negatywnie, zmian organizacyjnych. Wynikiem takiego rozumienia jest niechęć i dezaprobata okazywana w związku z procesami szkoleniowymi. Postawy takie mają swoje źródła kłasyfikowane jako [Barabasz 1999, s. 269]: - wąsko pojmowany, własny interes pracowników - opór wynika z zagrożeń, jakie dła poszczególnych osób niesie zmiana. Mogą się one odnosić do obawy przed utratą dotychczasowej pozycji, władzy, swobody działania, prestiżu itp. W sytuacji zagrożenia indywidualnych interesów mniejszą uwagę zwraca się na potencjałne korzyści wynikające ze zmian dła innych osób czy też całej organizacji; - niezrozumienie i brak zaufania, które wynika najczęściej z niewystarczających informacji na temat przyczyn, celów i oczekiwanych rezultatów zmian. Istotne znaczenie ma również brak zaufania cło inicjatorów zmian bądź do szans ich powodzenia. Wynika on często z negatywnych doświadczm\ z przeszłości, gdy próby zmian kOl\czyły się fiaskiem i kojarzą się z poniesionymi wyrzeczeniami i wysiłkami; - rozbieżność w ocenie sytuacji wynikająca z braku dostępu do różnorod nych informacji oraz różnej perspektywy, z jakiej widziany jest proces zmian..

(14) Tomasz. Pracownicy postrzegają go częściej poprzez zagrożenia, wyrzeczenia, wysiłki i koszty, jakie będą musieli ponieść. Mogą też nie mieć informacji o rzeczywistym stanie firmy lub warunkach otoczenia i wynikających z nich wyzwań i zagrożeń; - mała tolerancja dla zmian, która wynika m.in. z obawy oto, czy pracownik będzie w stanie dostosować się do nowych wal'llnków i sprostać oczekiwaniom. Niska tolerancja dla zmian wynikać może również z założenia, że wprowadzanie zmian podważa dotychczasowe sposoby pracy i uzyskane dzięki nim osiągnięcia. Zaangażowanie się w proces zmian jest w takiej sytuacji postrzegane jako przyznanie się do tego, że wcześniejsze decyzje i postępowanie były niewłaściwe.. Jako antidotum na występujący w organizacji opór przed zmianą, w następ stwie czego wywołana zostaje niechęć do szkole!\, rozwoju pracowniczego czy też doskonalenia zawodowego, przedstawia się pracownikom korzyści płynące z wszelkich form zwiększania wartości kapitału intelektualnego przedsiębior stwa. Działania takie oprócz poszerzania i wzbogacania umiejętności przynoszą następujące korzyści [Armostrong 1996, s. 187]: - sygnalizują pracownikom, że firma traktuje ich poważnie, - motywują pracowników (często poprzez dodatkowe wynagrodzenie) do pogłębiania wiedzy i wykorzystywania nowych umiejętności, - wzmagają zaangażowanie i oddanie pracowników, gdyż w trakcie szkoleń przedstawia się im wartości, do których dąży organizacja, dbając jednocześnie o to, by naprawdę rozumieli i wcielali je w życie, - wzmagają identyfikację z przedsiębiorstwem, gdyż pracownicy lepiej rozumieją cele i zasady jego działania, - poprawiają komunikację z personelem, zwłaszcza gdy organizuje się wspólne zajęcia kierownictwa i pracowników, podczas których opracowywane są metody rozwiązywania konkretnych problemów, - przyczyniają się do pełniejszej realizacji ludzkich potrzeb i pragnień wybór pracownika do uczestnictwa w danej formie szkolenia rozumieć należy jako gratyfikację za dotychczasową pracę, a nie jako przejaw jego niekompetencji, - wzbogacają pracę - szkolenia, sesje edukacyjne i wszystkie inne formy doskonalenia zawodowego, dają ludziom możliwość podejmowania coraz trudniejszych wyzwań, co jest korzystne nie tylko dla nich, ale także dla całej organizacji, - pomagają zrozumieć, dlaczego zmiany są konieczne i jakie przyniosą korzyści, dają pracownikom możliwość adaptacji do nowej sytuacji i problemów, które przynosi. Reasumując, można stwierdzić, że każde przedsiębiorstwo, któremu udało się osiągnąć powodzenie, zawdzięcza swój sukces umiejętności sprawnego wytwarzania określonych dóbr i usług. Aby sprostać zmieniającym się warunkom, przedsiębiorstwo musi poszerzać i pogłębiać zasoby, umiejętności i wie-.

(15) Szlwlellie .. wzrostu. dzę.. Dlatego też u podstaw zarząd zania zasobami ludzkimi leży przekonanie, pracownicy stanowią cenny kapital, którego wartość powinno się systematycznie podno sić inwestując weń poprzez szkolenia i inne formy doskonalenia zawodowego. Pamiętać także należy, że uczenie s ię to nie tylko zdobywanie nowych informacji, lecz tak że proces obserwowania, eksperymentowania i zbierania doświadczetl, które są potrzebne, aby móc sobie poradzić z zagrożeniami nowego typu lub by mądrze wykorzystać nowe możliwości [Annstron g 1996 , s. 186-192]. Dobrze ukształtowane zasoby pracy przedsiębior stwa są wizytówką kadry menedżerskiej, która potrafi przeksztalcać je w kapital intelektualny, w wysokim stopniu znaczący dla konkurencyjności firmy [Sajkiewicz 1999, s. 363). że. Literatura Armstrong M. [t 996] , Zarządzal/ie zasoballli (udzkillli, PSB, Kraków. Barabasz A. [1999], Opór przed zmianą IV warunkach restrukturyzacji polskich prz e dsi ę biorstw [w:) Skutki restrukturyzacji i prywatyzacji przedsiębiorstw IV Polsce IV dekadzie lat dziewięćdziesiqtych, pod red. S. Tokarskiego, Uniwersytet GdaJlski, Sopot. Blaszczyk W. [1999}, ZarządUlIlie persO!lClell1 jako czynIlik kreowania konkurellcyjnośc i polskich przedsiębiorstw [w:) KOllkurelJcyjllo,oić przedsiębiorsllv lVobec WYZWOli XX} wieku, AE we Wrocławiu, Wrocław. Bratnicki M, [1999], Spojrzenie na kapital intelektualny z PUllktlllVidzcnia warto:h.:; przedsiębiorstwa [w:] Przedsiębiorstwo /la rynku kapitalowym, pod red. j, Duraja, Uniwersytet Łódzki, Łódź-Spala. Bratnicki M. [ 1997], Strategiczna reO/'iell tacja dla budow(lliia konkf/rencyjności przedsię biG/'s(lVa wokół wiedzy [w:] Restmkturyzacja a k01/kl/rencyjllo.~ć przedsiębiorstw. pod red. R. Borowieckiego, AE W Krakowie, PSB-PAN-TNOiK, Kruków. Poczto wsk i A. [1998], ZarządUlIlie zasobami ludzkimi, Antykwa, Kraków. Podstmv)' ekollomiki przedsiębiorsllV [1997], pod red . S. Marka, ZSP, Szczecin. przedsiębiorstlVa początku XXI Przybyla M. [19991, Orgallizacja I/cząca się w)'ZlVallie wieku [w:] Zmieniające się przedsiębiorstwo IV zmieniającej się politycznie Europie, pod red. T. Wawaka, UJ, Kraków. Sajkiewicz A. [1999], Zasoby pracy jako kapitol polskich przed"iębiorsllv [w:] KOllkl/rellcyjność przedsiębiorstw wobec WYZWali XX/wieku, AR we Wrocławiu, Wrocław. Sloman M. [1997], Strategia szkolellia !,Nlcowników, PWN , Warszawa. Stoner I.A,F., Wallkei C. [1996], Kierowanie, PWE, Warszawa. ZlIrządZllllie [1996], pod red. A. Kożmi.iskiego, W. Piotrowskiego, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa.. ,II". Tralnlng as a Factor Increaslng Intellectual Capltal In Enterprises Aware that each new century brings a bl'eaktl1J'ough or sorts, humanity is today continuillg to evolve at an cver faster rate. It is aiming towards an information socjety, Le., a society that trics to crentc ar increase not onły its materia! rcsOllrces but also (and perhaps nbove all) intcllcclunl resourccs bascd on knowledgc and eXlleriellce. In conlłeclion Wilh this fact, enterprises, as specific placcs where a conslant Illovemenl ar capi tal lakes pince,.

(16) Tomasz Rojek have begun to atlach more and mare weight to (he recenlly emerged calegory of capital· and. intellcctual resources, a calegory which is obviously related (o the human [aetor. Pmticular attention hus begun to be focused on the effects of capital depreciation and the costs and. losses rcsulting from this phenomenon. One way or increasing the value or intcllectual capital is to organize systematic lraining for personnel, understood as a constant process of cxpanding the knowledge, skills and genem! organizntion cullllre of employed personncl. Ooły such an approilch guarantees the appropriale development or nn enlerprise, and its survival on the modern market. For (his reason also, Ihe author looks at difrerent ways or identifying cmployee needs in the field of additional training, and also at ways oC performing training functions aimed at increa~ing the value of an enterprise's inlelleclual capilIII..

(17)