Współczesne kierunki kształtowania struktur organizacyjnych

Pełen tekst

(1)2002. Katarzyna Bartusik Katedra Procelu %arz:qdz:anla. Współczesne kierunki kształtowania struktur. organizacyjnych l. Uwagi. wstępne. Przekształcenia ustroju gospodarczego dokonujące się w Polsce od ł989 r. mają zasadnicze znaczenie dla polskiej gospodarki, w której zachodzą zmiany polegające na przechodzeniu od nakazowo-rozdzielczego do rynkowego systemu sterowania jej funkcjonowaniem i rozwojem. Jest to więc pokonywanie starych sposobów myślenia o gospodarce jako całości,jak również zarządzanie przedsiębiorstwem. W tym kontekście duże znaczenie przypisuje się włączaniu połskiej gospodarki do systemu gospodarczego świata (np. umowy stowarzyszeniowe z EWG, ekspansja handlowa oraz kapitałowa dużych koncernów w Polsce). Sytuacja ta stanowi niewątpliwie ogromną szansę rozwoju polskich przedsiębiorstw. Dzięki temu polskie przedsiębiorstwa mają możliwość skorzystania z doświadczeń wielkich światowych koncernów, co może się przyczynić do szybszego opanowania nowych zasad i technik organizacji i zarządzania z pominięciem pośrednich faz rozwoju. Nowe uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne stawiają odmienne od dotychczasowych wymagania, ograniczenia i wzorce organizacji działałności większości polskich przedsiębiorstw. Właś nie one wymuszają między innymi w przedsiębiorstwach, które chcą się utrzymać na rynku, potrzebę zmian struktury organizacyjnej jako podstawowego elementu systemu zarządzania przedsiębiorstwem i skłaniają do szerszej dyskusji naukowej określającej zasady, cele i kierunki zmian dostosowawczych przedsię biorstw do całkowicie odmiennych zewnętrznych uwarunkowalI [Banaszyk, Famińska-Banaszyk 1995, s. 9]. Celem niniejszego artykułu będzie omówienie uwarunkowań struktur organizacyjnych polskich przedsiębiorstw oraz kierun-. ków ich zmian..

(2) I. Katarzyna Bartusik. 2. Determinanty zmian struktur organizacYJnych 2.1 . Czynniki wewnętrzne W ramach determinant struktury organizacyjnej podstawową rolę odgrywają tzw. czynniki wewnętrzne (środowisko wewnętrzne systemu wytwórczego). Hierarchizację tych czynników prezentuje m.in. A. Stabryła [Doskonalenie struktury .... 1991]. Duże znaczenie odgrywa tutaj system zarządzania przedsiębiorstwem. Do głównych czynników wewnętrznych mających wpływ na strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa zaliczyć można: - kwalifikacje. systemy wartości i oczekiwania pracowników sfery zarządza nia w tym naczelnego kierownictwa przedsiębiorstwa (wpływ kierownictwa na kierunki doskonalenia rozwi ązalI strukturalnych wynika z faktu. że struktura traktowana jest jako ważne narzędzie zarządzania przedsiębiorstwem). - strategię rozwoju przedsiębiorstwa (wnioski płynące ze strategii rozwoju wiąże się z tym. że modyfikacje w obowiązującej strukturze organizacyjnej dokonywane są zazwyczaj pod kątem nie tylko obecnych. ale także przyszłych dających się przewidzieć potrzeb przedsiębiorstwa i warunków jego działania). - rodzaj czynników decyzyjnych i ich rozmieszczenie w systemie zarządza nia przedsiębiorstwem (alokacja uprawnień decyzyjnych między naczelne i średnie poziomy zarządzania). - styl i techniki (metody) zarządzania. w tym zasady rozrachunku wewnątrz zakładowego. - przebiegi organizacyjne. a ściślej - procedury realizacji poszczególnych funkcji zarządzania (powinna poprzedzać przydzielanie poszczególnym stanowiskom zadań. uprawnień i odpowiedzialności . gdyż to właśnie przebiegi ukazują związki przyczynowo-skutkowe między funkcjami reałnymi dła osiągnię cia celów przedsiębiorstwa) . - stosowana technologia w zakresie działań podstawowych i wspomagają cych . a także technologi a informacyjna. optymalne w tym ostatnim wypadku rozwiązanie polega na uwzględnieniu w czasie przygotowania rozwiązań. organizacyjnych projektu technologii informacyjnej. - inne podsystemy operacyjne. takie jak: system planowania. motywowania. kontroli itp. Wśród czynników środowiska wewnętrznego można wyróżnić te. które mają bezpośredni wpływ na strukturę organizacyjną oraz te . które oddziałują na strukturę w sposób pośredni. Zestawienie tych czynników przedstawia tabela l. Za szczegółnie sprawcze dła rozwiązań w zakresie organizacji wewnętrznej uznaje się: wybór strategii w zakresie dróg rozwoju (rozwój wewnętrzny. zewnętrzny. specjalizacja. dywersyfikacja), a także strategii marketingowych (strategia produktu. dystrybucji i promocji). Określone strategie wymagają jako konieczny warunek sprawności wdrożenia i realizacji odpowiedniej struktury organizacyjnej [Urbanowska-Sojkin 1998]..

(3) Współczesne. kierunki kształtowania struktur organizacyjnych. Tabela I . Podzial czynników środowiska Czynniki. pośred n iego oddzia ł ywani a. Formalny status systemu wytwórczego (statut prLcdsiębi o rstwa oraz inne przepisy regu łu jące jego funkcjonowanie) Tradycje (powstanie, historia) przedsiębiorstwa Zakres iZBsady reBlizaeji funkcji pomocniczych. jobsługi,. takich jak: przygotowanie. konstrLlkcyjne i technologiczne produkcji, zaopatrzenie, zbyt, obsługa techniczna, obshlga finansowa Pozycja przedsiębiorstwa w regionie. I. wewnętrznego. Czynniki. bezpośredniego oddziaływania. Cele i zas ięg. działania. systemu wytwórczego (liczba zatrudniafilii) Rozmieszczenie terytorialne części składowych systemu Wyroby przcdsi~biorstwa (rodzaj,jakość, asortyment, zmienność struktury produkcji) Wyposażenie systemu wytwórczego oraz jego rozmieszczenie Proces technologiczny (typ, stopień automatyzncji) Wm10 ść środków trwałych i obrotowych oraz zasady gospodarowania materialnymi i finansowymi zasoba mi przedsiębiorstwa) Podsyslcm społeczny przedsiębiorstwa i zasady gospodarki kadrowej (struktura zatmdnienia, kwalifikacje, oczekiwania i aspiracje, potrzeby socjalne poziom aktywności społecznej, poziom płynnośc i kadr itp. Wielkość przedsiębiorstwa nych, liczba zakładó w oraz. Źródto: [Doskollalellie stl'lIkwl'y ... , 199 t] .. 2.2. Otoczenie organizacji Otoczenie organizacji jest zbiorem elementów, które nie wchodzą w jego ale pozostają w pewnych relacjach w stosunku do niego. Związek organizacji z otoczeniem może polegać na tym, że bezpośrednio lub pośredn io wypływają one na jej funkcjonowanie , stwarzając w ten sposób zmówno szanse, jak i zagrożenia dła funkcjon owania organizacji obecnie oraz dła jej przyszłego rozwoju . W literaturze można sp otkać podział otoczenia organizacji na tzw.: - otoczenie bliskie oraz dalsze (ogólne), . - otoczenie stałe, zmienne, burzli we. Otoczenie bliskie budowane jest poprzez wszelkiego rodzaju zw iązki kooperacyjne przedsiębiorstwa [Bielski 1992, s. 1361, np.: - z odbiorcami (wyrobów lub usług), dostawcami (materiałów i surowców, wyposażenia technicznego, siły roboczej - rynek pracy itp.), - z konkurentami (inne organizacje zaspokajaj ące podobne potrzeby społeczne i (lub) mające podobne zapotrzebowani e na świadczenia ze strony otoczenia), - z instytucjami państwowymi, które w bezpośredni sposób wpływają na organ i zację (np. urzędy skarbowe, lokalna wladza administracyjna i samorzą dowa) oraz wyznaczone przez nie ograniczenia, normy, warunki), - czynniki społeczne (związki zawodowe, postawy społeczne itp .), skł ad,.

(4) I. Katarzyna Bartusik. - czynniki techniczne bezpośrednio oddziałujące na organizację, jak postęp techniczny w danej dziedzinie działalności, presja na unowocześnienie wyrobów lub usług. Natomiast otoczenie dalsze (ogólne) w porównaniu z wcześniej omawianym ma mniej zinstytucjonalizowany charakter. Tworzy ono ogólne warunki funkcjonowania przedsiębiorstwa (przykładem instytucji tworzących otoczenie dalsze będą: banki, giełda, sejm, rząd, instytucje naukowo-badawcze itp.). Aby w sposób bardziej szczegółowy scharakteryzować otoczenie dalsze (ogólne) można wymienić następujące jego elementy (tabela 2), a mianowicie: otoczenie kulturowe, techniczno-technologiczne, otoczenie edukacyjne, otoczenie polityczne, otoczenie prawne, otoczenie ekonomiczne, otoczenie socjologiczne, otoczenie demograficzne oraz otoczenie naturalne. Należy podkreślić, że nie wszystkie wyżej wymienione elementy otoczenia mają jednakowy wpływ na funkcjonowanie organizacji, a stopień tego wpły wu moze być zmienny w czasie. W kolejnych okresach rózne czynniki mogą przybierać znaczenie decydujące dla przetrwania i rozwoju organizacji. Przedsiębiorstwa, które dbają o swój rozwój oraz o swoją pozycję na rynku w sposób ciągły, dokonują oceny stanu otoczenia. Podejmują one różnego rodzaju analizy, z których informacje służą im do przygotowywania prognoz dotyczą cych rozwoju otoczenia. Tabela 2. Charakterystyka elementów otoczenia dalszego Element otoczenia Otoczenie kulturowe. Otoczenie techniczno-technologiczne. Otoczenie edukacyjne. Otoczenie polityczne. Otoczenie prawne. Charakterystyka Obejmuje ono tradycję kulturową i historyczną danego społeczeństwa, dominujący w nim system wartości, normy etyczne i obyczajowe, wzorce postępowania, poglądy dotyczące stosunków między ludźmi i stosunków wladzy itp. Zawierają zarówno fizyczne wytwory techniki (jak będące do dyspozycji maszyny. urządzenia czy tzw. infrastrukturę - drogi, telefony itp.). jak i zasób wiedzy technicznej oraz technologicznej, z którego organizacja może korzystać. Chodzi przy tym nie tylko o osiągnięty poziom techniki i wiedzy technicznej, lecz takie o tempo rozwoju technicznego Należą do niego takie czynniki,jak: ogólny poziom oświa~ ty w danym społcczeIlstwie, stopień rozwoju i specjali~ zacji systemu kształcenia i dokształcania, udział ludzi z wyższym i średnim wykształceniem w calej populacji itp. Obejmuje panujący system polityczny, sposób sprawo~ wania władzy, stopiell ingerencji czynników politycznych w inne dziedziny życia społecznego, gospodarkę i kulturę. Zawiera panujący porządek prawny. stopień szczególo. wości norm prawnych, zwłaszcza tych, które związane są z powstawaniem i funkcjonowaniem organizacji, sys· tem rozstrlYgania sporów na drodze prawnej.

(5) Współczesne. kierunki kształtowania struktur organizacyjnych. I. cd. tabeli 2 Element otoczenia. Charakterystyka. Otoczenie ekonomiczne. Obejmuje ono model gospodarki, majątek narodowy.. Otoczenie socjologiczne. To I1Ichliwość społeczna, przedsiębiorczość, pojmowanie ról społecznych, poziom zabezpieczenia społecznego. Otoczenie demograficzne. W skład otoczenia wchodzi struktura społeczeństwa według wieku i płci, zasoby siły roboczej,jej mobilność, rozmieszczenie ludności w miastach oraz na wsi itp.. Otoczenie naturalne. Obejmuje ono zasoby naturalnc,jakość gleby. system hydrologiczny, kI imał oraz stopień skażenia i zniszczenia środow iska naturalnego w wyniku działalności czlowiekn. tempo wzrostu gospodarczego. Żródlo: opracowanie wlasne na podstawie: [Bielski 1992, s. 136-1371.. W analizach zależności zachodzących między otoczeniem a strukturą organi zacyjną wykorzystuje się różnorodne zmienne opisujące otoczenie i stosuje się rożne metody ich pomiaru. W teorii struktur za zmienne charakteryzujące otoczenie uważa się takie wymiary, jak: - dynamika otoczenia, - zależność od otoczenia, - kompleksowość otoczenia, istniejący system prawny. Jednym z pierwszych badaczy, który zacząl dostrzegać znaczenie otoczenia organizacji był James D. Thompson [1967]. Według Thompsona otoczenie można opisać za pomocą dwóch wymiarów, tj. stopnia zmienności i stopnia jednorodności. Oba te wymiary nakładają się na siebie, określając łącznie poziom niepewności, na jaką natrafia organizacja. Obecnie największą wagę zdecydowanie przypisuje się niepewności otoczenia. Niepewność jako miara samodzielna zostala zaproponowana przez P. Lawrance'a i J. Lorscha [1969] oraz R.B. Duncana [1972, s. 313]. przy czym Lawrance i Lorsch uwzglęniają trzy aspekty niepewności : brak klarowności otrzymywanej informacji , brak rozpoznania związków przyczynowo-skutkowych zachodzących między różnymi zjawiskami, brak wiedzy odnośnie do czasu potrzebnego do przetworzenia określonych decyzji w wyniki. Natomiast Duncan ujmuje niepewność w aspektach: braku informacji o czynnikach otoczenia, braku wiedzy o konsekwencjach podjęcia różnych alternatywnych decyzji, braku możliwości przyporządkowania różnych prawdopodobiellstw wystąpienia określonych aspektów zewnętrznych do czynników otoczenia wpływających na organizację'.. J Miernik zaproponowany przez Duncann zawiera 12 pytall będących próbą opcracjonalizncji trzech wymienionych aspektów. Pytania te znajdujl) siC na liście zawierającej 25 pytań stanowiących same w sobie miarę kompleksowości otoczenia..

(6) I. Katarzyna Bartusik. Tabela 3, Charakterystyka porównawcza otoczenia stalego, zmiennego i burzliwego Otoczenie stałe. Nie zmieniają się usługi. wyroby oraz. Otoczenie zmienne. Otoczenie burzliwe. Umiarkowane zmiany wyro-. Ciągłe. bów i usług. i usług. Niewielu nowych konkurentów Stali wielcy konkurenci przy Konsekwentne działania władz pojawieniu się nowych. zmiany wyrobów. Zmieniająca się Niemożliwe. konkurencja do przewidzenia. państwowych. Przewidywalne zmiany w po-. działania władz państwowych. Niewiele nowości technicznych Dojrzale stosunki ze związkami zawodowymi Stabilne warunki polityczne i ekonomiczne Przestrzeganie statycznych zasad organizacji Sformalizowana shuktura. stępowaniu władz państwo-. Zasadnicze innowacje tech-. wych. niczne. Stopniowe zmiany techniczne Ewolucyjne tendencje zew-. Gwałtowne. nętrzne. ktura Elastyczna stIuktura Poszukiwanie podejścia dynamicznego. Kombinacje zasad statycznych i podejścia dynamicznego Sztab funkcjonalny i urniarkowana decentralizacja Obserwacja otoczenia. Żródło:. [Webber 1990, s, 393-395J,. Tabeła. 4, Porównanie modeli. Dość. zmiany społeczne zdecentralizowana 8tm-. Świadomość większego. systemu. zarządzania organizacją. Model mechanistyczny Hierarchiczna struktura kierowania, władzy j komunikowania się Wysoka specjalizacja funkcji i zadmi wewnątrz organizacji Szczegółowe określanie kompetencji i odpowiedzialności dla każdego stanowiska pracy Przewaga komunikowania się pionowego nad poziomym Istnienie szczegółowych instrukcji i zarządzeń Powiązanie autorytetu poszczególnych uczestników organizacji z zajmowaną przez każdego z nich pozycją w hierarchii służbowej Cele narzucane są z zewnątrz Wzorce działania są liczne i silnie sformalizowane w przepisach organizacyjnych. Model adaptacyjno-organiczny Słabo sformalizowana, elastyczna i zmieniająca się wraz ze zmiennością realizowanych zadań stt1lktura organizacyjna. Ogólne określanie zakresów funkcji, zadań l kompetencji poszczególnych pracowników Ścisła współpraca i bezpośrednie komunikowanie się pracowników bez pośrednictwa kanałów służbowo-hierarchicznych. Zanikanie władzy na rzecz współpracy i doradztwa Znaczna samodzielność poszczególnych działów organizacji i,często nawet poszczególnych jej uczestników Powiązanie społecznego prestiżu ludzi w organizacji z posiadaną przez nich wiedzą, doświadczeniem Podział zadań. i umiejętnościami. ma charakter bardziej płynny okresowo zmienny Cele Sl} przekazywane lub sugerowane z zewIlątrz, natomiast w moclelu organicznym mówi się o możliwości formułowania celów wewm}trz instytucji przez dyskusję w grupach Wzorce działania są zintegrowane w formę przepisów ramowych Żródlo:. [Bielski 1992, s, 141J,.

(7) Wspólczesne kierunki kształtowania strukwr organizacyjnych. I. Niepewność jako miara zagregowana sklada się natomiast z trzech wymiarów odcinkowych, tj.: - kompleksowości. Wymiar ten został opisany jedynie przez Duncana i obejmował takie cechy otoczenia, jak: liczba czynników zewnętrznych, które muszą być uwzględnione w procesie podejmowania decyzji; zróżnicowania tych czynników; rozkład czynników na różne elementy otoczenia); - dynamiki otoczenia. Pierwszą miarę dynamiki otoczenia wprowadzili Bums i Stalker [1961]. Opierając się na własnych subiektywnych szacunkach, dzielili oni organizacje w zależności od zmienności otoczenia na statyczne i dynamiczne. Badania nad dynamiką otoczenia prowadził też J. Child [1972]. Przedstawił on i opisał trzy cechy charakteryzujące wymiar dynamiki otoczenia, a mianowicie: częstotliwość zmian.otoczenia, silę tych zmian, oraz ich nieregularność. Jednak najpełniejszą i kompleksową próbę zdefiniowania dynamiki otoczenia podjęli Lawrance i Larosch w badaniach przeprowadzonych w przemyśłe kontenerowym, żywnościowym i mas płastycznych. Autorzy ci zdefiniowali trzy typy otoczenia, biorąc pod uwagę takie zmienne,jak: łiczbę wprowadzanych innowacji i liczbę przedsiębiorstw w danym przemyśle w danym okresie. Wyróżnione przez nich otoczenia to: otoczenie stałe i łatwe do przewidzenia, otoczenie średnio stałe i przyszłość w miarę łatwa do przewidzenia, otoczenie zmienne i przyszłość trudna do przewidzenia; - intensywności konkurencji. Wymiar ten obrazuje zakres, do jakiego procesy cenowe zachodzące na rynku wpływają na stopień niepewności decydentów sterujących działalnością organizacji. Celem określenia tego wymiaru stosowane były najczęściej miary szacunkowe opatte na subiektywnych ocenach respondentów dokonujących szacunków konkurencyjności otoczenia. Mówiąc o otoczeniu jako czynniku determinującym strukturę organizacyjną, należy również przedstawić jego klasyfikację zaproponowaną przez R.A. Webbera. Wyróżnił on i scharakteryzował następujące typy otoczenia: stale, zmienne i burzliwe. Charakterystykę tych trzech typów otoczenia zawiera tabela 3. Zmienność i złożoność otoczenia, o którym była mowa nieco wcześniej, ma zasadniczy wpływ na wszystkie podsystemy organizacji, a w szczegółności na model zarządzania organizacją (mechanistyczny lub adaptacyjno-organiczny, zob. tabela 4) , kształt i cechy jej struktury oraz dobór ludzi. Wynika z tego, że jeżeli sposób zarządzania przedsiębiorstwem, struktura i dobór personełu nie będą odpowiadać wymaganiom otoczenia, to organizacja nie będzie efektywna. Należy również pamiętać o dużym ryzyku, które wynika ze zmienności oraz złożoności otoczenia. Struktura musi być zatem elastyczna i mało sformalizowana, system zarządzania powinien mieć rozbudowany poziom instytucjonalny (którego celem jest pokonywanie niepewności), a ludzie muszą być wysoko wykwalifikowani [Bielski 1992, s. 140-141]. Organizacje funkcjonujące na bardziej stabilnym rynku są częściej zbudowane i zarządzane według modelu mechanistycznego, natomiast te, których rynkowe otoczenie ma bardziej burzliwy charakter, częściej stosują adaptacyjno-organiczny model zarządzania..

(8) I. Ka/arzyna Bar/Llsik. 3. Kierunki zmian struktur organlzacYlnych Podsumowując rozwiązania strukturalne polski scentralizowanej należy powiedzieć, że [Majchrzak 1995, s. 38]: - były oparte na zbliżonych wzorcach - takim wzorcem w przedsiębior stwach produkcyjnych była orientacja na produkcję; w jej wyniku struktury były podobne, niezależnie od branży, wielkości przedsiębiorstwa itd., zbliżone wzorce obowiązywały także w układach pionowych (zjawisko powielania. struktur), - charakteryzowały się silnie rozbudowaną hierarchią i rozczłonkowaniem poziomym oraz znaczną centralizacją uprawnień decyzyjnych, co przy małej autonomii kierownictwa przedsiębiorstw oznaczało centralizację "szczegółów", - były kształtowane na podstawie kryterium funkcji, stąd powszechne występowanie struktur funkcjonalnych w postaci modelu pionów scalonych, - cechowały się dużym stopniem standaryzacji i formalizacji działal! organizacyjnych, przy niewielkim stopniu przestrzegania wynikających z nich wzorców. Stanowią one potwierdzenie tego, że struktury były sztywne i ociężałe. Koszty rozliczano w ciężar całej działalności, co osłabiło motywację i odpowiedziałność pracowników za wyniki ekonomiczne. Lata 80. to okres tworzenia nowego, zdecentralizowanego systemu zarzą dzania związanego z wdrażaniem reformy gospodarczej. Podstawowa zmiana w systemie zarządzania wiąże się z likwidacją zjednoczeń uznanych za niepotrzebne w kontaktach przedsiębiorstw z organami administracji pmlstwowej. W związku z tą reorientacją systemu nastąpiła zmiana koncepcji celów przedsiębiorstwa. Podstawowym celem przedsiębiorstwa staje się osiągnięcie efektywnych wyników ekonomicznych. Dominującą formą grupowania przedsię biorstw państwowych stają się zrzeszenia dobrowolne przedsiębiorstw, a na okres przejściowy (do 5 lat) zrzeszenia obowiązkowe [Galata, Machaczka 1986, s. 47]. Zakładanie zrzeszenia przedsiębiorstw państwowych następuje na podstawie umowy, która zawierana jest za zgodą rad pracowniczych przedsiębiorstw tworzących zrzeszenia oraz podlega zatwierdzeniu przez organy założycielskie przedsiębiorstw. Funkcje zrzeszeń kształtowały się pod wpływem konkretnych, wspólnych potrzeb przedsiębiorstw. Przedsiębiorstwa państwowe mogły w drodze umowy tworzyć przedsiębiorstwa wspólne lub też tzw. przedsiębiorstwa mieszane, które integrowaly przedsiębiorstwa pallstwowe np. z organizacjami spółdzielczymi itp. Bez wzgłędu na formę prawną przedsiębiorstw oraz ich zgrupowań ich wewnętrzna organizacja mogła zmierzać do modelu funkcjonalnego. W organizacji takiej istnieją przesłanki do przydzielania uprawnier\ według funkcji. Istota tego modelu sprowadza się do tworzenia łar\cucha "pośredników i posłusznych wykonawców" [Galata, Machuczka 1986, s. 48]. Powoduje to w konsekwencji tworzenie się hierarchicznego modelu koordynacji opierającego się na rozkazach i kontroli bądź modelu federacyjnego (polega.

(9) Współczesne. kierunki kształtowania struktur organizacyjnych. I. na założeniu, że organizacja jest całością zróżnicowaną, składającą się z elementów o określonej samodzielności). Opracowano w tym czasie trzy następujące warianty modeli struktur organizacyjnych: - model spółki z ograniczoną odpowiedzialnością, - model zrzeszenia (opiera się na umowie między samodzielnymi przedsiębiorstwami państwowymi (zrzeszeniem zarządza rada zrzeszenia, która składa się z dyrektorów przedsiębiorstw oraz przedstawicieli rad pracowniczych), - model kompleksu terytorialno-produkcyjnego (zakłada grupowanie przedsiębiorstw na podstawie kryterium terytorialnego). Obecnie można powiedzieć, że przejście do gospodarki rynkowej zmieniło zdecydowanie sposób, kryteria racjonalności zachowań przedsiębiorstwa i w efekcie stworzyło sytuację przymusu dokonania zmian w organizacji przedsiębiorstw. Tworzy się rynek kapitałowy wraz z jego instytucjami (giełda), powstają również nowe organizacje finansowe, konsekwentnie postępuje proces przekształceń własnościowych przedsiębiorstw państwowych, rozwija się sektor prywatny itp. To tylko niektóre zmiany w strukturze gospodarki. Zmiany te pobudzają lub też wymuszają w niektórych sytuacjach na przedsiębior stwach działania restrukturyzacyjne, także w zakresie struktury organizacyjnej. Do podstawowych cech gospodarki rynkowej, które wywierają wpływ na kształt struktur organizacyjnych przedsiębiorstw w Polsce, należy zaliczyć [Banaszyk, Famińska-Banaszyk 1995, s. 10-11]: - duży stopień zdecentralizowania gospodarki, w której dominujące znaczenie ma własność prywatna; - globalizacja rynku czynników produkcji i produktów, a więc konieczność ukształtowania nowego podziału pracy obejmującego przepływ kapitału, siły roboczej, materiałów i podzespołów oraz potrzeba konkurowania na rynkach międzynarodowych. Globalizacja gospodarki jest szczególnie widoczna w odniesieniu do korporacji ponadnarodowych. Dochodzi do przesunięcia kompetencji w dziedzinie handlu międzynarodowego ze szczebla państwa na szczebel przedsiębiorstwa i zmusza do bezpośredniego nawiązywania międzynarodowej współpracy kooperacyjnej, a także do zawiązywania tzw. "sojuszy strategicznych". Tendencja ta wyraźnie minimalizuje znaczenie eksportu surowców i półfabrykatów w kreacji akumulacji finansowej na rzecz znaczenia wiedzy i technologii zmusza to do innego postrzegania procesów realizowanych w przedsiębiorstwie, nie w kategoriach przepływu rzeczy, lecz w terminach zdobywanych, rozumianych i wykorzystywanych informacji. Jest to tak ważne, że stwierdza się niekiedy, że informacja i współczesna łatwość ich przesyłania są bazą do kooperacji naukowej, kapitałowej i produkcyjnej; - proces koncentrowania uwagi na możliwościach jak najlepszego wykorzystania wiedzy o najistotniejszych procesach produkcyjnych, co wiąże się z likwidacją w przedsiębiorstwach dzialalno&ci ubocznych i pomocniczych przez zlecanie ich na zewnątrz - "odchudzenie" przedsiębiorstwa..

(10) I. Katarzyna BarlUsik. Praktyka wskazuje na to, że struktury organizacyjne wielu polskich przedi prywatnych) są w dalszym ciągu strukturami scalonych pionów funkcjonalnych. Charakteryzują się one: dominacją myślenia wedlu g funkcji, rozbudowanym zarządem, wysoką formalizacją, centralizacją i wreszcie standaryzacją działania. Struktury te są nadal sztywne, co znacznie utrudnia kierownictwu szybkie reagowanie na zmiany zachodzące w otoczeniu przedsiębiorstwa. Obecnie podstawowym wymiarem w funkcjonowaniu przedsiębiorstw staje się czas, ponieważ to właśnie od czasu oraz sprawności dostosowania do zmieniających się warunków otoczenia zależy samo istnienie firmy [Ciurla, Hopej 1993, s. 10]. M. Crosier oraz wielu innych naukowców i praktyków uważa, że obecnie rynek wymaga struktury prostej , czyli płaskiej, o zredukowanych do minimum podziałach funkcjonalnych, oraz wysokim stopniu zdecentralizowania. Zdaniem M. Crosiera najlepszym sposobem redukcji zło żoności struktury jest danie swobody decyzyjnej jednostkom operacyjnym. Uważa on również, że aby organizacja mogła łatwiej ukierunkowywać się na klienta, koncentrować się na niezbędnej fachowości pracowników oraz wyzwalać na naj niższych szczeblach przedsiębiorczość, innowacyjność, które na tym właśnie poziomie może być najlepiej wykorzystane, musi stosować zasadę autonomii. Interesującą koncepcję struktur organizacyjnych lat 90. zaprezentowali TJ. Peters i R.M. Watermann [1986]. Zaproponowana przez tych autorów struktura organizacyjna opiera się na trzech zasadach: - stabilności - wskazuje ona na potrzebę istnienia prostego rozwiązania strukturalnego, charakteryzującego się słabo rozbudowaną hierarchią organisiębiorstw (państwowych. zacyjną,. - zmienności - akcentuje konieczność elastyczności struktury organizacyjnej ulatwiającej przeprowadzenie regularnych reorganizacji (mogą one polegać na przeprowadzeniu trwalych zmian w strukturze, jak również na wprowadzeniu zmian nietrwalych związanych z powoływaniem zespolów zadaniowych przewidzianych do realizacji konkretnych przedsięwzięć), - przedsiębiorczości - jednostki organizacyjne powinny możliwie najmniejsze, gdyż dzięki temu łatwiej mogą przystosowywać się do wymagań stawianych przez otoczenie. Wedlug autorów zasady ujęte w tej koncepcji stanowią teoretyczną odpowiedź na trzy najważniejsze potrzeby przedsiębiorstwa, do których zaliczają potrzeby [Peters, Watermann 1986]: - skutecznego kierowania, - wprowadzania w sposób regularny innowacji, - unikania "zwapnienia" przez zapewnienie możliwości reagowania na główne zagrożenia.. Przedstawione koncepcje struktur organizacyjnych wskazują jednoznacznie na dążenie przedsiębiorstw do tzw. "odchudzenia" swojej organizacji. Przejawia się to między innymi w spłaszczaniu struktur przez zmniejszenie liczby.

(11) Wspó/czesne kierunki kszta/towania strl/kwr organizacyjnych. I. szczebli hierarchicznych. Kierownictwo w takich strukturach ma dużo szerszy obszar kontroli i nie jest w stanie wykonywać tych samych funkcji koordynacyjnych. Stosunki tych kierowników z podwładnymi stają się coraz rzadsze i dotyczą bardziej ogólnych spraw. Prowadzi to w konsekwencji do tego, że większa część procesów koordynacyjnych musi być realizowana przez wzajemne dostosowywanie się jednostek, a na poziomie wyższym - przez systemy kontraktów wewnętrznych między zespołami i grupami [EIsner 1997, s. 372-373]. Coraz częściej pojawiają się więc tzw. organizacje o charakterze sieciowym (są one tworzone przez jednostki powiązane za pomocą różnorodnych transakcji i kontraktów. Za konstrukcją struktury organizacyjne w formie sieci przemawia wiele argumentów, np. w sieci nie ma hierarchii, co pozwala doświadczać partnerstwa i czyni komunikację społeczną bardziej otwartą, formalizacja procedur działania jest minimałna, tzn. tylko taka, jaką uzasadnia sprawne jej funkcjonowanie. Sieć nie ma statutu, a jedynie negocjowane zasady wspólnego działania. Aby zapewnić łączność między członkami sieci wydaje się materiały informacyjne: biuletyny, wykazy członków, materiały z konferencji itp. Trudności wynikające z funkcjonowania sieci mogą dotyczyć np. braku odpowiedniej łączności między członkami sieci, braku bazy poligraficznej do przygotowania materiałów informacyjnych, braku zrozumienia odmiennych zasad działania itp .) [EIsner 1997, s. 24-26). Ewolucja w kierunku organizacji sieciowej pozwala na zachowanie korzyści autonomii włącznie z tymi sektorami, w których technologia zmienia się szybciej, co wiąże się z wyższymi kosztami, a tym samym zwiększa ryzyko. Można więc powiedzieć, że o kształcie struktury organizacyjnej przedsię biorstwa decyduje wiele czynników, m.in.: otoczenie, w którym przedsiębior stwo funkcjonuje, cechy zatrudnionych w nim pracowników, rodzaje zadań realizowanych w nim oraz stosowane technologie . Niewątpliwie bardzo duże znaczenie ma również wiełkość przedsiębiorstwa, której znaczenie rośnie w ekonomii, czego skutkiem jest koncentracja energii, pracy, kapitału, organizacji. W wyniku nasilania się procesów koncentracji organizacyjnej, o której wspomniano już wcześniej można zaobserwować coraz więcej różnego rodzaju przekształceń, przejęć, fuzji i aliansów. W obecnych warunkach ekonomiczno-gospodarczych prowadzenie działalności gospodarczej w ramach jednego przedsiębiorstwa jest w wielu przypadkach ograniczona, w związku z czym konieczne staje się stosowanie innych bardziej efektywnych rozwiązali strukturalnych, przede wszystkim zgrupowania przedsiębiorstw, które opierać się mogą na kooperacji lub koncentracji ich działalności gospodarczej. Obecnie szczególnie otwarte i podatne na wzrost wielkości są przedsiębiorstwa funkcjonujące w branżach, w których ekonomia wymaga dużej skali (wiąże się to z występowaniem tzw. optymalnej wielkości produkcji, poniżej której dzialalność gospodarcza staje się nieefektywna) [Kozień, Przybyła 1999). Przeksztalceniom ulegają również przedsiębiorstwa, których działanie na rynku wymaga zaangażowania znacznego kapitału na bardzo kosztowne inwestycje, ochronę.

(12) I. Katarzyna Bartusik. środowiska itp. Tworzy się je przede wszystkim w galęziach przemysłu wysokiej technologii, gdzie koszty rozwoju są bardzo wysokie i stale rosną, warunki konkurencji zaś są niezwykle skomplikowane. Motywy skłaniające menedżerów do dokonywania fuzji i aliansów są różne. Wielu naukowców twierdzi, że istnieją czynniki, które "napędzają proces tworzenia wielkich organizacji. Do czynników tych można zaliczyć [Kozień, Przybyła 1999, s. 368]: - względy ekonomiczne - zwracają uwagę na redukcję kosztów. Jest ona przede wszystkim następstwem zasady masowości transakcji, z której wynika, że koszt operacji w przeliczeniu na jednostkę maleje, przy ich większych ilościach. Redukcja kosztów może wynikać również z zasady zmasowanych rezerw, według której, jeśli wytwarza się w dużej skali ograniczony asortyment wyrobów, rezerwy zarówno materiałów, jak i wyrobów gotowych mogą być mniejsze. Wreszcie źródłem niższych kosztów może być tzw. zasada wielokrotności, z której wynika, że im większa jest skała operacji oraz im większa łiczba osób, których praca ulega podziałowi, tym większe są możłiwości peł niejszego ich wykorzystania jako określonych specjałistów; - redukcję ryzyka - fuzje i alianse mogą zabezpieczyć przed wahaniami popytu. W wypadku wzrostu popytu powstaje możliwość uzupełnienia niedostatków, a w razie jego spadku istnieje możliwo ść ochrony firmy macierzystej przed redukcją inwestycji i zatrudnienia. Na skutek fuzji i aliansów w wymiarze międzynarodowym można również ograniczyć ryzyko związane z wejściem na nowe rynki, zmianą kursów wałutowych, barierami celnymi i konfliktami politycznymi; - możliwość szybszego opanowania rynku - wspólne wytwarzanie i zwięk szona sieć dystrybucji zwiększa gotowość lepszego pokrycia rosnącego popytu na danym rynku; - zwiększenie elastyczności firmy - fuzje przedsiębiorstw różnie wyspecjalizowanych pozwalają szybciej reagować na zmiany zachodzące w przemyśle, na selektywne inwestowanie, na otwieranie się na nowe rynki; - możliwość lepszego poznania konkurentów - alianse i fuzje z innymi firmami pozwalają poznać ich kulturę organi zacyjną , sposób zarządzania, strategię zachowań , co może być wykorzystane dla wlasnej dzialalności ; - możłiwość transferu umiejętności - strona aliansu zapóźniona technologicznie ma możliwość zniwelowania luki technologicznej i organizacyjnej; - zwiększenie pozycji konkurencyjnej - jej źródłem może być osiągnięcie korzyści wynikających z synergii komplementarnych zasobów i umiejętności. Szczegółową charakterystykę przejęć i fuzji motywów zawiera tabela 5. Nieco inne motywy przejęć i fuzji podnją w swoim opracowaniu A. Helin i K. Zorde [1998, s. 8-11]. Proponują oni podział tych motywów na dwie główne kategorie: - motywy związane z efektem synergii, - motywy związane z efektem finansowym..

(13) Współczesne. kierHnki. kształtowania. struktur organizacyjnych. Tabela 5. Charakterystyka dwóch grup motywów. przejęć. I. i fuzji. Wyszczególnienie motywów Charakterystyka I 2 Motywy związane z efektem synergii Synergia lo efekt, jaki moina os iągnąć przez zintegrowanie dwu lub wi~ccj rodzajów dzialalności, lak by w rezultacie przyniosly większą korzyść, niż gdyby integracja nie miała miejsca. Efekt synergii można popularnie wyrazić jako 2 + 2 :::: 5. Korzyści wynikaj ące z synergii można określić jako wzrost zyskownośc i lub jako zwiększenie wartości zintegrowanego przedsięb iorstw a. Zwykle rozróżnia się czy stą synergię i synergię kosztową. Efektem czystej synergii może być np. zwiększenie wiarygodności kredytowej połączonego przcdsiębiorsl wa daj~ce dostęp do tańszych źróde l finansowania , Przykładem synergii kosztowej może być rozwój wspólnego systemu rachunkowości zarządczcj, Efekty synergii można podz ieli ć na te, które m ożna osiągnąć w krótkim ok resie (np. wykorzy· stanie strat podstawowych . dostęp do gotówki, zw ię· kszenie możliwości kredytowych itp.) i te, których oS iQ gnięc ie jest możliwe jedynie w długim okresie (to ekonomie skali wynikające z integracji, obejmujące sferę produkcji, marketingu, dystrybucji, badaJi raz,wo· jowych, moż l iwości kontrolowania cen itp.). Prlejęcie przedsiębiorstwa, jego restrukturyzacja i doprowa. dzenie do stanu efektywnej działalności operacyjnej są traktowane jako element strategii ekspansji. Motywy związane z efektem synergii można podzieli ć na: I) motywy ofensywne (dyktowane są chęcią lepszego wykorzystania istniej1}cego potencjału), Do tej kategorii należy zaJi czyć: - zmniejszenie zależności od jednego rynku poprzez, ekspan sję.. - osiągnięcie ekonomii skali, - wej ście w posiadanie kllow-how , - zwiQkszenie rentowności, - relatywne wzmocnienie pozycji rynkowej; 2) motywy defensywne (wynikaj ą z potrzeby utrzymania pozycji rynko wej w wyniku wzmagajqcej się konkurencji. Motywy defensywne mogą np, spowodo· wać ekspansję na sąsiednie rynki, gdy rynek lokalny w coraz większym stopniu wslaje zagrożony przez konk u fC ncję , Motyw defensywny wyst~pi również w wy· padku prz.cjccia konkurencyjnego prLedsiebiorstwa w celu likwidacji. Z motywem defensywnym mamy również do czynienin, gdy przejecie przedsiębiorstwa ma na celu zapobieżenie przejeciu przez konkurenta, Przedsi ębiorstwa ukierunkowane na ekspansjQ magij wybrać jedną z trzech strateg ii: - ekspansję pionową (gdy przeds iębiorstwo wchodzi na nowe obszary dzia ł alności, ale które stnnowiq dnlszy ciąg obecnej dzialolnosci,.

(14) I. Katarzyna Bartusik. cd. tabeli 5 1. 2. -. ekspansję poziomą (występuje na obszarze takiej samej lub pokrewnej działalności i jest najbardziej typową formą ekspansji. Ekspansja ta ma zazwyczaj na celu osiągnięcie ekonomii skali), - dywersyfikacja (polega na rozproszeniu na różne. w za-. sadzie nie. mające. ze. sobą. nic wspólnego. rodzaje. działalności.. .............................................. Dywersyfikacja może nastąpić wielowymiarowo: przez rozwinięcie asortymentu produktów lub ekspansję rynkową, ekspansję w pokrewnej lub całkowicie nowej branży) .. ••• n. •••••••••••••••••. Motywy związane z efektem finansowym. ................................................................................- ..... -................. Inwestorzy finansowi są przede wszystkim ukie~ runkowani na osiągnięcie końcowego efektu finanso~ wego. Restrukturyzacja i zwiększenie efektu finanso~ wego. Restruktllryzacja i zwiększenie wartości, np. poprzez podzial przejętego przedsiębiorstwa na pod~ stawowe rodzaje działalności ma na celu realizację nadwyżki finansowej poprzez późniejszą sprzedaż.. Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Helin, Zorde 1998, s. 8-10].. Nieco inne motywy przejęć i fuzji podają w swoim opracowaniu A. Helin i K. Zorde [1998, s. 8-11]. Proponują oni podział tych motywów na dwie główne kategorie: - motywy związane z efektem synergii, - motywy związane z efektem finansowym. Prócz wyżej wymienionych motywów autorzy wyszczególniają również inne, które nazywają typowymi, np.: - zmiana w pozycji rynkowej przez przejęcie konkurenta (przejęcie konkurenta stwarza możliwość wzmocnienia pozycji rynkowej. Często pojawia się też możliwość uzdrowienia danego segmentu rynku poprzez likwidację nadmiernych zdolności produkcyjnych i zbyt rozbudowanych kanałów dystrybucji); - dywersyfikacja produktowa lub rynkowa (np. aby osiągnąć większą niezależność i stworzyć bardziej zróżnicowaną bazę przychodów, kierownictwo może zdecydować się na wejście na nowe rynki i (lub) rozpoczęcie sprzedaży nowych typów produktów). Posunięcie takie jest dość kosztowne, dlatego bardziej opłacalne może okazać się przejęcie przedsiębiorstwa obecnego na danym rynku i (lub) dysponującego danym produktem); - zabezpieczenie źródeł dostaw; - zapewnienie kanałów dystrybucji; - ekonomia skali; - wejście w posiadanie licencji, umów agencyjnych itp.; - optymalizacja podatkowa; - ekspansja poprzez przejmowanie przedsiębiorstw; - zrealizowanie nadwyżki finansowej; -lokata kapitału..

(15) Wsp6łczesne. I. kierunki kształtowania struktur organizacyjnych. Tabela 6. Przykłady zmian wewnętrznych i zewnętrznych Zmiany Przekształcenia. Zmiany. wewnętrzne. struktury hierarchicznej,. w szczególności dokonywanie zmian wjej konfi~ guracji oraz w rozmieszczeniu uprawnień decyzyjnych. Możemy mieć w wypadku tego rozwiązania do czynienia Z rozbudową insty~ tucji zarządzania. Modyfikacja statusu dyrektora i. zastępcy. dyrektora w przedsiębiorstwie państwowym Depal'tamentyzacja ukierunkowana na two~ czenie scalonych jednostek organizacyjnych. Obecnie departarnentyzacja wykazuje tendencję do przegrupowywania pod względem. funkcyjnym podstawowych jednostek organiza-. cyjnych, jakimi. w. jedno-. są działy, większe się działy, które mają zlazwartą strukturę, o dużej liczbie pracoM. stki. Organizuje żoną. i. wewnętrzne. Tworzenie dużych związków organizacyjnych Zmiany formy własnościowej ze względu na przekształcenie przedsiębiorstwa pań M stwowego w spółki kapitałowe (możemy mieć tutaj do czynienia z przekształceniem przedsiębiorstwa pa11stwowego w spółkę, przekształcenie spółki akcyjnej w inny rodzaj spółki, przekształcenie spółki z ograniczoną odpowiedzialnością w inny rodzaj spółki) Podział przedsiębiorstwa na mniejsze jed M nostki organizacyjne jako odrębne podmioty gospodarcze Utworzenie przedsiębiorstwa wielozakła· dowego (np. z powodu dywersyfikacji pro~ filu lub asortymentu produkcji). wników Dywizjonalizacja (tworzenie rozbudowanych struktur przedmiotowych. Struktury takie są charakterystyczne dla przedsiębiorstw wie10 M zakładowych lub tzw. koncernów pozioM. mych, w których poszczególne. zakłady. spe-. cjalizują się. w wykonywaniu określonego rodzaju produktów końcowych) Zastosowanie podziału organizacyjnego, zorientowanego na działałność gospodarczą, odniesioną do określonego terytorium lub glllpy odbiorców Tworzenie w dużych organizacjach tak zwanego szerokiego zarządu, integrującego takie obszary, jak: zarządzanie strategiczne, zarządzanie zasobami ludzkimi, badanie i ro M zwój, zarządzanie marketingowe, finanse Wprowadzenie contro1lingu jako formy WSPOM magającej typowe systemy decyzyjne zarląM dzania Źródło: [Stabryła. 1995, s. 56-57J.. Zmiany strukturalne w polskich przedsiębiorstwach, z jakimi można zetknąć w ostatnim czasie, przejawiają się w dążeniu do poszukiwania zupełnie nowych rozwiązań lub też modyfikowania już istniejących. Zmiany strukturalne mogą również charakter zewnętrznym (dotyczą statusu podmiotu gospodarczego) lub wewnętrzny (odnoszą się do struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa). Zestawienie przykładowych zmian wewnętrznych i zewnętrznych zawiera tabela 6. się.

(16) I. Katarzyna Bartusik. 5. Wnioski Podsumowując można stwierdzić, że wiele polskich przedsiębiorstw nie jest przygotowanych do zmieniających się warunków otoczenia. Można tutaj wskazać postulaty nowoczesnej organizacji (Groth, Kammel 1993, s. 71-73]: - ograniczenie hierarchii w celu skrócenia dróg decyzyjnych, - odchudzenie produkcji, czyli optymalizacja serii produkcyjnych i zapewnienie właściwych proporcji między różnymi produktami, - zmniejszenie zakresu działalności (outso/'cillg), - koncepcja strategicznych jednostek biznesu pozwalająca na ograniczanie kosztów stałych, ujawnienie ośrodków powstawania zysków i kosztów, wyzwalanie atmosfery przedsiębiorczości, - sojusze strategiczne, czyli luźniejsze powiązania niż fuzje czy przejęcia przedsiębiorstw,. - koncentracja na podstawowych kompetencjach oraz wyrobach . Struktura organizacyjna musi być dostosowana do zewnętrznych warunków funkcjonowania [Urbanowska-Sojkin 1998, s. 274] określonych między innymi przez: - charakterystyczne cechy sektora, w którym przedsiębiorstwo funkcjonuje (natężenie walki konkurencyjnej, pozycja przedsiębiorstwa, zagrożenie substytutami, powiązania z dostawcami, uzależnienie dzialaJ) przedsiębiorstwa od poczynań dostawców), - charakterystyczne cechy popytu, który przedsiębiorstwo przez swoją ofertę zaspokaja (na uwagę zasługują perspektywy rozwojowe, konieczna intensywność działań marketingowych, elastyczność w odreagowywaniu na zmiany popytu i adaptacyjności do nowych warunków działania. W związku z koniecznością rozwoju struktur organizacyjnych kadra zarządzająca musi bardzo szybko podnosić swoje kwalifikacje, doskonalić się w odniesieniu do zmian strukturalnych oraz nowych koncepcji zarządza nia . Na podstawie wyżej przedstawionych postułatów można powiedzieć, że zainteresowanie jest skierowane na koncepcję tzw. odchudzonego zarządza nia oraz koncepcję pracy grupowej. Jak podaje J. Majchrzak, wspólną cechą tych koncepcji jest orientacja na procesy (jest ona przeciwstawna orientacji na struktury)'. Proces przejścia do lej właśnie orientacji obejmuje fazę zmiany myślenia Uest ona związana z procesem wytwarzania, w którym powinno się odchodzić od dzielenia funkcji na rzecz łączeni a ich w jednolity proces) oraz fazę związaną jest z wprowadzeniem myślenia procesami do zachowań organizacyjnych. Można przypuszczać, że orientacja procesowa będzie stanowiła jedno z podstawowych kryteriów kształtowania stmktur organizacyjnych. 2 Według J. Majchrzak pierwszeństwo w orientacji nn procesy mają: wybór drogi i odległy cel, pyta.nia i zbliżenia, elastyczność i ruchliwość, psychologia i chnos, modele są tworami myślowymi. i rzeczywistością. wirtualną..

(17) Wsp6łczesne. kierunki kształtowania struktur organizacyjnych. I. przyszłości. Bardzo ważne jest obecnie i w przyszłości, aby tworząc strukturę organizacyjną, uwzględniać następujące wytyczne: - organizować strukturę według procesów, a nie zadań, biorąc pod uwagę potrzebę konsumenta, wysokość kosztów oraz szybkość dostawy, - spłaszczać struktury, - powierzać kierownikom nadzór nad procesami i ich funkcjonowaniem, - łączyć cele i ocenę całej działalności z zadowoleniem klientów, - przypisywać centralną rolę w organizacji zespołom, a nie jednostkom, - wiązać działania kierowania z innymi formami działalności, - dbać o rozwój kompetencji przez pracowników, - informować pracowników i przygotowywać ich do rzetelnego wykonywania obowiązków, - zwiększać kontakty dostawców i odbiorców oraz użytkowników z pracownikami przedsiębiorstwa, - nagradzać rozwijanie indywidualnych zdolności w połączeniu z realizacją zadań zespołowych, a nie tylko z wynikami indywidualnymi [W poszukiwa-. w. niu ... , 1992]. Podsumowując, można powiedzieć, że wiele przedsiębiorstw czeka gruntowna zmiana struktur organizacyjnych. Potrzebne będzie przejście z myślenia według funkcji na myślenie według procesów, tzn. myślenie w kategoriach powiązań czynności. Współczesny rynek wymaga struktury prostej, płaskiej, o zredukowanych do minimum podziałach funkcjonalnych, o wysokim stopniu decentralizacji.. Literatura Ban"szyk P., Famińska-Banaszyk R. [I 995J ,Kierunki zmian strukwr organizacyjnych we współczesnej gospodarce rynkowej, Zeszyty Naukowe AE w Poznaniu, Poznań, nr 224. Banaszyk P., Pankowski M. [1994], Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa w warunkach transformacji systemu gospodarczego, Zeszyty Naukowe AE w Poznaniu, Poznań, nr 223. Bielski M. [1992], Organizacje. Istota, struktury, procesy, Wydawnictwo Uniwersytet Łódzki, Łódź.. Burns T., Stalker G.M. [1961], The Management of Inllovation, Tavistock Publications. London. Child J. [1972J, Organizatiollal Structure, Environment and Performance: the Role of Stra· tegic Choice, "Sociology", vol. 6. Ciurla M., Hopej M. [1993], Struktury organizacyjne polskich przedsiębiorstw IV latach 90., "Przegląd Organizacji", nr 8. erosier M. [1993J, Przedsiębiorstwo na podsłuchu. Jak liczyć się zarządzania postindustrialnego, PWE, Warszawa. Doskonalenie st/'!/ktury organizacyjnej [1991 J, pod red. A. Stabryly, PWE, Kraków. Dunhcan R.B. [1972], Characteristics oj Organizational Ellvironlllents and Perceived Environmenfal UlIcertaimy, "Administrative Sciency Quarterly", vol. 17. EIsner D. [1997]. Ludzkie oblicze orgallizacji. Czy sidjest dobra 110 wszystko? "Personel", wrzesieIl..

(18) I. Katarzyna Bartllsik. Galata S .• Machaczka 1. [19861 . Tendencje IV kształtowaniu struktllr organizacyjnych. Zeszyty Naukowe. AE w Krakowie. Kraków. nr 234. Godziszewski B. [1996). Działania strategiczne polskich przedsiębiorstw w okresie transformacji, materiały konferencyjne,' Restrukturyzacja H' procesie przeksz.talceli i rozwoju przedsiębiorstw. pod red. R. Borowieckiego. Kroków. Helin A.• Zorde K. [1998). FII~e i przejęcia przedsiębiorstw. Fundacja Rozwoju Rachunkowości w Polsce, Warszawa. Kozień J.. Przybyła M. [19991. Ewo/llej" .,trukwr organizacyjnych dlliych przedsiębiorsllV [w:) Skutki restruktllryzacji i prywatyzacji przedsiębiorstw dziewięćdziesiątych. materiały. IV. Polsce. IV. dekadzie lat. konferencyjne. Sopot. Zeszyty Naukowe Uniwersytetu. Gdańskiego.. Lawr.nce P.R .• Lorsch J .W. [1969]. Orgal/izalion and EI/vironlllellt. Harvard Business School. Boston. Majchrzak J. [1995). Stl'llktura organizacyjna w procesie adaptacji przedsiębiorstw do wymogów gospodarki rynkowej, Zeszyty Naukowe AE w Poznaniu, Poznmi nr 236. Peters TJ .• Watermann R.H. [19861. Allf der slIche nach Spitanleistungen. Was maw von dell besrgejhrtell US-Ullternehmen lernell hann. "Moderne Industrie". Landsberg ano lech. Urbanowska-Sojkin U. [1998]. Znrzqdzal/ie przedsiębiorstwem. Od krYzysIl do sllkcesll. AE w Poznaniu, Poznań. W pOSZllkiwalliu organizacji XX/wiekll [19921. "Zarz.dzanie na świecie". nr 7. Webber R.A. [19861. Znsady zarzqdzania organizacjami. PWE. Warszawa.. Modern Trend. Shaplng Organl.ational Slruclure. In the first part ot this article, the author discusscs the determinants of organisational struclUres. which for the needs of the present slUdy were divided into two groups. The firs! group concerus internal factors. including both factors of indirect and direct effect. The I\uthor stresses here the role of no enterprise's system of management and its impact on the cnterprise's organisational slructurc. The second group concerns factors relnted to the enterprisc's surrounding environment. Within the framework of (his group, the author. disclIsses both the entcrprise's immediate environment (formed by co-operative lioks with other firm s) and its more remote environment (consisting of the following element s: the cultural, technieal and technological, educational, political, legal, economic, sociological, demographic and naturai environmcnts) as we11 as its fixed, changeable and volatile environment. The next part oC the article focuses on areas oC change in the organisalional structures oC. Polish enterprises. The authar looks at structural changes beginning from the 19805 (i.e .• since the transformation of the Polish economy)..

(19)